移动互联商业新模式论文

移动互联商业新模式论文（精选11篇）

移动互联商业新模式论文 篇1

一、商业模式

商业模式的内容由下面六个方面组成:区隔市场, 掌握客户需求;形成竞争优势与保持竞争优势;创造市场与顾客价值;设计利润目标成本与收入成本的结构;建造价值网络的竞合关系;构建价值, 掌握核心能力。

商业模式具有整体性、系统性、创新性、持久性、稳定性等特点, 同时还具有价值创造和价值获取的特点, 其中创新性是让创业者在茫茫市场中脱颖而出的制胜法宝, 也是商业模式中的主要特点。其次就是稳定性, 在创业者的商业模式中, 只有具备可持续性的稳定生长, 才能充分稳定在市场中的发展速度。根据目前的商业模式, 顾客价值与顾客粘连能力、能力和资源、市场与机会的把握、价值网络、财务结构和价值链执行是构成目前商业模式的基本要素。顾客价值与粘连能力, 就是在让产品吸引顾客的同时, 进一步扩大客户数量, 以及在为顾客提供价值与价值增值信息的同时提高顾客忠诚度的能力。能力和资源, 指的是在企业中特有的资源以及将这部分资源化为能力。市场与机会的把握, 指的是在市场中能够把握机会, 认清和了解顾客的需求。价值网络, 它是企业必须回答相关利益者参加你的商业模式的原因, 要向参与者描述利益的来源、潜在的利益合伙人和供应商等。财务结构, 是由成本、盈利方式和合适的定价策略构成的结构, 由于互联网需要的资金成本和前期的投入比较大, 所以不能指望短期盈利, 而只能看长期的盈利状况。价值链的执行, 指的是企业既要有良好的组织结构, 还要有战略设计的概念、功能以及执行能力。

二、互联网商业模式的现状

2l世纪初, 移动互联网是信息领域发展最快的行业, 根据国际电信联盟统计的数据, 早在2008年底, 全球移动电话普及率高达58%, 用户数达40亿, 全球互联网普及率达到22%, 用户数超过15亿。从中国互联网络信息中心在2009年7月发表的统计报告看, 早在2009年中国网民规模扩大到3.38亿人, 全球最多, 互联网普及率超过全球目前的平均水平。现在, 中国的移动互联网用户数位列世界第一, 手机上网是未来发展的主要趋势。

目前手机市场逐渐庞大化, 反应了中国移动互联网的巨大市场前景, 而且目前在中国还没有形成稳定的商业模式, 要想移动互联网持续长远地发展, 就要找到一个合理的、适用于移动互联网发展的商业模式。所以, 积极寻找合理的移动互联网商业模式以及如何在对商业模式进行创新, 是目前移动互联网产业的首要任务, 它关系到移动互联网企业发展的成败。

三、移动互联网商业模式未来发展的决策

1. 应该在服务内容上显出差异化

移动互联网目前仅仅通过接入费和通讯费的收取实现少量盈利, 但是要真正获利, 就应该在现有业务上增加富于市场前景和内容针对性强的产品, 就目前移动互联网商业模式的情况来看, 可分为服务内容和广告盈利两大类。企业应该做到加强业务创新, 将客户体验作为工作的中心, 为客户提供多元化、碎片化和差异化的服务, 从高品质产品上培养用户的付费习惯, 使得企业具有更广阔的发展前景。

2. 提高对顾客的粘连能力和增加顾客价值

前些年的移动互联网是以访问量为唯一指标, 要想获得投资人的认可就必须具有一定程度的访问量, 接下来的阶段里互联网的发展就是看顾客驻足时间的长短, 谁的时间长, 谁就更有竞争优势, 但是从长远的角度来看, 这些方法都不是明智之举, 要想从满足顾客的条件下获取盈利, 就应该想办法粘连住顾客, 提高顾客的忠诚度。就拿腾讯公司提供微信等功能来说, 这些功能不仅为顾客带来方便, 也为顾客提供价值及其增值等服务, 这样的产品就能达到粘连用户的作用, 这样的粘连作用对互联网站的长期发展具有深远的意义。

3. 正确的客户定位

随处漫游的个人通和允许大量信息资源有效访问, 是目前移动互联网的最大特点, 所以移动互联网客户群和传统互联网客户相比较, 在很多方面必然会有所不同, 就目前的发展趋势来看, 形成具有“时尚消费带动——大众消费普及——商务应用价值凸显”的特点, 是移动互联网的发展道路, 所以说移动互联网应该进行正确的客户定位, 从客户的消费倾向入手, 制定好相关的发展策略。

参考文献

[1]林满同, 阁卫中.芨思商业褴式[J].企业管理, 2008

[2]尹生.让先行者为自己埋单, 腾讯创新与创新平衡术[J].21世纪商业评论, 2008

[3]CNNIC.中国互联网络发展状况统计报告.2009.7

[4]鲁维, 胡山.我国移动互联网业务发展现状及趋势分析[J].电信技术, 2009

[5]徐超.“五问”移动互联网.通信世界, 2009.8

移动互联商业新模式论文 篇2

虽然移动互联网如今呈现出爆发性增长的市场现状，但是开发者从中获利的却是少之又少，而位于行业前列的“明星开发者”往往让整个行业忽略了众多“不幸福”开发者的存在，因此去年百度联盟峰会上李彦宏就以“移动互联网如同一辆醉驾的跑车”来形容行业的现状，

李彦宏有何“妙计”为这辆“醉驾”的“跑车”回归正途也成为了今年百度世界大会业界关注的焦点。而身为中国最大互联网企业的CEO，李彦宏也正设法让百度的移动互联网战略成为解决行业困境的“灵丹妙药”。

重磅推出“轻应用”

“在应用商店里，99.9%的中长尾应用下载量仅仅占到总下载量的30%。应用商店有根本性缺陷，很难实现对中长尾应用的有效分发。”当李彦宏如此评价应用商店的价值时，参加2013百度世界大会的观众们可能还搞不清楚李彦宏的葫芦里到底卖什么药，毕竟就在2013百度世界大会开幕前不久，百度刚刚以破中国互联网史上记录的19亿美金收购了91应用商店。

但当百度提出“轻应用”的解决方案来应对应用商店的“根本性缺陷”时，百度全方位布局移动互联网分发渠道的谋略才逐渐浮出水面。

据了解，“轻应用”解决方案是基于搜索的检索与智能分发特性，采取无需下载、即搜即用的模式，可以解决好移动用户需求与开发者对接的问题。百度方面介绍，在前端，“轻应用”创新的需求和应用对接方式能帮助大量中长尾应用通过百度搜索轻松获得用户。

例如百度移动搜索上每天的旅游相关搜索、美食相关搜索，分别都已经达到了百万量级，每天的医疗健康领域相关搜索更是达到了千万，这些需求都能够通过轻应用与开发者的应用实现精准对接。而在后端百度“轻应用”则开放多种能力，帮开发者开发出更强大的应用功能、更好的用户体验。

在本次大会上百度开发了多种技术增强应用的能力，如定位、语音输入输出、云推送、电话拨打、摄像头调起、分享评论等。同时“轻应用”还提供移动广告、前向付费两种方式帮助开发者变现，商业模式非常具有想象空间，

有参加2013百度世界大会的开发者向南方日报记者表示，与百度重金收购91相比，如今推出的“轻应用”无疑更加“重磅”。

“听完李彦宏的讲解后，颇有‘应用商店是现在，轻应用是未来’的感觉，而百度两手都做好了准备。”有接近百度的人士则透露，作为流量分发最成功的中国互联网企业，在移动互联网领域同样谋划同样的战略，而利用流量分发与移动应用进行结合，正是“利人又利己”地解决移动互联网发展瓶颈的良方。

入口之争“双足鼎立”

“移动应用和应用商店的移动互联网商业格局由苹果发扬光大，到如今的确取得了空前的成功，也成为了苹果公司继硬件产品外另一项让人称道的‘丰功伟绩’。”战国策分析师杨群表示，虽然苹果建立的移动互联网商业模式在为自己带来了巨额收入的同时，也的确为开发者带来了机会，但是如今移动互联网开发者当中“大者恒大、强者恒强”的格局显然不是一个健康的状态。

据资料显示，像捕鱼达人等这样的明星开发者不仅已经成为了企业级别的创业者，而且月收入已经可达千万，但是99%以上的开发者还是处于“0”收入的状态，烧着自己的或者别人的钱。“这主要是由于入口的争夺造成的，应用商店的模式使得有资源的移动应用通过合法的推广、营销和预装甚至不合法的刷榜等手段，牢牢占据着用户的入口资源，用户入口一旦被少数几个应用所垄断，其他开发者的移动应用便‘永无出头之日’，难以和用户‘见面’，而百度通过‘轻应用’的流量分发模式，理论上将会是搭建一个类似于搜索这样的相对公平的移动应用平台，用户可以更多地接触到所有开发者所提供的应用。”

“虽然现在还没有详细接触百度方面如何进行‘轻应用’的对接，但是这种商业模式的推出让开发者看到了一条新的出路，而不是只有一条拼钱拼关系拼运气的路。”作为众多开发者中的一员，曾凡在了解到百度将推出“轻应用”商业模式后有如此的看法。

探寻移动互联网商业模式 篇3

地铁里，无数人拿着手机，或看新闻，或打游戏；电脑前，点击鼠标购买自己喜欢的商品；公车上，刷微博刷得不亦乐乎……如今，移动互联网应用已经深入大众生活的方方面面。

根据工业和信息化部的统计，截至2013年3月，我国移动互联网的用户总数已达8.17亿。国际会计和咨询公司普华永道的一项最新调查结果也显示，中国消费者较其他国家的消费者更喜欢使用智能手机及平板电脑进行网络购物，且网购频率领先于全球平均水平。其中，24%的中国网购受访者表示，计划在未来12个月内更频繁地使用平板电脑或智能手机上网购物，这一比例较全球平均水平（11%）高出一倍以上。目前在中国，39%的受访者每月至少使用一次平板电脑购物，35%使用智能手机购物，还有29%使用社交媒体购物。而在全球范围内，对应的比例分别为17%、16%和12%。

尽管中国移动互联网产业发展迅猛，但值得注意的是，这一行业也面临不少严峻挑战。近年来，移动互联网商业模式成为业界不断探索和困惑的问题。纵观手机视频、手机游戏及通讯服务领域三种类型的公司，均是目前移动互联网产品的主流盈利模式，基本由PC互联网的盈利模式拷贝而来。也就是说，在PC上证明可行的商业模式，转化到移动终端依然可以赚取真金白银。与此同时，移动互联网特有的模式，如移动商务、移动支付却仍停留在“叫好不叫座”的阶段。

商业模式决定成败

任何一个组织，无论是否涉及商业领域，都存在一个模式问题。通常来说，商业模式至少要满足两个必要条件：商业模式是由多种因素组成的整体，并具有一定结构；各组成因素之间具有内在联系，形成一个良性循环。而要理解这一定义，必须抓住商业模式的两个关键特征：

首先，商业模式是一个由多种因素组成的整体、系统的概念，包括广告费、咨询费、注册费等收入模式，向客户提供的价值（在价格还是在质量上竞争）、组织架构（各业务部门、整合网络）等，虽然这些都是商业模式的重要组成部分，但这只是其中一部分。

其次，在商业模式中，各组成因素之间具有非常高的内在联系，这个内在联系可以使它们互相作用、支持，而且各个因素都能够有机地关联。但是要准确地把握这一联系，还需要非常清晰地描述出该商业活动中所有参与者扮演的角色，他们之间的相互关联作用，以及物流、信息流、资金流是如何流动的。

在这个竞争越来越激烈的年代，商业模式的竞争将是企业竞争的最高形态。在移动互联网领域，这个观点再一次被深刻地证明。纵观在移动互联网产业混得风生水起的企业，无一不是在商业模式的创新方面有着独到见解和创新尝试。可以说，移动互联网商业模式创新关系到企业能否做大做强，关系到产业能否持续健康发展。

UC手机浏览器、腾讯微信、新浪微博、小米手机、苹果App Store、奇虎360安全卫士……这些成功的企业和应用，或许其成功各有原因，但有一个共同点——商业模式创新。移动互联网需求的多样性、业务的繁荣、平台的开放、市场竞争的加剧、注重生态系统的建设，使得商业模式呈现出多元化态势，许多成功的商业模式也脱颖而出。

例如，苹果公司构建“终端+应用”软硬一体化的商业模式，从而打造了具有竞争力的生态系统，使苹果公司赚得盆满钵满；阿里巴巴打造电子商务平台模式，成为电子商务的“帝国”；谷歌采用“搜索免费+后向广告收费”的商业模式，一举奠定了在搜索引擎界的霸主地位；奇虎360通过专注互联网安全、实行免费增值商业模式以及打造开放平台取得了巨大成功，成为我国最大的互联网安全服务提供商；小米手机通过注重品牌经营、高性价比手机和互联网化销售模式取得了成功；UC优视科技则专注于手机浏览器市场，向平台方向转型，从而成为手机浏览器的领先者……

创新成就竞争优势

实际上，商业模式是一个内容丰富的概念，它和盈利模式并不是一回事。商业模式的内涵包括但远大于盈利模式，商业模式是创造客户价值的企业经营活动的总和，创新的商业模式能使企业获得更多用户的青睐，从而获得更好的发展。从某种意义上来说，商业模式的创新比技术创新和产品创新更具挑战性，它产生的影响是无形却深远的。

构建一个好的商业模式，无论对哪个企业来说，都不是一件容易的事情，移动互联网公司当然也不例外，尤其这个领域大家都还在探索之中。不过，总有一些可以把握的原则。首先，一个好的商业模式必须先回答好战略定位这个问题。所谓战略定位，就是企业要做什么、不做什么；为哪些目标群体提供服务。概括来说就是“为什么人提供什么有价值的东西”，也就是产品模式和用户模式，这是移动互联网企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟的基础。其次是如何打造强大的开放平台，这是商业模式的核心内容。企业用什么方式打造平台、提供哪些API开放能力、如何建立良好的生态系统，这是企业打造差异化竞争优势的手段。再次就是营销模式，在市场中，移动互联网企业如何扩大自身的品牌影响力，用什么样的营销模式推广和销售，这是吸引客户眼球的一个重要方式。最后才是盈利模式，当企业拥有了很多用户和很大流量时，应考虑如何把规模和流量转换成收入，这也是一个优秀商业模式应该实现的目标。

商业模式创新是提高企业核心竞争力的必然选择。基于技术、产品之上的商业模式创新是一种核心竞争力，是企业打造长期竞争优势的保障。移动互联网企业要打造成功的商业模式，就必须坚持正确的战略定位，以打造开放平台为目标，坚持以客户为中心，注重和强化客户体验，构建良好的产业生态系统，充分运用互联网工具改变企业经营模式，实现商业模式创新、技术创新和客户体验创新的有效结合，以营造新的竞争优势。

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打造开放平台是移动互联网的一个重要特征，也是检验商业模式成功与否的重要标准。移动互联网时代是“平台为王”的时代，也是“生态为王”的时代，优秀的商业模式必须将“开放”作为核心，以开放的姿态拥抱产业链上的各个合作伙伴，只有这样，才能获得长期持续发展。

好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和独特的市场价值，能够为企业带来持续的收入增长和盈利。在移动互联网迅猛发展、市场竞争日益激烈的今天，重视和强化商业模式创新更为紧迫。移动互联网商业模式创新必须充分考虑移动互联网的特点。在碎片化、个性化、多元化的移动互联网时代，如何吸引用户、提高用户黏性成为移动互联网企业成功的关键因素。

由于移动互联网用户付费习惯尚未形成，广告投放模式又受到手机屏幕大小的限制，要实现真正盈利尚需一段时间。因此，企业选择进入移动互联网细分市场十分重要，千万不能盲目跟风模仿，而要选择自己擅长的、具有差异化的、能避免直接与互联网巨头竞争、有一定盈利潜力的业务为切入点。可以优先考虑进入手机游戏、O2O移动商务等领域，紧贴这些领域的市场需求开发和运营产品，提高自身的可持续发展能力。

打造多元化格局

在现阶段移动互联网商业模式下，内容和服务不再是营收和利润的唯一来源；服务提供方通过构建内容软件和硬件终端的生态，使得软件、服务和硬件终端都可以成为营收与利润的来源。

在构建软硬件生态方面，存在着以Apple为代表的封闭AppStore模式，和以Google为代表的开放AndroidMarket模式之间的竞争。

在Apple相对封闭的AppStore模式下，其软件、内容和服务均只能在Apple的硬件平台上运行；而Apple的硬件平台，也只能运行基于Apple标准的App和服务。AppStore上数以百万计的App，则是根据Apple提供的开发框架和技术指南，由数以千万计的独立开发者开发出来。其中的收费App，由Apple和开发者按照3：7的比例进行收入分成。苹果和App开发者的3：7分账模式，为Apple带来了不菲的收入，但为Apple真正带来巨额利润的，却是销量动辄数千万的iPhone、iPad和iPod。为苹果带来巨额利润的硬件产品，除了其良好的应用感知外，在苹果相对封闭的内容生态下，其丰富的内容源只能在苹果的硬件产品上得以应用，也是一个重要的原因。

Google则打造了一个类似于AppStore的AndroidMarket，鼓励开发者为Android开发应用App；同时，Google向终端厂商免费提供Android系软件，终端厂商可对Android进行改造以使之适应其硬件。在Android模式下，Google和终端厂商各司其职，Google通过Android内置的搜索服务获取搜索广告收入，终端厂商则通过硬件终端的生产和销售获得硬件收入。在Google的免费Android模式下，Android软件和终端的销量、市场占有率不断提升，已经实质上威胁到了Apple所构建的AppStore生态，从而引起了Apple和Google阵营之间的专利大战。

短时间内，移动互联网开放和封闭的商业模式之争，很难决出胜负，但毋庸置疑的是：在当前移动互联网的商业模式下，构建一个完整的软硬件业务生态，并参与到其中的一个环节，是当前市场竞争的主要形式；硬件同软件以及服务一样，都能够成为移动互联网新商业模式下的利润来源。

而在移动互联网智能终端产业链上，目前主要有以下四种商业模式。

模式一：进入主流智能终端厂商的供应链。以智能手机为例，过去几年苹果iPhone的销量在全球取得了爆发式增长，中国诸多进入苹果供应链的元器件厂商，不论是企业业绩还是行业地位，均获得了飞速发展和提升。在全球分工体系中，越来越多的中国企业通过与国际巨头合作，提供解决问题的优化方案，不断获取订单，既是竞争力的一种体现，也是中国电子行业技术水平提高的标志。

模式二：软硬件一体化是大势所趋。过去，Wintel组合主导的PC产业链，是一个分工合作的模式，产业链上的每个环节专注于自己的领域，基本互不干扰。到了移动互联网时代，苹果开创了“App Store+iPhone”的模式，本质上是软硬件一体化，打通产业链的上下游，硬件终端黏住用户，软件服务平台获取用户价值。这种软硬一体化，极大地增强了苹果的竞争优势，获得了空前的商业成功。

模式三：一云多屏是大趋势。不同智能终端之间并不孤立，而是联动的，完全可以实现一云多屏。比如苹果的App Store既可以在iPhone上，也可以在iPad上，还可以在iTv上。其实，国内已经有不少“一云多屏”模式的企业，如视频云、游戏云、语音云等，这些企业提供云服务平台，向不同终端屏分发；目前阶段，并非所有终端屏都可以实现商业价值，但这种模式可以建立起强大的竞争优势，有些屏是用来价值变现的，有些屏则是用来黏住用户的。

模式四：优质内容、应用的价值越来越大。智能终端普及和多屏互动，带来的是传播效应的快速放大，这对于优质内容和优质应用价值的快速变现非常有利。

展望未来，以上四种商业模式分别对应智能终端产业链上的四个不同环节（元器件-终端-平台-内容），但共同指向各个环节上优质企业的“强者恒强”。以苹果公司为例，iPhone只是其商业模式的冰山一角，其商业模式的核心在于“软硬件一体化”和“一云多屏”，这种模式将在相当长时间内维持苹果公司的整体竞争优势，推动苹果公司“强者恒强”。

事实上，移动互联网绝不仅仅是互联网行为向移动端的迁移，也绝不仅仅是将互联网的游戏、购物、通信等移植到移动端上那么简单。倘若如此，移动互联网的价值和意义将大打折扣。智能终端的不断深入普及将会带动用户信息获取方式、消费行为以及消费习惯的改变，移动端也一定会与互联网、传统产业进行充分融合，通过移动的方式去颠覆现有产业的商业规则和格局，并在这一过程中找到完善的商业模式。

从这个角度来看，虽然移动互联网已经出现好几年，智能手机的出货量和移动端流量也都取得飞速发展，但这一切才刚刚开始，一场大变局正在酝酿，让我们拭目以待。

移动互联网时代的商业新阵地 篇4

O2O无疑是今年最热门的商业话题之一, 无论是线上的淘宝、京东等电商企业, 还是线下的苏宁云商、国美等商业企业, 又或是美的、海尔这类传统的家电企业都在谈O2O, 谈线上线下一体化, 而近期关于O2O的话题更是层出不穷。

5月18日, 顺丰新一代便利店“嘿客”正式开门营业。顺丰相关负责人对记者表示, 首批开业的顺丰“嘿客”总计518家, 除青海、西藏以外, 在全国各省市自治区均有覆盖, 此次推出的顺丰“嘿客”便利店兼具多种功能, 比如, 商品体验、商品预购、配送、水电缴费、电话充值等, 其中的重头戏是能够为消费者提供网购O2O体验服务。

5月19日, 京东集团与河北国大连锁商业有限公司签署了“京东·3 6 5‘O 2 O’”战略合作协议。双方宣布, 将通过线上线下销售、供应链、移动互联网入口等方面的整合, 共同打造城乡资源无缝对接通道, 构建城乡一体化O2O电子商务综合服务平台。此外, 伊利、美的等也在近期纷纷宣布布局O2O。显然, 在移动互联网的商业革命时代, 在经历了B2B、B2C、C 2 C等各种商业模式的洗礼后, O2O成为当前最受各方关注的商业未来。

O 2 O崛起

美国TrialP ay公司的创始人兼CEO亚历克斯·兰佩尔作为O2O概念的提出者, 最初将这一模式定义为“线上-线下”商务 (Online to O f f l i n e) , 简称为O n t o O f f (O2O) , 其商务核心是:在网上寻找消费者, 然后将这些消费者带到现实的商店中。它是支付模式和线下门店客流量的一种结合, 实现了线下的购买。O2O在商务本质上是可计量的, 因为每一笔交易都发生在网上。

O2O的兴起至今不过短短几年时间, 但是其内涵已经发生了深刻的变化, 早已脱离了亚历克斯·兰佩尔最初的“线上-线下” (Online to Offline) 的定义, 增加了“线下-线上” (Offline to Online) 、“线下-线上-线下” (Offline to Online to Offline) 、“线上-线下-线上” (Online to Offline to Online) 三个新的方向。

评论认为, O2O商务本身是面向生活消费领域的, 实质是生活消费移动互联网化的过程。亚历克斯·兰佩尔在最初定义O2O时就举了一个例子:普通的美国网购者每年花费约1000美元, 假使普通美国人每年收入为4万美元, 那么剩下的39000美元大部分都在本地消费。消费者将钱花在咖啡店、健身房、餐厅、加油站、水电工、干洗店和发廊等地方, 这不仅仅是因为这些线下的服务无法装箱运送, 更重要的是快递无法传递社交体验所带来的快乐。但如果通过O 2 O模式, 将线下商品及服务进行展示, 并提供在线支付“预约消费”, 这对于消费者来说, 不仅拓宽了选择的余地, 还可以通过线上对比择选最令人期待的服务, 以及依照消费者的区域性享受商家提供的更适合的服务。但如果没有线上展示, 也许消费者会很难知晓商家信息。

“O2O的本质是让消费距离最终客户更近, 无论是线下的体验还是物流配送都是为这一点服务的。”中远网络物流信息科技有限公司总工程师黄大雷在接受本刊记者采访时这样表述。黄大雷指出, O2O实际上是线上服务的延伸, 在电子商务的B2C阶段, 打破了销售的时间和空间限制, 掀起了一股发展的热潮, 但是消费最终仍然是在线下完成的。

“简单的说, O 2 O是线上与线下的结合。但我更想说, O 2 O其实是实体与虚拟网络运营模型的问题。”买卖宝信息技术有限公司副总裁白光利则告诉记者, 作为整个全网虚拟经济而言, 与之相匹配的一定是能够覆盖全网的实体, 包括商品品类、仓储和物流配送等, 这不仅仅是线上对线下的输出问题, 更是虚拟全网和实体全网的互动。

当前, 业界大部分人都认为如果用较为直白、简单的语言来描述O 2 O, 那就是线上与线下的互动, 消费者在线上购买商品与服务后, 去线下享受服务的一种商业模式。不过, 对这一说法, 也有人提出了不同的观点。

北京互帮国际技术有限公司高级副总裁马旗戟在接受本刊记者采访时表示, O 2O不是商业模式, 而是一种信息化战略, 只是这种战略是在目前移动互联网、大数据、云计算、数字媒体技术、无限传感器 (终端移动终端和可穿戴设备) 等多种技术条件下, 由于消费者主权和新消费主义的兴起而形成的一种阶段性的信息化战略。“电子商务是商业模式, 百货购销店是经营模式, 但O 2 O不是商业模式, 它是为商业、经营、赢利等模式建立基础能力的, 是服务于这些模式的战略。”马旗戟认为, O2O的核心在于更多的将消费价值最大化, 是通过打造系统化使消费者支出成本最小、利益最大的技术与商业环境, 实现从单纯销售商 (或制造商) 向生活服务提供商转变的企业过程。而阿里巴巴国际B2C-O2O的一位项目负责人则表达类似的观点。他认为线上与线下的互通是O2O实现的最终结果, O2O的实质应该是商务电子化的过程, 核心是实现全渠道的运营与协同。

商业新阵地

尽管当前对于O 2 O还没有一个真正权威的定义, 业界的理解也不尽一致。但是对于O2O的发展前景, 却都持肯定的态度。

“电子商务已经成为一种生活方式, 未来肯定也是一种趋势, 在经历B2C高速发展后, 已开始逐渐向O2O过渡。”国美旗下安迅物流有限公司副总经理吴光华在接受本刊记者采访指出, 当电子商务的B2C模式发展到一定阶段, 其速度开始放缓, 最终达到线上与线下的相对平衡。“比如说, 高端奢侈品、新品一般都会先在线下卖, 这是因为客户要体验, 需要亲自看到、摸到, 这是产品本身导致的区隔。”吴光华表示, 除了产品本身的区隔外, 消费者也有区隔。一般来说, 部分消费者对于产品的体验十分看重, 企业要想吸引这部分消费者就必须提供线下的体验。

“O2O的核心是将线上线下深度结合, 利用互联网庞大的信息量优势拓展线下业务。”吴光华认为, 虽然电子商务现在给线下实体店带来一定的冲击, 但是网店不会取代实体店。这是由于实体店作为购物的最重要终端, 能够为消费者提供比线上更多的服务与体验。而O2O就是将网上丰富的信息带入线下的方式, 从某种意义上来讲, 这也是线上向线下回归的一种方式, O2O的未来发展具有广阔的发展空间。

移动互联商业新模式论文 篇5

隨着智能手机、平板电脑、电纸书阅读终端的普及，数字出版产业，与其他信息传媒产业一样，正迎来移动互联时代。无论火爆的“SoLoMo”概念（social 社交化、local本地化、mobile移动化），还是苹果、安卓、亚马逊平台上琳琅满目的应用产品，都在昭示着一个全新的信息传播格局。根据英国Juniper研究机构的预测，到2016年，在移动阅读平台上，电子书的销售额将达到100亿美金，其中30%通过平板电脑销售，15%通过智能手机，另外55% 通过各类电纸书阅读器终端。可以说，移动终端正在取代PC而成为数字出版的核心传播平台。然而，国内数字出版商业模式的重点依然在传统互联网，对于移动互联所带来的机遇及挑战缺乏足够的思考。

作为人类社会最古老的传媒产业，出版业对于产品、用户和市场有其成熟而独有的认识，这些认知成为出版商业模式的基础。虽然新技术不断融入出版业，但从业人员对构成产业的三个基本元素——产品、用户和市场——的理解依然局限于印刷媒体框架，并未发生根本性的改变。本文围绕这三个基本元素，分析移动互联所带来的产业变化与观念冲击，并在一个新旧技术、文化和商业模式相互融合、相互影响、共同演化的体系中，探讨数字出版如何发展与时俱进的产业认知与商业创新。

从数字内容到应用产品（Apps）

传统出版人始终笃信“内容为王”，这一观念一直沿袭到数字时代，很多出版人轻视、甚至漠视数字载体、传播渠道以及网络文化所带来的深刻变革，总以为“万变不离其宗”，“内容为本，形式为辅”，“缺了内容，再好的数字媒体也是无米之炊”，等等。正因为内容为王的局限，面对突如其来、陌生繁杂的数字体系，传统出版社茫然不知所措，因为，虽然内容为王，但是这个国王在数字版图中找不到自己的王国，因为传统内容与数字传播体系无法对接，或者无法按照出版人设想的方式对接。

目前数字出版的主流产品依然还是数字化的图书、期刊与报纸。国内数字出版的商业模式，基本上还是以售卖数字内容为核心，出版社希望在数字时代可以像卖纸本书一样售卖电子书，报刊社希望把内容做成数据库并向读者收取订阅费，但是，数字出版实践证明，这些模式很难实现盈利，即便实现盈利，也是以牺牲纸本销售收益为代价的。2011年全球电子书销售收入达到320亿美元，这个数字让很多国内出版人欢欣鼓舞。但是，必须看到，这种简单数字化的、未经深度加工的内容，其商业价值非常有限。由于传统出版商没有在数字环境中创造出新的附加价值，内容其实被廉价售卖了；结果，电子书与印刷图书互相成为替代品；数字出版与传统出版的销售额此消彼长——伴随电子书升温的，却是传统图书销量的下滑以及蔓延全球的书店倒闭潮。整体而言，传统出版业并未从电子书的火爆中获得经济实惠。相反，利益更多地被数字运营商占据，内容成为廉价资源。无可否认，内容对数字出版是不可或缺的，但是，如果出版商无法打造高附加值的应用产品，而单纯依靠售卖数字内容，传统出版业在移动互联时代将沦为备受剥削的产业链底层。这就好比大米、猪肉和蔬菜是美食的基础，但是卖得上大价钱的，是豪华饭店、名厨烹饪的菜肴，而不是原始材料。

从数字内容到应用产品 （Apps），不是用词上的改变，而是概念和认知的转变，是出版业如何创造内容增值的问题。制造内容，不再是出版的核心商业模式，基于内容创造高附加值的应用产品才是核心业务。数字内容是单一的，应用产品是整合的；数字内容是固态的，应用产品是动态的；数字内容按照传统出版物的结构来规划，而应用产品以数字形态定制知识、信息、多媒体与服务；数字内容是以出版商为主导的，应用产品是从消费需求出发的……

最简单的应用产品是多媒体（富媒体）图书，目前推出的数字出版应用也多为这类产品。比如，融合朗读、音画与精美文字设计的iPad版《荒原》成为第一款引起广泛关注的新一代移动电子书；logos将圣经“苹果化”，使基督徒通过iPhone手机免费快捷地阅读圣经，并且完美还原了《圣经》非线性叙事的结构，迄今为止它们已经推出了40余种不同的数字版本……虽然 ，富媒体电子书是目前广泛被接受的主流模式，但它远远不能涵盖“数字内容深度加工”和“数字应用产品”的全部内涵。西方有些研究机构——比如，高低科技集团、麻省理工学院媒体实验室、卡内基梅伦大学的计算机设计实验室等——正在研发更加智能化（smart）、互动性（interactive）、触摸交互（tangible）以及去书本化（打破图书叙事结构和知识传播框架）的新一代电子书。这些研究项目集合了IT专家、出版商与社会科学研究者，遵循科技与人文结合的思路，已经产生了很多具有革命性潜质的产品，其创新集中表现在与读者的高智能、创造性互动方面。可以预见，这些基于Pad类平台的新型应用在儿童图书、烹饪、生活科普、图画类图书、趣味教育等领域有广阔的前景。

除了富媒体图书，在iPad平台上还出现了其他值得注意的、具有创新精神的数字出版应用产品。跨媒体电子书是另一个潮流——即图书与流行音乐、影像视频等在移动互联平台加以融合。2010年“年度出版创新大奖”得主，由潘德沃克斯（PadWorx）数字媒体公司出品的互动小说《德科拉：斯多可家族正传（Dracula： The Official Stoker Family Edition）》展示了未来iPad图书的一个雏形：完全触屏的交互体验，300多页的原小说文字，6000余幅插图，由众多流行歌星打造的21首歌曲，数十小时的音乐和音响特效，以及类似DVD互动模式的趣味“ 彩蛋”，等等。可以说，此产品已超越了一本“书”的概念，而成为一个庞大的、有机整合的媒体库，带给读者愉悦的互动阅读体验。爱尔兰互动青春偶像剧《艾斯灵日记（Aisling’s Diary）》也是跨媒体融合（Transmedia）的典型案例，它成功地实现了网络社群、电视剧、小说、互联网和移动媒体的整合，通过持续的、跨平台的读者、制作者与内容的互动，成就了立体、多元、复杂的流行文化产品。正如其制作者所言，“我们坚信积极参与的受众群体和诱人的互动体验越来越重要，它使受众深深融入剧情，与角色和情节同苦、同乐、同喜、同悲，移动互联使这种互动随时随地可以发生，并成为受众生活中不可分割的一部分”。开发这一产品的beActive 公司充分利用其聚集的超强人气，陆续推出系列游戏、应用软件以及相关娱乐产品，形成产业链的良性循环。在移动互联平台，内容并不是终极产品，内容销售收入也不是终极目标，以内容为纽带，社交媒体为平台所联络的忠实受众群才是最有价值的资源。通过优秀内容，建立拥有高互动性、高参与度的在线社群，并通过虚拟社群进一步推动内容传播与内容增值，这是移动互联时代的基本产品模式。

从读者到创造型消费者（Prosumer）

我国出版业的市场化已经20多年了，市场化虽然让出版人懂得了“读者是上帝”的道理，但根植于出版人心中的精英主义情结依然根深蒂固，这集中体现在对读者及读者需求的认知方面。读者是个非常广义的概念，但出版人对读者的理解普遍较狭隘和偏颇：他们认为读者——尤其是大众读者——是消极的、幼稚的、追求低俗趣味的、容易被“忽悠”的，等等。出版业近些年畅销书的低俗化、庸俗化和伪科学化招致很多批评，其根源就在于，我们出版人“低估”了读者的品位与鉴赏力，只知道一味迎合低级趣味、或者靠虚假宣传炒作来成就畅销书。对读者的不正确理解同样影响着数字出版的内容定位：目前而言，最畅销的数字出版读物当中，带有色情内容的网络文学占据了大半江山。不得不说，这是中国数字出版业的尴尬。如果，数字出版不能从根本上改变对读者的片面、甚至错误的认知，在移动互联时代，其商业模式将与未来传播趋势背道而驰。

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二战后，西方电视媒体研究首先突破了以往“被动的受众（passive audience ）”的范例，强调受众不是可由媒体任意愚弄、教育、操控的木偶，而是有头脑、有见解、有判断批判能力的“积极的受众 （active audience）”。進入21世纪以后，随着网络媒体——尤其是Web2.0——的兴起，受众对于媒体的参与达到前所未有的程度——用户创造内容通过社交媒体得到大范围传播。在游戏领域，用户广泛地参与创新与研发，在维基类网站，用户众包成为新的知识生产模式。凡此种种，使学界对“受众/用户”有了全新的认识，从而产生了近几年火爆西方的概念“创造型消费者”（Prosumer， 该词将producer 和 consumer合二为一，意为，消费者即创新者，本文翻译为创造型消费者）。移动互联时代，出版人亟需更新受众观念，并依据创造型消费者的认知来升级商业模式，尤其在售卖用户创造内容和鼓励用户协同创新方面。

在包装售卖用户创造内容方面，以国内盛大文学为代表的网络文学业开拓了一套成熟的商业体系。其商业模式即便对西方出版业来说，也颇具创新价值。当然，盛大模式的成功得益于中国独特的文化社会背景，比如，传统文学出版的衰败，尤其是类型小说的空缺，网络文学宽松的审查尺度，互联网人口红利，等等。在西方出版业，面对海量的用户创造内容，尤其是用户自助网络出版 （self-publishing）的小说，其商业模式通常立足于为作者提供专业出版服务。除了亚马逊的自出版平台（Direct Publishing），像Create Space 和 Lulu这样网站也为自助出版作者提供编辑加工、出版运作、在线促销等系列服务。这种模式也推出了相当数量的优秀作者与作品。最近，老牌出版商企鹅也在其在线类型小说社区书乡（Book Country）推出了自助出版服务，作者不但可以享受专业的出版营销推广，还有机会与久负盛名的企鹅传统出版部门合作。此举颇受业界关注，也意味着传统出版社不再回避自出版浪潮，开始积极融入用户创造内容的商业化进程。相比势单力薄的个体作者，老牌出版商或者数字出版服务商拥有强大的市场整合能力、图书运作经验以及技术平台支持，这些都有利于自出版读物的成功，这种融合是大势所趋。

西方出版商在用户协同创新方面也发展出了一些不错的模式，无论是教育专业，还是大众出版。以教育出版巨头培生集团为例，为教师和学生提供的数字教材自定义服务已有多年历史。教师可以根据授课需要，在庞大的教材数据库中自行组织编辑教材，并可以在线分享自己的成果；平台也鼓励学生上传学习笔记，分享研习经验等等。著名的在线童书出版商“睡前故事”网站推出了“录制阅读，创造回忆（Record a book. Create a memory）”的服务，鼓励家长在iPad等设备前，给孩子讲读童书，并摄录下来，放到网站上分享。对朗读者而言，这些亲子互动的视频是终生美好的回忆；对其他小观众来说，这种对童书的人性化讲解使数字内容更丰富、更有趣。可以说，分享阅读视频与在线社群互动进一步提升了读者作为创造者、分享者和使用者的愉悦体验；对出版商而言，用户上传的讲读视频成为内容产品的重要附加价值。在这些例子中，读者不再是被动消极的内容接收者，而是积极的内容创造者和再创造者，读者的创造性工作起到与内容原创者同样重要的作用，并且使内容更加符合消费者的需求，更具吸引力。

从渠道为王到社交网络营销

传统出版业对于发行渠道的重视与依赖不言而喻，“渠道为王”的思路自然也主导了数字出版业，这集中体现在愈演愈烈的大平台风潮上。移动互联时代，苹果、谷歌安卓和亚马逊等平台的崛起，让国内数字出版商看到了渠道霸权的新版本，并不遗余力地开发大平台，幻想在中国复制这些巨头的成功模式。关于其中的问题与危害，拙文《数字出版应超越电子商务模式》（刊于《出版广角》2011年11期）已做详细阐释，这里不再赘述。需要提及的是，苹果等所谓“大平台”的背后，其实质的东西，并不是渠道霸权，而是开放理念和消费者霸权。

国外三大平台无一不是开放性的，即，欢迎任何内容商——无论是出版巨头、应用开发商、自助出版作家，还是软件创业公司——入住合作，公平竞争，分享利润。更重要的是，这些新兴平台的核心理念是尊重并最大化消费者的利益——物美价廉，这也是其成功的根本原因。无论是苹果的乔布斯，还是亚马逊的贝佐斯，都深刻体会到，移动互联时代是消费者霸权的时代，而消费者的权力通过无处不在、无所不能的社交网络变得无比强大。移动互联时代是生产者与消费者直接对话的时代，苹果、谷歌安卓和亚马逊所提供的是一个对话平台，而不是传统出版人所理解的渠道，或者中间商。相应的，数字内容的营销推广有必要进行创新与变革。

营销一定是社交化的！在移动互联时代，社交媒体的功能早已超越“社交”，它是最重要的营销推广渠道。虽然国内出版人已经开始利用社交媒体进行营销——尤其在微博平台，但是，这些应用依然是单向的——即由出版商或内容方单方面提供，读者的创造性参与极其有限。所以，目前网络营销与传统广告并没有本质区别，无非换了媒介而已。其效果也差强人意，正在成为人见人恨的骚扰信息。

社交媒体在西方被看做一种市场体系，它具有社会化筛选、评价和推荐的功能，这种消费者互相间的推荐比任何广告都更有说服力。换言之，社交媒体市场形成了消费者的合力，让“口口相传”成为最行之有效的推广策略。亚马逊自助出版领域的畅销书，无一不是通过社交媒体来成功促销与推广的。与传统书商一掷千金的渠道营销不同，社交媒体营销需要“四两拨千斤”的智慧，这有赖于精准的市场定位和高水平的读者互动沟通，它绝不是“转发、抽奖”这么简单。目前来看，在数字出版领域最广泛的应用是社会化阅读，以PC平台的社会化标签（social tagging）苹果平台的flipboard等为代表，这种社会化筛选与个人定制信息相结合的应用将成为移动互联时代内容推送的主要方式。出版商将逐渐认识到，对所谓“渠道”——书店上架、网站首页推荐——的占领不再是核心竞争力，其内容产品能否出现在个体读者的移动信息界面上才是关键。在数字出版领域应用社交媒体营销的模式远不止于此，虽然业界的开发创新尚在起步阶段，获得巨大成功的案例也属凤毛麟角；但是，有一点可以肯定，在移动互联时代，强大的用户社交网络，用户之间的口口相传将打破“渠道为王”的神话。数字出版人对苹果、安卓等新型平台的认知也需跳出“渠道”思维的框架，把其视为一个开放竞争的体系，一个与读者直接沟通的平台。

结论：移动互联时代的数字出版三元素

麦克米兰数字出版部的总监James Long在一次演讲中，将数字出版产业的繁荣与火的燃烧加以类比。他指出，火的燃烧需要燃料、氧气和加热；相对应的，数字出版业的火爆依赖于产品、读者和市场。这一比喻很好地解读了数字出版三元素之间的关联：相辅相成、缺一不可。但是，他对于产品和读者的定位依然遵循着传统思维，也就是产品（内容）为本。在移动互联时代，创造型的消费者才是数字出版的根本，是火焰燃烧的燃料，没有消费者的需求与创造型消费，一切无从谈起；内容是维系消费者关系的纽带，这种关系成为商业模式的基础，好比氧气对于火焰；而市场营销是一个与消费者良性沟通的过程，正如加热的过程一样。数字出版的商业模式必须真正从消费者的角度来思考问题，注重消费者的体验，满足消费者的需求，尊重消费者的智商，鼓励消费者参与创新，积极与消费者进行互动沟通。

一个成功的商业模式，首先是对产业清晰而准确的认识，数字出版人有必要从全新的、前瞻性的角度思考行业本质。只有结合正确认知和务实策略，才能发展出成功的商业创新，引导数字出版产业升级，以迎接移动互联时代的机遇与挑战！

参考文献

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［2］http：//juniperresearch.com/reports/Mobile_Publishing.

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［7］Turner， G. （2010）. Ordinary People and the Media： The Demotic Turn. London， Sage.

［8］Young， S. （2007）. The Book is Dead. Sydney， UNSW Press.

任翔，资深出版人，创新出版（国际）工作室总监，澳大利亚研究委员会创意产业与创新重点研究中心博士。曾就职于国内知名出版集团与出版社，拥有十余年传统出版与数字出版从业经验，现致力于数字出版创新研究与国际在线出版合作。

移动互联商业新模式论文 篇6

作为当下最热门的“风口”, 很多传统企业和桌面互联网企业争相的涌入移动互联网领域, 这也加急了行业的竞争和变革。

巨大的市场潜力和无处不在的竞争, 使得行业内出现红海和蓝海交汇出现的格局, 为了在竞争中胜出, 企业必须从目标客户的需求出发, 找准战略定位, 持续的进行产品的创新研发, 推出新产品, 寻求多元化的商业竞争模式, 提升企业的差异化程度, 巩固竞争优势, 增强执行力, 增加竞争力, 打造更适合企业生存发展的商业环境, 让企业在移动互联网时代脱颖而出。

本文以“四支柱九要素”这一商业模式设计方法对商业模式进行分析。这一方法认为商业模式额构建需要关注4个方面的内容, 包括产品服务、客户界面、基础管理和财务表现。这四方面的支柱也是商业模式第一层架构, 如果想要形成适合企业发展的商业模式, 就需要对各环节进行进一步的细分, 因此就需要在价值主张、目标客户、客户关系、关键资源、合作伙伴、渠道、关键活动和成本结构这9个相关管理要素方面进一步细分。四支柱九要素方法的商业模式设计的流程图, 如图1所示。

1 移动互联网模式下用户手机上网的行为模式分析

1.1 移动互联网用户的发展趋势

《百度移动互联网发展趋势分析报告》显示, 移动互联网用户增速自2010年7月起, 明显快过PC互联网用户增速, 截止目前, 移动互联网的发展势头依然强劲, 具体如图2所示。

因此, 本文将从“智能手机使用”“基于移动互联网的消费类型”和“移动互联网的消费时间”3个方面来阐述和分析目前移动互联网的用户和发展趋势。

1.1.1 智能手机的使用趋势分析

一般情况下, 业内将智能手机使用情况作为判断用户的标准。智能手机, 指除电话、短信等基础功能外, 还具有一个智能操作系统, 通过这个系统, 用户可以将手机和互联网进行连接, 同时也可以安装很多应用软件在手机上, 应用软件是用来满足多种消费者多样化的个体需求, 有了智能手机, 在其帮助下, 用户可以更好地体验移动互联网服务带来的服务。国内3G网已经相当成熟, 同时截至2014年10月底, 4G用户已经突破了5000万大关。2015年, 中国4G市场更是进入爆炸性的增长。[苹果公司的IOS系统和谷歌公司的Android系统领跑整个智能终端市场, 毫无疑问地占领了智能手机的大部分市场份额。

1.1.2 移动互联网消费趋势

消费者对手机的使用方式在移动互联网时代发生了深刻的变化, 过往以通话和短信这类基于点对点的沟通方式, 其使用频率上已经急速下降, 基于一对多, 多对多等即时通讯和线上线下融合的沟通方式已经逐渐占据主流。智能手机的普及和移动互联网技术的发展, 使得手机更像一台电脑, 更加紧密的实现了视频、文字、图像和声音等多种媒体信息间的交互。

1.1.3 用户在使用移动互联网的时间趋势

4G时代, 手机上网功能被进一步增强, 用户逐渐习惯通过手机进行社交、了解新闻资讯、休闲娱乐甚至在线办公等。Wind咨询的报告显示, 手机已经成为城市居民日常生活中接触时间最长、接触频次最高的物品。

1.2 手机上网消费者的分类

将用户的手机上网行为和用户族群进行交叉分析, 可以更加全面和完整地展示手机上网情况。

折扣族使用免费的阅读产品喜欢在空间、微博、和朋友圈分享自己的消费成果, 与朋友沟通以及购物话题游戏中关注产品促销信息, 用淘宝等比较后再进行购买。喜欢时尚电视节目, 搜索族经常搜索想要的读物不介意是否收费, 不太主动发表自己的观点。工作期间通过即时沟通和同事沟通, 多对感兴趣的游戏有所了解, 主要购买实用产品, 喜欢看最新的电影。

游戏族更多关注游戏攻略, 读物习惯在游戏中表达自己的观点, 用户个性化比较强, 游戏达人对感兴趣的游戏精通, 买装备和游戏卡, 喜欢看游戏视频。

1.3 无锡广电“智慧无锡”手机电视案例分析

“智慧无锡”是无锡广播电视台打造的以新闻资讯、社交娱乐、生活服务为一体的具有广播电视特色的无线应用客户端。“智慧无锡”正是基于消费者手机上网行为, 在移动互联网商业模式的指导思想下建立起来的。“智慧无锡”结合无锡当地生活, 共设置有新闻、调查、互助、天气、影院、商超、身边等25个板块, 拥有手机视频的在线点播、直播、搜索, 还可以分享至微博、微信和QQ等社交平台, 为用户提供了全新的掌上视频播放经验。2014年, 无锡广电联系桃商和顺丰快递, 通过“智慧无锡”APP销售了6000多箱桃子, 销售额近百万, 未来还计划打造地域性电子商圈联盟。无锡广电“智慧无锡”的手机电视商业模式的执行体系与其他战略执行体系基本相同, 核心就是把“智慧无锡”手机电视创新设计的商业模式转化为企业行为, 并对其结果进行监控测量。

无锡广电“智慧无锡”手机电视的商业模式和实施的关键性环节包括共识、协同和控制。这3个方面工作同时也是无锡广电“智慧无锡”手机电视商业模式得以顺利开展的关键性核心因素。共识是指无锡广电的高层和基层员工以及供应商合作伙伴等对如何开展“智慧无锡”手机电视商业模式的理解达成一致, 是战略性流程;协同则是对无锡广电“智慧无锡”手机电视商业模式在执行的过程中所进行的控制预算、资源分配等, 是运营流程;最后通过对相关利益人员的考核、激励, 从而完成无锡广电“智慧无锡”在手机电视商业模式执行过程中的修正, 尽可能的达到最完美的结果, 因此, 控制是人员流程。这3个因素相互影响, 其中如果缺失了任何一个因素, 都会造成“智慧无锡”手机电视商业模式执行效率低下、执行效果不佳的后果。综上所述, 共识、协同和控制3个方面的工作是无锡广电“智慧无锡”手机电视商业模式执行体系能否取得成功的基础。

2 结论

移动互联网的迅猛发展使得用户使用移动互联网的行为和传统商业形态正发生着巨大的变化, 我们正处于一个充满变革和挑战的时代。移动互联网企业是否能在竞争中取得核心竞争力在于企业了解并引导用户使用移动互联网, 以及选择一个适合自身发展的商业模式, 找出企业差异化, 提高企业的竞争优势, 树立客户的忠诚度, 从而为企业打造出更具竞争性的良好的商业环境。

摘要：对任何企业而言, 商业模式无疑是其核心竞争力的重要组成部分, 尤其是对于更加具有开放性, 同质化竞争更为激烈的移动互联网企业, 商业模式的构建已经成为决定其生死存亡的核心要素。文章将基于消费者手机上网的行为, 尝试对移动互联网的商业模式进行综合分析, 以无锡广电“智慧无锡”手机电视为例, 尝试根据消费者的特定性去详细分析其商业模式、执行和评估体系, 从而对移动互联网的商业模式有一个更直观和全方位的认识。

关键词：移动互联网,商业模式,智慧无锡

参考文献

[1]亚历山大·奥斯特瓦德, 伊夫·皮尼厄.商业模式新生代[M].北京:机械工业出版社, 2011.

[2]网易财经:中国移动4G时代[EB/OL].http://money.163.com/14/1213/10/ADBCC4IJ00253G87.html.

移动互联商业新模式论文 篇7

关键词：社群经济,商业模式,数据挖掘,线上线下一体化

互联网打破了传统的商业模式,催生了粉丝经济等新的商业模式,移动互联网进一步打破了时空限制,用户可以使用各种终端随时随地连接上网,自媒体发展迅速,网络公民的个人参与感增强,催生了社群经济。社群经济具有精准营销的特点,通过数据挖掘寻找潜在目标客户群体,降低营销成本。创造性地将用户分为付费用户和免费用户两类,利用付费用户获得收入,利用免费用户增加流量,并吸引第三方企业进行战略合作,颠覆传统的“谁消费、谁支付”模式。在社群经济背景下,互联网企业对于社群具有高度依赖性,因此主要通过线上线下活动相结合的方式提高社群中用户黏度。

一、社群经济

社群并不是一个新的概念,但是伴随着移动互联网经济的发展,社会单位因具有相同的价值观、兴趣爱好等而被聚集起来,依托线上线下关系进行互动,这赋予了社群新的时代内涵。不同于传统的商业模式,社群经济可以借助数据挖掘技术,精确度地找到目标客户,以顾客的需求为导向,提供具有较高附加值的无形服务。社群经济对于社群的依赖度很高,企业往往具有特定的客户群体,并针对顾客的爱好、需求提高个性化、差异化的服务。

二、社群经济商业模式特征

1.营销手段-大数据和社群经济

主打社群营销的企业进行营销的第一步是利用各种推广手段,吸引潜在客户,增加客户量。除了借助传统的市场调研、电话访谈的方法,这类企业可以对不同平台的数据进行分析,针对合适的人群发送EDM。通过对用户的访问记录和访问特征进行聚类分析,了解目标客户群体的共同需求,预测顾客未来的购买行为。根据顾客的需求进行产品的设计、生产和制造,再根据顾客的反馈进行产品的优化,这也是与传统的以产定销的营销方式的最大的不同。

但是数据挖掘只是了解用户需求的手段,在社群经济背景下,企业的核心竞争力是提供用户所需要的产品或服务,只有这样才能提高潜在顾客转化率和用户黏度,在维系老用户的同时,实现口碑传播。以互联网移动健身企业为例,针对目前国内健身房营业时间较短、分布不合理、且收费标准不一的现状,以中青年白领和大学生为目标客户群体,推出移动健身手机应用,提供免费的健身视频,让用户足不出户就可享受到健身教练的指导。为了进一步提高顾客黏度,打造健身社区,用户可以在健身软件上分享自己的健身心得,交流健身经验,结识志同道合的朋友。为了给顾客更好的客户体验,主打社群营销的企业会不断改进网站的设计,提高被访问的几率。具体的操作有简化页面排版、缩短网页打开所需时间等。

2.“免费+付费”相结合的定价策略

社群经济的定价策略是“免费产品和服务+付费产品和服务”。用户也就自然被分成了免费用户和付费用户两类。提供给付费用户的产品和服务的种类和范围更广,且以提供差异化的服务为主。如互联网视频网络公司可以向付费用户提供院线新片提前看、观看全程免广告、使用高速通道播放提高流畅度等服务,这是因为付费用户和免费用户的需求价格弹性具有差异性,通过为付费用户提供差异化的服务获得收入。腾讯的QQ系统为用户提供了一个免费的移动社交平台,其主营收入主要源于增值服务产品,如QQ秀、腾讯会员等。

社群经济商业模式的一大创新点就是引入第三方战略合作伙伴。虽然从免费用户处不能获得直接收益,但是为用户提供免费服务有利于增加流量,吸引第三方企业的投资。这种模式也被称为“双边市场模式”。淘宝在成立之初通过免费的手段吸引了大量注册用户和商户,取得了较大的市场占有量,但是其盈利情况并不乐观。后来淘宝探索出一条与第三方战略合作伙伴-广告商进行合作的盈利模式,颠覆了传统的商业模式。但是这种商业模式本身存在缺陷。这是由社群经济对于社群依赖度大的特点所决定的。在企业的目标客户群体中,免费用户的比重远高于付费用户的比重,第三方企业加入平台的收益主要取决于平台已有的免费用户数和潜在的免费用户数,但是随着广告植入的增加,免费用户群体的利益受到损害,他们会选择放弃该产品。

3.线下线下一体化

在社群经济时代,互联网企业之间的竞争更加激烈。一方面,技术的进步使得产品更新换代的速度加快,企业必须有强大的研发能力作支撑,才有可能始终保持领先地位。另一方面,社群本身具有动态变化性,主打社群营销的互联网企业多提供无形的服务,它们所面临的共同问题是用户忠诚度低,一旦出现更加便利的产品或服务,消费者往往会转向新的提供商。

互联网企业可以通过线上线下一体化的方式规避顾客流失。线上线下一体化的一种模式是在线上生产顾客订单,线下交付商品或服务,这种方式有助于缩短交付时间,优化顾客体验。还有一种常见模式是线上活动和线下活动相结合,顾客在线上了解活动,线下进行参与,在增强用户体验视感的同时,有助于提高用户活跃度,增加顾客粘性。

4.跨界经营

在社群经济中,社群成为企业可以利用的社会资本。社群中的成员具有共同的价值观、爱好和情感认同。社群成员与互联网企业之间所形成的情感纽带具有非消耗性特征。与传统工业经济商业模式不同,在社群经济下企业可以通过与消费者间的互动,了解消费者的需求,提供不同类型的产品和服务。随着用户使用时间的增长和使用次数的增加,用户对于服务提供商的稳定性偏好形成。互联网企业可以利用社群这一社会资本扩大企业经营规模,实现多样化经营。比如视频网络公司乐视进军电视市场、阿里巴巴涉足金融领域、百度打造旅游经济社区服务平台等。

三、总结

移动互联网背景下的商业模式概括起来可以分为三步。首先通过数据挖掘寻找潜在顾客群体,了解顾客需求,以优质内容和差异化服务迅速吸引用户,扩大用户规模,增加流量。然后通过线上线下联动的方式加强已有会员间的凝聚力,形成社群。由于社群中的成员在兴趣爱好、价值观等方面存在共性,互联网企业针对社群中成员的需求销售具有“社群文化”特色的商品,提供具有“社群文化”特色的服务,完成内容变现。不难发现,移动互联网背景下的社群经济逐渐形成了以情感为纽带的盈利模式,通过与顾客进行线上线下互动,提供差异化、个性化的产品和服务,优化顾客体验,提高用户黏性。这种情感纽带的非消耗性使得互联网企业可以利用已有社会资本-社群扩展企业边界,实现跨界经营。

社群资源可以成为移动互联网时代互联网企业的核心竞争力。但是获取这种资源并非易事,互联网企业需要有打造具有挑选资源和聚合资源的的社群平台,利用社群平台促进社群发展,加强社群成员间的凝聚力。另一方面,社群动态变化性的特征决定了互联网企业所需解决的最大问题是规避用户流失。借助线上线下一体化,提高社群成员的参与度和组织认同感,实现企业与用户的共赢。

参考文献

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移动互联商业新模式论文 篇8

作为移动互联网成长、成熟的重要标志, 微信的崛起已有两年的时间, 用户数高达6亿, 公众号规模也已达580万之巨;不遑多让, 支付宝钱包的活跃移动用户数超1亿, 同样开放了与微信公众号类似的支付宝服务窗;微博的移动用户规模约3.7亿, 也已建成微博开放平台;这三者堪称国内移动经营平台的“三驾马车”。

尽管移动互联网有着高于PC端4倍的强大黏性, 然而移动互联网, 尤其是移动经营平台对于零售企业的价值贡献和实现路径仍然晦涩不明。虽然互联网大咖们在尝试探讨并仿效Facebook的广告植入收益, 而在民间大师的口中, 微信的唯一功效是营销, 唯一动作是吸粉, 然而粉丝规模就是唯一目标吗?不少例证是, 企业花费数十万元进行吸粉, 短期粉丝增加很快, 但质量不佳, 当后续刺激举措跟进乏力, 粉丝群很快陷入沉默, 图文转化率低迷, 遑论进一步的关系构建和价值转化。

那么, 以微信公众号为代表的移动经营平台的终极愿景何在?实现这个终极愿景存在哪些困难?又如何有层次、有梯度地完成商业逻辑递进、客户关系构建?在此进程中如何平衡收益与成本?最终将形成怎样的商业模式、经营体系, 对电商零售格局又将产生怎样深远的影响、跃变?这就是本文希望思考和探讨的话题。

2 新零售时代的机遇与挑战

微信公众号、支付宝服务窗、微博开放平台, 殊途同归, 三者都是以移动互联网为载体的新一代移动经营平台。笔者认为, 零售企业能够借助和运用这样的平台, 摆脱中间依赖, 独立形成自建、自有、自享的顾客沟通与电商零售体系, 重新定义和构建消费者关系, 承载包括营销、销售和服务在内的多元化价值。

这是移动经营平台在新零售时代所赋予零售企业的终极愿景, 从而能够实现企业自建电商平台、自主在线零售、自由顾客沟通、自如品牌营销的战略目标。对此, 小米依托自建电商蓬勃兴起, 其微信公众号的粉丝规模逾500万, 成为业界共同参照和体认的标杆。

然而, 愿景美好而遥远, 电商零售世界里高度竞争、云诡波谲, 能够拥有独有的一席之地, 显然并非易事。在PC电商世界里, 众多自建B2C网站门可罗雀, 而在新平台上不少微信小店也同样乏人问津, 存在诸多的困难和挑战。

2.1 眼球经济的挑战

没有消费者的关注力、吸引力, 所有努力就直接归零;直接来说就是如何在数以百万计公众号中被关注、图文被打开和被转发, 就是首先必须面对的艰巨使命。

2.2 互联网的廉价标签

对于网上的商品与服务, 顾客往往怀有廉价甚至免费的期待, 无论合理与否, 都是企业需要认真面对的。

2.3 电商渠道的竞逐

即使是在线上, 顾客获得商品和服务的途径已十分丰富, 零售企业需要形成差异化优势, 尤其是, 与天猫、京东、唯品会、1号店等为代表的平台电商形成区隔和特色;作为移动电商的特色, 精选、时尚、便捷、价廉物美往往是打开消费者心门的金钥匙。

2.4 移动购买的门槛

联系方式的开放、地理位置的定位、信用卡的绑定、收货地址的确认等一系列的元素构成了实现移动购物的层层阻碍, 往往需要持续多次的努力, 才能构建起企业与消费者之间的信任。

2.5 零售过程的媒体化、娱乐化

媒体即渠道, 以及在游戏和博彩中完成购物, 已经成为顾客普遍期待的方式, 而以沟通和社交为基础功能的移动经营平台, 天生地具有媒体和娱乐功能, 值得深入挖掘, 这也是社交推广形成链式传播效应的基础和前提。

3 梯度化的平台建设历程

围绕着这些挑战, 以及零售企业自身的局限性, 采用有梯度、循序渐进的建设方式、发展历程在所难免。笔者认为, 有4个层次逐级而上的务实努力, 逐步逼近高远的发展目标, 如下图1所示:

3.1 粉丝招募与营销平台

没有一定的粉丝规模, 一切经营努力都是无源之水。然而, 正如王健林所说“不要急于花钱买会员”, 应用合理的方式和成本, 寻找定位与企业品牌和品类契合的客群, 并发展为移动端粉丝。在成功构建客群的基础上, 基于公众号粉丝属性的抓取和划分, 以及菜单和关键字等工具, 实现精确的、单向与双向相结合的粉丝沟通, 适配零售媒体化的特点, 传播如娱乐、亲情、时尚、健康等正能量资讯。

3.2 会员活动与交互平台

吸粉之后, 进一步形成粉丝黏性和忠诚, 各类活动和互动是必不可少的。带有一定的奖金礼品激励, 同时含有一定博彩、娱乐、教育等色彩的活动, 尤为引人注目。与卡券相结合, 将进一步开展与实体商品或服务相关的抢购特卖活动, 可以周为单位循环往复。

3.3 卡券发行与核销平台

促销卡、电子券的本质是一种隐性订单, 有着提供促销入口、直接提货或折抵现金等多元作用, 在消费信用和购买习惯尚未养成之时, 有效地降低购买门槛, 逐步让消费者理解和认同移动电商环境, 渐次完成资料登记、移动支付、货品配送等重要的操作环节。当卡券与各类活动相结合, 更能够支持活动成果快速便捷地兑现。

同时, 卡券还有效地起到了O2O导流的作用, 消费者依托手机即可到门店或合作商家进行商品或服务消费, 类似电商团购的模式, 卡券也成为了不同组织间的交易桥梁和结算凭证。

3.4 电商交易与管理平台

进而, 移动商城粉墨登场, 与线下门店、手机APP、PC端商城以及天猫、京东等旗舰店一起, 实现立体化、无死角的全渠道零售体系。移动商城将活动与卡券相结合而形成的隐性暂态零售实现显性化、例行化, 同时应对移动端特质, 精选商品并实现个性化推送, 并结合特价抢购不断形成热点和高潮。

在上述的梯度化建设中, 移动经营平台实现了多层级的有序构建、客户关系的层层深入、粉丝黏性的逐步增强、交易金额的逐步扩大、订单形态的逐步明晰, 从而形成基于移动互联网的新商业模式。

诚然, 上述路径不是唯一的、必由的:部分企业如商业地产、购物中心, 并不经营单品, 始终不会引入移动商城;而部分企业有丰厚的电商经验, 在天猫京东耕耘多年, 启动伊始就直接进入商城层级自然也无不可。然而, 循序渐进的建设模式显然更为稳妥和有效, 更吻合于移动电商的发展规律。同时, 4个层次之间并不冲突、排斥, 而是互为支撑、引流、共鸣, 协同交付最佳顾客体验, 并共同确保商业价值的最大化。

4 活动, 活动, 还是活动

缤纷多彩的各类活动的策划、组织、执行与评估, 是移动经营平台区别于传统零售乃至平台电商的显著标志和本质特征, 应得到高度关注和不懈实践。

各类活动的作用在于持续提升粉丝黏性和忠诚度, 促进商品和服务的销售, 并结合移动社交网络形成链式传播, 持续在多个维度上形成热点爆点。活动本身有强烈的程式感、节奏感, 一般以周为基本周期进行策划推广, 定期定时开展, 并形成一定规律和鲜明标签, 从而营造消费者强烈的参与性和操作惯性, 欲罢不能。

笔者将活动归纳为3个主要类别, 均具备一定的激励特质, 并吻合于粉丝群体的期望。

4.1 销售类活动

目标是呈现商品, 体现优惠, 创造零售业绩;典型活动有美宜佳、唐久等企业连续举办多期的1元购、闪购等。

4.2 博彩类活动

目标是试试手气, 积聚人气, 带来高度黏性;移动互联网将参与博彩的门槛和成本大大降低, 并能够实现即抽即奖。典型活动如摇一摇、大转盘、刮刮卡等, 从形式到内容均可有许多变化。

4.3 娱乐社交类活动

目标是新奇好玩, 体验丰富, 促进链式传播;典型活动如刷爆朋友圈的2048、神经猫、打企鹅等手游, 而抢红包、九宫格等更是将博彩和社交亲密地融合。

活动的举办和风靡需要多重路径的传播推广, 图文推送、菜单引导、关键字查询、朋友圈分享要素等缺一不可。特别地, 在公众号上, 带有“抢光”、“免费”、“仅XX件”等字样的图文转化率高于一般图文4-5倍……然而, 一味强调低价、免费, 往往会积聚价格敏感型顾客, 并致使成本快速增加。因此在活动策划时, 应将热门与冷门商品、高端与中低端品牌、高折扣与低折扣、大奖与小奖等维度实行有机混搭。从而, 通过多样化的活动组合, 既吸引眼球、招徕人气, 又控制成本、步步为营, 真正渐入佳境、可持续发展。

5 大数据与信息化挑战

伴随着移动经营平台的持续发展和内涵丰富, 对于交互过程和电商零售的精细实现、记录和管理, 对于信息化平台带来了严峻的冲击和挑战, 与传统零售经营大相径庭。难度和工作量集中表现在以下的3个方面:

5.1 移动大数据

在经营平台的并发场景中, 移动大数据以终端请求的形式如山崩海啸般涌来。有实测数据显示, 在一次有数十万粉丝同步参与的大型活动中, 每分钟终端请求数高达5000次/秒, 或10万次/分钟, 并且大部分请求可能并不直接指向订单操作, 因而交互水平数十倍、上百倍高于仅记录订单结果的传统形态。

对应地, 需要综合地运用负载均衡、前端缓存、页面加速、内存存储、云计算、消息中间件等多种技术来综合应对, 最终形成典型的去IOE架构, 与阿里、腾讯在2009年后开展的努力完全一致。应对大数据并发之后, 大数据存储与分析是同样棘手的课题。

5.2 终端交互体验

视觉呈现和操作体验是移动经营过程的重要组成部分, 追求美观大方、操作便捷, 或清新或优雅, 并体现设计平面化等时尚特征。由于各个企业实际期望的交互诉求均不尽相同, 且需要常变常新, 基于体验开放的思考, 将画面元素进行分拆, 从而实现灵活自由的分拆组合, 最终体现为充分复用、迭代和融合的个性化设计与体验。

更重要的是, 结合移动实时交互的特点, 通过活动模板, 将众多动态元素融入画面。例如, 在抽奖之后, 及时反馈奖项、奖品、券码、提货时段及地点等一系列信息, 直接告知粉丝, 而以条码或二维码形态出现的券码可以直接在门店扫描。

5.3 广泛系统集成

移动经营平台是零售企业整个经营体系的一部分, 为避免信息孤岛和向顾客承诺错漏, 必然要与周边系统形成广泛而紧密的联接, 打通会员、订单、库存、资金等一系列零售要素, 与既有的ERP与CRM、前台POS等系统集成显得尤为重要。以特价抢购为例, 库存信息必须与ERP事先同步, 抢购完毕后即时反馈给ERP, 实现无一差错。

同时, 众多以外围松散存在的应用形态, 如游戏、课件等, 通过URL链接、webservice等方式完成集成交互, 在去向上传递粉丝身份等身份信息, 而来向上传递交互操作之后的结果、奖励等结果信息。

6 自建电商的蓬勃兴起

依托移动互联网, 微信公众号、支付宝服务窗和微博开放平台等移动经营平台, 成为零售企业开展自建电商的最佳舞台, 其作用不仅超越了一般营销的意义, 更成为重新建设顾客关系、并实现企业结合互联网思维与技术实现转型的战略支点。市场细分、客群聚焦、准确沟通、精选适配、社交传播、高黏性、多交互、媒体化&娱乐化等一系列鲜明的特色和标签都清晰地勾勒出自建电商的特点和旗帜, 也都明确地指向了以天猫京东为代表的平台电商的短板和软肋。

自建电商、移动电商、社交电商是小而美的电商形态, 区隔于平台电商的大而全。从构建伊始, 自建电商就旨在摆脱平台电商, 以及以美团、大众点评等为代表的媒介电商, 直接与消费者建立起关联、信任和互动, 从而形成全新的商业模式、经营体系。未来电商零售应只关乎零售企业与顾客的两人世界, 而无需第三方的插手。

自建电商的蓬勃兴起, 把握住移动互联网的历史机遇, 以及微信等新沟通形式的红利窗口, 必然极大地改变乃至重塑电商经营模式、零售产业格局, 也将破除电商世界中少数寡头的垄断和高压。我们终将迎来百家争鸣、百舸争流的新电商时代, 既深远地改变商业形态, 也惠及亿万消费者。

摘要：本文论述了微信公众号等移动经营平台对于零售企业意义, 并阐述了平台梯度化演进和发展的路径, 同时也说明了在大数据、前端体验、系统集成等方面信息化的多元挑战, 最终指出移动经营平台的发展将实现零售企业自建电商的愿景, 并将借由互联网思维与技术实现战略转型, 从而深远地改变商业形态和产业格局。

移动互联商业新模式论文 篇9

1 移动互联网时代的特征

1.1 发展迅速,潜力巨大

根据相关的调查数据显示,现阶段,我国使用3G手机的人数大幅度增多,而且使用手机上网的人数占据了总上网人数的70% 以上,由此可以看出,在短短的时间内,移动互联网得到了快速的发展。由于人数的增多,使得电信业务的增长额格外的显著,移动互联网市场已经发展成为新兴的市场,而且具有极大的发展潜力。

1.2 客户的长尾需求显著

企业在进行转型时,要以客户的需求作为基本出发点,这在电信企业中同样适用。现今,我国已经进入了3G移动互联网时代, 而且4G正在逐步的发展起来,在3G移动互联网时代,客户的需求变得更为复杂多样,而且随着时间的推移,客户的碎片化需求趋势发展的更为明显,由此推动了电信业务种类及数量呈现井喷式增长,为通信市场的快速发展提供了大量的便利条件。

1.3 应用丰富多彩

从3G诞生到现在,已经发展的比较完善,移动互联网服务也变得越来越丰富,由此吸引了各个相关企业的目光,在多方的努力下,移动互联网应用变得越来越丰富,手机游戏、手机支付、手机视频、移动程序商店等为广大手机用户提供了更为完善的服务。移动互联网在发展的过程中,还推出了应用商店,比如苹果App Store应用,使得移动互联网应用变得越来越丰富,更好地满足了客户的需求。

1.4 市场竞争越来越激烈

随着移动互联网的蓬勃发展,不仅吸引了电信运营商进驻到市场中,各种设备制造商、终端厂商、互联网公司等也都纷纷将目光投入到这个市场中,并已经采取了相关的行动,这样一来,就导致移动互联网市场上的竞争越来越激烈。

2 传统电信业向移动互联网转型的必要性

随着科学技术的进步,手机变得越来越智能化,现今,智能手机已经成为人们生活中所不可少的组成部分。随着智能手机应用范围的扩大,给传统电信业务带来了双重的影响,一方面传统电信业务的资费下滑幅度比较大;另一方面,移动数据业务收入及宽带接入收入得到了显著的增长,并已经发展成为推动电信业收入增长的主要动力。在移动互联网发展的过程中,大部分产品及应用都呈现出了APP化的发展趋势,这一新型的发展趋势使得传统的电信业业务模式及商业模式受到了不同程度的影响。2011年,推出了即时通信类软件,一经推出就得到了特别迅速的发展,吸引了大规模的客户安装即时通信类软件。在一个客户的手机上,可以安装多个不同的即时通信类软件,如微信、米聊等,而且这些软件还具有读取手机通讯录的功能,实现了利用无线网络发送短信。这类通信业务的出现使得传统的短信及彩信业务收入不断地下降,因此,传统电信业向移动互联网转型是市场所需,具有极大的必然性。

3 电信业商业模式未来的发展趋势

3.1 改进用户模式

在商业模式中,包括用户模式及盈利模式两种,传统电信业的商业模式中,一直忽略用户模式,更多的考虑盈利模式,只有产生利益的电信企业才会开展相关的业务。但是在移动互联网时代,电信业必须要改变商业模式,充分考虑用户模式,对用户模式进行改进。实际上,互联网业务之间的竞争是在全球范围内都存在的,而在这场竞争中,谁拥有更多的客户,谁就会在竞争中胜出。在移动互联网中,客户的上网时间是有限的,由此也决定了业务竞争的核心为用户时间,在未来的用户模式中,电信业要致力于在扩大用户规模的基础上,尽可能地提升用户活跃度,占领用户时间,有效地实现用户模式的优化。

3.2 改进盈利模式

尽管在电信业的商业模式中,要格外地注意用户模式,但是这并不能改变盈利模式在商业模式中的关键地位。当前,盈利模式主要包括两种模式:前向模式、后向模式。前向模式是指用户使用了相关的服务及内容后,电信运营商向其收钱,比如移动数据流量费用;而后向模式则是向服务和内容的提供商收费。在移动互联网时代,电信业不能只采取单一的盈利模式,而是要将前向模式与后向模式相结合,从而获得更多的盈利。

4 结 论

在传统的电信业商业模式中,更多的是强调电信业务为客户创造价值,并通过该业务最终获取盈利。但是在移动互联网时代,电信业的商业模式进行了创新性的发展,电信业业务的实体与时间之间实现了分离,具体说来就是为客户创造价值的某项电信业务与为电信企业带来盈利的业务可以不是相同的业务。传统电信业经过转型,实现了商业模式的创新,使得现有的商业模式更为符合时代的发展要求,实现可持续发展。

摘要：现今,互联网技术与移动通信技术之间实现了融合,随着融合程度的加深,我国进入了移动互联网时代。在移动互联网时代,3G、4G业务逐渐的兴起,给传统的电信业带来了良好的发展机遇,但同时也带来了更大的挑战。作为电信业,要紧跟时代发展的潮流,充分利用移动互联网的优势,推动自身的发展,建立新型的商业模式。本文介绍了移动互联网时代的特征,并阐述了传统电信业向移动互联网转型的必要性,之后分析了商业模式未来的发展趋势。

关键词：电信业,移动互联网,商业模式

参考文献

[1]钱晶,汪保友.移动互联网时代电信运营商商业模式转型探讨[J].互联网天地,2014(9):74-75.

[2]范艺哲.移动网络时代中国电信业的商业模式创新[J].中小企业管理与科技,2013(7):214.

移动互联商业新模式论文 篇10

在3G规模商用的今天，移动互联网的市场前景再怎么评估都不为过，有人甚至认为，它的市场规模将超过PC互联网。智能手机的快速增长，以及用户对移动互联的强劲需求，是这种观点的主要支撑。

5月20日，南方基地，广东省省委书记汪洋参观并听取了3G门户、UC浏览器等移动互联网企业的汇报，并提出广东要向智慧型经济转型。并非广东如此，全国各地都对移动互联网十分关注，甚至有企业以这一概念向政府要资金。

但是，整个移动互联网的处境并不乐观，定位不清晰、创新不够，导致这一行业只开花不结果。移动互联网并非有了用户就能获得成功，这一点从3G门户可见一斑，这家号称最大的无线互联网门户，2004年至今已经完成了3轮融资，目前累计注册用户超过1.5亿，但一直叫好不叫座。

早在2007年，3G门户就声称要盈利，但至今依然遥遥无期；而酝酿多年的上市计划，仍是镜花水月。日前，有知情人士向《IT时代周刊》透露，由于未达到发展预期，某风险投资公司对3G门户大失所望。

火与冰

工信部发布的数据显示，截至4月底，我国的手机用户数突破9亿户，其中3G用户数达6700万户。而另有数据显示，今年第一季度，中国移动互联网市场规模达64.4亿元，同比增长43.4%。

用户规模以及市场规模的高速增长，让这一行业异常火爆。“现在是移动互联网创业最好的时期。”天使投资人雷军毫不掩饰他对该领域的青睐。之前，他投资了小米科技、UC等多家移动互联网企业。去年年底，小米科技获得了3500万美元的风投资金。

而李开复更对移动互联网情有独钟。2009年离开谷歌后，他成立创新工场，把主要精力也放在移动互联网领域，目前公司七成以上项目押宝移动应用。

资本在为移动互联网而疯狂。去年，这一行业共获得23起投资，其中16起已披露数据的总投资额高达2.16亿美元。有业内人士对记者表示，随着移动互联网的升温，预计今年的融资会进一步增长。

随着智能手机的兴起，人们减少了对PC的依赖。目前，传统PC厂商都不同程度地陷入了低迷，尤其在苹果iPad的冲击下，PC行业的处境令人堪忧。

苹果和谷歌在移动互联网大获成功，也使得IT市场的焦点发生了转移，发展了几十年的PC产业笼罩着悲观的情绪。

日前，电信运营商、互联网企业、终端厂商、SP等产业链上的掘金者个个摩拳擦掌。以互联网行业为例，包括阿里巴巴、百度、腾讯、新浪在内的众多巨头都成立了专门的无线事业部。需要指出的是，移动互联网目前的处境并不乐观，只有最大限度地满足用户需求，才能走出持续亏损的泥沼。“移动互联网还缺少具体的应用，产业配套也不成熟，其身上残留太多PC互联网的身影。”专注于移动互联网研究的艾媒咨询CEO张毅对移动互联网行业表示担忧。

在张毅看来，整个移动互联网的价值被资本过分估高，产业变得越来越虚无缥缈，“手机特性不能完全突出，必然是死路一条。”如果能利用手机的摄像头、定位、重力感应、移动性等独有的功能，与传统实业结合起来，将大有作为。

价值难体现

移动互联网已成为投资热土，但并没有迎来盈利的曙光，它们的收入来源单一，过分依赖广告。有业内人士表示，时下，大部分移动互联网企业还得靠SP业务才能产生巨大营收。所以，这一领域的问题也最多。

网秦号称国内最大的手机杀毒软件厂商，但它和飞流软件联合打造的黑色利益链，就折射出移动互联网的盈利困局。据央视报道，安装飞流软件后，手机会自动联网，卸载其他杀毒软件，只有网秦出手才能解决问题，但用户必须为此缴费2元才能升级使用。

网秦和飞流有着千丝万缕的关系，前者是后者的最大股东，而且，双方的一把手曾经是要好的同窗。网秦自导自演的案例，只是移动互联网的一个缩影，这一行业倾注了太多关注，被誉为继传统互联网之后又一座金矿。但是，这一行业存在太多局限，单一地以广告实现收支平衡，难度很大。而且，受制于手机屏幕，这一行业的广告价值难以体现。

3G门户总裁张向东对外宣传，公司已经在亚洲做到了移动互联网规模第一、流量第一、注册用户数第一。但必须指出的是，仅有用户显然还不够。尽管它早早发布了手机浏览器，但却在与UC的对阵中完全处于下风。而其将自己定位为“移动互联网门户”，其出发点也有问题——3G门户的频道较为齐全，内容也较丰富。但大而全不是移动互联网的优势，反而会影响到用户的体验——各种频道的加载，导致打开速度缓慢。

“3G门户什么都想做，结果是什么都做不好，做不精。”有不愿具名的行业分析人士对《IT时代周刊》表示。该人士认为，要想在移动互联网领域体现出自身价值，必须在某个方面形成垄断性优势，否则将很难生存下去。

相反，在移动互联网领域表现不错的，都是那些较为专注的企业。成立于2005年4月的宜搜科技，专注于移动搜索，过去两年的营收均超过1亿元。宜搜科技除了为中小企业提供移动平台的广告营销，也是游戏、小说等内容商的发行渠道，可以从中获得收入分成。

凭借专注取得成的还包括UC 。“UC只做浏览器，不做内容，”UC公司CEO俞永福认为。在俞看来，传统互联网有其优势，移动互联网企业最好避开。

商业模式革命

电子商务造就了马云的财富梦，很多人做着与马云一样的梦。

“传统企业做电子商务，90%会获得成功，因为它们有固有的采购及物流优势。”苏宁电器的副董事长孙为民这番话，日前引发了广泛的讨论。反对孙为民观点的不在少数，他们的理由是，最近中国电子商务企业疯狂融资，引发了市场泡沫。很多企业进入电子商务，也有企业成批倒下。而且，京东商城、当当等大型电商企业，纷纷开放自己的平台，吸引第三方商家入驻。而诚信的普遍缺失，也让电子商务的发展失去了方向。

目前，业界充斥着一种悲观的看法——传统的电子商务面临洗牌的危险，纯电子商务模式将会遭遇到越来越多的困境。但这并非意味着电子商务可挖掘的空间有限，一些企业已从中觅得商机，它们借助3G网络、物联网等新技术进行营销革命。

随着3G的规模商用，手机与物联网的融合，为网络营销的高速发展插上了翅膀。闪购网营销副总裁李锦魁对《IT时代周刊》表示，“现在网络购物很混乱，假货、欺骗充斥其中，伤害了用户的情感。”对很多企业而言，这是一个难得的机会。

手机物联网通过对手机网络与物联网技术的结合应用，可以实现电子商务的移动化，具有广大的市场前景。在李锦魁看来，移动互联网以及电子商务企业走常规路线，不可能有美好的未来，只有突破常规，让消费者购物更方便，让消费者对商品更加放心，才能从激烈的市场竞争中胜出。

闪购公司通过杂志、报纸、DM单等纸质媒体，打上条形码，用户通过手机扫码下单，即可随时随地购买商品。这种模式与阿里巴巴等传统电子商务最大的区别在于，前者通过条形码扫描下订单，可以杜绝假货，这正是马云绞尽脑汁而无法解决的难题。

因为商业诚信问题，马云今年上演了“挥泪斩马谡”的一幕。2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，因为商业诚信问题频出，其CEO卫哲引咎辞职。据阿里巴巴称，去年公司约有1107个“中国供应商”因涉嫌欺诈被终止服务。

马云事后猫哭耗子，“公司对违背价值观的行为零容忍。”但是，行业人士都知道，传统的电子商务模式，进货渠道、产品供应链参差不齐，生产厂家资质良莠不齐，消费者在收货后才发现存在质量问题，这一行业绝不可能杜绝欺诈。李锦魁认为，假货与商业诚信的缺失，就是阿里巴巴的漏洞，如果谁能把这个漏洞填满，就可能把阿里巴巴拉下马。在他看来，尽管闪购刚刚兴起，但未来将会成为阿里巴巴的一个强劲对手。

传统企业做电子商务，需要建造自己的平台，这就意味着需要投入大量的资金去建物流平台和信息系统，也意味着要投入大量的人力资源，成本十分高昂。即便是做淘宝商城，一年下来也要几十万元成本。这对中小企业而言，压力十分巨大。

闪购公司开创的手机扫描“二维码”技术，可以有效缓解中小企业的成本压力。通过闪购平台，厂商无需铺货，也无需店面，越过代理商、经销商就可将产品直接卖给顾客。它省去了商家大量的推广费用和渠道成本，砍掉中间环节，从而赢得至关重要的价格优势，给消费者带来实实在在的好处。

但是，从整个移动互联网行业来看，商业模式缺乏创新，已经制约了行业的发展。不解决这一难题，移动互联网企业就不可能有光明的前景。■

F2C模式受青睐

F2C模式（Factory to Customer）就是工厂直接将产品卖给消费者，减少流通环节所产生的费用，并将节省的成本全部让利给消费者。F2C最大的优势就是强而有力的线下产业支撑、有效的全程品控、快速的市场反应， B2C电子商务平台在这一点是无法抗衡的。

移动互联商业新模式论文 篇11

这场革命导致运营商不再是天然的服务价值链核心, 这是由于号码黏性难以粘住用户, 用户关注的是体验, 云端一体化影响力超过管道, 频谱资源受到非授权频段挑战。特别是运营商的核心资源用户标识和频谱资源, 受到前所未有的挑战, 这是切中运营商命脉的事情。

互联网竞争的实质是前向免费黏着用户, 通过流量建立后向收费模式, 竞争的手段是占领桌面。运营商虽然全面参与从电信到互联网之间的七层服务业态, 但是我们必须要思考, 哪些应用能真正培养出互联网的王者?深度介入内容运营, 能否给运营商带来实质的好处和风险?运营商的核心竞争力在那里?

重塑移动互联网营销和服务模式

中兴通讯认为应对这场革命, 重塑移动互联网营销与服务的规则是当务之急。行业内外竞争加剧, 管道核心地位突显;宽带化、智能化、扁平化、强化管道服务的核心竞争力是关键, 而目前管道的商业模式还停留在简单的套餐模式, 无法让用户真正进行自主自助的个性化服务, 没有低成本高体验的管道服务, 在丧失号码黏性情况下, 用户更容易用脚投票。

因此中兴通讯提出“网购管道”新商业模式, 即类似用户在互联网上购买商品一样去自主购买管道服务, 只不过网购的商品是网络能力 (质量、带宽、类型) 、业务能力 (内容、应用、接口) 。用户能够按需定制、按需支付、随时更新, 销售渠道通过客户端 (主动推送) 或网站门户 (被动受理) , 采用推荐-选择-适用-再推荐, 形成“以点带面”的营销模式, 让用户一起透明地参与管道经营。

与用户共建透明化的智能管道

移动网络与固定网络, 由于最后一公里接入特性的不同, 导致固定网络通常采用限制最高速度包时长的计费方式, 而移动网络通常采用流量计费方式。在包月模式下, 用户不需要关心使用多少流量, 用户费用相对固定;而流量计费模式中, 由于用户不容易度量流量, 很容易超限, 并且不同的使用方式, 涉及到的费用相差很大。资源的限制带来使用习惯的精细化, 用户非常希望能够明明白白消费, 实时了解自己的业务使用情况。

另外由于目前的按流量计费, 每比特的价值没有区分, 但实际上在网络忙时和闲时状态下, 用户动态提出高质量需求时, 每比特的价值是相差很大的, 运营商需要使用户享受个性化定制化服务, 对网络资源进行动态调控。

中兴通讯设想在智能手机中安装一个“我的星级服务”客户端, 提供“流量实时看”, 即呈现不同网络当前上下行速率, 哪些软件使用了流量, 本月已使用流量, 所有套餐流量, 剩余流量, 当日、当月数据费用等信息。

更重要的是提供“服务随时订”, 网络忙闲有提醒, 对应资费有显示, 网络接入类型可选择, 网络忙时可选择享受专享带宽保证, 网络闲时资费优惠可查询, 使用实时业务 (如电视会议) 可临时申请带宽保证, 可订购网络加速 (如看电影) , 可订购网络防病毒……

针对运营商要打破哑管道、构建低成本高体验智能管道的需求, 中兴通讯在“初级智能管道”基础上, 提出“高级智能管道”, 即ZSP2.0 (ZTE Smart Pipe) 整体解决方案。

ZSP2.0的目标要达到立体倍增管道效益, 即一分投资二分受益;网络控制时保证基本面, 让大部分用户体验好, 同时让用户能够自主消费。

在“管道闲”的时候, 主动业务推送, 自适配速率提升 (可超签约) , 推荐闲时优惠政策, 提高闲时网络利用率, 同时提高管道收益和用户满意度。

在“管道忙”的时候, 通告忙时忙区费率, 让用户自主消费, 类似“智能交通”, 拥塞路段收费加倍, 用户可以自主选择是否走这个路段, 这样一来通过资费杠杆让网络趋于稳定, 并提高管道收益 (可用于闭时补贴) , 自主选择也便于用户接受。

营销新模式需要云端一体化架构来实现

云端一体化总体架构

中兴通讯认为必须通过管道服务云化, 来提升中国移动6亿用户的体验。建议中国移动依托IDC平台。

云化的智能管道如图1所示, 包括桌面云->接入云->控制云->感知云->应用云, 实际上是端管云一体化的网络架构, 建立一个可以自感知、自学习、自组织、自适配、自管理的数字神经网络, 提供云化的不同层次业务。

中兴通讯增强端到端信息感知和开放接口, 提出一套标准架构如图2所示, 来实现整个网络透明、可视。建设网络信息采集体系, 增强感知云的端到端分析能力;建立“桌面云-感知云”的云端一体化架构, 提供网络推送能力;感知云向终端开放网络信息和能力, 增强用户感知网络、定制个人体验能力;感知云向业务开放网络信息和能力, 拓展合作发展增值业务的能力。

云端一体化各层面简介

第一, “桌面云”——打造核心入口, 成为用户“新首页”。

这一点很重要, 是重塑移动互联网营销与服务规则的关键。运营商在用户桌面一直缺少不可替代的核心入口, 结合用户对管道自主使用的需求, 来形成核心应用吸引用户进入新桌面。在此基础上绑定运营商的其他互联网应用及用户个性化定制内容, 实现一个类似百度围绕“搜索框”核心入口所形成的用户的“新首页”。

第二, “接入云”——破解制式之困, 引入“屏显与接入分离”模式。

由于制式之困, 带来终端之困, TD产业链不成熟, 缺乏明星终端, 高端用户流失。运营商在大量建设WLAN, 但仍然存在“热建冷用”, 特别是没有发挥手机流量分流效果。

针对这些问题, 中兴通讯创新性提出“屏显与接入分离”模式, 来解决终端之困, 智能终端多数标配Wi-Fi, 借助个人网关将各种制式转换成WiFi, 接入和屏显分离, 使各种明星终端为己所用, 化解终端产业链之困。

同时提出“终端+网络”MAB (Multiple Access Binding) 解决方案, 打造多网有机融合的无线泛在网络。聚合所有WLAN热区, 成为一张异构网络, WLAN成为与GSM/TD-SCDMA和LTE对等的数据网络。灵活调配多网资源, 倍增无线带宽, 充分提升业务体验, 开展GSM/TD-SCDMA+WLAN统一资费服务, 进一步提升WLA N收入, 增强无线城市战略。

这样对用户而言各种接入手段就是云, 无须关注使用哪个网络、如何进行认证和切换等问题, 极大提升用户体验和四网综合建设收益。

第三, “控制云”——智能网络, 实时分析, 闭环控制。

中兴通讯在一般智能管道概念基础上创新性引入实时网络分析, 并进行闭环控制解决方案, 能够更好基于网络实际忙闲状况, 以及异构网络之间总体资源分布情况, 进行策略控制。

另外在控制云中通过内容交付引擎来支撑QoE提升, 内容交付引擎主要有在线杀毒、Web页面优化、媒体转码、CDN、Web缓存等可选引擎控制功能。

采用云管控方式, 用户和网络管理者可随需调用;更智能的FUP, 保障热点环境下的用户体验;同时提供更安全、更迅速的业务访问体验。

第四, “感知云”——打造移动互联网开放、深度经营环境。

通过IDC云计算中心, 可集中以下数据资源:终端数据、网络/网管数据、支撑数据、用户数据、业务数据。数据集中具备以下几个应用场景和价值:

●复用:弹性容量、减少局所、易于维护、降低全网成本;

●备份:用户高度重视数据安全性, 针对设备数据进行后台集中备份、加固, 为割接、版本发布提供便利;

●整合:将不同数据中心 (BOSS、核心网、业务等) 相同字段但赋值不同的数据进行归并、整合、同步;

●互联:数据中心之间互联更为简单, 减少路由接口, 减少分布式数据多次穿越网络、防火墙造成的延时。

采用海量数据挖掘体系架构, 形成面向长尾分析数据挖掘平台的几个核心能力:个性化推荐接口、业务行为分析系统、热点内容分析系统、能力提供商BI报表服务。

在此基础上构建面向用户的综合服务平台, 提供客户自主业务定制客户端、开发者应用交易平台、互联网一站式服务平台, 以及构建面向开发者的能力聚合平台, 提供应用托管执行平台、电信能力开放接入平台、互联网服务接入网关。

总之, 运营商为了取得竞争中的优势地位, 打造星级服务, 创建“网购”营销新模式, 建立管道服务的云化网络架构, 云端一体化, 打造终端“新首页”非常重要, 但涉及具体企业标准制定, 体系架构复杂, 需要有一定周期。

通过MAB构建泛在化接入云网络, 解决目前的制式之困、终端之困、网络之困有着现阶段重大现实意义, 中兴通讯愿全力配合中国移动打造智能化网络, 深入进行云管道标准架构制定, 选择现网进行四网融合及建设感知云和桌面云试点, 共同为降低建网成本、提高用户服务质量和业务体验而努力。

中兴通讯智能管道解决方案全球范围商用

中兴通讯的智能管道解决方案理念在业界非常领先, 并在很多运营商的网络中都得到了应用。如香港最大的移动网络运营商CSL, 从2009年开始就和中兴通讯合作, 使用了中兴通讯智能管道方案中的ZOOMs (ZTE’s Optimized Operation and Management Solution) 系统。通过该系统, 彻底解决了他们原来纷繁复杂的套餐管理问题, 极大地提高了运维管理的效率, 大幅降低了运维成本。

另外在四川电信, 中兴通讯还刚刚完成了通过智能管道解决系统忙时忙区的问题, 使运营商优先的资源获得了充分利用, 为运营商创造了更多的收益。