岗位机制

岗位机制（精选10篇）

岗位机制 篇1

一、高校行政管理岗位绩效考核激励机制实施情况

近年来,我国各地的高校行政管理岗位纷纷实施岗位绩效考核,并不同程度将绩效考核结果与绩效工资挂钩。但在实际运行中却不断出现新的问题,如绩效工资较低、没有独立的评价系统,考核目标单一而模糊,绩效工资项目构成不明确,绩效工资中可参与灵活分配的比例太低,不同地区绩效工资统计口径各异,同一单位内不同岗位之间绩效工资尚未形成梯度差等。由于各高校固定绩效和基本工资每个人员都是相同的,无论工作量是否增加,干多干少一个样,反而会出现每一绩效分值所得绩效工资减少的趋势,而且行政管理岗位很多临时性的工作没有特殊政策资金补贴,在一定程度上挫伤高校行政管理人员的工作积极性。[2]由此可见,高校行政管理人员的绩效工资激励制度很难满足职工的不同层次的需求,激励作用有限。为了保证高校行政管理人员在服务上、健康、快速的发展,建立科学、合理、可行的激励机制已迫在眉睫。

二、分析激励机制与高校行政管理岗位绩效考核结果的链接问题

行政管理人员是高校全体教职工中不可或缺的重要组成部分,是服务于全校师生各项工作的顺利开展有力保证,支撑整个高校健康发展的基础和保障,他们素质的高低和工作能力直接影响高校整体发展水平。但是他们是高校全体职工中的边缘人员,他们的地位及作用远不如一线教师和科研人员,但为了避免出现“大锅饭”倾向,学校有关部门必须采取相应地激励措施,以提高行政管理人员的工作积极性和创造性。目前,在高校行政管理岗位中,通常对不同岗位不同职务采用不同的薪酬等级,薪酬中比较稳定的部分由岗位职务决定,而岗位津贴的变化部分由科学合理绩效考核结果决定。美国心理学家赫茨伯格提出著名激励代表理论之一的双因素理论认为,将影响工作积极性的因素分为激励因素和保健因素,而薪酬具有双重属性,用固定的基薪满足职工对薪酬的最低期望作为保健因素,达到留住人才的作用,也可以用不定额薪酬与绩效挂钩的浮动奖金作为激励因素,最大限度的调动员工的积极性。就高校行政管理岗位而言,不考虑岗位贡献大小,简单化地普遍增加薪酬,其激励作用是有限的。时间一长,很多职工已经把浮动薪酬认为是自己的既得收入,致使浮动薪酬沦为保障因素,如果因高校的绩效考核不公平或不合理降低他们的浮动薪酬收入信任度,不仅起不到激励作用,反而会引起他们的不满。

高校行政管理人员在工资水平多与各个地区经济发展呈正相关,同一区域内高校本身财政相关,同一高校不同岗位不同职务相关。同时由于受工资定额所限,绩效工资总量不足,各个党政单位各个岗位的工作难易程度和工作量各不相同,无法体现多劳多得。因此,绩效工资大多数是跟职务有关,职务越高,绩效越高,跟工作量和服务质量无多大联系,现阶段的薪酬激励在高校行政管理岗位中多发挥的作用较为有限。由美国心理学家斯金纳提出强化理论可知,人们总是期望完成任务并取得阶段性成绩后,能够得到适当的奖励和大家的肯定。组织的战略目标如果没有相应的物质激励,岗位与目标激励,精神激励来持续强化,长此以往,高校行政管理人员的工作积极性逐渐消失。[4]高校行政管理岗位由于存在岗位的多样性,工作复杂性、绩效考核的群体性等特点,在建立激励机制时应结合高校内各岗位特征,采取形式各异的激励措施,以满足高校行政管理不同岗位人员的需求,最大限度地挖掘行政管理人员的工作潜力、根据激励理论及激励方法的不同,建立在高校行政管理人员的管理者可从以下几个方面强化绩效考核的激励措施。

三、高校行政管理岗位绩效考核激励机制探讨

建立高校行政管理岗位绩效考核激励机制,必须要在全面了解高校行政管理岗位内在需求和影响工作质量关键因素的基础上,找准激励的关键点和难点,根据各个单位岗位的实际情况以及岗位的具体特征及所在岗位的每个人员需求取向制定出相应地激励政策,只有这样才能充分发挥激励作用。

科学有效的激励机制应该是物质激励和精神激励相辅相成,缺一不可,缺少任何一方都是片面的、错误的。精神激励才是长久持续的激励,只有将两者激励有效结合才能调动行政管理人员的工作积极性、创造性和创新性。在高校行政管理岗位的实际工作中,决策者和管理者除了综合运用各种激励相结合,同时应该注意以下原则:

1)在激励手段的运用上,应灵活多变、合情合理、可操作性。根据高校行政管理人员性格特征和价值取向不同,需求自然有千差万别,为了调动他们的工作热情和创造性,需有针对性的选择激励手段。如:高校行政管理岗位的管理者层可能跟为关注职称、职位的晋升以及单位对个人工作优秀进行表彰,高校行政管理中层干部更多的关注的是技能的提升和外出学习深造的机会,行政管理人员底层次的更关注薪酬待遇和奖金发放等物质激励。

2)在激励时机的选择上,激励是采取各种激励手段去激发员工行为的动力,使外部激励己转化为人的自觉主动行为并朝着制定目标前进的心里过程。虽然不同岗位不同的人员激励手段各不相同,但有一点是相同的,把握激励时机和掌握激励公平性。首先,激励超过了时机,职工的激情会退减。其次,不患寡而患不均,激励中人们不仅关注自己的物质奖励或精神奖励的多少,而且会下意识的去关注校内外与自己能力或岗位情况相当的其他职工进行比较,如果别人的实物奖励或无形精神奖励比自己多,那么激励的作用就会淡化,不仅起不到激励的作用,反而挫伤他们的积极性。所以把握时机和激励的公平性是任何单位或组织正确实施激励的两个重要原则。在实践中,把握住激励的时机具有短暂性、易变性和隐蔽性三个特点,灵活多样应用激励手段才能收到良好的效果。为了保持高校行政管理人员积极向上的前进动力,因人而异选择适当的激励时机和激励的公平性。

3)在激励形式的选择上,应本着奖罚结合的原则。奖罚激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人,营造竞争环境。坚持公平性原则,该奖则奖,该罚则罚,不该奖则不奖,不该罚则不能罚。所以激励需坚持公正性、公平性和公开性为原则。要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不同的。激励越及时,越有利于将人们的工作激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。高校行政管理的管理者应该运用表扬、奖励等正强化手段,鼓励职工,巩固和强化他们为学校创造更大的贡献,同时辅以批评、教育、警告、惩罚或减少工资等负强化手段,削弱某些职工的不良行为。在强化手段是,应将奖励和惩罚有效的结合起来,有效运用正反两个激励手段,奖人所需,罚人到关键处,调动职工的工作积极性和创造性。如高校的行政岗位的领导应该结合本人的专业、综合素质、性格和价值观等与工作岗位间找到一个切合点,对具有事业心、有进取心和品学兼优的行政管理人员创造有挑战性工作岗位,给他们提供职业生涯的发展空间。对绩效考核结果低分的职工实行批评教育、转岗分流等负激励措施。通过绩效考核的结果对行政管理人员进行有效的评价并积极反馈不足,以激发每位职工的工作热情和创新精神,推动高校行政管理人员的能力发展和潜力开发,从而形成一支高效率的行政管理团队。

高校行政管理人员应因地制宜制定科学合理的绩效考核制度,并实施以结果为导向的激励机制,实行按岗考核、公平公正、按劳分配、优绩优酬为原则,加大对工作质量和效率的考核力度。使不同岗位之间形成良性竞争和外部竞争,使高校行政管理人员的价值在通过一定程度的努力取得一定成绩,获得事业成就感、满足感和职业提升。高校行政管人员机构一定要根据时代特点和每个人特殊需求,将岗位绩效考核和激励机制有机的结合起来,将考核结果有效的运用在绩效工资中,并在实践中不断总结,完善和创新,在科学的绩效评估体系下充分激励高校行政管理工作积极性,吸引和留住优秀人才从事服务于全校师生,促进高校战略目标的可持续发展。

参考文献

[1]裴宏森.绩效考核实务{M}.北京:机械工业出版社,2008:300-353

[2]鲍传友.毛亚庆.赵德成.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建[J].国家教育行政学院学报,2010.6

[3]王杰.高精.南兆旭.哈佛模式:人力资源管理{M}.2版.北京:人民日报出版社,2001:1247-1340.

[4]程浩.黄文昌.高校知识型员工激励存在的问题及对策研究[J]华东交通大学学报,2005(6)90-92。

[5]谢文新.张婧.中、美、德三国高校教师薪酬制度比较与思考[J].高教探索,201304

岗位机制 篇2

——威刚县第一人民医院关于“岗位练兵”和业务学习开展情况的报告

长期以来，我院为全面提升医疗服务质量，不断增强医院发展动力，以“三好一满意”为工作标准，切实达到了“保就医、保卫生、保平安，提升人民群众健康水平”的要求，狠抓“岗位练兵”，落实业务学习，形成了“组织领导作保障，理论学习夯基础，课堂论坛促交流，竞赛比武为激励，典型模范抓带动”的具有我院特色的业务学习运行机制。2011年上半年，我院门诊诊治病人98698人次，同比增长16.7%；住院病人9863人次，同比增长54.5%；手术病人3058人次，同比增长25.8%；实现收入5136.6万元，同比增长44.58%。医院各项工作运行平稳，走向了良性发展的快车道。现将基本情况汇报如下：

一、组织领导作保障

为促进“岗位练兵”及医护人员的业务学习常态化，保障活动效果，我院专门成立了“岗位练兵”及业务学习检查领导小组。检查领导小组以业务院长为组长，各职能科室负责人为成员，对我院开展的各类“岗位练兵”和业务学习情况进行检查指导，并对检查情况及时进行总结反馈，引导活动向更高更好的方向发展。

二、理论学习夯基础

先进的理论指导是改进工作的前提。我院始终重视医护人员的理论学习，用先进理论指导人的发展。为此，我院在县卫生局每年举行一次全员考试的基础上，制定了符合我院实际的“二、一、一” 理论学习和考试制度。即：每两个月由医院组织一次理论考试，每一个月各专业科室举行一次本专业考试，每一周举行一次结合临床实践的病例讨论会。实践证明，我院的这种“二、一、一”理论学习和考试制度有效地促进了全体医护人员的学习，保证了他们业务水平的不断提高。在2011年全市卫生系统“大型会考”中，我院取得了突出成绩，勇夺医疗、护理两个个人第一名，护理总成绩第一名，医疗总成绩第二名的好成绩。在今年淮安市组织的医院感染知识考试和5、12护理知识竞赛中，我院取得了全县第一名的好成绩。

三、课堂论坛促交流

医院上下一盘棋，必要的交流学习是提升广大医护人员综合水平的重要手段。我院高度重视医护人员的相互交流，按照“走出去，请进来”的思路，狠抓三个节点。一个是定期举办“医护论坛”。论坛每周举行一次，一般由主治医生、护士长或本院专家外请专家主讲，全体医护人员参加并开展广泛讨论交流。论坛结合实际，针对性强，解决了临床遇到的很多现实问题，大大提升了医护人员的业务水平。特别对年轻医护人员来讲，增加了学习的机会，解决了工作中的疑惑，缩短了成长周期，效果特别明显。第二是开辟“孕妇课堂”，组织我院服务区域内孕妇参加，由妇产科医护专家为孕妇讲解怀孕期间应该注意的各种问题，引导她们正确科学的饮食起居，教给她们优生优育的相关知识，有效提升了优生优育的水平，同时也在社会上树立了我原良好的形象。第三是举行“进修返院人员”述职报告会。外出进修人员是我院业务的骨干，他们带着问题 出去学习，学成后带来了很多先进的经验、理念。为最大程度地将他们的学习成果扩大化并激励和引导其他医护人员勤奋学习、刻苦钻研，我院制定了“进修返院人员述职报告制度”，组织评委对进修返院人员在进修期间的学习履职情况进行比较和评比，对表现突出，学有所成的人员实行报销学习费用等奖励手段，不仅激发了医护人员学习进修的热情，而且保证了所有人员的学习效果。

四、竞赛比武为激励

有竞争就会有动力，有竞争才能推优树先，有竞争才能争先进位。因此，我院重视各种竞赛和比武活动。我院的竞赛比武活动丰富多彩但全都紧紧围绕医院的中心工作开展，主要分成两种类型：一种是立足岗位实际开展的竞赛和比武活动，比如针对医生病历书写不规范的问题，我们于2010年12月开展了“病历书写质量提高月活动”，组织开展了“病历书写知识竞赛”；为提高医护人员的感染防控意识，我们开展了“感染知识竞赛”；为提升护理人员的服务水平，改善服务态度，我们举行了“爱心天使微笑服务明星”评选活动等等。第二种类型是结合重大节日举行活动，既锻炼提高队伍，又提高医护人员精气神，凝聚人心，增强主人翁意识。比如“三八”妇女节的健身竞赛活动，“

五、一二”国际护士节的护理知识竞赛，国庆节举行的“爱国爱院”演讲比赛等等，都收到了很好的效果。

五、典型模范抓带动

我院重视典型模范的带头作用。在医院财政比较紧张的情况下，我院舍得花钱投入对各个科室涌现出的先进典型进行奖励。凡 在各类比赛和竞赛中获得优秀成绩以及在本职岗位作出突出业绩的医护人员，医院都要对他们进行物质上的奖励。不仅如此，对获得各种荣誉的医护人员，医院利用宣传栏、会议通报等形式进行广泛而深入的宣传，让他们成为全体员工学习的榜样，用典型的力量带动全体员工朝向积极向上的方向发展，形成了“比、学、赶、超”的良好氛围。当然，对于玩忽职守，不能很好履行职责的员工，我们也制定了相应的处罚措施，“奖优罚劣”，以“奖优”为主，收到了良好的成效。

近两年，我院1人被吉林省卫生厅评为“两好一满意”服务明星并荣记三等功；3人被县委、县政府表彰为县第六批拔尖人才，并享受政府补贴；6人被县总工会表彰为“金牌职工”，1人被县总工会表彰为“三八红旗手”，2人被县人事局、县广电局、团县委表彰为“威刚县十大杰出青年”等；手术室被省总工会表彰为“吉林省女职工建功立业标兵岗”，被市总工会表彰为“工人先锋号”；被县委、县政府表彰为“绩效考核先进单位”，是全县卫生系统唯一一家受表彰的医疗卫生单位。

激励理论在岗位运行中的机制研究 篇3

关键词：激励理论；股权激励；限制性股票；业绩指标

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.07.036

1 激励理论基础分析

黄桂田和张悦（2008）通过使用非参数匹配方法研究了40余家颁布股权激励计划年限超过一年的上市公司，发现股权激励对Tobins Q值的变化存在显著的刺激与推动作用。阮素梅等（2013）通过研究得出股权激励积极影响着公司的业绩，但不同的激励方式对公司业绩并无十分突出的促进或抑制作用。A.F.Newman、PLegros（2012）认为，当公司允诺管理层激励计划后，管理层得到了精神层次及物质层次的双重鼓励，以至他们能够做出更加有益于企业长远发展的决策。

2 激励理论的运用模式

2.1 股票期权模式

上述激励模式中被采用次数最多的一种是股票期权模式。股票期权的具体内容包括激励对象接受公司并以事先谈拢的条件及价格在规定的时期内有偿获取本公司一定额度股票的权力。看涨期权一般被认为是股票期权的实质所在，在可行权的期限内，激励对象的收益来自于股价与行权价的市场差额；相反，在股票价格低于行权价时，激励对象可以选择不行权来规避风险。

2.2 虚拟股票模式

激励对象接受公司一定数量虚拟股票的激励模式被称为虚拟股票模式。这种模式下，股票分红和股价升值收益将以股票份额为依据在年终派发至激励对象手中，但不拥有一般性股票的权利，即无表决权及所有权，同时不可出售及转让，高科技企业常用此种员工激励模式。以上这种方法虽然没有授予员工实质性的股票，不能行使股东权利，但是却很好的将企业的经营业绩以及股价同受激励者联系在了一起。对于现金流相对充裕的公司而言，虚拟股票激励模式可最大限度的激励员工积极性。

2.3 股票增值权模式

无需给予资金，行使权力后由公司将以股票、现金或两者结合的形式进行支付的模式称为股票增值权模式。它与虚拟股票有些许相似之处，而不同在于激励对象在股票增值权模式中只能获得股票增长所带来的利益。

3 国有上市公司股权激励存在的问题

探寻国有上市公司在实行股权激励过程中所暴露出的遗留问题。其中，一方面来自外部环境，股权激励的相关法律法规体系不全面以及由于自身属性造成的外部监督方立场失衡。自从2006年国资委、财政部颁布《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》以来，再无关于国有上市公司股权激励法律法规颁布。然而，这十多年的中国市场却是翻天覆地的十年，国有上市公司想要进行股权激励，除了需要证监会的审批，还要通过国资委的批准。由于国有上市公司的最大股东是国资委，必然对国有上市公司在制定股权激励计划方案时更加苛刻，从而削弱股权激励的效果。而证监会和国资委在股权激励方面的对立立场也会使得外部监督的效果大大减低。此时，中介机构本身又与客户公司关系密切，导致外部监督形同虚设，起不到预想的作用。

而另一方面则来自国有上市公司内部环境因素。在设计和实施股权激励方案时，国有上市公司管理层可能采取授予价格调低、不承担行使义务的激励模式以及业绩指标单一等模式，从而对股权激励进行操作，以达到自身利益最大化的目的。授予价格过低主要表现在并未按照国家的有关规定制定高于公司的历史水平或者不低于前三年指标的平均值的业绩指标。同时由于股权激励在我国施行的历史较短，激励的模式基本上都只是跟风参照先行的几家上市公司或者欧美企业，陈旧而且单一。

4 完善国有上市公司股权激励的建议

岗位机制 篇4

科研单位内部机构基本由两部分组成,一部分是技术部门,主要由技术人员组成;另一部分是业务部门,主要由机关人员组成。科研单位的这些工作人员不同于厂矿、企业的大多数员工,不是只要按质量要求完成相应的工作量即可,他们不光要完成例行的技术工作和管理工作,而且还需要进行科学研究,不断创新。因此,在管理体制上,科研单位适宜采用岗位轮换的管理模式,在公平、公正、公开的前提下,充分发挥激励作用,进行人才培养,促进科研工作的开展,保证工作的完成质量,并为优秀人才的选拔任用提供依据。本文以建立质量管理体系的科研单位为背景,对全员参与或具有相当规模的岗位轮换运行机制问题进行了初步的探讨和分析。

1 岗位轮换的概念

狭义的岗位轮换,是指有计划地按一定的期限,让员工轮换担任若干种不同工作的做法,从而达到考查员工的适应性和开发员工多种技能等目的[1]。这种轮换是以同层次岗位轮换为主的。而广义的岗位轮换,既包括本部门内部同层次岗位的轮换,还包括内部不同层次的岗位轮换、外部同层次岗位的轮换以及因工作需要仍留任本岗位工作的“本岗轮换”。下文所说的岗位轮换是指广义的岗位轮换。

2 岗位轮换的必要性

第一,岗位轮换是培养锻炼人才的重要手段。

对于一名普通的科研人员,当他几年甚至几十年如一日只从事一个岗位的工作时,其所掌握的技术、经验等是十分单一的,视野难以开阔,考虑问题的角度、方式方法等往往也比较狭隘,更谈不上技术水平会有多大的发展和提高。对于部门的主管,如果仅仅了解那个自己所从事过的下一级岗位的工作,而对于本部门的其它岗位的工作不够了解,是难以胜任部门主管这个职位的。社会的发展和进步离不开创新,而许多创新都是多岗位、多学科的知识和技能交叉融合所产生的,没有经过多个岗位的学习和实践,是难以有所创新、有所突破的,即使有创新,其高度和适用性也极易受到限制。因此,不论是普通的科研人员,还是部门的主管,都需要通过岗位轮换来获得更多的知识和技能。进行岗位轮换,不仅能解决人员技术单一、发展受限的问题,更是员工进行学习、开阔视野、获得提高的重要途径,是培养人才所必需的。

第二,岗位轮换是培养团队内部协作精神,提高团队整体工作能力的有效途径。

员工通过岗位轮换进行交流,增进了对其它岗位工作的了解,更加有利于相互之间的团结协作;由于每个人能够胜任的岗位数通过轮换增加了,个人的能力素质和水平也普遍提高。因此,通过岗位轮换,团队的工作效能也会在整体上获得提升。

第三,岗位轮换可在很大程度上防止不良风气的发生。

比如:由于干部任用制度的不完善,由此会产生不正当竞争,甚至会滋生行贿、受贿等腐败现象。再如:一些经济责任比较重的岗位,如出纳、财会主管等,长期处于该岗位,独揽经济甚至是行政大权,天长日久,也容易出现欺上瞒下、贪污腐化等问题。而实行岗位轮换,由于人员的轮岗和评价是基于质量管理体系,有法可依,有据可查,透明公开,升迁有道,人员只要努力工作就可以通过岗位轮换获得应有的评价和待遇,没有必要采用不正当手段谋求个人发展和利益,因此,不良现象会受到很大的遏制。

第四,岗位轮换为建立员工工作绩效评价体系提供了重要依据。

对员工的工作进行绩效评价,并适当与物质利益和精神利益挂钩,可以对员工起到有效的激励作用。岗位轮换就可以作为一种绩效评价指标。其基本思想是,以员工所能胜任的岗位数体现员工的适应性和工作能力及水平,以员工的工作是否达到质量管理的要求来评价员工的工作质量,从而对员工完成岗位工作的情况做出评价。

第五,岗位轮换是质量管理体系正常运行并发挥作用的重要保障。

质量管理体系直接参与过程控制,其能否正常运行、发挥应有的作用,与员工按质量管理体系的要求完成工作后的绩效评价有直接关系,对员工的工作能力和业绩进行全面、综合的评价应当以岗位轮换为基础,因此,岗位轮换是质量管理体系正常运行并发挥作用的重要支撑力量。

第六,岗位轮换对保持部门内部人员稳定具有重要作用。

在岗位轮换的管理模式下,每人一岗,职责清楚。当有外部人员调入或内部人员调出时,部门内部人员数量就会发生变化,如果不能及时裁员或补充,就会导致正在运行的岗位配置模型无法按计划实施,除非进行岗位调整,这种人员变动是部门主管和部门内部其他工作人员所难以接受的。因此,一旦实行了岗位轮换,就意味着部门内部人员相对固定,轮岗期间不能随意变动。这就限制了部门人员随意进出,造成严重超编或缺编的情况发生。因此,岗位轮换对于保持部门人数稳定、与编制相符具有重要作用。

第七,岗位轮换是消除员工长期从事某一工作而产生怠惰心理的有效方法。

据心理学的研究,就普遍规律而言,一般人具有墨守成规的弱点。换句话说,长期从事某一工作的人,不论他原来多么富有创造性,都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事,甚至产生厌烦感。这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌[2]。适当的岗位轮换会使人有一种新鲜感,不仅使员工享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣,而且也会让他们感到上层对自己的重视,感受到领导是在有意识地全面培训自己,从而会在新的岗位上施展自己更大的才能[3]。因此,岗位轮换是使员工保持对工作的敏感和创造性、克服疲钝倾向的有效措施。

3 岗位轮换的解决方案

科研单位的工作岗位根据专业特点大体可分为三种类型:一是专业性极强的研究工作;二是专业性较强的技术工作和技术管理工作;三是专业性相对较弱的业务工作和业务管理工作。岗位轮换应根据各种类型工作岗位的特点采取不同的解决方案。

研究工作是具有创新性的工作,往往要求研究人员在某一领域具有较高的专业水平,因此,在组织形式上也比较灵活,大体分为两种类型,一是兼职型,二是专职型。兼职型是指没有专门从事研究工作的编制岗位,其人员往往是定位在技术工作、业务工作或相应的管理工作岗位上,而所从事的某项研究工作可由一个人独立完成,也可根据人员的专业特长组建临时的团队集体完成,比如“项目组”、“课题组”或“研究小组”等。其中的研究人员往往是根据工作的需要进行临时分工,研究工作一经完成,团队即行解散。因此,兼职型研究工作一般不涉及岗位轮换的问题。专职型是指具有专门从事研究工作的编制岗位,比如“研究所”,其编制岗位及人员都相对固定,从事某一领域的相对稳定的研究工作。对于这类专业性很强、难以替代的研究工作岗位,一般不适宜进行轮换,但必要时可以根据工作需要和人员特点进行适当调整。

技术工作和技术管理工作通常是科研单位的例行工作,规律性较强,其岗位具有一定的可替代性,非常适合进行岗位轮换。从事这些岗位工作的技术人员有技术职称,一般对晋升到技术管理岗位进行工作没有迫切的需求,而大多是希望通过岗位轮换开阔视野,增加知识储备,施展才能,参与公平竞争,谋求技术发展,所以,岗位轮换宜在同层次岗位进行。对于技术部门的管理人员,采取同层次行政管理岗位轮换的方法,比如,在不同技术部门同层次行政管理岗位之间进行轮换或与机关同层次岗位进行轮换。

业务工作和业务管理工作主要以事务性工作为主,要求工作人员具有较强的事件处置能力,其岗位的可替代性较强,也是非常适合进行轮换的岗位。这类岗位主要集中在机关。机关的特点是科室较多,每个科室内部人员较少,低层次管理岗位较多,高层次管理岗位较少;而且,机关工作人员没有技术职称,要得到发展,必须晋升到更高层次的管理岗位。所以,机关人员一般对晋升到更高层次的管理岗位要求迫切。针对这种情况,对不同层次的人员应采取不同的轮岗方式。对于最基层的机关工作人员和最基层的机关工作管理人员,轮岗宜在部门内部不同层次的岗位间进行,使员工在普通工作岗位和管理工作岗位都有机会发挥才能;对于较高层次的管理岗位,可以打破部门界限,在同层次岗位进行轮换。

4 岗位轮换的实施及员工绩效评价

4.1 岗位轮换的启动及运行

岗位轮换制度的建立应当尽量依托现有组织机构,从基层部门开始启动,由基层员工首先参与,由最基层主管首先在本部门内部组织实施。其基本步骤是:首先进行岗位划分,明确职责和工作质量要求;然后建立轮换模型并对员工进行岗位配置;最后,还要明确员工工作绩效的评价标准和方法。以本部门内部同层次岗位全员参加的岗位轮换为例。岗位轮换的基础是岗位数和人数相等,且每岗一人,责任清楚,工作要求明确,工作质量以是否满足质量管理体系的要求作为评价标准。

假设某部门内部设置了1、2、3、4、5这五个岗位,甲、乙、丙、丁、戊这五个人分别配置在其中的一个岗位。当每名员工均能胜任各个岗位的工作时,可建立如表1所示的标准的岗位轮换模型。

考虑到人员素质的差别,假设员工甲不能胜任其中的岗位3,而其它员工均适合各个岗位,则可编制如表2所示的岗位轮换模型。

在表2中,由于甲不能胜任岗位3的工作,导致丁在该轮换岗时重复进行了岗位3的工作,这时应当把丁在岗位3的工作视为留任换岗,同样可以获得岗位积分。

在基层岗位轮换运行过程中,部门内部应尽量实行同时换岗。高层次岗位轮换宜待基层岗位轮换稳定运行后再行实施。

4.2 员工工作绩效评价

为了评价员工的工作能力和工作质量,采用两个标准对员工的工作进行评价:一是某轮换岗中所从事的岗位数G;二是按要求完成工作的次数Z。

假设员工在每岗工作3次后即换岗,且员工丙在第四次岗位配置中出现了1次工作质量未达到要求的情况,则在该轮换岗过程中,五名员工可获得如表3所示的评价。

从表3可以看出,员工乙、丁、戊适合本部门各个岗位的工作,且工作质量较高,是本轮工作的优秀员工。

当人员在不同部门同层次岗位间调动时,为了能够在新部门继续参加岗位轮换和绩效评价,其在原部门的工作评价积分可按下式换算为新部门的评价分值:新分值=原分值×新满分值/原满分值。

上式既可用于个人总分值的换算,也可用于G和Z的单项分值的换算。比如:员工甲在原部门获得的总分值是19,而该轮换岗满分是20,甲调入新部门时,新部门的某轮换岗正在进行,且新部门此时个人满分值是30,则甲在新部门此时的总分值是19×30/20=28.5。甲可以按此分值继续参与新部门的岗位轮换。

5 实施岗位轮换时应注意的问题

第一,在工作任务规律性较强,适合进行全员岗位轮换的部门,应尽可能进行全员参与的岗位轮换。

第二,员工在进入新的岗位工作前,应注意做好岗位培训。

第三,岗位轮换实施时,应保持轮换制度的稳定性和规律性,并且做到公开、透明。

第四,人员与岗位是一一对应的,尽可能把各项工作均划入岗位,避免工作分配的随意性和临时性。确需完成的一些临时性工作,在分配上应注意尽可能公平分配。有的少量临时性工作可作为员工的奉献性工作,不在评价之列,也不计报酬,以创造良好的工作心态和氛围。

第五,岗位轮换的实施策略与工作性质密切相关,也会局限于特定的工作环境,难以做到“放之于四海皆准”,因此,各层次岗位轮换模型的编制既要公平、公正,又要因地制宜。

第六,员工在轮换的每个岗位的业绩考核结果要与晋职晋级晋薪适当挂钩。

6 结论

岗位轮换现已成为一些单位培养人才、激活潜力的一种有效方式,但是,从目前情况看,岗位轮换的规模是有限的,而且尚未与质量管理体系和员工绩效评价体系建立科学的联系。因此,应当强化岗位轮换在管理中的作用,以质量管理体系的要求为评判标准,通过岗位轮换,以轮换岗位中所从事的岗位数(G)和轮换岗位中按要求完成工作的次数(Z)作为员工工作能力和工作质量的量化评价指标,建立员工绩效评价体系,从而实现质量管理、岗位轮换、绩效评价三者合一。

本文的分析表明,建立科学的员工工作绩效评价体系,是人才培养、选拔、任用和行政管理的重要依据。科学的评价机制,能够充分体现公平、公正、公开、竞争的原则。如果说质量管理体系是管理者梦寐以求和努力追寻的目标,那么科学的绩效评价就是被管理者热切期盼和众望所归的激励基础,而岗位轮换制度则是质量管理体系和绩效评价体系的联系纽带,是从工作到科学评价的一个必不可少的环节,是体现公平、公正、公开和竞争的载体,是质量管理体系的润滑剂,是科学评价的先行者。岗位轮换作为一种管理方法和培养人才、提高员工素质的有效途径,如果能够平稳地实施,将会为广大科技工作者带来新的活力。

参考文献

[1]陈仓客.岗位轮换呼唤“补丁程序”[EB/OL].中国邮政报,2010,11504.[2010-07-20]http://www.chinapostnews.com.cn/epa-per/html/2010-07-20/content_19960.html

[2]肖鸣政,萧志颖.当前管理人员岗位轮换的问题与改进[EB/OL].中国行政管理.[2009-05-15]http://theory.people.com.cn/GB/143525/9305511.html

关于建立岗位练兵长效机制的研究 篇5

同时，也指出了练兵活动存在的问题和不足。其主要表现为：

一是警察对岗位练兵的认识不够、主动性不强。对岗位练兵活动存在着模糊认识，练兵停留在表面上、应付上，以“忙，没空练”、“年龄大，不好练”、“条件差，没法练”为由，消极对待练兵活动，部分警察心中还形成了“岗位练兵走过场”的心理定式。

二是练兵存在一定的随意性和盲目性，短视现象严重。练兵活动中还存在手段单

一、实效性不强的问题。对警察的练兵手段主要是单向讲解，我教你练的填鸭式满堂灌，突出了教员的主导地位，但忽略了参训警察的主体地位，且缺乏现代教育技术的运用，没有形成互动、灵活多样的教学模式。实践中没有注重培养民警的动手能力。

三是考核标准不科学。岗位技能考核标准模糊笼统，操作性不强。

四是约束激励机制乏力。警察教育培训缺少动力，需要有一套系统的、严格的、针对警察教育培训的检查、督促、考核、奖惩制度。

五是教材严重滞后。没有统一的基础教材，在教学内容设置上客观存在一定的难度，造成教学与实际脱节，学非所用，直接影响了培训的效果和警察学习的积极性。

六是时间安排不合理。岗位练兵活动从去年4月底开始至今年3月底结束，时间安排太紧，有的训练要大大超过上级规定的课时才能才能达到预期效果，客观上对基层单位的产生了一定冲击。

参加调研的同志就如何构建岗位练兵长效机制展开了热烈的讨论。大家一致认为：

一是健全管理机制，建立监狱人民警察岗位练兵的长效性。

要把领导干部练兵作为重要环节，从领导抓起，从领导练起，要求“全警练兵，领导先行”，既发挥“亲自抓”的领导作用，又发挥“带头练”的示范作用。

要健全目标管理机制。在建立目标管理机制上，要用定性和定量相结合、调查和分析相结合的方法进行调查研究，全面了解警察的素质能力，了解警察各个时期到底“缺什么”，并及时解决“补什么、怎么补”的问题，使岗位练兵活动做到有据有依、重点突出。要健全考核激励机制，实行严格考核，将其作为检验和提高岗位练兵效果的有效手段。

要统一考核尺度。针对不同年龄不同岗位的警察量化细化岗位练兵考核标准，每年根据训练进度定期组织一至两次全面集中考试考核，并探索建立《练兵考核百分制》和《练兵排行榜》，定期公布，让每位警察找准自己的差距，明确今后的努力方向。

要健全基础保障机制。加强练兵基地建设，走基地化练兵之路。建立以“教官制”为核心的师资培养机制，从业务部门中选拔业务精通、适应教学的业务骨干，建立起一支适应提高警察素质要求的　“教官人才库”。自编实用性辅助教材，结合实际编写出岗位类别的练兵辅助教材，辅助教材在内容上应突出实用、贴近实战，并且不定期进行更新维护。建立练兵经费保障机制，争取上级主管部门的理解与支持，多方筹措，自我投入，保障练兵经费，确保岗位练兵深入、持久、长效。

二是将岗位练兵活动与日常相结合，提高监狱人民警察岗位练兵的实效性。

要紧贴岗位实际，合理设置练兵内容。必须对不同部门、不同岗位、不同层次、不同基础和不同水平的警察，有针对性地开展岗位练兵活动，这样才能提高岗位练兵和培训的效率和效果。教育培训内容设置上，既有必学的、又有选学的，让警察在完成必学内容后，可根据自己现有的知识结构和岗位的要求，自主地选择培训内容。在五类岗位的基础上，还可在各岗位内部细分为若干岗位。

要根据年龄和职务练兵，做到因人施教。一线警察和年轻警察应侧重于实战需要，着重训练业务技能和身体素质，实现“追得上，打得赢，说得过”的目标。领导干部要突出决策指挥、领导管理艺术的训练和理论的学习，达到“指挥镇定，组织得当，保障有力”的效果；后勤保障机关和机关警察也应侧重于理论学习，并增加调研、公文写作等内容的学习训练，以增加练兵的针对性、实效性。

要创新练兵形式，避免工学矛盾。培训的方式要由单一的课堂授课辅导向多元化、灵活性的教学方式转变，可聘请省市专家学者来狱开设讲座，开展实地调研、外出学习考察活动，开设一些情景模拟、案例讨论分析、对策研究等课程。大力推进现代教学手段的运用，尽快

实现远程网络教育培训。利用现代网络覆盖面广、信息量大、方便快捷的优势，监狱管理局为单位发展现代远程教育系统，构建资料库和在线学习网站，各监狱建立终端接受站，全天候向监狱警察开放，警察可利用之余，根据需要灵活安排自学。将警体训练和政治理论学习分批次、分地点进行，将岗位技能培训分岗位、分时间段进行。基层押犯单位和机关职能科室在警察参训出现空班的情况下，合理调整警力，统筹安排。试行免训过关练兵制，即警察在部分项目上可以根据个人的具体情况，不参加集中训练，自行申报考核，在审核把关后，再由监狱统一组织集中考核，增强警察训练时间的自主性，确保工训两不误。

三是积极正确引导，调动监狱人民警察岗位练兵的积极性

要加强教育引导，解决好基层警察思想问题。要层层发动，打牢警察思想练兵的基础，鼓舞基层民警练兵热情。要引用警示案例触动警察吸取“今日不流汗，明日要流血”的惨痛教训，激励警察主动练兵。现阶段押犯的构成日趋复杂化，以对民警固有的知识结构、思维模式、执法水平构成了严峻地挑战，因此，监狱要加强当前的形势教育，使警察认识到练兵的必要性，紧迫性，艰巨性。变“要我练兵”为“我要练兵”。

要加强政策引导，开创重视人才的良好局面。根据岗位练兵情况，合理调整警察岗位，将专业技能突出的警察安排到合适的岗位，充分发挥各种专业技术人员在监狱中的积极作用，做到“学有所用、用有所长”。把警察的训练成绩纳入个人档案，进入监狱人才库，作为今后重点培养、量才使用的重要依据。在岗位练兵中涌现出来的榜样标兵，要加大对其奖励的力度，让先进典型不仅政治上得荣誉，而且经济上得实惠，在全系统内形成“学习业务有奖，练兵尖子吃香”的学习观念。

岗位机制 篇6

医疗专业技术人才不同于其他专业, 它是长期医学经验的积累和科学理论的指导, 来源于当今的科学研究与开发。医疗人才作为医学知识的载体, 作为医院医疗卫生服务等活动的主体, 他们的知识、经验、技术和道德情操, 直接决定着医疗服务的质量和效果。

医学人才的成长依靠长期的工作经验积累, 医学界中青年人是十分有潜力的人才。一份研究诺贝尔物理、化学及医学奖获得者年龄分布的资料, 显示医学奖获得者取得成果的最佳年龄区在31至45岁, 在该年龄段获奖占65.1%。尽管医院各类人才最佳年龄区有所不同, 但上述分析有着重要的参考价值。在宏观上规划人才结构时, 应充分考虑到人才的最佳年龄区, 力求使人才总量的大部分处于该区段内, 使医院人才群体保持活力和后劲。

一、让医务人员明确医疗机构的服务宗旨和价值取向

医院的文化代表该医院成员共同价值取向。价值观是对是非、善恶、义利的衡量和判别标准, 是指导医务人员医疗实践活动的行为准则。当前在医务人员中价值观并没有形成共识且诸多偏颇, 这些必然影响到服务宗旨的体现。医院首先必须注重医务人员价值观的熟悉与引导, 做好两个转变。一是对医疗服务主客体熟悉的转变。过去医疗单位总是视自己为主体, 考虑问题的着眼点偏重于本单位及工作人员自身, 忽视了病人的利益与需求。现在要转变到以病人为主体, 时时处处要为病人的利益着想。二是医疗服务中角色的转变。医院及医生不再以“恩赐者”自居, 改变“医生中心”的观念, 尊重病人、关心病人、服务病人、乐于当“奉献者”。其次, 围绕“以病人为中心”这个目标, 制订出切实可行、内容具体、操作性强又便于考评的标准。通过医院文化的渗透, 增强医院的凝聚力和持久力, 让医疗行为更加合理化、规范化, 从而推动专业技术人员的成长与发展。

二、实施专科细化, 培养临床专业人才

医院可根据市场的需要, 逐步调整产业结构, 对条件成熟的专科要分离出来, 依托综合医院的优势, 突出专科特色, 既符合社会就医的需求, 适应市场变化, 又有利于临床专业人才的成长。

三、鼓励创新技术, 培养创新人才

医院的发展要有创新的技术, 技术的创新依赖一批优秀的人才。医院应成立科教科, 专门负责专业技术人员的新技术、新业务的开展。医院每年设立专门的培训基金, 鼓励职工继续深造、鼓励职工开展新业务、新技术、鼓励职工自学成才, 选送年轻的专业技术骨干出去进修, 动态管理, 分期考核, 滚动培养。同时医院还可成立奖励基金, 对能够开展新业务的科室及人员进行奖励。

四、用竞争择优的方式选拔管理人才

医院在人才的培养上要做好人员的规划, 梯队的培养。青年的成才要从重视岗位的成才、能力的培养, 鼓励竞争上岗, 择优聘用, 要克服管理岗位长期“占位”的现象, 腾出岗位给青年专业技术人才施展才华, 建立有效的考核、离岗、调整、轮换等有利于新陈代谢的用人机制, 克服管理岗位能上不能下的, 一个科主任当几十年的现象。对专业技术能力强、有培养前途的青年人可在岗位上担任副职, 考核期二年, 对真正能力强的青年管理人才应大胆提拔, 原科主任可退下来作为业务顾问, 进行业务指导和科室管理上的帮助, 原享受的科主任待遇不变。这样一方面既减轻了科主任的负担, 加强了科室的管理, 又激励了青年人的工作热情, 为中青年骨干参与科室管理提供了平台, 为医院人才梯队的培养奠定了基础。

五、创建合理、有效的考核机制

医院人才的培养是一个长期的过程, 是长期经验的积累。对于学科带头人, 要从制度上赋予上级医务人才带教培养下级人才的职责, 在原有的考核机制中应增设人才的带教与培养指标, 形成学科带头人、高级职务、中级职务、初级职务各个层次之间的一种带教关系, 从而形成一个完整的人才链, 这个人才链象一个金字塔, 学科带头人只是一、二个, 下面带教的高级职务可能是三、四个, 越到塔底, 人员越多, 对带教成绩突出的学科带头人设立一个带教奖, 在年度考核时应评为优秀并给予奖励。这也是促使青年专业技术人才逐步走向成熟的一条捷径。

六、优化人文环境, 体现人文关怀, 加快人才成长

医院要大力营造有利于人才稳定的环境。要尊重知识、尊重人才, 对引进的专科人才要进行政策上的扶持, 待遇要市场化, 尽量保持与同级医院一样的工资水平, 对外聘的青年职工提供住宿或给予住房补贴, 并为所有外聘职工缴纳公积金。对学科带头人考虑解决家属工作的问题。对在医院连续工作五年以上的中青年职工考虑进编问题。既稳定了医疗队伍, 又降低了医院招聘的成本。

医院青年人才的培养绝不是个别领导或人事部门的单打独斗就能奏效, 而是需要医院每一个职能部门、乃至全院职工的相互配合, 相互协同中才能完成。我们首先要从思想上进行较大的转变, 以前企业的一些老观念、做法必须摈弃, 不能产生本位主义作风, 对比自己能力强的年轻专业技术人员进行打压或是扼制其发展, 生怕自己的位置被占有, 这就是导致医院人才瓶颈问题的关键。只有得到领导的重视, 加大干部的考核力度, 真正实行能上能下的管理机制, 才能从根本上解决医院发展中人才的瓶颈问题。

面对这些困难和压力, 要确保医院持续、稳定、快速的发展, 靠的还是人才的建设。人才既是医院现阶段解决医疗水平提高、学科内涵发展、科研水平提升、医院管理水平上台阶等许多重大问题的关键, 也是医院未来发展的基石, 是保证医院可持续发展的源泉。

摘要：随着医疗市场竞争的加剧, 人才成为医院发展的主要生产力, 科学管理是医院建设的重要手段, 然而在实际工作中, 人才的培养与成长中存在着制约医院发展的问题, 文章从六个方面阐述如何解决管理机制中存在的问题。

关键词：岗位,成才,专业技术人员,管理机制

参考文献

[1].刘华琼.论医院管理改革与体现以人为本[J].中华医院管理, 2008 (6)

[2].易学明.以人才培养和学科建设为牵引, 建设创新型医院[J].中国人力资源, 2008 (3)

岗位机制 篇7

本文分析近几年的ERP沙盘实践教学情况并总结ERP沙盘对抗赛的实战经验,以赛前、赛中两阶段,从个人职能到团队协作双层次,优化团队职能与战略部署机制。

1 团队架构——角色职能

1.1 执行总裁(CEO)

用一句话概括CEO的职责:总揽全局,把握整体战略,在关键时刻做出抉择,成为团队信息交流的中心,协调各个角色。在ERP沙盘模拟对抗赛中,学生要对广告费用投入、产品研发、市场开拓、原材料采购、生产能力调整、贷款,以及资金使用等一系列企业生产经营活动做出决策,形成决策方案[1]。CEO便是整个团队运作的核心,将每个人的优势特长发挥最大化,并在关键时刻做出深谋远虑的决断,对CEO的决策能力和公信力都是个严峻的考验。赛前依据市场预测统筹财务及生产计划、优化方案以应对多变的竞争环境;在竞赛过程中时刻保持清醒的头脑,第一时间调整产品结构和市场战略,实现利益最大化;赛后及时总结经验教训,提高个人素质与团队协作能力,增强团队凝聚力。每场“商战”的胜利都离不开好的团队,一个好的团队离不开好的团队领袖。

1.2 财务总监(CFO)

如果说CEO是团队的心脏,那CFO便是大脑。ERP沙盘模拟公司经营,在商战中当然是“利”字当头,精打细算亦是制胜的关键所在。计算公司每年的财务报表,优化长短带、贴现,及时告知CEO财务预警、当年权益、下年预计权益、本年最高广告投放额度、从搜集到的信息中分析竞争对手的下一年权益和策略。以上均是财务总监的主要职责,涉猎范围广、处理的数据繁多,对会计专业知识有一定的要求,纵观近几年ERP沙盘模拟对抗赛对财务人员的要求越来越高,报表中一个小的错误便会导致团队大量失分[2]。

在整个沙盘推演的过程中财务可以说是“牵一发而动全身”,任何一个决策都可能给财务预测带来翻天覆地的变化,同时财务决策的技巧也很繁多,虽然ERP沙盘模拟简化了财务报表,但是主要的会计思想不变,合理的财务调整会帮助“公司”拥有更平稳的现金流免于债务危机,更快地占领市场扩大产能。如短贷利率为5%、长贷利率为10%、利息支付为四舍五入,因此,长贷以4结尾;短贷以9结尾达成节省小数点后的利息。在贷款时采取短贷为主,长贷为辅,少贴现是前提,不以贴现还贷款的贷款都是合理的,四个季度的短贷尽量以平均的贷款模式为优。税的计算,实际上是应纳税额的计算,有时甚至可以通过贴现降低权益以达到避税的目的。

1.3 生产总监

赛前根据市场计算可能的产品组合,与团队商讨确定较为合理的生产方案,竞赛过程中可借助EXCEL等辅助软件快速地计算产能,告知营销总监下年产品数量,方便采购总监安排原材料计划,最大限度地减少现金压力和库存压力。

产能由两部分组成:(1)生产线本年度生产;(2)库存。在计算产能时需详细计算出每个季度,每类产品的产能,同时注意柔性线产能的分配,合理调产。产能确定以后和财务沟通后,确定交单时间,从信息总监那里得到的信息,分析主要竞争对手下一年的产品种类和数量。这一过程往往由2~3人完成,如果没有信息总监,营销总监和采购总监可协助分析。

1.4 营销总监

在比赛之前的主要任务是分析市场,从给出的市场预测表中尽全力分析整理出更加直观的东西,在比赛中与CEO商量共同确定每年广告额,合理把握订单市场走势以及竞单,才是团队制胜的关键所在。

投放广告的前提是排产,好的排产可以减少非常多的广告,降低财务风险,因为广告都是权益,比你财务节省的权益更为重要,所以市场才是沙盘的核心。在排产的同时要思考你每个产品投出的广告可不可以拿掉你的交货期,同时考虑回单的琐碎性。

1.5 采购总监

采购总监主要与生产总监和营销总监相配合,计算原材料需求,及时下订单并按时领材料,在手工沙盘中较为重要。然而,随着信息技术和网络的发展,近几年电子沙盘占据主导地位,该职位的作用愈发不明显。在团队分工的过程中,若为五人团队则生产总监和采购总监由一人担任,借助EXCEL等工具辅助核算;若为四人团队则再合并营销总监,间谍系统——信息总监被越来越多的沙盘高手所重视。

1.6 信息总监

信息总监通常也被理解为团队的“间谍系统”,观察竞争对手动向,协助团队其他成员做出更理性的决策,在“商战”高手的较量中,该职位更为重要。通过现金可预测其他小组的广告额,通过固定资产可预测其他小组的产能,通过研发费用可预测其他小组的产品结构等。ERP沙盘模拟亦是信息战,一个好的“间谍系统”是主宰比赛的前提。信息总监主要分析归类整理询盘信息,根据团队情况可以充当第二财务或者第二生产,帮忙验证正确性。

2 战略部署与协作机制

2.1 战略部署

ERP沙盘竞赛的关键不在于自身团队做得多好,而在于比其他团队做得更好,信息收集与信息处理能力则是市场博弈的关键,是企业想策略、做方案的依据。拿到一张市场预测图,首先要想的是用EXCEL把市场预测图解开,求出市场的平均单量,在异常的市场,如单数过多、过少,或者新增市场等情况,重点标记出来,做方案时就可以往这方面想,并根据自己的经验判断市场的大小,可以用其他市场的订单数和需求量来辅助判断。

ERP沙盘模拟采用的是标准的以销定产的经营管理模式,追求的是利润最大化、资源利用最优化,在选单过程中根据经验采用以下优先级,交货期>数量>单价>账期。在制定生产方案的时候要从市场出发,分析市场一定是第一步,然后协调财务制定多个产品战略和生产方案,最后择优执行。

2.2 协作机制

ERP沙盘本身就是一个流程性很强的系统,团队是一个有机的整体,任何职务都不能独立的存在,所以我们的团队分工以及配合也应该具备完整流程的信息沟通方式,各个总监都明白自己所处位置的职责,然后CEO带着队员反复地操练合作交流模式达到很高的默契度,才能在“商战”中立于不败之地。

通过分析近几年的ERP沙盘实践教学情况并总结ERP沙盘对抗赛的实战经验,根据五个人职位分工及重要性的不同,提出“风筝形”团队结构,按照其“骨架”来做赛前的战略部署。同时,此种协作机制亦可促使团队高效运作,助力企业称霸市场。

CEO作为团队的首脑,位居中心,在下达各种指令的同时接受组内成员的信息反馈。其余人根据CEO拟定下来的方案进行优化、实施。CFO除了根据企业运行状况计算现金流和各类报表外,还应控制现金和债务,分析相关财务指算来检验CEO所做的方案是否可行。生产和采购虽是两个职位,但因采购只需对生产负责,提议将两者合并由一人承担,随着ERP沙盘竞赛水平的提升,此种分工方式被越来越多的团队所认可。信息总监作为商战过程外部信息的第一分析师,在实践过程中对团队经营的关键决策起到导向性作用,类比为风筝线再好不过,由此分析出的结果第一受益人便是营销总监,营销作为企业的产品输出者及外部信息的接受者,能最快地对市场做出反应以提高团队应变能力。四大主要职位分居风筝的四角,彼此呼应,有效合作,由信息引导决策,两两间决策优势互补保证了企业的高效运营。赛前按此结构制定比赛方案,做好预算;赛中据此流程根据实际情况进行方案的调整,优化团队运营方案。

3 结语

ERP沙盘模拟采用仿真企业环境、仿真业务流程、模拟职能岗位,体验承担经营风险与责任,提高人们在激烈的市场竞争中的决断能力。为了提升团队的运作效率,提高企业在市场中的竞争力,本文总结ERP沙盘模拟中各岗位职能,提出“风筝形”的团队结构和协作机制,全面提高团队的经营管理能力。

摘要：ERP沙盘模拟是一种新型的体验式教学方式,它融管理学、会计学、市场学等知识于一体,旨在让学生更加深刻地理解、学习和掌握先进的企业管理思想及管理模式,以适应现代企业的需求,提高学生的动手能力和创新能力。本文以ERP沙盘模拟为例,分析实践教学中各岗位的职能,总结大量比赛经验,详细介绍了比赛过程中的团队分工及团队协作机制,提出了风筝形团队结构模型。优化企业内部运营模式,提高团队工作效率,能够抓生产、控市场、稳财务、高运转的团队,才能使企业在激烈的市场竞争中更具活力。

关键词：ERP沙盘模拟,团队协作机制

参考文献

[1]马红莉.企业管理ERP沙盘模拟对抗中的团队管理[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2009(25).

岗位机制 篇8

一、事业单位专业技术人员激励的主要问题

1.传统的单位体制依然存在。事业单位在改革的时候往往以单位为主导。在传统的单位体制中, 最主要的管理办法就是管人, 随着时代的进步与发展, 这种管理方法在很多事业单位中普遍存在, 虽然事业单位进行了改革, 推行了聘用制, 但仍然存在人员管理的疑难杂症, 很多事业单位的管理者都把人力资源看得很重, 关注人力的投入给其带来的价值与贡献。然而随着社会经济的发展与进步, 人力资源的构成及个体需求已经悄然发生了变化, 专业技术人员不仅注重报酬, 同时还重视自身价值的实现。

2.激励氛围的营造力度不够。事业单位中的人力部门虽然已经从人事部转变成了人力资源部门, 但很大程度上是新瓶装陈酒, 在思想观念及管理方式方面并没有摆脱传统的观念和管理模式的影响, 仍然把管理重点放在人力上, 却没有关注到现代人力资源管理的新变化。现代化的管理资源不仅包括原来的内容, 在实践及理论上也更加丰富与全面, 它注重人的主体地位, 强调以人为本, 把员工当做宝贵的资源, 尊重员工的需求与价值。但目前事业单位的激励机制只是让一小部分人感受到了积极的作用, 并没有得到足够的宣传, 激励氛围的营造力度也不够。

3.激励缺乏长期性。事业单位的激励很多情况下都是随机的, 并且以短期激励为主要激励方式, 管理领导对员工的激励具有主观性, 常常在该激励的时候才会给予相应的激励, 短期激励虽然缺乏主线但也有其优点, 它可以使技术人员及时得到激励, 因此, 在此基础上还应该建立相应的长效激励机制, 通过二者的完美结合, 激发专业技术人员的工作激情, 最大程度地发挥其专业技术能力, 加快技术成果转化。

4.激励缺乏系统性。现有的激励机制缺乏系统性, 手段与方法也十分单一, 无法充分发挥出激励的作用。事业单位的分配很大程度上仍然建立在平均主义的原则下, 工资按照等级进行发放, 激励效果不明显。此外, 企业在一定程度上比较重视正面激励, 忽视惩戒措施, 注重短期激励, 忽略长期激励, 对于专业技术人员的发展以及个体需求没有足够的重视, 而且对于技术人员的考核体系也不科学, 不能对一个专业的技术员工进行全面、科学地评判, 不能准确地衡量其价值。

5.激励措施的针对性不强。专业技术人员与事业单位中的其他性质的工作人员不同, 是一个特殊群体, 这个群体有自己特殊的特点以及需求, 激励措施对他们尊重以及自我实现这样稍高层次的需要不够重视, 事业单位的管理者常常把他们与普通员工进行同等对待。专业技术人员在工作职责以及工作技能都有特殊性, 只有尊重这种特殊性以及差异性才能真正对其进行充分激励。事业单位现有的激励措施针对性不强, 打击了技术人员的积极性, 无法完全激发其创造力。

6.激励资金缺乏制度保障。激励中最实用、最有效、也最常见的就是物质激励, 但事业单位在物质激励方面, 缺乏持续有效的资金支持, 常常导致激励措施无法按照原计划进行, 从而致使激励不到位, 不利于专业技术人员积极性的提高, 还消弱了员工对于单位的信任。激励制度必须有相应的物质基础作保障, 才能真正落实激励机制, 避免其流于形式。激励机制要注重专业化术人员的职业技能以及水平提升, 这样才能促进其职业发展与创新。因此, 应合规合法地设立激励资金, 保障激励措施的正常实施。

二、事业单位专业技术岗位体系建设的激励机制

1.工作团队化激励。团队激励就是由两个人组成一个团队, 两个人在工作期间会有交流与沟通, 因此相互影响、相互作用是必然的, 不仅在实际工作中有联系, 二者在心理上也有一定的不可忽视的联系, 这是促进彼此之间相互影响的重要因素。工作团队与传统的团队不同, 他们组成的基础就是共同的项目以及人员组成, 项目以及任务的完成需要项目成员之间的协作, 合作产生的效益往往高于一个人的水平。工作团队改变了以往死板的管理方式, 给予了专业技术人员极大的独立思考空间, 激发了其创造性, 在团队协作中不仅促进了他们自身的提升, 还促进了团队成员之间的相互激励, 这与现代管理理念是契合的。

2.技术要素参与收入分配。专业技术人员在事业单位中是一个特殊的群体, 他们拥有专业的技术能力。为促进其积极性以及创造性的发挥, 适应时代发展的需要, 事业单位要进行收入分配制度的改革。收入分配制度要严格遵循按劳分配以及结合生产要素的原则, 注重公平以及效率, 这样才能促进其发展, 与市场经济大环境相适应, 建立起比较灵活的、重视员工的价值的激励机制和工资机制。根据不同岗位的员工价值的大小制定不同的工资水平, 确定合理的工资制度, 把技术人员以及非技术人员区分开来, 进行工资档次的分配, 探索工资组成形式。尝试积极地把生产要素与按劳分配结合起来, 使技术、资本等要素参与到收入分配中来, 促进收入分配形式多样化发展。专业技术人员拥有专业的技术知识和技能, 事业单位可以尝试将其技术要素参与其中, 将其先进技术和知识转化成相应的成果, 给予其一定的成果奖励, 形成奖励机制后, 其积极性就会被激发出来, 提升专业技术人员的知识能力和创新能力。

3.科学的绩效考核体系。科学的绩效考核体系也是一种激励, 通过科学的考核方式结合多方反馈, 促使员工进行自我总结和反思, 通过绩效考核有利于促进技术员工的自我比较, 促进其自我完善与发展, 不仅如此, 专业技术人员更追求自我价值的实现与精神层面的满足, 需要得到肯定以满足个人价值感和成就感。

4.专业技术序列职级设置。打造专业技术人员专业技术序列, 进行专业技术职级设置, 引入职业发展路径“长宽”原则, 实行一岗多级、一级多档的岗位职级制。职级晋升将作为工资调整的重要依据, 以此激励专业技术人员的自我提升。

三、结语

面对事业单位种种的激励问题, 要想建立技术岗位体系就必须加强激励机制的建设, 通过工作团队化激励、技术要素参与收入分配、科学的绩效考核体系等措施给予技术人员精神以及物质上的激励, 从而激发其创造力, 促使其更好地工作, 发挥自己的价值。

摘要：科技发展在经济中的地位越来越重要, 专业技术人才的争夺日趋激烈, 事业单位要想获得可持续发展必须适应时代需要, 建立起事业单位专业技术岗位体系, 进一步建立和完善管理机制和激励机制, 充分调动广大专业技术人员的工作积极性, 减少行政级别竞争和人才闲置消耗, 拓宽专业技术人员的待遇限制和职务发展瓶颈, 推进专业技术人才队伍建设。

关键词：事业单位,专业技术岗位,激励机制

参考文献

[1]赵志伟.事业单位技术岗位聘用中的若干问题探讨[J].人力资源管理, 2015 (7) :54.

[2]宋卫平.事业单位岗位设置管理中的激励机制探究[J].科技经济市场, 2015 (9) :179-180.

岗位机制 篇9

一、当前贷后管理存在的主要问题

当前, 商业银行对公贷后管理主要存在以下问题:一是对贷后管理重要性认识不足, “重贷轻管”普遍存在, 始终未能把贷后管理放到与贷款营销同等重要的位置上。二是贷后检查流于形式, 检查深度、广度不够, 潜在风险隐患不断扩大。三是贷后管理队伍薄弱, 专业化水平不高, 未建立专职贷后管理队伍, 贷后管理各项职责难以有效落实;四是部分客户经理素质不高, 学习不够, 无法满足信贷业务拓展与风险控制的需要;五是贷后管理考核体系不完善, 正向激励不足, 导致贷后管理执行力不高。此外, 制度建设滞后、信息技术水平不高, 基础管理薄弱等问题也普遍存在。造成上述现象的原因是多方面的, 但很重要的一个原因是, 信贷营销和贷后管理目标存在“矛盾”:前者的目标是市场拓展, 后者的目标是风险防范, 当二者职能集中到同一经营主体上时, 风险控制很容易让位于市场营销, 进而导致“重贷轻管”情况的发生。

二、推行贷后管理岗位分离机制的现实意义

为有效解决上述矛盾, 近年来, 一些商业银行尝试推行贷后管理岗位分离机制, 即改变过去由客户经理负责信贷业务“一手清”的做法, 通过市场营销岗与贷后管理岗的分离, 实现贷后管理集中化、专业化。业内人士普遍认为, 实施贷后管理岗位分离, 有利于突出贷后管理的独立性和主动性, 是提升商业银行信贷精细化管理水平和风险防控能力的重要举措, 对提升商业银行对公业务集约化经营管理水平、营销服务能力和风险控制能力具有重要意义:

一是有利于提高对公业务集约化经营管理水平。通过实施贷后管理岗位分离, 可以实现对公业务流程的优化, 提升对公业务的专业化管理水平, 不断提高对公业务的服务效率和管理水平。

二是有利于提高对公业务的营销服务能力。通过实施贷后管理岗位分离, 有利于提升商业银行的营销和谈判能力、资源和产品支持能力、综合和专项服务水平、服务和决策效率、风险发现和预警能力等, 提高对公业务系统整体市场竞争力。

三是有利于提高对公业务风险控制能力。通过实施贷后管理岗位分离, 能够实现贷后集中化管理, 形成有效制衡, 有利于商业银行上下按照统一风险偏好开展经营, 有利于提升商业银行对信贷客户风险的识别、分析、判断和防范能力, 进而促进信贷资产质量的进一步提高。

三、贷后管理岗位分离的基本思路

1.建立专职贷后管理队伍。贷后管理是一项较为复杂的过程管理, 不仅需要多层面、广泛的风险信息收集, 还要依靠专业的风险判断与决策, 更需要持续的风险化解措施推进, 因此, 成立一支专业化的贷后管理队伍是极为必要的。贷后管理专职团队可以设置在各级机构, 也可以上收至某一层级机构, 其基本职责是实施客户贷后风险管理, 定期对客户风险事项进行分析评估、研究风险应对策略、推进贷后风险防范。

2.分离市场营销和贷后管理职能。将市场营销和贷后管理职能进行分离, 原则上, 市场营销岗位负责业务拓展、贷前营销、授信方案设计及申报、授信条件落实、贷前环节押品管理, 并在贷后阶段协助做好贷后管理工作;贷后管理岗位负责贷后走访、信贷检查、客户风险分析和预警、风险分类认定、预警客户跟踪管理、重大风险上报与处置、押品监控和重估、档案管理等工作, 发掘存量客户潜在业务需求, 在贷前阶段参与授信方案制定。

3.集中对公大中型客户的贷后管理。相对于中小企业贷后管理, 对公大中型客户的贷后管理工作专业性更强, 涉及面更广, 影响范围更大, 因此, 贷后岗位分离可以优先考虑在大中型客户中实施, 中小企业客户的贷后管理工作, 可以尝试采用“信贷工厂”流水化作业管理。

四、贷后管理岗位分离应遵循的原则

1.以客户为中心原则。坚持以提高对公客户营销服务能力和经营管理水平为出发点, 优化业务流程, 完善营销服务模式, 努力提高决策效率和对市场变化、客户需求的快速反应能力, 为客户提供更优质、更便利的金融服务。

2.专业化管理原则。根据业务发展和信贷管理的需要, 做到职能完善、岗位明确、分工清晰, 集聚专业人才从事授信评价和贷后管理工作, 依托专业分工和集约化管理, 提高风险控制能力、经营管理水平和专业化水平。

3.专职专注的原则。贷后管理的不同环节、不同岗位, 对风险经理的要求不同, 既有业务能力要求较高的分析岗位职责, 又有业务能力要求较低的日常事务性工作, 要根据不同环节的职责要求, 配备合适的专职风险经理, 专注于贷后管理各项工作。

4.职责明晰原则。要根据新的业务流程, 明确各环节的职责, 并将各环节的职责落实到岗位、落实到人, 确保信贷经营、风险管理的目标和责任落实到位。

5.利益一致原则。坚持市场营销岗位与贷后管理岗位利益一致原则:从业务流程上实行岗位分离, 要坚持在经营部门或团队内部增设专门负责贷后管理的岗位人员, 市场营销岗与贷后管理岗岗位的职责不同, 责任不同, 但利益应一致。

五、实际操作中应注意的问题

1.关于岗位设置及职责。按照“职责分离、集中管理、定期交流、考核激励”的原则, 设置市场营销岗和贷后管理岗。市场营销岗的主要职责是负责客户以及产品全流程营销工作, 拓展新客户, 服务存量客户, 为客户提供高效、快捷、优质的综合金融服务, 并进行持续营销;对于信贷客户, 负责受理信贷业务申请, 并按规定组织授信业务申报, 配合进行贷后管理。贷后管理岗的主要职责是负责贷后管理工作, 包括督促落实贷款条件, 负责放款审查和支付审查, 负责贷后走访并撰写走访纪录, 负责贷后定期检查并撰写贷后检查报告, 负责财务报表分析和贷后检查分析, 并对发现的风险信号进行跟踪预警, 负责押品管理, 负责信贷资产分类, 负责到期和逾期管理, 负责档案资料合规性的审查并整理移交等。此外, 根据需要, 还可以进一步细分岗位, 设置放款审核岗和押品管理岗, 将贷款支付审核工作和押品评估管理工作分离出来。上述各岗位之间应坚持既分工又协作的原则, 同一岗位要实行AB角制, 以保证工作的顺利开展。

2.关于管理组织架构。在设置专门团队、独立人员的基础上, 可以根据机构性质的不同而采取不同的设置方案:如在管理机构层级, 可以根据不同的业务条线来成立贷后管理团队或设置贷后管理岗, 配备相应数量的专职风险经理, 负责本业务条线客户的贷后管理和督导工作;在经营机构层面, 可以根据业务量的大小成立贷后管理团队或设置贷后管理岗, 配备专职风险经理, 负责本机构分管客户的直接贷后管理工作;对于不具备设置风险经理的经营机构, 贷后管理工作可由上级机构贷后管理团队或岗位直接负责, 对于距离较远的, 可由客户经理负责管理, 上级机构贷后管理团队或岗位负责督促指导。

3.关于风险经理配备。首先是要加强客户经理队伍建设, 在此基础上, 进行科学分工, 合理配置, 原则上将对公条线新增人员优先充实到客户经理岗位, 并选择有经验的客户经理充实风险经理队伍。风险经理的配备原则上是:数量上应能适应工作量的要求, 能力上应能胜任贷后管理相关岗位的工作。

4.关于绩效考核。考核分为两个层面:一是对机构的评价, 重点考核贷后管理机构和人员的设置、制度建设、组织推动、问题整改、风险控制、综合贡献、管理效果等工作。二是对人员的考核, 重点考核风险经理贷后定期走访、贷后定期检查、预警跟踪管理、重大风险事项报告、信贷资产分类、信贷策略调整、押品监控等。考核过程中, 应注意厘清风险经理与客户经理职责:风险经理主要对贷后管理的合规性、信用风险识别发现负责, 并承担贷后管理的主要责任;客户经理对客户接触层面的营销、信息收集负责、对信息资料的真实性负责, 对营销业绩和信贷资产质量负责。

5.关于管理半径问题。贷后岗位分离, 往往与贷后集中管理和经营重心上移结合在一起, 这就涉及到管理半径问题。比如, 如果在地市级机构集中贷后管理人员, 负责所辖区域客户的贷后管理工作, 虽然专业性提高了, 但由于管理半径也变长了, 很可能无法及时获知企业经营管理信息, 导致市场反应速度下降, 影响贷后管理效率。因此, 建议根据地市分支机构和城区分支机构的不同经营特点, 实行差别化政策, 即优先考虑在城区分支机构先推广, 在条件成熟时再全面实施。总之, 无论集中也好, 分散也好, 县级机构仍然建议保留专门的贷后管理人员, 负责与客户沟通和信息采集。

六、配套机制建设

推广贷后管理岗位分离是一项系统性工程, 需要一系列配套机制、政策和措施的支持:

第一, 建立前后台良性互动机制。要培养先进的信贷文化, 认识到贷后管理与市场营销是相辅相承的, 建立贷后管理与信贷营销相互促进的良性互动机制, 树立科学的、先进的、健康的信贷文化理念, 克服“重贷轻管、重放轻收”的错误思想。

第二, 建立流程优化机制。通过不断优化和再造贷后管理流程, 制订体系化的贷后管理岗位分离操作手册, 实现贷后管理的标准化、规范化、统一化。

第三, 建立信息化管理机制。根据岗位分离后的工作流程和环节, 进一步完善贷后信息管理系统, 如开发信贷档案管理系统、企业经营指标异动系统、授信业务监测系统、资金流向跟踪系统等等, 提升贷后管理的信息化水平。

第四, 建立尽职免责机制。对于尽职尽责做好贷后管理各项工作, 因客观原因造成信贷资产风险和损失的信贷人员, 要相应减轻或免除其责任, 打消信贷人员及时报告风险信息的顾虑, 鼓励及时发现和暴露风险。

第五, 建立信息共享机制。强化与工商、税务、产权登记、法院等相关部门联系, 建立信息沟通机制, 充实相关信息数据库, 搭建一套多维度、多指标的风险评价体系, 增强贷款风险管理的有效性。

从国内外商业银行贷后管理模式及变化趋势来看, 贷后管理岗位分离已成为一种方向。因此, 我们有理由相信, 随着该机制的逐步推广和完善, 我国商业银行贷后管理水平一定会再上新台阶。

参考文献

[1]岳鹏, 解铭, 高建军.加强贷后管理, 建立长效机制, 确保存量资产安全[N].建设银行报, 2008.7.4

[2]崔碧增.建设银行贷后管理模式及机制探讨[J].现代商业银行导刊, 2009 (7)

[3]赵阳.关于商业银行如何加强中小企业贷后管理的思考.经济研究导刊, 2013 (1)

[4]倪海青.中国商业银行贷后管理制度变革研究.当代经济管理, 2013.7

岗位机制 篇10

结合我单位实际情况,现设想在原有财务人员岗位分工的基础上设置财务管理A、B岗,即当A岗责任人出差、外出学习、休假或因其他原因短期内不能承担本岗位工作时,由B岗责任人接替完成A岗工作,并切实负起责任,以此保证财务工作的连续性,提高财务服务满意度,给财务基础工作水平的提升提供强有力的保障。

1 设定财务管理A、B岗的意义

通过财务管理A、B岗的实施,一方面能有效避免空岗现象,提高财务工作效能,另一方面对提高财务人员专业技术技能,加强团队高效协同运作,培养业务多面手都将产生积极作用。

1.1 财务管理

A、B岗的设定首先从根本上解决了财务人员因岗位相对稳定,而造成专业知识单一,全方位工作经验不足的问题,使每位财务人员都能成为工作中的“多面手”。设定财务管理A、B岗后财务人员也能走出去,参加校外的培训、调研工作等,不断地提高自身的业务水平和专业知识储备。财务知识更新日益加快,对财务人员的学习能力和实践能力提出了更高的要求,通过设定财务管理A、B岗,使大多数财务人员都能全面掌握财务知识,能够在短时间内培养和锻炼全能型财务人员。

1.2 财务管理

A、B岗的设定能够有效解决在岗位轮换时,因不熟悉新岗位工作而造成的工作拖拉、错误频出的弊病。在日常工作中,各岗位都按照自己在A、B岗岗位职责中的规定完成本岗位和B岗工作,因此在岗位轮换时可以更快地进入角色,更好地完成新岗位的工作。

1.3 有利于提高财务人员的学习能力和工作能力

财务工作的特殊性决定了每一名财务人员长期从事一项工作,重复、机械的工作使部分人员逐渐产生职业倦怠,不积极进取,人浮于事,工作效率日益降低。设定财务管理A、B岗后,人人都有了新的工作职责,为更好地完成B岗职责,财务人员需要掌握更多的专业知识,需要在A、B岗的替换中不断磨炼和充实自己,进而对提高自己的履职能力和工作水平都有很好的促进作用。

1.4 设定财务管理

A、B岗有利于增强会计人员之间的团结合作意识,有利于培育和创建好的团队文化。财务管理A、B岗的设置使每位员工都能够站在他人的角度考虑问题,不断地用创新的思维和方法解决实际工作中的问题,使日常工作效率不断提高。A、B岗工作制使每个人员的长项都能有用武之地,得到了施展才华的机会,得到了团队的认可,就会提高工作积极性,工作的心理状态和工作氛围就会向良好的方面或者更高的层面发展,有利于培育和创建好的团队文化、企业文化,有利于培养员工的团队协同作战精神,有利于加强员工之间的团结合作关系。

1.5 有利于服务承诺的实现,维护部门形象,提高服务满意度

财务管理A、B岗的设置,从制度上避免出现空岗,A岗责任人不在岗B岗责任人继续完成其工作,形成制度化后,不需额外的安排,使顶岗成为必然,为外来人员办事提供方便,不会出现因一人一时不在岗,而使工作间断,业务不能开展、服务不能连续、外来人员怨声载道的现象,有利于服务承诺的实现,有利于维护部门的形象,提高服务的满意度。

2 财务管理A、B岗的设计对A岗、B岗和部门负责人的要求

财务部门首先应理顺业务流程,合理设定岗位及人员分工,在符合内控准则要求的基础上,对每个岗位设置A岗和B岗。A岗是业务主办人员,B岗是业务协办人员。岗位设置安排后,要求A、B岗工作人员加强协调和配合,A岗责任人员向B岗责任人员传授业务知识、操作规程和操作技能,以保障A岗责任人因出差、休假、培训等原因短期不在岗时,由B岗责任人员代行承办业务。

2.1 对A岗责任人的工作要求

A岗责任人离岗前,必须提前向B岗责任人做好交接工作;

A岗责任人离岗期间,必须与B岗责任人保存电话等通讯联系。

2.2 对B岗责任人的工作要求

当A岗承担人离岗期间,B岗承担人除做好本职工作外,承担A岗的以下工作:

接待A岗的来访人员,对有关问题作出解答;

受理A岗责任人一般性工作,对不能处理的事项,应认真做好记录并及时与A岗责任人取得联系;

B岗责任人在顶岗期间,应认真负责做好A岗工作,享有A岗责任人的职责权利,并对执行A岗工作结果负有相应的责任;

A岗责任人外出返回后,B岗责任人应告知A岗责任人离岗期间处理的相关工作情况,并将相关文件、资料移交A岗承担人。

2.3 对部门负责人的要求

部门负责人落实A、B岗位责任制,做好运行中的有关协调工作;

部门负责人应为B岗责任人承担A岗工作提供有利条件,传阅A岗主要工作的文件资料;

应加强对工作人员适应多岗位工作能力的培训,保证B岗工作人员能高质量地完成A岗所有工作;

当A岗B岗同时离岗期间,部门领导指定他人做好相应工作。

3 财务管理A、B岗设定时应注意的事项

在实际工作应用中要将工作有密切联系的岗位设定为A、B岗,这样方便两个岗位之间的沟通交流,易于互相理解。

在实际工作中要针对时效性强的工作设定A、B岗。财务部分工作事项时效性强,对时间要求高,对这样的岗位应优先设定B岗;为保障工作时效要求强的工作能保质保量完成,可在A岗不离岗的情况下,由A、B岗责任人共同完成此项工作,最大提高工作效率。

B岗责任人可为多人,顶岗秩序由部门领导安排,以便在A岗和B岗第一责任人均不能在岗时,按序顶岗,从而保证了工作完成的时间和质量。

A岗责任人离岗前,必须提前做好工作移交,因特殊原因来不及移交的,B岗责任人要主动顶岗。

财务管理A、B岗的实施,一方面有效地避免了工作缺位和空岗现象,来访人员随时都能办理相关业务;另一方面对提高财务人员专业技术技能,加强团队高效协同运作,培养业务“多面手”都将产生积极作用。A、B岗的设计使每位财务人员都成为工作中的“多面手”,适应财务会计工作由过去的事后核算,逐步向事前预算、事中管理、事后核算发展。财务管理A、B岗制度的实施,也将在保持财务工作的连续性、系统性和完整性,提高财务人员的应变能力、适应能力和管理能力,激发潜能、增强团队意识,促进部门工作高效运转方面发挥很好的作用。

参考文献

[1]刘泽雨.推行AB岗和互为AB岗实现“1+1>2”的协同效应[J].铁路采购与物流,2013(3).

[2]浦颖娟.基于AB岗工作制的高职院校行政管理效率探究[J].科技视界,2016(3).

[3]徐军,陈志锐.广西梧州组织系统实施AB岗管理[J].党员干部之友,2015(4).

[4]刘佳磊.基于大数据的人力资源管理变革[J].中国市场,2014(44).