发展性考核

发展性考核（精选12篇）

发展性考核 篇1

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”, 是针对企业中每个职工所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法, 对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容, 更是企业管理强有力的手段之一。业绩考核的目的是引导和激励员工承担工作责任和贡献, 使员工行为符合企业核心理念要求, 在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围, 在实现企业经营目标的同时, 提高员工满意程度和成就感, 从而确保企业战略目标的有效实现, 最终达到企业和个人发展的“双赢”。

中国化工橡胶株洲研究设计院创建于1964年, 原名“化工部乳胶工业研究所”, 是全国乳胶行业唯一专业研究院, 全国乳胶制品军工配套产品开发、研制、生产单位, 国家乳胶制品质量监督检验中心、技术情报中心和标准化技术归口单位, 中国气象局和总参气象水文局气象气球定点研究生产企业, 也是中国仅有的两家气象气球生产企业之一。该院主要从事以气象气球为主的乳胶制品、高分子复合材料、特种橡胶制品的研制、开发、生产与检测。主要产品和服务包括:气象气球、特种橡胶制品、高分子合成材料;乳胶制品、橡胶与橡胶制品、油漆涂料、农药等化学品的委托检验、仲裁检验、鉴定检验;体系认证、强制认证、产品认证咨询等技术服务及乳胶制品检验设备的研制和开发, 并已经取得武器装备科研生产许可证、武器装备科研生产二级保密资格证书。该院主导产品气象气球通过了ISO9001质量体系认证和军品质量体系认证。

近几年, 该院从自身实际情况出发, 吸收先进企业经验, 创新考核机制, 坚持日常考核和年底考核相结合、专项考核和综合考核相结合、专门机构考核和职工代表考核相结合的原则, 不断摸索、改进和创新, 着力加强绩效考核, 取得了明显成效。

该院绩效考核以中层以上干部为责任主体, 全体员工广泛参与。具体做法是, 职工的薪酬分为基础工资和绩效工资两个部分 (其中, 基础工资占60%, 绩效工资占40%) , 岗位不同, 标准不同。日常只发放基础工资, 绩效工资则通过确定各部门员工基数 (W) 和年终根据考核情况计算绩效工资系数来兑现。考核工作由专门的经济责任考核部门承担, 与监事部合署办公, 并设立专职考核员岗位, 为确保其独立性, 该部门和人员直接对院长负责, 由院领导班子单独进行考核。该院绩效考核工作的主要特点归纳为“三突出三挂钩”:

第一, 突出经济责任, 绩效工资与企业效益挂钩。从2005年开始, 该院每年年初由院长与各部门负责人签订经济责任书, 根据部门分工不同, 确定销售收入、利润、费用控制、应收账款、产品开发、课题完成、成本控制、安全环保等不同的经济或工作指标, 分别有奖励和处罚措施。每日检查, 每月、季度、半年、全年均进行考核, 未按进度和要求完成则按规定处罚, 超额完成则奖励。

完成指标者, 经济部门中层干部绩效工资比一般部门高10%;且其当年完成指标百分比为其本人和部门员工绩效工资系数。

年底根据所有经济指标部门完成任务情况得出加权平均系数, 作为全院机关、科研和辅助部门的绩效工资系数 (JA=J1+J2+J3…Jn/n) 。

第二, 突出工作业绩, 绩效工资与工作效果挂钩。为避免年底一次考核确定结果的弊端, 增强考核的科学性, 该院加大了日常工作考核。年初规定每个部门的原始分值为100分, 根据其日常工作情况予以奖励和扣罚分值, 年底汇总部门总分数得出部门绩效工资的又一系数 (JB) 。

2010年7月, 该院“华一”气象气球首次参加由中国气象局举办的世界气象组织第八届国际探空仪系统比对实验

一是全院每月开展工作创新优秀评比。由部门提出, 院务会讨论确定, 中层以上干部投票, 对当月有创新、有影响、有效益的工作评出一、二、三等奖各一名, 给予部门相应分值奖励。

二是制定中层干部和员工日常考核细则, 平时加强考核。考核内容包括干部和员工对布置工作的完成情况、行为准则规范、安全环保工作等几十条细则, 根据不同情况扣罚2~10分, 不管谁违反, 所扣分数均落实到其所在部门和部门负责人, 即一个人扣分, 全部门受影响。

第三, 突出竞争机制, 绩效工资与考评结果挂钩。该院注重在绩效考核中引入竞争机制, 无论中层干部还是普通员工均有年度考核方案, 考核结果与本人绩效工资密切挂钩。

中层干部考核:年终考核首先由本人从德、能、勤、绩、廉等方面对年度工作进行述职, 再由院领导、职工代表、群众进行评议, 之后进行综合知识理论考试, 对其全年工作和执行岗位责任制情况开展详细、客观、准确的考核。考核结果分优秀、称职、基本称职和不称职四个等次, 分别与中层干部的任用、奖惩、绩效薪酬挂钩。其中绩效方面, 优秀等次者其本人和部门员工绩效系数可上浮10%, 排末位者本人绩效工资下浮一级, 所在部门员工绩效系数下调一等, 得出中层干部考核系数 (JC) 。这一考核方式对完善干部考核机制和考评体系, 健全干部任用、选拔制度具有较大的推动作用, 有效激发了广大干部开拓创新和干事创业的热情。

中层干部考核结果=日常考核结果×40%+业务知识考试×10%+年终考核结果×50%。

年终考核中, 各项评议所占比例为:群众评议占10%;职工代表测评占50%;院领导班子评议占40% (其中, 院长10%, 党委书记10%, 领导班子其他人员各占5%, 在此基础上分管领导另加5%) 。

科研人员考核:依据本人当年所签科研课题合同, 所承担课题完成情况, 一是兑现奖罚金额;二是在专业技术人员中考评, 决定位次, 末位者专业技术等级下降一个等次, 绩效工资相应下降。

一般员工考核:在本人工作总结基础上, 由部门领导、其他工作相关部门员工、所在分会员工分别评分得出综合分值后决定本人绩效工资系数 (JD) 。

通过以上三个方面的考评和考核, 分别得出系数相乘的结果即为部门中层干部和员工最终绩效工资的系数, 即可计算出中层干部和员工的绩效工资:中层干部的绩效工资=W×JA×JB×JC;员工的绩效工资=W×JA×JB×JC×JD。

近几年, 该院在建立健全绩效考核机制的同时, 围绕管理提升, 不断探索员工激励机制, 充分调动和发挥职工的积极性、能动性和创造性。一是完善修订《科技奖励办法》, 设立了课题完成奖、专利申报奖、项目申报奖等项目, 健全技术要素参与分配的机制。其中, 科研产业化项目除一次性奖励外, 按其销售收入1%~3%提成奖励5年。实行学术带头人选拔制度, 重大贡献科技人员享受终身津贴。二是中层干部参加年度考核评议, 对优秀干部实行岗位工资上浮和免费就读更高学历的奖励, 先后有4名干部免费就读在职研究生和本科, 54人次获工资上浮奖励。同时实行末位淘汰制和降级戒勉制, 先后有3名干部被淘汰, 有2名干部被降级;三是从2006年开始坚持“三优员工”评选, 奖励岗位工资上浮和外出旅游, 共有78人次获得该项奖励;从2007年开始, 对机关科研工作人员实行年度考核排名, 对优秀人员实行岗位工资上浮和免费就读更高学历的奖励, 先后有10名员工免费就读本科学历, 25人次获工资上浮奖励。这些制度和办法的制定与绩效考核机制相辅相成, 双向调节, 取得了很好的效果。

目前, 该院绩效考核体系已经建立, 其科学、可行、符合实际情况, 具有可操作性。一石激起千层浪。绩效考核的创新使得员工利益、部门利益与企业利益更加同步, 全体员工更加关注工作质量和效率、更加注重工作创新、更加关心集体荣誉, 其主观能动性和创造积极性在对制度体系高度认同的基础上得到了充分发挥, 从而形成了企业强大的凝聚力、执行力和创新力, 推进企业持续高速优质发展。

绩效考核的创新带来经济大发展。几年来, 该院全体员工克服经济环境的不利影响, 团结一致, 心往一处想, 劲往一处使, 全院呈现出风清气正、奋发向上的良好风貌。每年营业收入和利润总额均以10%以上速度有质量的持续增长, 职工收入稳步提高。主导产品气象气球在国内市场上一枝独秀, 占据80%的份额, 具有不可替代的地位。同时远销东欧、西亚、东南亚、北美、非洲等三十多个国家和地区。

绩效考核的创新带来科技大进步。该院坚持科技兴院, 成功探索出“研-产-销”一条龙的科研产业化道路, 于2009年通过了湖南省高新技术企业认定, 建院以来共完成300多项科研课题, 获国家和省部级奖励的项目有60多项, 为国家乳胶工业和中国气象事业的发展发挥了重要作用。近几年, 该院推进科技创新, 提升科技实力。具有自主知识产权的软件著作权6个, 专利27项, 并荣获“中国化工集团公司专利工作优秀单位”称号;多个科研项目获得科技部、中国气象局等部门的专项资金支持;“800克气象气球”荣获中国化工集团公司科技进步二等奖;某新型探空气球先后通过设计和生产定型, 并荣获中国气象局研究开发二等奖;开发的2000克气象气球首次在我国广东阳江举行的第八届世界气象组织国际探空仪比对试验中精彩亮相, 圆满完成任务, 受到了中国气象局的表扬和世界气象组织专家的好评;于2012年建成了第一个国家级乳胶制品质量监督检验中心。

绩效考核的创新带来管理大提升。在经济效益与科研同步发展的同时, 该院的企业管理水平得到大幅提升。培育和形成了“使资产增值, 为社会创效, 让职工幸福”的企业理念, “精益求精”的企业精神和“做事先做人”的行为理念;2011年和2012年该院分别荣获“中国企业文化建设优秀单位”和“中国企业职工文化建设十优单位”荣誉称号, 真正实现了产业结构和干部人才结构更优, 经济发展基础和企业管理基础更牢, 生产成本和管理成本更低, 经济效益和社会效益更好。

发展性考核 篇2

【摘要】高职教育下的发展性考核评价就是把发展性考核评价的思想和观点与高等职业教育教学特点有机结合，关注高职教育下学生的持续发展，强调学生的个性差异，关注学生的多元化，将学生自身进步作为评价标准。鼓励学生挖掘潜能，不断提升，从而调动各个学生的积极性。

【关键词】高职教育；发展性考核；评价

发展性考核评价关注学生的可持续发展，关注学生的个体差异，将学生自身进步作为评价标准，对学生在一段时期内各方面的工作成就与过去状况进行比较，衡量其进步情况，以发展为导向，调动各个学生的积极性。这些特点和高职教育的关注点完全切合，因此将发展性考核评价引入高职教育具有很大的适用性和实用性。其强调个体，关注过程，在实际应用时应把握以下几个问题。

一、学生个体是发展性考核评价的基本出发点。

“以学为主”将教学主体从教师、教学转化为学生、学习。发展性考核评价必须将学生作为整个学校教学的主体，提倡小班化教学，人数应当在30人以下，教师能够对学生有良好的沟通，具有良好的引导能力，将学生由消极被动的被评价地位转变为积极主动地评价者。这种转变体现了考核评价重心的转移，增加自我评价的比重，增强学生诚实守信的评价态度。自我评价要贯穿于高等职业教育教学的各个环节中.其运行程序为：自我诊断――自定目标――自求发展――自我评价.这会使学生不断认识自我，发展自我，优化自我，逐步实现不同层次的发展目标。同时这也使高职教学与考核评价真正溶为一体，真正使学生做到在评价中实践，在实践中评价。在过程中要注重情意表现，促进学生的发展。以往的教学评价比较注重一般评价、教师评价和终结性评价以统一的标准去衡量所有的学生，忽视学生间的个别差异，对激励学生、提高学习效果，以及帮助教师改进教学意义甚微。促进学生的发展也就意味着在承认个体差异性的基础上，使每一个学生的每一个方面都得到尽可能的发展。因此，注重学生的情意表现，把定量评价与定性评价结合使用。在平常的教学中情意表现为学生学习态度、参与程度、努力程度个性展示，以及团结合作精神等评价内容。评价方法采用自评、互评和教师评定。

二、动态记录是发展性考核评价的重要支撑。

每个学生都关注自己的发展进步，将学生的关注点具象化，成为可见的动态记录更能激发学生自我评价的动力。教学的结果是静态的，但是教学过程是动态的。尤其是高等职业教育教学更是如此，发展性考核评价要致力于动态评价，将形成性评价和终结性评价有机地结合起来，将评价渗透到每一个教学的环节中。这要求每个学生备有一个档案袋。将学生平时的作业、报告、查阅的资料、大赛荣誉、平时的考试成绩、实习表现和指导教师的反馈信息等材料放在档案袋中。通过学生本人、班级骨干、任课教师、专家等多方评价的方式，把评价结果记录下来。针对学生不同阶段的真实表现，教师有的放矢调控学生的学习行为，使学生积极主动地不问断地修正并建构自身的能力。这种全程动态的评价不仅能给予学生多次评价的机会。还能清晰、全面地记录下学生在学习实践中的点点滴滴。这有利于以发展的眼光来客观评价学生的发展，注重学生的成长过程，以保证评价的经常化、真实化、动态化。

三、持续发展是发展性考核评价的唯一标准。

考核评价要关注每个学生的特长，从学生实际出发。既重视一个学生当前的发展水平和状态.更要关注其可持续发展能力和未来发展趋势在考核评价的整个过程中要注重学生的个性差异和个性化发展.将学生的进步幅度纳入考核评价内容。在教学中，教师应注意对不同层次学生采用不同的评价方法。如对能力差的一层学生应多给予关注，肯定进步，增强学生自信心，引导学生体验成功的快乐；对能力较差的一层学生采用鼓励、赏识教育，促使他们不断进步；对能力强的一层学生采用竞争激励评价，促使学生努力拚搏。在制定考核标准时，要考虑到每个学生的层次是动态的，必须将学生的进步幅度纳入到评价内容中，重视学生的进步程度。这样才有利于调动学生学习的积极性，使每一位学生在原有的基础上都得以充分发展。

坚持用发展的眼光看待学生.充分考虑学生的实际情况，始终看到学生是在不断发展变化的.切勿过多强调共性。根据每个学生的个体差异.确定不同的起点和不同的标准.依据每个学生进步的程度对学生实行分层次的考核.正确地分析评价每个学生的发展潜能，因才施导，为学生提出适合其发展的有针对性的建议，进而达到学生发展的最佳状态这有助于学生树立自信心，并给学生以弹性、人性化的发展空间。这里的个性差异绝不是随心所欲.而是要求学生遵从评价的共同标准和基本规范.在此之上，去做更高个性化追求不可实行“一刀切”，这有助于发挥学生潜能.建立自尊、自信、自强的持续发展的心理状态.充分调动学生学习与实践的积极性.较好地发挥评价促进发展的功能。

四、客观全面是发展性考核评价的核心要求。

高职教学的考核评价要力图把理论教学与实践教学的知识与能力、过程与方法。职业素质与发展目标等内容尽可能地纳入到评价体系中。要以理论笔试与实践操作、校内实训与校外实习、学生的日常表现与实践技能大赛有机结合。要体现共同参与、交互作用的多元化评价主体，提倡评价主体间的多向选择、沟通和协商，加强学生自评、学生互评、小组评价、指导教师、管理者等共同参与的多向交互活动评价。这能突出学生评价的主动地位。强调以发展为核心的综合功能.发挥评价结果的反思与导向作用.使学生心悦诚服地接受和认同评价结果这种评价不仅能提高学生理论知识的巩固和实践操作技能的掌握.还能提高学生的综合素质.学会为人处事，这会为学生积极主动、全面和谐的发展创造良好的条件。

结束语

发展性考核 篇3

“销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素，可谓成也“销售”，败也“销售”。凭借一套适合中国市场特点、深谙企业发展规律的销售管理策略和方法，很多企业得以“鲤鱼跳龙门”，完成了从产品到市场的关键一跳，从而赢得了市场地位。研究华为的成功，我们可以发现：在其发展初期，正是因为有一支像狼一样的销售队伍，才奠定了其在国内市场上第一电信设备供应商的地位。

同样，我们身边也有因为跟不上企业的扩张速度，而将企业置身于巨大经营风险，最终导致企业土崩瓦解的案例，问题可能同样出在销售管理环节。

销售管理可谓是企业的命脉，而其核心手段则是业绩考核。销售业绩的考核方法，很大程度上可以决定一个企业的兴衰。

创业期：一切用“结果”说话

创业初期，企业的产品刚刚推出，尚未打开市场。或者虽然已经推出一段时间，却销路不畅。这一时期，企业的头等大事就是解决“如何打开销路”、“如何活下去”这类的问题。因此，销售人员考核的目的就是要创造和保护销售人员的“激情”、“冲劲”和“野性”，杀出一条“活”路。

目的决定内容。这对企业营销考核的内容需要简单、明确，结果导向，相应的指标在考核中需要占到90%以上的绝对权重，突出“成败论英雄”。指标的制定宜粗不宜细，一方面在结果指标中，重“量”不重“利”，主要突出销售额指标，不宜采用销售毛利指标，或将其权重保持在较低水平；另一方面，一般不设二级指标，比如：销售额指标下，不再针对客户、区域或者产品进行细分。指标标准的制定也无需精确，只求范围准确即可。

同时，创业期的企业不进行或者尽可能少进行行为考核，在遵纪守法的框架下，尽可能减少对销售人员的行为束缚，鼓励销售人员“埋地雷、端炮楼”，促使销售人员快速、灵活地把握市场机会，开拓、占领市场。同时，尽量避免对销售人员的能力进行考核，尤其对产品专业技术性要求不高的行业；尽量避免进行销售人员的资格认证，并尽可能地降低用人门槛。“不管黑猫还是白猫，抓住老鼠就是好猫”。

成长期：增加行为考核的比重

企业到了快速成长期，通常会面临一些共同的问题。在推行考核的时候都是先拿销售开刀，因为销售人员的销售结果最容易衡量：指标容易提取，标准容易确定，数据容易获得。或者，发现很难管理销售人员，这是因为销售人员是最难控制的：违反公司价格政策、窜货、不合理使用销售费用、以给客户回扣名义侵吞公司财产、向经销商索要钱财，以及随意向客户承诺，破坏公司形象等。类似的行为小则破坏组织文化，带坏队伍风气，大则造成危机，危及组织生存。

这些问题，都是在企业快速增长期需要解决的。拼过了创业初期的最困难阶段，企业迎来了快速发展期，产品已经得到了消费者的认可，产品的销路也已经逐渐打开，销售额以两位数以上的速度增长，企业的头等大事已经由“如何活下去”让位给“如何让高速行驶的企业不翻车了”。

这时，创业初期那种强调激情和冲劲，鼓励游击队战法，以单纯结果为导向的绩效考核已经不能适应企业高速发展的需要了，反而暴露出太多的问题：以“小、快、灵”为特点的游击战法，干扰了公司销售策略的执行，破坏了公司统一的价格政策、产品政策和财务制度的贯彻，团队利益、个人利益侵蚀组织利益，局部利益侵蚀全局利益。销售人员把持重要的客户信息资源，使企业面临客户资源流失的风险等等。

因此，企业这个时期的营销考核目的应转为：在保证销售业绩高速增长的前提下，加强收益管理，实施管理控制，强化队伍的纪律性，推进销售队伍由游击队向正规军的转变。考核内容也相应的由结果导向，转变为以结果为主、强化行为的考核方法。

通常，行为考核的权重最好设置在40%到20%之间，结果在60%到80%之间。结果和行为之间所占数量的比例关系主要取决于销售队伍存在问题的严重性和正规化管理的紧迫性。对于结果性指标来说，重点将由重“量”不重“利”转移到既要重“利”又要重“量”上面来。同时，组织还要通过对销售工作日记的跟踪，对客户拜访次数、销售成功率进行考核，关注销售效率和过程。

在快速成长期，销售人员的行为指标主要由五部分组成：1 . 对公司销售业务流程和管理流程的遵守，考核销售人员是否按照组织既定的程序和步骤办事；2 . 是否遵守公司区域、价格等销售政策，严防窜货、随意调整价格的现象发生；3 . 遵守公司信息、财务等管理制度，考核是否按照管理制度的规定及时、准确和全面上报各种要求的客户和财务信息，是否及时收集和反馈客户的需求信息；4 . 销售纪律考核，主要考核在销售过程中是否有侵害公司利益、破坏公司形象的行为；5 . 日常销售管理考核，是否按时参加组织会议、培训，是否服从直线上级的领导。

事实证明：平均用力、面面俱到的考核效果还是逊色于有重点、有层次的考核方式。因此，在销售人员行为考核当中，应该以问题为导向、以当期管理重点为导向，将行为指标划分为两类，一类是当期考核指标，即关键行为指标（KBI），重点关注，另一类为监控指标。做到突出重点，稳扎稳打，考核一个解决一个，解决一个监控一个，将销售人员的行为考核结果和绩效工资、职位晋升紧密挂钩。

成熟期：追求能力提升的考核

随着组织的发展和市场的成熟，企业高层和销售管理人士越来越深刻地认识到：机会导向、关系销售、冲量致胜这些法宝，其效果开始变得越来越有限，而品牌拉动、销售战略和策略致胜，越来越成为销售业绩提升的主要驱动因素。组织整体销售能力的高低，对销售业绩的影响也越来越大。能力的提升状况，成为影响组织销售业绩长期、持续成长的重要因素。

在市场结构相对稳定环境中的企业，管理者尤其关注以下问题：如何保证公司的总体销售策略落地为销售人员的日常销售活动？如何使销售人员成长得更快？如何更有效提升销售人员的销售能力？如何避免明星销售人才的流失？等等。

判断企业是否从快速发展期进入到成熟期，首先考虑的因素是企业的经营管理状况，包括：市场占有率、品牌知名度和忠诚度、内部管理制度等方面。此外，企业所处行业的特点和成熟度，也是一个非常重要的考量标准。一些垄断行业、非市场因素主导的行业，行业的不成熟也使身处其中的企业进入成熟期的过程相对滞后。

对于有幸由快速成长期步入成熟期的企业来说，企业的管理视野也将会变得长远，所关注的问题也将从“如何在高速行驶下确保不翻车”，转移到“如何让列车跑得更远”。

相应地，销售考核的重点也转移到如何提升销售人员对销售战略和策略的执行能力、如何实现销售能力的持续提升，以及如何留住优秀的销售人员这些关键问题上。这一时期，销售考核的内容，重点应放在保证策略落地，实现能力提升。

因此，在这一时期，考核内容中结果性指标所占权重将会降低，能力考核的权重将会增加。对于结果性指标来说，现在到了应该体现销售战略和策略、开始精耕细作的时候了。创业初期结果性指标侧重“量”、快速发展期侧重“利润 ”，到了成熟期，结果性指标将重点突出精细化和结构化。

能力考核的两种模式

对能力的考核，一般来说有两种模式：一种是基于职位管理体系的能力考核；一种是基于能力管理体系的能力考核。

基于职位管理体系的能力考核是目前国内使用最为广泛的一种能力考核方式。这种考核方式是在业绩考核中加入了能力考核的内容和指标。它的假设是：高绩效应该包括两方面，一是好的结果，一是高的能力。能力考核的内容可以包括两个部分：一部分是销售效率指标，通常是一些量化的指标。另一部分是能力评价。能力的考核方法一般运用关键事件或成功实践记录等方法，用销售过程当中的事实来测量销售人员的实际能力水平。一般来说，能力的考核偏向定性和评价，而销售结果的考核偏向定量和客观。根据考核中“定量优先”的原则，结果性指标在考核中的权重要高于能力考核内容的权重。

基于职位管理体系的能力考核的优点是：1 . 和销售结果联系紧密，更突出基于“结果”的能力，可以避免陷入“为能力而能力”的务虚陷阱。2 . 开发成本低，使用简单、方便。

基于能力管理体系的能力考核，国内企业还很少使用，属于比较前沿的方法和工具。它一般需要先开发销售人员的任职资格等级，然后通过对销售人员销售能力水平的测评、销售知识掌握程度的认证，以及销售业绩和经验的考评，来确定员工的任职资格等级。而任职资格等级同基于能力的薪酬体系直接挂钩。

基于能力管理体系的能力考核的优点是：1 . 基于能力的任职资格等级体系，为销售人员开发了独立的“官道”，有利于稳定优秀销售员队伍，降低流失率；2 . 任职资格的能力要项是结构化的等级体系，有利于实施有针对性的企业培训和自我提升，实现对销售人员能力提高的牵引。

基于能力体系的销售人员能力考核在专业技术性上要求较高，所以在具体操作时必须处理好一些关键点：1 . 必须坚持一条基本原则：判定一个销售人员销售能力的前提条件，首先是业绩。一个销售业绩好的员工未必销售能力强，但是一个销售能力强的员工销售业绩一定好。2 . 能力要项需要借助关键事件来进行描述，否则不容易清晰界定能力的程度差别。3 . 对行业、产品、技术等销售知识掌握等级的评定时，要通过严格、科学的书面考试。专家组对销售人员能力的测评，要尽可能以销售过程中的关键行为作为依据，避免定性评价和主观判断。

事实上，快速发展期和成熟期并没有绝对的界限，什么时候以结果为导向，什么时候需要以结果为主同时强化行为，什么时候又需要以能力为导向，突出精细化，这些问题并没有惟一明确答案。正如杜拉克大师所言：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。”

做对考核企业才能健康发展 篇4

考核意味着什么?意味着老板在追求什么,为什么要考核;考核意味着考核者在追求什么,在引导被考核者追求什么,努力什么。考核是导致做对或做错的关键。

一个企业最重要的是坚持什么。坚持来自哪里?来自企业的信念、目的,员工满意、顾客满意、社会满意。有坚持才会有考核。坚持错,考核错,全部都错。由于人太迷而总是信错,因此总是考核错,不应该考核时总考核,最终导致总是做错总是瞎忙!

企业瞎忙的成本是所有成本中最高的,瞎忙是最大的成本,包括老板自身。

由于瞎忙是常态,因此改错就比努力做事更重要,而考核错是瞎忙的导火索,因此改变考核方案就显得尤为重要。

当老板,办企业最应该坚持什么?当老板、办企业,最应该坚持让员工满意、顾客满意、合作伙伴满意……因为坚持什么,所以考核什么!企业生存与发展只有一条路,“老板爱干部,干部爱员工,员工爱顾客”,企业最应该坚持的是让员工满意、让顾客满意、让合作伙伴满意。

员工满意不能等,顾客满意不能等,合作伙伴满意不能等,老板满意必须等。因为坚持什么才会去考核什么。我们为什么去考核,我们莫名其妙去考核业绩,有些果树长三年,然后二年会结果,急于让其结果,树会受伤的。

企业太早赚钱,就是有问题,我们在努力坚持有没有让员工满意、让顾客满意、让合作伙伴满意了,他们满意了吗?所以,我们总是在考核如何赚钱,反而赚不了钱!我们老板没有意识到这个问题的严重性,一些问题出在老板的身上,而却在找员工的问题。我以前最大的错就是没有错,现在我意识到我们的问题都在我们自己身上。

我们老板不是服务顾客的,也不是服务员工的,是服务干部的,通过服务好干部让员工满意。员工满意的标志是离职率低、升职率高。顾客满意的标志是卖得多、卖得快、卖得鲜、卖得贵!绩效考核到底应不应该?绩效考核引导人们追求目标、结果,它很容易误导人们为了结果而忽略过程甚至不择手段,往往导致更难实现目标。

那么,怎样才能卖得多、卖得快、卖得鲜、卖得贵?

第一个要考核多。

一定要先考核库存是否多,对于库存多,我们用了十年的时间都做不起来,达不到100%。我的手下用进不来,摆不下,卖不掉来阻止我,最后我发现是因为舍不得,所以进不来,也不敢进,关键原因是卖的不多。卖的不多是因为舍不得,过去快慢是能力问题,现在看是态度问题。我们的菜当天可以卖完,但是其他商品无法当天卖完,根本原因是不舍得,即使不动,也不愿意便宜卖给顾客。

为什么要多呢?只有多、只有货架上商品充足顾客才愿意买,顾客愿意买才能卖得快!

另一个是卖鲜。

鲜特别重要,你可以问自己一个问题,你的商品处理的多不多,处理的多一定不鲜。

在卖得多、快、鲜的基础上,贵则是很自然的事。

绩效考核的起源和发展 篇5

绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看重才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核最重要的内容，同时对德、才、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。绩效考核制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。它的有效实施有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。随着绩效管理在实践中不断的运用和加以总结，绩效管理在企业管理中越来越发挥非常重要的作用。但是，绩效的成功实施必须满足必要的条件，只有在企业经过了原始积累，经营战略目标得到确定之后，这时围绕企业战略目标，通过提高公司各部门工作效率才显得非常必要。假如管理制度不健全、运作机制不科学、企业文化不健康，在这种情况下照搬和套用绩效考核，反而会造成企业人际关系紧张，或者使绩效考核成为企业的形式主义，浪费企业和员工的时间和精力。不准确或不符合实际的绩效考核不但不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的正负价值所在。

发展性考核 篇6

教师的工作具有独特性、多样性和创造性。建立各类规章制度要把人文管理渗透到学校管理的方方面面,尊重教师的人格,尊重教师的工作,关心教师的情感,关心每一位教师的存在和价值。只有这样,学校的规章制度才能有利于调动教职工的工作积极性。同时还更需要有配套的绩效考核评价机制。配套绩效考核评价机制,可以切实激发教职工的工作热情,达到治标治本的效果。

在义务教育学校实施绩效工资工作的背景下,学校在制订绩效考核评价方案(细则)的过程中,首先要考虑的是绩效考核评价方案(细则)的合法性,方案(细则)不得与现行的相关法律、法规相抵触。在这一环节,学校要增强决策民主,广泛征求教职工的意见,提供机会让教职工参与到各类制度的建设和实施中,使各方面工作能赢得教职工的理解、信赖和拥护;其次是绩效考核评价方案(细则)的公平性,任何事情要做到绝对公平是不可能的,学校绩效考核评价方案(细则)的制订要做到人人满意也是办不到的。公平与公正是社会比较的结果,当某一个体感受到不公平时,他们所看到的往往是评价体系中的某一方面对他不利,他们对此不理解,有抱怨。同样,对于大多数群体,评价体系中对他们的工作、成绩有认可和肯定,但还觉得认可和肯定的度不够,也感觉不公平,也有抱怨。有的时候,当考核评价结果出来后,学校管理者或考评考核领导小组都觉得结果出人意料,众盼所归的没有上,感觉平淡的倒捷足先登。无论是个体的不理解有抱怨,还是群体的不理解有抱怨,都会影响教职工工作积极性的调动和发挥,学校的管理者都要认真对待和总结,都要面对现实,及时与教职工交流、沟通,消除误区,化解积怨。

因此,如何制订绩效考核评价方案(细则),如何衡量教职工的工作表现与产出,如何合理地确定评价体系中各评价参数的权重等等都需要认真探讨研究。在学校管理工作中,只有制度健全了,科学合理的考核评价机制配套了,教师们心平、心静、心宽了,心、劲同向,化人力资源为人力资本,学校才能生存和发展。

发展性考核 篇7

一、加强后勤绩效考核有利于上级主管部门转变职能, 建立新型的政企关系

随着国家经济体制改革的不断深化, 政府部门主要履行宏观调控职能, 对企业实行间接管理, 不再干预企业的具体经营管理。而政府承担着国有资产所有着和社会管理者的双重职能, 既要关心资本安全和资本收益, 又要发挥有效的宏观调控作用, 由于出资人与经营者之间的信息不对称, 出资人并不拥有完全的经营过程信息, 这就要求在政府和企业之间建立起一种新型的政企关系。因此, 企业后勤实施效绩评价, 为建立这种新型关系提供了一种现实的选择, 它可以较直观地发现企业后勤管理中的薄弱环节, 促使企业后勤提供真实的财务和会计信息, 从而为宏观经济决策服务。也使全体员工逐步强化市场观念、竞争观念、质量观念和效益观念, 树立“尊重、平等、参与”的现代人本主义管理思想和组织观念, 破除“等、靠、要”的依赖思想, 增强紧迫感和危机感, 树立依靠自身努力、竞争创新, 求生存、求发展的市场主体观念, 打破以产量产值为核心的数量经营思想, 增强使命感和荣誉感, 努力打破铁饭碗、铁工资、铁交椅的思想, 增强主人翁的责任感, 树立市场经济条件下岗位靠竞争, 收入靠贡献, 能上能下, 能工能干的新观念。

二、加强后勤绩效考核有利于正确引导煤炭企业的经营行为, 促进企业全面创新管理

管理是企业的基本功, 是一个永恒的课题, 一个企业的兴衰关键在管理, 随着现代化企业制度的逐步建立和企业改革的不断深入, 煤炭企业后勤管理水平虽然有所提高, 但是竞争力并没有较大的增强, 企业抗风险的能力还很低。在市场经济条件下, 煤炭企业要想发展, 必须不断推进后勤的管理方式、方法的创新, 掌握一套符合企业发展实际的管理模式, 向管理要安全、要质量、要产量、要效益, 用科学的管理为企业的发展打下坚实的基础。为此煤炭企业要全面加强基础管理工作, 围绕企业的产、供、销三大环节, 人、财、物三个方面, 针对存在的问题, 不断健全完善以经济责任制为核心内容的管理体系, 形成科学、规范的企业运行新机制, 特别是搞好日常的管理工作, 全面提高经营绩效考核质量, 从而不断提高企业的管理水平和经济效益。在计划经济体制下, 煤炭企业效绩考评制度存在的缺陷, 造成煤炭企业在相当长的一段时间里走的是粗放型、外延式的发展道路。上级主管部门考核煤炭企业的主要指标是产量, 煤炭企业产出的煤靠国家调拨, 造成企业经营者对生产成本及销售情况漠不关心, 只追求产量。经营者这种只重视短期利益, 而忽视企业的全面发展和长期利益, 造成煤炭企业管理方法、人才队伍储备、技术项目创新、环境改善等影响企业长期发展的问题十分突出。

近几年来, 在努力建设新的效绩评价体系管理过程中, 不断增强企业经营管理创新能力。在经营管理体制上, 确立以提高企业的整体管理素质和经济效益为中心, 创建以“层次领导、分级负责、切块管理、分线经营、分灶吃饭、独立核算、自负盈困”的管理体制, 形成集中统一、快捷高效、科学合理的组织管理体系。实行“一纲六线管理体制”, 并把市场机制引入企业管理, 在矿内部构建起三级市场主体和八大内部市场, 建立系统完善的价格体系、经济核算体系、管理考核体系, 全面实行内部市场化管理。企业内部过去经济分配上的平均主义、大锅饭, 通过构建“一纲六线”的管理格局及三级市场主体, 变为独立核算, 分灶吃饭;把单位之间过去的行政隶属关系, 变为市场主体之间的经济往来关系;把过去单位之间的无偿服务, 通过内部价格结算, 变为有偿服务;把过去对基层区队单一的计件工资分配, 通过综合成本核算, 变为效益工资分配;把过去对有量可计工作实行的计时工资管理, 通过定额定量, 全部实行计件工资管理。从而使企业在对人、财、物的管理上达到人尽其才, 物尽其用, 财尽其效。为全面实施效绩评价打下了良好的基础。

三、加强后勤绩效考核有利于促进各有关部门对煤炭企业的监管力度, 提高企业经营的透明度

在向建立现代企业制度, 特别是建立多业并举、多种经营、多种所有制形式的现代大型企业集团过程中, 上级有关部门、国有资本出资人以及其他出资人必须实施新的监管手段, 加大监管力度, 但由于监管手段还不够完善, 或多或少的出现对企业的监督约束弱化, 国有权益及其他权益被损害的现象。而通过经营年度终了的效绩评价, 深入分析企业整个经营过程, 突出体现企业的财务效益、资产管理和偿债能力及发展能力状况, 以反映企业在行业和区域的水平和实力, 可以为出资人决策提供较为真实、全面、有效的信息;为政府宏观调控、间接监管企业提供充分的依据, 有助于实现上级主管部门的监管又不干预企业自主经营的双重目标;也使企业的经营状况和经营行为受到监督, 从而提高企业经营的透明度。

四、有助于做好对经营者业绩的考核, 建立激励与约束机制

通过制定合理的后勤考核奖励标准, 不断提高经营者的收入, 从而充分调动各级管理者的积极性和主动性, 为完成企业的各项经营指标起到促进作用。同时, 建立有效的企业后勤经营者激励机制, 可以改变国有企业经营者收入长期与其承担的风险和所做的贡献不相称, 挫伤经营者的积极性的情况, 进一步激发各级经营者的工作热情和干劲, 推动企业健康、快速、稳定的发展。对企业员工的晋升是上级用人的一项主要内容, 提拔员工保证企业发展后继有人的一项根本措施。从经营管理者的成长和前途来说, 晋升是给他们提供机会和前景的一条主要通道。企业各级员工得到晋升, 说明他们有德有才, 这种“德才兼备”的标准和“量才任职”的原则, 会使广大职工经营者鼓起更大的干劲。同时也会使其他人明白, 只要自己肯努力, 同样会得到晋升。企业采取对完成任务的单位干部, 进行副职转正职的办法, 并积极把他们纳入党组织, 从而更好的发挥各级管理者的才能。

总之, 通过加强后勤绩效考核, 促进企业的各项管理工作, 为企业健康、稳定、持续的发展打下坚实的基础。

摘要：随着国家经济体制改革的不断深化, 煤炭企业由政府的行政附属物, 转变为独立自主、自我约束、自负盈亏的市场竞争主体。本文从我国经济体制改革后政府和企业建立的新型政企关系谈起, 结合煤炭企业的实际情况, 提出加强后勤绩效考核等新的管理政策, 并进一步说明这项管理方法对于推动企业创新管理、改革和发展, 提高经济效益等所具备的重要意义。

医院绩效考核的现状及未来发展 篇8

由于社会资源分配中存在一些不规范的现象, 因此让医院一度出现了“看病难”的局面, 由于相关政策没有及时跟进, 又将这种局面扩大到了“难看病”的层面上, 以至于让部分患者单纯的因为经济的因素而耽误了相关病症的治疗。这并不是个案, 但是这绝对不是单一的医院的问题, 针对目前的医疗卫生体系而言, 私立医院以高额的治疗费作为维持医院经营的主要来源, 而公立医院则因为体制的问题而并不能将“医”和“药”完全剥离, 也在一定的程度上让这种矛盾在增大。说到底, 这是医疗卫生体系中制度不健全和不完善造成的。因此, 此次自上而下的“医改”工作的重心就是针对医院的绩效考核体系而来的, 主要解决因为医院中存在不合理的绩效考核体系而导致的医药价格虚高、成本转嫁患者偏重等问题。而由于上述这些问题在公立医院里存在的最为严重, 因此此次“医改”工作中重点也主要是针对公立医院开展的。

二、医院的绩效考核体系

医院的绩效考核体系, 听起来很严谨的一个名词, 其实通俗一点说就是各科室和所属的医务工作者的一套薪酬标准框架而已。这种看似简单的体系, 由于受到一些社会上不良行为的影响, 而导致了在某些环节上出现了偏差, 正在逐步的失去其应有的价值作用。而这种价值作用的代价, 是患者需要为此而支付高额的医疗费用, 其实这部分费用中, 有很大一部分并不是真正的用于对患者的治疗上了, 而是基于“科室总收益、个人单项收益与科室总利润挂钩”的绩效体系上形成的。如此一来, 这就让医院的绩效考核体系如同一般的商业行为一样了, 这样在一些私立医院中还能说的通, 但是针对公立医院而言, 存在这种行为就有失偏颇了。

三、医院的绩效考核体系现状的弊端

医院中之所以存在这种绩效考核体系, 主要是因为在改革开放初期的时候“摸着石头过河”而形成的, 客观地讲, 这种绩效考核体系在一定程度上的确提升了医院相关科室的发展进度, 提高了医务工作者的工作积极性。但是随着时代的发展和社会的进步, 这种绩效考核体系虽然已经不再适用, 已经与社会资源产生了一定的冲突, 但是由于关系到许多医务工作者的个人切身利益, 因此尽管政府和医院的业务主管部门多次出台整改措施都未能奏效。而恰恰是因为这个问题的久拖不决, 让许多患者背负上了沉重的医疗费用负担。而这种完全是从商业经营领域里套用过来的绩效考核体系, 也与现代化医院中先进的人力资源管理模式存在着一定的冲突。过度的将经济利益与科室利益甚至是个人利益挂钩的话, 不利于医院全体医务工作者的正常职场调剂, 有些关键的技术岗位正是受到这种绩效考核体系的影响而不能做到人尽其材、物尽其用。

四、医院的绩效考核体系未来发展方向

政府以及医院的业务主管部门基于这种绩效考核体系中存在的问题和弊端不能彻底解决的局面, 将绩效考核体系作为此次“医改”工作中的一个重要内容来处理。不仅由卫计委牵头来主抓此次针对性极强的“医改”工作, 卫计委还专门下发了通知将“九不准”列为医院工作的行为准则, 以确保医院不采取变通的形式让这种存在弊端的绩效考核体系继续延续下去。在这个基调上, 各医院有针对性的对绩效考核体系进行了调整, 通过总结的实践来看, 新出台的医院绩效考核体系和内容大致以解决“医药分离”和“诊疗分步”为主。就目前情况来看, 收效还是不错的, 也在社会上产生了一定的积极影响, 不过, 从长远的角度上来考虑, 医院的绩效考核应着力从以下四个方面入手进行深度的提高:

第一, 以突出成绩为前提实现绩效考核的本质。之所以称之为绩效考核, 重点应该在“绩”上, 而这里的绩, 应该是成绩, 并不是业绩, 医院对各科室的考核, 应基于对病人治愈率的角度进行相关工作成绩的定位, 对于治愈率高的科室或者是个人, 应该给予相应物质奖励。而不是单纯的看某一个病人的治疗费用产生了多高而让科室或者个人进行所谓的提成, 古人云, 医者父母心, 如果这个患者消耗了高额的医疗费用而没有对病情有所控制的话, 那么那些所谓的提成是否值得商榷呢?

第二, 利用人力资源管理体系来验证和管理绩效考核。医院虽然不能和其它经营性企业相比, 直接套用商业化的人力资源管理体系, 但是基于“多劳多得”的基础上对人力资源进行调整还是有必要的, 这样就从根本上杜绝“医药不分”的问题。例如, 某门诊医生目前的绩效收益是门诊挂号费的5%+药品提成的5%。虽然看起来两者都是5%的比例, 但是一个挂号费是5元, 而随随便便一盒药品就要十几元, 门诊医生在实际的处方操作上更倾向于什么环节就不言而喻了。而利用人力资源管理体系之后, 将门诊挂号费的75%给门诊医生, 而且将挂号费的费用分别列为, 普通门诊5元, 一般专家门诊30元, 特级专家门诊100元, 而将药品的提成降低至1%。以一个患者在医院里产生1000元的医药费为例, 这种前后的调整, 不仅让患者清楚的认识到这些费用都花在了什么地方, 同时还能相应的减少一些不必要的开支, 即便是就真特级专家门诊的话, 那么其花费的挂号费虽然高了, 但是在药费的支出上却明显的降低了, 不仅能弥补上述的支出空缺, 还略显有更大的结余空间。这样一来, 不仅刺激了门诊医生在工作期间能够问诊更多的病人, 在一定程度上提高了其收益, 还鼓励门诊医生在工作中能够不断的充实自己, 向更高的技术等级努力。由于这种改进措施所涉及需要变动的制度和内容较多, 因此在实际操作中肯定会受到一定的压力和阻力, 如果单凭政令的形式进行处理的话, 有可能在医务工作者中形成严重的抵触情绪, 只要将其与人力资源体系完全挂钩, 用制度来规范医务工作者的各项行为, 这样就能在一定程度上缓解这种情绪的出现。与此同时, 人力资源管理体系有一个独立的绩效综评模式, 可以客观、公正的记录下所有医务工作者的工作状态, 如果采用消极怠工的情绪来面对工作的话, 那么很可能不仅得不到相应的收益, 还会被启动问责机制。

第三, 完善监督机制。之所以目前医院的绩效考核饱受诟病, 除了和经济因素有一定的关系之外, 另一个关键的问题就是与监督机制严重脱钩, 医院的许多岗位不仅完全在监督体系之外, 还在某种程度上被赋予了种种的特权, 医院的绩效考核体系如果想得到充分地利用, 就必须完善这种在管理体系之内的监督机制, 产生有效的监督, 并不是制约绩效考核, 并不是影响医务工作者的正常收益, 而是希望这些收益都在规范、有序的框架下, 让所有收益都成为“阳光收益”而不再受到质疑, 恰恰是对这种收益的最有效的保护。

四、结束语

综上所述, 不仅仅是医院, 整个医药卫生体系中, 许多弊端和问题是历史遗留性的问题, 如果想凭借一次“医改”工作彻底解决, 那在一定程度上是不显示的, 但是要是通过此次“医改”彻底的为医院建立一个是何其发展的绩效考核体系, 那还是较为可行的。因此, 不仅上级业务主管部门要加强这方面的重视, 辖区的政府, 尤其是财政部门也要予以积极地配合, 通过“以点带面”的形式, 有效地缓解一些医疗卫生资源紧张造成的就医难问题。

参考文献

[1]李德勤, 张同建.基于平衡计分卡的公立医院绩效管理体系研究[J].会计之友, 2012, (3) :77-79.

[2]郭建军.论基于新医改体制下医院绩效管理[J].中国外资, 2012, (2) :199-200.

[3]吴家锋, 黄爱萍.公立医院绩效管理支撑体系初探[J].医院院长论坛, 2012, (1) :48-51.

坚持科学发展观 创新考核机制 篇9

关键词：人事工作,考核机制,创新

胡锦涛总书记在党的十七大上报告中就实施“人才强国”战略、不断深化干部人事制度改革、创新人才工作机制等问题作了重要的阐述, 面对新形势、新任务, 医院的考核工作也面临着新的要求、新的挑战。胡总书记的重要阐述高瞻远瞩, 为医院的人事考核工作指明了方向, 为创新人事考核机制注入了生机与活力。通过开展学习科学发展实践活动, 我院人事工作以创新考核机制为龙头, 把医院的人事考核工作提升到一个新的水平。

1 坚持科学发展观, 创新“德”考核机制

人事考核机制首先就是以德为先。德是一个人在长期的学习、工作和生活中熏陶而成的价值取向、职业道德和工作作风。德的表现具有一定的隐蔽性和功利性, 在特定的环境条件下, “德”好者, 有时会背离职业道德;而“德”坏者, 也会表现出积极的价值取向。仅凭一时一事的表现来评判一个人的“德”, 无疑会失之偏颇。因此, 我们要准确地考核一个人的“德”, 就要建立一个科学的指标体系, 做出客观的评价。

1.1 价值取向的考核

价值观是世界观的核心, 是驱使人们行为的内部动力。随着社会进程的加快, 医务人员不仅呈现出思想活跃、价值观多元化的特点, 而且还面临着核心价值观迷失等方面的问题。因此, 医院在加强社会主义核心价值观和荣辱观学习、开展保持共产党员先进性教育活动、贯彻落实“三个代表”重要思想的同时, 坚持以科学发展观统领、支撑和激励医疗队伍的思想建设, 考核医务人员能否始终保持忠诚于党, 忠诚于祖国, 忠诚于人民的政治本色。

1.2 职业道德的考核

职业道德是医务人员在医疗执业活动中所应当遵循的行为准则和规范, 是医务人员应具备的思想品质。面对当前敏感的医患关系, 每个从医人员心理压力大, 职业风险高, 各种磨难和诱惑多, 稍不当心就会被淹没在物欲横流之中。这就迫切需要我们用科学发展观去引领, 从白求恩精神、道德品质、诚信意识等职业精神方面入手, 考核医务人员能否保持高尚的职业品质、具备良好的职业素养, 维护医院的声誉, 树立崇高的白衣天使形象。

2 坚持科学发展观, 创新“能”考核机制

能力是我们每个人能够成功完成工作中各项任务的可能性。实现科学发展是一场涉及观念、利益、制度、能力等多方面的深刻革命, 只有把提升与科学发展观要求相适应的能力素质水平贯穿于学习实践活动的始终, 才能真正达到“党员干部受教育、科学发展上水平、人民群众得实惠”的总体要求。

2.1 业务水平的考核

提高业务水平的有效途径就是“肯于读书、善于读书”。当医务人员从学校走上工作岗位, 完成学习与工作的转轨以后, 并非绝大部分人都肯读书。吴阶平院士指出:“实践、思考、知识三者结合的重要性, 我是在成长中逐渐体会到的, ……。如果三者的自然结合能尽早提高到‘自觉结合’则不仅成长速度可以大大提高, 而且是可以无止境的。”当医院在努力培养一大批既是基础扎实的科研人员又是肯于读书、善于读书的合格临床医生时, 我们还要考核其新技术新知识的运用、专业论文的发表、科研水平的提升、循证医学的实践。

2.2 创新能力的考核

创新首先是思想观念上的创新。要使医疗卫生事业不断发展, 一个重要措施就是要培养医务人员的创新精神, 唤醒创新意识, 释放创新激情, 积极探索更好更快发展的新举措, 把医患关系的压力转化为推动医院科学发展的动力。其次是工作方法的创新。要善于改进和创新工作方法, 运用经济的、法律的、行政的、科学的综合手段解决问题, 为提高医疗水平, 改善医患关系注入新的活力与生机。我们在培养医务人员创新能力的同时, 要考核其创新的成效, 创新成果的运用。

3 坚持科学发展观, 创新“勤”考核机制

在卫生部下发的《关于建立医务人员医德考核制度的指导意见》文件中指出:医德考核“以考核记录医务人员的医德医风状况为内容, 以规范医疗服务行为、提高医疗服务质量、改善医疗服务态度、优化医疗环境为重点。”《意见》进一步细化了“勤”的考核内容, 对医务人员的工作态度、敬业精神和遵守劳动纪律情况提出了明确的要求。

3.1 工作态度的考核

随着社会的发展和人民生活水平的提高, 人民群众对医疗服务的要求不但是精湛的医疗技术, 还要有更好的服务态度;既要求采用现代医学科学新知识、新技术、新成果战胜疾病, 更要求享受到优质的医疗护理服务[1]。医务人员要树立救死扶伤、全心全意为人民服务的理念, 热爱本职工作, 维护患者的合法权益, 尊重患者的知情权、选择权和隐私权。在从事医疗服务工作中, 我们要考核医务人员能否弘扬白求恩精神, 增强工作责任心, 尊重患者权利, 保守患者的医疗秘密。

3.2 敬业精神的考核

医务人员应顾全大局, 团结协作, 尊重同事, 和谐共事。增强责任意识, 严谨求实, 防范医疗差错、医疗事故的发生。坚持合理检查、合理治疗、合理用药。不多收、乱收和私自收取费用。不利用工作之便谋取私利, 不收受患者的红包, 不收受与医疗活动有关的经销商的财物、回扣及其他不正当利益。在医务人员的诊疗活动中, 我们要考核他们是否具备良好的团队精神, 规范医疗服务行为, 做到廉洁行医。

4 坚持科学发展观, 创新“绩”考核机制

在医院的考核机制中, 突出以“绩”为主。绩效考核与评价作为科学管理的有效手段之一, 是医院管理中的一个关键环节。我们在进行绩效评价与考核时, 首先, 应分清评价对象, 如对临床、医技、管理和后勤员工进行整体划分;其次, 在评价手段上应该明确主要手段和辅助手段, 如目前在各医疗机构普遍采用的量化考核办法, 作为主要手段适用于绝大多数临床一线, 但在一定程度上难以体现对学科带头人、管理人员等员工的评价, 所以还必须要有相应的补充或辅助手段。再次, 在运用具体的量化考核手段时, 要科学设定相关指标、参数及权重[2]。

实绩内容的考核, 评价一个人工作得好坏, 必须以履行岗位职责和完成目标任务情况为主要依据, 以实绩论英雄。在实绩考核上, 我们既要强调工作数量, 又要强调医疗质量, 既要考虑经济效益, 更要重视社会效益。突出各自的工作岗位特色, 不搞一刀切。如针对医技人员的实绩考核, 我们主要抓可量化的实绩指标考核[3], 如药占比、门诊处方平均费用、医疗质量指标、护理质量。对管理和后勤人员, 我们应采用360度绩效考核法, 从不同层面的人员中收集考评信息, 从多个角度对考察对象进行综合绩效考核并提供反馈的方法。考核主体不仅有上级主管, 还包括其他与考核对象密切接触的人员, 如同事、下属与服务对象, 以及本人自评[4]。通过360度绩效考核法, 能科学地考核其实绩工作的完成情况。

5 坚持科学发展观, 创新考核结果使用机制

考核的目的是促进工作, 通过建立、完善和创新“德、能、勤、绩”[5]考核机制, 帮助被考核人员搞清楚应该做什么和为什么要这样做, 使他们有机会参与医院管理, 发表自己的意见, 激发工作热情, 开拓创新精神。只有这样考核工作才有生命力, 才能为提高医院经营管理水平, 增强核心竞争力发挥作用。

5.1 表彰与惩戒的使用

年终考核的结果是一种激励因素。对那些“德、能、勤、绩”业绩突出、年度考核取得“优秀”等次人员一方面通过各种宣传途径和媒体进行大力表彰, 在医院中树立正气, 另一方面医院、局、市、省、卫生部等一系列先进个人、劳动模范的评比, 在年度考核获“优秀”等次人员中进行选拔, 优中选优, 让优秀人员的先进事迹具有说服力, 起模范作用。对年度考核获“基本合格”与“不合格”等次人员, 由考核领导小组给出鉴定结论, 给予诫勉谈话, 根据情况做出换岗交流, 是否续签合同的处理。强化对考核的监督和促进, 让领导满意、被考核人服气、群众认可。

5.2 奖励与处罚的使用

在进行精神奖励的同时, 让经济奖惩也同时发挥作用。考核结果与经济挂钩, 严格执行考核结果, 薪级工资档次的提升和年度目标管理奖、绩效工资等根据考核结果进行确定, 优秀人员全额发放, “基本合格”部分扣除, 不合格人员全部扣除。另外, 在评优的基础上进行单项奖评比, 如“管理创新奖”、“技术创新奖”、“全年上中夜班最多奖”、“默默奉献奖”等, 奖金由1 000至10 000元不等, 不搞平均主义, 加大奖励和考核结果运用的力度, 奖励与惩罚并用, 将职工引导到最佳的预期状态, 激发了职工创优争先意识, 促进了医院全面、协调、可持续发展。

落实科学发展观, 提高医疗服务质量, 进一步建立和完善社会医疗保障体系;坚持以患者为中心, 调动医务人员工作积极性, 从而构建和谐的医患关系让医院更好地为民服务[6,7]。

参考文献

[1]吴水珍, 曹增坪, 钱永平.构建和谐医患关系提升医院品牌竞争力[J].中国医院管理, 2009, 29 (9) :54.

[2]王真, 惠智.医院员工绩效考核存在的问题及其对策[J].淮海医药, 2009, 27 (3) :275-276.

[3]伍学元, 胡爱荣.临床医师绩效考核在优化分配结构调整中的作用[J].中国当代医药, 2009, 16 (5) :108.

[4]古银华.有效使用360度绩效考核之我见[J].企业管理, 2008, 1:62-63.

[5]苏州市人事局.苏州市事业单位聘用人员年度岗位考核实施办法[S].2004.

[6]王绍辉.以科学发展观为指导提高医疗服务质量[J].中国当代医药, 2009, 16 (11) :166-167.

发展性考核 篇10

一、建立责任体系创新机制添动力

各企业领导班子是中电熊猫顺利推进改革重组的核心力量，激发他们的创新力协同力和战斗力要从机制入手，首先绩效考核从制度设计上打破原有按行政职级确定薪酬的传统，所有被考核者都是中电熊猫所属企业经营者，不再有层级差别和身份差别。年薪水平的高低和在企业中的政治地位与所管理企业的规模、经营业绩和经营难度挂钩，企业搞好了经济地位和政治地位都会得到提升。

薪酬分成基本工资、岗位工资、绩效工资、EVA专项奖励四部分，绩效考核浮动部分超过薪酬总额的50%。薪酬等级分成六级24档。如果企业的经营规模扩大，效益有大幅提升，经营者的薪酬等级也会随之提升，反之即下降，这种动态调整从机制上保证对干部持续的动态激励，保证这支队伍有活力、有创新力、执行力和协同力。

其次通过建立总经理对其他经营者的考核制度，强化责任主体，进一步明确班子每个成员的责、权、利，改变班子中其他经营者的绩效工资和总经理搭车的状况。在总经理和其他经营者签定考核责任书中，明确每个经营者年度应该达成的工作目标和所负责板块的经济指标，在年终做考核评价时总经理对其他经营者的绩效考核结果提出主要意见，提交董事会审议。这个过程强调每个经营者个体都应该为组织绩效做出贡献，同时共享组织绩效成果，对发挥班子的整体作用和协同性起到较好的促进作用。

第三中电熊猫本部的考核也纳入这个体系，进一步明确本部的职能地位。中电熊猫三年发展规划中要实现四个目标，即经济目标、技术目标、科技目标、体制目标，其体制目标是基础，即按照专业化、扁平化、证券化的目标，建立一个集团，2个上市公司，4个事业部，20个专业公司的企业构架，形成以中电熊猫本部为决策与投资中心、四个事业部为利润中心、二十个专业公司为制造与成本中心的扁平化、集团化管控体系。

中电熊猫本部要围绕三年发展规划高效专业地履行好决策与投资中心的职责，各职能部门的工作目标一定要清晰，因此中电熊猫出台了《中电熊猫信息产业集团有限公司本部员工绩效考核管理办法（暂行）》，建立以重点工作任务为导向的考核制度。每个管理部门年初围绕中电熊猫的重点工作，确定五项部门重点工作任务。部门负责人每个月都要在考核表上填写本月围绕公司本部的重点工作结合部门职能完成了哪些工作，每个部门员工也要在考核表上填写结合岗位职责完成了哪些工作任务。总经理和分管领导给部门负责人打评价系数，分管领导和部门负责人给部门员工打评价系数，月度绩效工资和月度评价系数挂钩。年终绩效奖金与中电熊猫当年利润情况和部门年度重点工作完成情况挂钩, 这种考核促进本部各管理部门明确职能，即围绕中电熊猫的重点工作任务和战略导向，明确工作目标，为实现中电熊猫的发展规划做好管理和服务工作。

二、实现内部公平和谐分配聚合力

内部公平的问题处理不好，干部队伍有负面情绪，领导力和协同力会大打折扣。我们在公平分配方面注意把握好两个环节，一是决定“多少”的问题，即按责任大小和经营难度确定岗位薪酬，按年度业绩确定绩效薪酬，按EVA确定专项奖励；二是确定“高低”的问题，即根据同行业企业薪酬水平把握整体年薪水平的高低，并和市场接轨。

在衡量责任大小和经营难度方面，我们设计了一把尺子，这把尺子包含六大指标，即资产、负债、营业收入、利润、人工成本、科技投入比。在这把尺子面前人人平等，用这把尺子确定经营者的薪酬等级。

这种方法打破原有按行政职级确定待遇的规则，真正实现了凭贡献和业绩获得报酬，干部能上能下，工资能高能低，实现了公平分配、和谐分配，促进经营班子齐心协力专注于企业的经营发展。

三、重视指标优化明确导向有方向

考核方法和考核内容体现中电熊猫的考核导向，考核的导向简而言之就是中电熊猫的发展方向和要解决的核心问题。绩效考核内容分为三个部分，一是企业主要经营指标，二是重点工作任务，其中考核各所属企业专业发展方向的重点任务一般不少于2项；三是经济增加值（EVA）。根据中国电子和董事会下达的经营指标和重点工作任务，中电熊猫将其分解为各所属企业的经营指标和重点工作任务并明确写入用于考核的经济责任书，各所属企业考核指标及考核权重可根据不同的考核年度和企业特点进行调整，重点工作任务围绕各所属企业重组发展过程中的关键点、难点、薄弱环节进行考核，使绩效考核与解决企业的关键问题和“短板”问题相结合，促进企业协调平衡发展。

指标分解的过程是将实现公司发展规划所需完成的经营指标和重点工作任务有重点、有方向地层层分解落实到每个被考核企业、管理部门和经营者的工作中，充分发挥绩效考核的导向作用和推动作用，保证任务指标层层落实、责任层层传递、激励层层兑现。通过绩效考核增强实现公司发展规划的执行力和协同力。

例如：中电熊猫重组之初债务重组是最急迫的重组，资产重组和盘活是最为关键的重组，所以这两大任务在各企业的经济责任书中所占的分量高于常规考核的营业收入和利润指标，因在重组之初，从中电熊猫的全局来看，盘活资产变现，解决债务逾期，降低财务费用，既可实现资产、债务重组，又可在重组中获得利润增长，恢复企业融资能力，使企业步入良性发展，这远比单纯考核财务指标来得重要。因此通过指标设计和奖惩导向，引导经营者将工作重点集中到各项重组工作任务中，以保证中电熊猫整体重组工作的顺利推进。

根据企业经营者绩效薪金的测算公式：

企业经营者绩效薪金=基本收入×综合考核系数

综合考核系数=经营指标考核系数+重点工作任务评价系数

如果经营者一项涉及重组的重点工作任务没完成，重点工作任务评价系数为负分，根据工作的重要程度，经营者可损失绩效薪金的10%-30%。较大的考核力度，促使经营者倾力去解决工作中重点难点问题。

四、重视考核过程反复沟通出效果

中电熊猫绩效考核过程有如下环节：

1. 根据中国电子和董事会对中电熊猫下达的经济指标和重点工作任务，要求各企业上报下一年度经济指标和五项重点工作任务。

2. 中电熊猫在认真分析当年各所属企业生产经营情况后，结合上报情况，由中电熊猫考核工作小组提出各所属企业下一年度考核的经济指标和五项重点工作任务草案。

3. 中电熊猫考核领导小组对草案进行审核，原则通过后，作为年度考核基本内容，并向各所属企业征求反馈意见。

4. 各管理部门收集整理各所属企业反馈意见，上报办公会审议，形成对各所属企业年度考核初定方案。

5. 中电熊猫组织召开专题会，对年度考核初定方案进行说明，听取各所属企业对考核内容落实措施的汇报，同时再次听取所属各企业反馈意见。

6. 对年度考核初定方案进行完善后，提交中电熊猫办公会审核确认对各所属企业的年度考核方案。

7. 中电熊猫组织召开全资公司股东会，审议通过年度考核方案。

8. 中电熊猫在年度工作会议上与全资企业签订《经营责任书》，向控（参）股企业下发建议考核内容。

9. 中电熊猫或董事会与总经理签定经济责任书，总经理与其他经营者签定经济责任书。

在考核过程中，反复沟通是关键，通过沟通可使被考核者对中电熊猫的战略和年度工作目标更加理解，更加明确，对工作重点更加关注，对考核的认同感进一步加强，使考核发挥较好的效果。

考核过程的及时跟踪和管理，对保证各项工作高效率、高质量的完成起着重要作用，因此将年度考核目标拆分成月度目标和季度目标进行考核，并加强阶段性跟踪检查，加强考核过程管理，也是提升考核效果的一个重要的环节。

五、科学考核EVA引导企业科学发展

在考核办法中企业经营者EVA专项绩效薪金按如下公式计算：

经营者专项绩效薪金=（当年企业净利润-当年企业资本成本）×5%

当年资本成本=当年调整后用于考核的净资产×5.5%

以上公式中没有用财务报表中的净资产，而是用调整后用于考核的净资产，主要考虑到所属企业的资产状况非常复杂，财务报表数据并不能反映企业资产的真实状况，比如土地、未上市股权等均纳入考核，鼓励企业将资产盘活，让闲置资产流动起来；有的资产应该剔除，如企业从国家争取的部分预研费用等，鼓励企业多争取军工项目。计算经营者专项绩效薪金时，原则上剔除出卖土地的收益。

这种调整是为了EVA考核更契合企业发展战略，因EVA形式上是考核，实质是企业的价值管理手段。国有企业以往比较注重增长规模，忽视增长的代价。例如中电熊猫重组之初碰到一种现象，有的所属企业以各种项目名义向中电熊猫要投资，且大多项目论证不完善，有EVA考核之后，各企业在项目选择上对投入产出和经营风险的论证上明显变得审慎。

这种调整也是为了让各所属企业专注于主业的经营，通过提升自主创新能力，创新经营模式，提供差异化的产品及服务，提升主业的综合竞争能力。每个企业都锁定自己的专业发展方向，走专业化道路，集中精力努力成为行业的前三名。

六、导入合规性考核增强社会责任意识

中电熊猫的经营理念是“依法合规专业高效”，提倡企业在创造效益的同时要有社会责任意识，要带头诚信经营，合法经营。因此中电熊猫制定了合规性考核要求，每触犯一条扣除经营班子一定额度的绩效薪金，另外对重大违法、违纪、违规问题还规定了一票否决项，如有触犯扣除全部绩效薪金。合规性考核有下列内容：1.企业未按照中电熊猫发展规划和相关制度要求，进行重大投资、重组项目的实施和股权处置。2.企业的投资、资产处置、重要人事任免等生产经营管理活动未按照中电熊猫授权管理规定执行。3.企业报送的报表经年度决算审计发现数据有弄虚作假情况。4.企业未按照安全生产管理的有关规定提供安全有序的生产环境，因管理原因发生重伤安全事故。5.企业未按规定执行中电熊猫下发的各项费用预算控制标准。6.企业未严格执行《中华人民共和国保守国际秘密法》，在保密管理工作中出现泄密事件或者出现泄密事件不上报。7.企业违规聘用干部，不符合中电熊猫有关管理规定。8.领导班子成员，经中电熊猫纪委核查后，确认有违纪违法行为。

七、绩效考核见成效企业开启新篇章

2008年至2010年中电熊猫围绕经济目标、技术目标、科技目标、体制目标，累计下达了150多项重点工作任务，均是企业改革、重组、发展需要完成的关键任务，任务完成率达90%以上。完成这些任务的过程，既是企业攻坚克难的过程，也是企业谋求发展的过程，更是企业优化资源配置、实现集团化运营协同发展的过程。归纳起来有如下方面：1.债务重组工作全面完成。截止2010年底，中电熊猫债务重组总额达到了54亿元，取得债务重组收入2亿元，降低银行负债20多亿元，每年节约利息支出1亿元。2资产质量得到显著改善。核销不良资产56亿元；消化和剥离不良资产13亿元；盘活存量及清理“三非”企业100多家，取得现金20多亿元；各企业已基本完成老厂区的土地规划，共盘活土地资源10多亿元；盘盈和资产增值30多亿元，有效提高了资产质量。3.产业结构调整取得重大突破。一是传统的产业得到重组优化，如：晶体产业走在了全国同行的前列；真空器件达到了全国领先水平；照明产业实现了扭亏为盈；家电产业焕发了新的生机。二是产业转型升级取得实效，新兴产业投入100多亿元，形成了一定的竞争优势，特别是投资126亿元的第六代液晶面板生产线建成投产。4.企业结构调整迈出了重要一步。通过整合重组相同或相近产业，缩短了管理链条，初步形成了一个集团、四大业务板块、二十家专业公司的企业构架。5.企业的生产经营进入了稳步、快速发展的轨道。据统计，2010年，中电熊猫核心企业销售收入突破100亿元，是重组前的2.5倍，利税总额5亿多元，比重组前增长2倍。6基本解决了员工的就业和安置问题。保持了员工队伍的稳定。员工平均工资比重组前累计增长了74%。7.建立了科技创新体系，企业的核心竞争能力得到增强。中电熊猫坚持科技创新，并不断加大科技投入力度，增强企业的发展后劲。三年多来累计完成科技投入16.05亿元。8.在公司治理、体制、机制方面发生了根本变化：一是经营模式发生了重大变化，重组前各企业以分散的经营模式为主，重组后，专业子公司从事专业经营，集团公司从事资产经营，这种转变使公司资源配置更加合理，资产使用效率大为提高。二是公司治理发生了重大变化，落实了现代企业治理制度，建立了规范的重大决策制度，公司的重大事项坚持由中电熊猫领导班子集体决策。这种转变增强了中电熊猫对各企业的调控力度，增强了中电熊猫集团化运作能力。三是公司管理机制发生了重大变化。建立了以业绩为导向的考核激励制度，将20家专业子公司纳入统一考核体系，打破了按干部职级享受待遇的传统。四是监督制度发生了重大变化，中电熊猫成立了独立的审计中心、法律中心，结合监事会、纪检、监察形成了五位一体的监督体系，真正发挥整体监督保障作用。

发展性考核 篇11

【关键词】山东省高等教育自学考试 在校生实践课程 考核试点 问题 对策

一、引言

为全面贯彻党和国家的教育方针，响应课程教育制度改革，适应经济社会发展的需要，高等教育自学考试应该主动改变教育模式，满足社会发展的需求，在保证教学质量的同时，提高学生创新能力、实践能力，充分发挥试点院校的优势，加强教学管理，规范考试规则，为社会输送更多的技能型、应用型人才。

二、山东省高等教育自学考试实践课程考核面临的问题

（一）专业结构设置不合理

自学考试试点院校在自考专业强化实践课程环节上，本着委托主考院校考核方式的原则，允许同一个自考课程可以由多个院校共同主考，这种考核方式存在一定的缺陷。首先，对每个学生缺乏统一的考核标准，无法明确区分考生对实践项目的掌握情况，而且考核难易程度有别，因此，专业实践能力区分度较差。其次，在实践教学环节上，试点院校对学生动手实践能力培养不重视，专业实践课程教师普遍照本宣科，很难发挥学生的自主探究精神，阻碍了学生创造力和想象力的发展。此外，在教学过程中缺乏一定的实践场所，导致教学内容仅仅局限于纸上谈兵，严重影响了学生对知识的掌握程度和实践能力的培养。

（二）考核管理体制不完善

自学考试在校生实践课程考核的考试管理体制不完善，存在很多监考不严的现象，违规违纪行为较多。首先，从监考教师的层面来说，部分考试管理人员没有严格执行监考职责，无法及时反馈考试中出现的问题，在监考过程中效率极低。其次，一些自考管理部门的工作人员不重视平时工作中的细节，没有尽到自己应有的义务。如考生在考试相关事宜、办理考籍手续时，都会遇到很多问题，当他们向相关工作人员进行咨询的时候，常常遭到冷眼相待、接待工作不热情、没有耐心等现象。

另一方面，我省自学考试缺乏科学的安排管理，并没有很好地顾及不同考试类型考生需求。另外，我省监考人员态度松懈，管理部分对监考教师缺乏统一管理，无法实时监控每个监考教师的监考行为，尤其忽略了考前检查及考试结束后的核查工作，对违规违纪行为的纵容严重影响了考试的公正性和纪律性。

三、山东省高等教育自学考试在校生实践课程考核试点的发展对策

（一）调整专业课程设置

山东省高等教育在专业结构的设置上面需要进一步地调整和优化，重点加强专业管理和专业规范的重构，利用信息技术来提高管理的专业水平，并且合理使用互联网平台向社会告知其专业调整信息。并积极和专业学术委员会以及主考学校一起探讨自考专业的发展趋势和改革的路径，根据本省办学的条件和特点认真规划教育模式，开设具有区域经济发展特色的实用型专业。同时，对于关键项目，面向基层的多层次技术人员加强培训，突出职业教育的特点，制定一套科学合理的人才培养课程体系，合理调整课程安排，以适应专业人才的培养，满足全省的现代工业人才的需要，努力建立一个结合现代经济产业的生产和研究的高等教育模式。此外，可以借鉴邱永渠教授提出的教学理念“将职业教育置于现代经济生活中去依靠企业办学”，试点院校应该积极与企业合作教学，引进企业先进技术的课本理论知识，并组织学生到企业参与生产实践，通过具体实践，深化对专业知识的理解，使考生能在实践中继续学习解决疑问，帮助提高学习能力和创新能力。

（二）提高考务考籍管理水平

山东省高等教育自考考试管理水平较低，严重阻碍了健康有序考试制度的形成。因此首先，要在考试管理中，做好试卷的过程中的保密措施，并在省一级指挥部规范基准考试场地建设，建立省级考试应急预案，提高考试管理水平。同时，鼓励实施试点学生进入自己的服务网络建设，解决考试学生离校后要继续接受教育的不便，从而逐步推进我省自学考试建设的网络管理平台建设。其次，严肃考纪考风，加强对学生的宣传工作，改变以往只在考试前通过广播媒体对考生进行考试纪律宣传的模式，可以由考生主管在考前宣读考试纪律以及违纪处分，也可以采用现场提问解答的方式解决同学对考试纪律存在的疑点。考试过程中，监考教师应该详细检查各个环节，认真检查考试相关证件，如出现重大问题，应取消监考人员的资格。同时，坚决实施考试全过程规范化、严格化的监管模式，并建立省考生考试诚信档案，对于违法人员按照国家规定严肃处理，使自学考试考务工作更加有序。最后，信息化、数字化管理模式是现代管理的必备条件，建立实时查询机制，所有的考生都可在通过考试成绩的基础上进行数字处理，以专业的程序控制查询功能，方便学生通过信息查询的过程来进行考试。

四、结语

新课改非常重视对高素质实用型人才的培养，为了响应社会号召，山东省高等教育自学考试在校生实践课程考核的相关管理制度也需要做出一定的调整。本文从两个角度分析了目前试点院校在校生实践考试存在的弊端，提出了实质性的建议，不仅有效地利用了社会教育资源，加强了自考生的实践教育考核，也有利于山东省高等教学自学考试的健康发展，具有非常重要的理论价值和实践意义。

【参考文献】

[1]勒希斌.高等教育自学考试制度研究[M].北京：高等教育出版社，2012.

[2]杨小川.自学考试助学管理新模式建设初探[J].教育与考试，2009（03）.

发展性考核 篇12

一、抓立制更加适用, 效能考核制度不断健全

提升效能的根本在于抓好制度建设, 制度建设的核心在于“适用”。围绕这一思路, 海永乡不断健全各项效能制度, 给制度注入活力, 丰富其内涵。

海永乡原有的规章制度大多已沿用数年, 其中一些早已滞后于不断发展变化的工作实际。为此, 效能督查指挥组对现行的规章制度进行了全面的检查, 对不适用的制度予以废止;对缺乏针对性的制度进行修订完善;对过于模糊、不便操作的制度进行细化、量化, 并制定配套措施, 共修订和完善各类制度30多项近200条。同时, 针对村、大队、企事业单位出台富有个性的考核细则。

制定完善了《海永乡绩效考核办法》, 从日常工作考核、指挥组考核、年终考核三方面对全乡干部进行考核, 特别是对于工作日午间禁酒、信访首问负责制等人民群众较为关注的以及为人民办实事的行为进行专项考核, 形成“千斤重担大家挑, 人人身上有指标”的工作格局, 最大限度调动了干部的积极性、主动性和创造性。

二、抓机制更加创新, 用人制度不断完善

海永要大踏步前进, 就必须充分发挥干部作用。为了大踏步地跟上海永发展的节奏, 为有效调动广大干部的积极性, 建立“能者上、平者让、庸者下”的激励机制, 提升工作效能, 更好地促进海永的发展, 乡党委政府果断创新用人机制, 突破原有制度障碍。海永将全乡干部纳入一体化管理考评体系;连续几年在全乡公推公选优秀中层干部出任乡长经济助理;针对全乡重点工作建立7大工作指挥组, 设立组长一名和组员若干。全乡干部根据自身特长和工作需要竞聘上岗, 采取个人申报、竞岗演讲、民主测评、组织考察、研究任用等一套完整的流程;一经录用, 聘期1年, 享受相应待遇。乡党委政府为“能干事、干好事、干大事”的干部搭建平台, 让他们在工作中充分施展才华, 使他们在工作中展现自己的人生价值。

唯才是用, 破格提拔有为之才。海永乡有条不成文的规定, 那就是“有为才有位”, 最大限度地发挥人的主观能动性和创造力, 促进组织目标和个人目标的有效实现, 从而形成“人才辈出、人尽其才”的良好局面。乡党委政府充分发挥绩效考核“指挥棒”作用, 合理运用考核结果, 对经考核评价确属实绩突出、群众公认的党政人才, 适时提拔、委以重任。在公开选拔、竞争上岗中充分运用考核结果, 在同等条件下, 年度考核结果优秀的实行优先提拔。2012年, 机关干部中就有两名年轻干部考入市级单位工作。

通过创新用人机制, 极大地调动了干部工作的积极性和主动性, 激发了干部们干事创业的热情, 海永形成了“干部人人上讲台, 海永处处是战场”这样一个奋发向上的工作氛围。

三、抓学习更加给力, 学习型机关建设成效彰显

建设学习型机关的根源在于党组织必须具备强大的学习力, 而提高学习力的着力点在于提高每个个体的学习欲望。党员干部自觉学习、勤于学习是推进学习型机关建设的基本要求。近年来, 海永乡党委政府始终把加强学习、创建学习型领导团队作为推动全乡党员干部学习的主要手段之一。海永乡每位党政领导、机关干部以及在海永的优秀投资客商每年都会在“海永大讲坛”, 给全乡干部上一堂“专业课”。在学习型领导团队的带领下, 全乡党员干部对于学习的重视程度有了极大提升, 学习参与热情高涨, 每次“海永大讲坛”都座无虚席。

每月的最后一天或者项目督查后, 乡效能指挥组都会安排给全乡党员干部上一堂别开生面的“行动反思课”。反思总结内容, 既包括不足之处, 也包括值得推广的工作方式方法, 并由各部门、各指挥组进行现场交流, 值班领导点评。这样, 整个乡镇机关以文字化的反思材料为基础, 以“海永大讲坛”的共享交流平台, 以别人的经验和教训提升自我的工作能力和学习能力, 弥补个体的自我工作局限性, 激发团队无限的活力空间, “1加1”有可能不只是收获“2”, 可能是“3”“4”, 甚至更多, 当更多的1参与其中, 更多的智慧火花碰撞, 产生更多的化学反应, 效能学习建设也就有了更好的载体。

四、抓督查更加坚决, 督查实效不断提升

良好的竞争机制, 需要公平公正的竞争环境。海永乡以激励机制的执行和落实为重点, 成立效能督查指挥组, 直属乡党委管辖, 不断强化督查。效能督查组根据年初对每个干部的职能目标和重点工作目标的考核要求, 按月明确工作计划、工作进度、工作标准, 严格执行月度报告、季度抽查、半年小结、年终考核的监督检查制度。在具体考核过程中, 强调公平性与透明性, 每月、每季度定时在政务公开栏公布干部考核结果;每个月效能督查组都会对全乡工作进行总结汇报, 从整体情况和各指挥组个体情况两方面进行分析, 查找未完成的工作, 分析原因, 并根据党委政府的全年工作目标提出下阶段的要求。围绕2012年海永乡的项目建设, 效能督查组每周都去项目工地进行巡查, 海永一共才9平方公里, 督查组每巡查一次就跑遍了海永乡每个角落, 每个项目现场, 做到对全乡工作了如指掌, 对每个项目的进展情况一清二楚。针对项目的进度, 效能督查组还通过文字、数据、照片等实际资料来展示每个项目前后两个月的对比情况, 把具体的信息、动态、经验及时收集掌握并加以整理做成多媒体, 及时向党委政府进行汇报, 以督促各指挥组和每一位工作人员全身心地投入。

五、抓考核更加务实, 效能竞赛热情高

为提高各指挥组工作效能, 奖励先进, 鞭策落后, 营造你追我赶的工作氛围, 海永乡党委政府成立了由乡长任组长的效能竞赛组织评比领导组, 全面开展指挥组效能竞赛。

每个指挥组在月初制定出本月的工作计划, 月底由效能督查指挥组到项目进行实地专项督查, 综合考虑各指挥组的工作成效、工作计划完成情况、完成时间节点、民主测评、是否影响稳定因素等评比条件, 每月评出先进指挥组一个、末位指挥组一个及工作实绩末2位成员, 公示上墙, 让鼓励和鞭策时时记在干部心中。同时将考核结果纳入干部奖金和提拔任用之中, 增强了考核对于干部的“紧箍咒”作用。

通过这种指挥组竞赛、考核, 海永所有的干部都鼓足干劲力争上游, “落后就要挨打、消极就是犯罪”的观念深入人心, 总是想方设法完成工作任务, 掀起了一轮又一轮的工作热潮。