超市

超市（精选12篇）

超市 篇1

1我国超市零售业现状的五力分析

超级市场一词来源于英文supermarket, 常简称超市, 是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场。

超级市场最早产生于1930年的美国纽约, 1930年8月, 美国人迈克尔·库仑 (Michael Cullen) 在美国纽约州开设了第一家超级市场——金库仑联合商店。在我国, 超级市场被引入始于1978年, 当时称作自选商场, 1983年1月3日, 中国第一家超级市场在北京市海淀区开业, 20多年后的今天, 人们去超市购物已经成为生活中不可缺少的部分。

五种竞争力量如下图1所示。企业须根据自身情况制定战略, 对抗这五种力量, 从而增强在行业中的竞争力。

1.1 潜在进入者的影响

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素: (1) 进入新领域的障碍大小; (2) 预期现有企业对于进入者的反应情况。进入新领域的障碍的大小:我国超市行业的进入门槛偏低, 开设新门店的启动成本也较低。但是尽管进入门槛低, 但是已经在为的超市企业具有的组织资本、组织经验方面的优势, 使得许多拟进入的企业对于行业的激烈竞争和在位企业低成本的信号的考虑, 不会轻易地进入, 所以这种低进入壁垒的结果更多的是在为企业规模的扩张。如沃尔玛、家乐福、华联等大型超市是苏果的最主要的竞争者。

1.2 购买者的议价能力

苏果超市所面临的购买者都是以个人或家庭为单位的消费者, 这部分消费者尽管人数很多, 但是不具有组织性, 同时由于超市销售的都是一些生活必需品, 普通大众不可避免的需要购买, 他们的讨价还价的能力有限, 甚至可以说是不议价。消费者可以就同一商品的价格在各超市进行比较, 选择价格最低者。

1.3 替代品的威胁

零售企业所经营的产品, 大部分的技术含量都不高, 被模仿的可能性较大, 使其面临较大的替代性威胁。可替代的一般是周边的小店、网店。但是周边小店的种类有限, 竞争力偏弱。近年来, 网购的兴起也对零售行业发起了冲击。现在越来越多的人愿意到网上去购买产品, 而我国的零售网络购物却存在很多不足。所以, 从目前来讲, 由于超市购物相对正规, 商品和服务质量能够得到有力的保障, 消费者还是更倾向于超市购物。

1.4 供应商的讨价还价能力

供应商的强势体现在提高价格和限定质量或服务标准, 或将成本转嫁给行业参与者, 从而影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商的强弱主要取决于他们所提供给买方什么投入要素, 当供应商所提供的投入要素价值对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时, 供应商对于买方的潜在讨价还价力量就大大增强。

1.5 同业竞争者的竞争程度

超市零售业进入门槛不高, 目前, 我国的零售也中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型, 跨地区、跨经营范围的立体化竞争。中国这个市场上不但有非常优秀的本土零售企业 (如华联超市、联华超市等) , 还有很多实力雄厚的国外企业, 如沃尔玛、家乐福、欧尚、乐购、易初莲花等等。苏果超市较同行业竞争者在行业中起步较早, 有一定规模和基础, 但是仍然有很大的竞争压力。

2全球顶级超市的优势

美国沃尔玛 (wal-mart) 连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店, 1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业, 2002 年沃尔玛全球营业收入高达2198112 亿美元, 荣登“世界500 强”的冠军宝座。沃尔玛在经营过程中采取各种战略支持超市的运作。

2.1 “天天平价”——成本领先战略的经营

根据零售轮转理论, 成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器, 这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有的环节上的成本和费用的控制。主要采取: (1) 进货成本控制。 (2) 物流成本控制。 (3) 其它费用控制。

2.2 “满意服务”——差异化战略的实施标准

沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外, 其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要, 设身处地为顾客着想, 最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿常说:“我们成功的秘诀是什么? 就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要”。在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语: (1) 顾客永远是对的; (2) 顾客如果有错误, 请参见第一条。沃尔玛还有特色的“一站式”购物。在商品结构上, 它力求富有变化和特色, 以满足顾客的各种喜好。在服务类型上, 也不断创新。

3苏果超市的发展展望

3.1 苏果超市的发展优势与劣势

3.1.1 苏果超市发展的优势

首先, 苏果超市始于江苏, 有着其他超市不可比拟的地域优势, 拥有地方政策扶持。在某种程度上形成了与政府之间的协同作用。苏果超市为政府解决了一定的就业为题, 并且创造收益, 同时政府也为超市的发展提供便利。其次, 苏果超市有着较完善的供应链。为了支撑外埠门店和下一轮扩张, 强大的物流配送体系——苏果马群配送中心于2005年1月正式投入运营, 该中心占地250亩, 单体仓库建筑面积4.5万平方米, 堪称华东地区第一。新物流中心单品2万多种, 年配送量达4300多万箱, 服务半径约300公里, 完全能够适应苏果的长远发展战略和更大规模的发展。最后, 苏果超市还拥有对本土文化的了解的优势。在经营的过程中, 可以运用对文化的了解, 更深入的了解消费者的心理, 达到更大的效益。

3.1.2 苏果超市发展的劣势

首先, 网点布局合理性存在缺陷。网店布局是否合理会影响到超市运营的成本, 以及超市的销售业绩。选址不合理, 会造成人力物力等资源的浪费。其次, 员工素质, 学习能力欠缺, 顾客满意度有待加强。不可否认, 苏果超市提供了许多就业机会, 特别是在前些年下岗职工数量较大的时候。但是员工素质并没有随着超市规模的扩大迅速提高, 经常会和顾客发生摩擦, 影响顾客满意度。最后, 也是最重要的一点, 道德水平应该继续提高。时常曝出超市的食品安全问题或是产品质量问题, 这极大的打击了消费者的购物信心, 影响了企业的形象。

3.2 苏果超市未来发展战略

3.2.1 扩大经营规模, 多元化经营

在秉承成本效益原则的基础上, 以适度的规模经济构建有效的竞争优势, 通过区域渗透战, 使得苏果超市获得更多的市场占有率。准确定位, 学习沃尔玛多元化经营的经验, 增加附加业务。其实, 苏果超市现在已经不断扩大自身的经营范围, 以多种品牌进行经营。苏果超市包括苏果社区店, 苏果超市, 苏果便利等六种门店, 每种门店除了最基本的超市购物功能外, 均有特色的经营项目。

3.2.2 建立良好的企业文化

企业文化是企业长期实践中形成的并且被企业成员普遍认可和遵循的, 具有企业特色的价值观念, 团队意识, 行为规范和思维模式的综合。积极的企业文化能确保企业的稳定运行, 同时增加企业的凝聚力。苏果一直以“中国苏果, 百姓生活”为基本定位, 坚持“为民、便民、利民”的经营宗旨, 增强了企业的凝聚力, 为企业在市场赢得了好口碑。

3.2.3 建立良好的客户关系

提高从业人员素质, 培养专家式的营销团队差异化经营, 减少与消费者、供应商之间的摩擦, 通过建立用户数据库, 了解消费者的需求。同时, 无论从产品上还是服务商突出自身特色, 树立自身品牌形象。加强市场细分, 加强服务层次化、个性化, 设计个性化。我们看到, 苏果超市现在已经通过各类信息化系统, 保障客户需求与企业良好的对接。

4结论

十几年来苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路, 取得了超常规、跳跃式的发展。现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。但超市零售业竞争压力巨大, 既有国外发展多年、根基深厚的大型超市, 也有国内新兴发展起来的连锁超市, 苏果超市要想在整个行业中占有一席之地, 必须充分利用自身优势, 扩大经营规模, 降低价格, 建立有特色的企业文化和良好的客户关系, 制定出适合自己的竞争战略, 提升自己在行业中的地位。

综上所述, 我们利用波特五力模型对超市零售业进行行业分析, 对行业以及苏果超市的发展, 战略制定与实施具有一定的指导意义。

摘要：超市作为现代零售业的一种先进经营方式, 在1981年才进入我国, 它在我国的存在和发展的历史虽然还不是很长, 近几年却以一种势不可挡的趋势快速发展, 主要表现在其经营规模不断扩大、销售方式日益自助化。有专家指出, 21世纪商业竞争主要是超市零售业的竞争, 它必然会在未来的发展中焕发出勃勃生机。

关键词：超市零售业,五力分析,发展,对策

参考文献

[1][美]迈克尔·波特著, 陈小悦, 译.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 1997.

[2]谢雪.超市在中国的发展前景[J].新视角, 2009, (13) .

[3]贾文红.沃尔玛文化对构建中国特色企业文化的启示[J].上海经济研究, 2008, (12) .

[4]陆犇.国内超市零售企业客户关系管理的改进[J].莆田学院学报, 2002, (12) .

[5]黄文燕.我国超市零售业现状及趋势展望[J].合作经济与科技, 2004, (1) .

[6]张国军, 黄天虎.苏果超市顾客满意度研究:以南京地区为例[J].现代管理科学, 2010, (1) .

[7]顾亚竹, 邵晓娴.我国零售业发展之对策[J].商业研究, 2005, (4) .

超市 篇2

这时，超市里已经挤得密不透风了，有的在逛玩具区，有的在挑选蔬菜，还有的在选精品纸尿裤……我跑到零食区，哇，到处都有我喜欢吃的零食!我找到放薯片的架子，精心回味每包薯片的滋味，嗯，番茄味的最好吃，就买它了。我踮起脚尖，从第四层的食品架上取下了一大包薯片，扔到购物车里。看着购物车里的那一包薯片，我忍不住垂涎三尺，恨不得立即打开，大吃一顿。

买好薯片，我就去找蔬菜区找妈妈。只见妈妈手里正拿着一把韭菜，闻了闻，皱了皱眉头，把它放了回去，又拿了一把，这次，她露出了满意的神色，将韭菜装进袋子，放进购物车。

我们买好了，付完钱，意犹未尽地回家了。

作者| 马艺尔

超市发:三招盘活社区超市 篇3

这家企业就是北京超市发连锁股份有限公司，作为总裁的李燕川是如何让超市发成为社区超市的领军者的呢？

第一招 精准选址

对零售连锁企业来说，选址至关重要。由于超市发主打的是社区便利店，它选址的基本标准就是“不会非常大，也不会非常偏远”，而且密度要适中。

在店面的大小选择上，超市发坚持只要该区域的居民能支撑超市发的新店就可以，比如某区域有一两千户人家，李燕川就认为开一家六七百平米的店面就足够，如果有一万多户，超市发则会相对应地开一家四五千平米的店面。而在开店之前，超市发都会先期研究该区域的原有超市格局，根据竞争对手的现有状况决定自己的店面是要大还是要小一些、品类该如何与他们进行差异化等。“我们不像一些别的零售企业，一年要开几十家甚至上百家店，我们一年也就开七八家，我们开店的原则就是开一家成一家。”

社区便利店的位置与大型商超有很大不同，不能偏远必须要便捷。同样业态物美便利、迪亚天天和华普等企业，他们在选址时，更偏向于有停车场的地方，因为他们认为目前很多消费者会开车购物。李燕川告诉《新领军》，超市发选址的地方也许没有停车场，也许没有以上三家企业的店面面积大，但是超市发的定位并非是给开车的顾客服务，而是给走路5分钟或10分钟就能到达超市发店里的顾客服务，现在北京市提出了一个“15分钟商圈”的概念，超市发多是遵循这个概念在选址。

而对于社区店的布局密度上，李燕川有自己的理解。相对而言，北京作为商业成熟度极高的城市，有些地区已经趋于饱和。据李燕川介绍，曾经有几家望京地区的房产商找到他，要超市发在望京开店，经过考察，李燕川发现望京已经有家乐福、沃尔玛、京客隆、易初莲花、华堂、物美等门店，而且从购物中心到社区便利店各种业态一应俱全，最终，超市发放弃了在望京开店的想法，“那儿太满了，已经没有必要了。”但从整体上来看，以北京为核心的区域市场依然有着很大的布局空间。一方面是现在商业还不是很发达的地区，比如从去年到现在，超市发在海淀区北安河以北开了5家店，至今，这5家店的运营状况比李燕川预想的还要好。在超市发开店之前，北安河以北基本上没有超市，那一带的消费水平低下，居民也多为农民，但李燕川不认为如此的商业环境就不能开店，“消费水平低不代表农民不追求好东西，其次，要带动农民去超市买东西，丢掉去地摊或小卖店买东西的习惯。”另一方面是新建小区。只要有新小区建成就会有新的社区超市的布局点。

先区域领军，再向外扩张，是超市发坚持的布点节奏。已经在北京成长为区域社区超市领军企业的超市发，也把目光瞄向了正在被政策力挺的环首都经济圈，其在河北承德和张宣（张家口、宣化）地区的社区超市表现不俗。相比于华普等在这些地区的不佳表现，超市发坚持了在外阜布点选址的自有法则：那就是沿线布局，连成线，连成片，李燕川表示，这一策略的优势在于首先降低了运输成本，配送中心沿线就可以依次配货送达，第二，由于各店之间可以形成局部的数量优势，能够在一些促销或者其他活动方面形成规模优势。

第二招 锁定不同人群

有了“合适”的店面选址，接下来要做的就是如何调整商品结构以适应顾客需求。

据李燕川介绍，超市发的商品结构与家乐福、沃尔玛等商超顾客开车去一次性购齐的品类不同，通过超市发做过的市场调查显示，超市发的顾客，不管是老年人还是年轻人，一周之内到店里4、5次的很多，达到固定客源的70%甚至80%。

这部分人群消费特点是包装量上会小一些，吃一顿或一天，不像去麦德龙购物的那些人群，一买就一周的量。对此，超市发就会把一些可分拆的商品分开来销售，譬如肉类，超市发会分成一斤，半斤甚至二两的。

由于区域的不同，对于商品的品类也需要进行“区别对待”。

以超市发集中的海淀区为例，这里聚焦了密度最高的知识分子和军人，他们各自有着不同的购买特点和取向。这两类人群大多时间紧张，只有利用中午或者下班的时间进行购物，因此超市发便针对性地进行商品采购。知识分子由于对品牌很敏感，超市发便在这些地方的商品选择上突出国际大品牌，以满足这些以海归或者“喝洋墨水”居多的人群。对于军人来说，除了要满足购物快捷的特点外，还针对他们在节假日送礼或探亲回家的特点，超市发会在节假日期间增加礼品类商品的占比。

对于常被人们形容为“穷地方”的南城，超市发调查研究发现：现在的南城居民并非都是消费水平低的状态，由于现在很多人都是北城上班南城居住，因此消费力并不弱，只是由于上下班的时间太过匆忙，因此没有太多时间花在逛超市购物上。对此，超市发在丰台的店内就增加了很多半成品的种类，就拿蔬菜来说，超市发在南城卖的都是已经切好的半成品，节省了上班族们择菜、切菜等繁琐的工序。

而在昌平、海淀清河一带位于城乡结合部的地区，由于顾客更多是追求价格上的便宜，所以在商品选择上超市发就会有一些低端品牌上架。

随着80后一代逐渐步入成家立业阶段，这一群体逐渐成为了超市发的消费主力，据超市发2011年3月份对门店抽样调查显示，30岁以下的消费者已经占到了45%，针对这种趋势，超市发增加了时尚化、个性化的商品比重。

位于总部的双榆树店经重新装修，商品种类已经由原来的12000多种减少到了8600多个品种，腾出来的将近4000个品种一是为新品做准备，二是把原来拥挤的排面变得更宽松，让商品陈列更抓顾客的眼球，以平米效应来创造更大的价值。

商品结构紧贴居民需求，不同地区的店面根据所在区域不同人群的消费特征而针对性地进行商品布局不仅增加了超市发聚客力，而且为超市发赚得了好口碑。

第三招 融入社区

如果说选址、商品品类选择等都是社区超市成功的“硬件”措施的话，那能够成功融入社区就是考验一个以社区超市为主业态的企业能否持续成长的“软实力”。

“要想做好社区超市，必须立足于社区，真正把自己当成社区的一份子，切实了解社区居民的需要，只有满足他们的需求，才能为企业找到真正的立足根基。”这是李燕川通过多年的社区商业实践而得到的最大体会。

为此，超市发通过各种方式融入社区。比如：超市发的每家店都组建了一支志愿者队伍，每周，这些志愿者都要进到老人家中，帮他们买东西，搞卫生，陪老人出来散散心；同时，为方便老年人购物，2008年，超市发在一些社区内开设了菜市场，这是为老年人开辟的早市，专门增加了生鲜经营。超市发的每个店铺中都备有药箱，里面放有包括速效救心丸之类的常用药物，药品种类随着季节转变而更换。除此之外，超市发还坚持十余年组织包粽子比赛；以及为居民每年印刷20多万册健康膳食手册等等。李燕川认为，社区服务必须融入亲情，用亲情留住顾客，这样，顾客会反过来回报企业。

超市 篇4

ALDI (中文称“阿尔迪”) 是德国著名的一家食品连锁超市。1948年阿尔布莱希特 (德国人名:Albrecht) 兄弟接管了其母亲在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。1962年该店进行了改组, 第一家以ALDI命名的食品超市在多特蒙德诞生。ALDI取自Albrecht (阿尔布莱希特) 和Discount (折扣) 的前两个字母, 意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。[1]德国市场调查公司GFK曾经做过一项调查表明, 四分之三接受调查者认为, 廉价超市连锁店的领军企业ALDI是德国最值得信任的食品商店, 它是德国第三大最受欢迎的品牌, 仅次于大名鼎鼎的西门子和宝马, 超过了奔驰。[2]目前, ALDI在全球已拥有六千八百多家分店, 其中德国境内分店达到近四千家, 其余二千八百多家分布在欧美和大洋洲的11个国家, 其中美国占1391家分店。

二、德国ALDI超市营销策略分析

(一) 高质量的产品、低廉的价格是ALDI一贯坚持的经营理念

在创立之初, 阿尔布莱希特兄弟就把ALDI超市的目标顾客定位于中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。德国是欧洲人口老龄化是最严重的国家, 目前整个德国65岁以上老年人口占总人口数的20%。因此, ALDI就将大部分超市的营业网点分布在市区以及小城镇中居民集中居住的地区, 这样可以方便老年人、家庭主妇以及低收入者购买食品和日常用品。面对这么一个庞大的低收入消费群体, ALDI一贯坚持“物美价廉”的原则。据毕马威统计, ALDI的物品单价要比一般超市低20%~30%, 在这里1个冷冻皮萨只需1.99美元, 在沃尔玛同品牌的皮萨则要3.49美元;一瓶不错的葡萄酒大约5.69美元, 在沃尔玛则需要7美元左右。在追求低价的同时, ALDI从未放弃质量, 在它看来“质量是企业的生命线”。因此, 凡是给ALDI供货的厂家必须严把质量关。在坚持低价的同时, ALDI同样严把产品的质量关。供货商在初次供货前必需提交一份独立调查机构出具的调查结果, 再由采购员通过检测比较该商品和同类竞争商品的质量, 同时还要通过第三方实验室的检测, 检测合格才能上架销售。[3]新产品进入首先要在部分超市进行至少三个月的试销, 得到顾客的认可才能进入超市进行销售, 否则也会被拒之门外。

(二) 简朴的店面装潢、精打细算的办事风格是ALDI成功的关键

相对于沃尔玛、麦德龙、家乐福这些大超市, ALDI显得非常不起眼, 它没有豪华的店面装潢, 也没有强势的广告宣传。每个ALDI店铺基本上都在500~800平方米, 最大不超过1500平方米, 经营商品的品种也很单调, 只有700~800种左右。除了为少量的日用品和冷藏食品设有专门的货架和冷柜以外, 其他商品都由店员拆开原包装封口以后直接堆放在地上销售。商品的价格不是打在包装袋上而是高高悬挂在头顶, 让人一目了然。该超市不为顾客提供手提袋, 顾客可以选择合适的原商品的包装纸盒将商品装回家。ALDI在同行业中经营效益之所以能够遥遥领先的重要原因之一是处处精打细算, 从而保持较低的营业成本。

(三) 合理的用人制度增强了企业的凝聚力

人才是企业最宝贵的财富, 合理的人力资源的开发和管理是企业在激烈的市场竞争中保持优势的关键。ALDI也不例外, 该企业向来十分重视人力资源的开发和管理。每年学期末, ALDI都要深入到各个大学进行现场招聘, 经过严格考核和筛选, 留下企业所需要的人才。新职员上岗之前都要经过一段时间的业务培训, 培训后上岗的人员即使是普通的收银员也能一专多能, 他们既能收银也能胜任理货、清洁卫生等工作, 而且每个收银员在顾客结账时不需要用机器扫条码而是凭着记忆直接将商品的价格输入电脑以方便顾客快速结账。[4]因此, 在一个ALDI的门店通常也就只有4~5人, 他们一般没有固定的岗位, 包括店长在内哪里需要就去哪里, 在业务方面他们都是“多面手”。此外, 该公司还十分重视年轻员工队伍的培养, 只要努力在ALDI工作的年轻员工不仅有很多升迁机会, 而且薪水也会逐年增长。因此, ALDI吸引了很多优秀而又年轻的专业人才, 从而增强了企业发展动力, 保持了员工队伍的稳定。

(四) 差异化经营ALDI在激烈的市场竞争中保持优势的重要因素

差异化经营一方面可以避开与竞争对手的正面交锋, 另一方面可以充分发挥企业自身的优势, 在激烈的市场竞争中求得生存和发展。ALDI在差异化经营方面做足了功夫, 在ALDI门店一般经营的商品都是精心采购的, 尽量避免与同行出售同种商品。多年来, ALDI一直坚持全球采购, 在他们认为哪里的产品有竞争力, 就从哪里进货。例如一般香蕉来自巴西、猕猴桃来自新西兰、黄瓜来自荷兰、柑橘来自西班牙、蘑菇来自中国。[5]原产地国的商品自然物美, 常年大批进货就保证了价廉。同时, 这样也避免了与竞争对手直接的正面交锋, 始终使自己保持优势地位。

三、我国中小型超市存在问题分析

近年来, 随着家乐福、麦德龙、沃尔玛、大润发等大型超市的迅猛发展, 我国中小型超市发展态势不容乐观, 在经营过程中存在价格定制不合理、质量把关不严格、超市选址不科学、自身定位不明确等问题, 因而如何抵御来自大型超市的竞争压力, 在竞争激烈的市场中发挥自身优势已经成为广大中小型超市经营者亟待解决的问题。

(一) 价格定制不合理, 质量把关不严格

商品的价格和质量是中小型超市生存和发展的关键。在我国中小型超市商品的价格普遍高于大型超市同种商品的价格, 这是一个非常突出的问题。一瓶农夫山泉的矿泉水在大超市的价格是每瓶1.2元, 而在中小型超市要1.5元, 要高出25%。面对这样的价格差异, 消费者宁愿选择离家较远的大型超市一次性采购到位, 也不愿意到中小超市购买。很多超市也会定期推出一些特价商品, 但大多数特价商品都是快过期的奶制品、饼干等食品, 打折幅度虽然很大, 但同样会影响消费者的购买兴趣。

另外, 中小型超市产品的质量也是令人担忧的。在中小型超市购物大多数人都要会有这样的担忧:这个商品的质量能不能得到保证?这个商品的进货渠道是否规范?这个商品是不是正品?等等。更有些超市的采购人员面对利润的诱惑, 不顾消费者的利益, 购进一些农药超标的蔬菜、注水的生鲜肉类、违法添加色素的商品等等事件也经常曝光于各大媒体。因此, 中小型超市的产品质量问题也让大多数消费者望而却步。

(二) 经营品种不合理, 购物环境不尽人意

我国大多数小型超市都开设在居民居住相对集中的地方, 因此超市的经营目标就应该以满足周边居民日常需要为主, 经营一些生鲜肉类和蔬菜、日常用品以及一些便民服务以满足大多数居民的需求。但是, 从目前中小型超市经营的商品品种来看, 经营品种结构不合理, 生鲜肉类和蔬菜品种偏少, 甚至有些超市因为经营生鲜肉类与蔬菜的利润偏少, 竞争不过周边的菜市场, 因而就放弃该类商品的销售。迫使很多消费者还是习惯于去周边的菜市场购买生鲜肉类和蔬菜。

同时, 由于我国大多数中小型超市选址在居民集中居住的地方或者是闹市区, 加之现在很多家庭都拥有汽车, 因为在我国很多地方路边是禁止停车的, 所以也给消费者购买商品带来很多的不便。另外, 在很多中小型超市里面, 由于商品摆放混乱、商品导购标识不明显、很多蔬菜水果陈列柜台脏乱、超市内部没有对消费者开放的卫生间、消费者购物通道狭窄等购物环境因素也同样影响消费者的购买欲望。

(三) 定位不鲜明, 未能突出自身特色

面对日趋激烈的市场竞争, 结合中小型超市自身的条件, 找准自己的定位, 用差异化策略, 塑造自己独特、鲜明的形象, 这是中小型超市成长和发展的关键。目前, 从整体上来看我国大多数中小型超市定位基本雷同, 未能体现自身的经营特色。超市与超市之间除了在经营规模和所处地段上有明显的差异外, 在经营商品的种类、超市店面布局、广告促销手段、进货渠道、售后服务等方面均表现为大同小异, 千店一面。顾客因为很难体会到各中小型超市的经营特色是什么, 因此可以随意选择任何一家超市购买商品, 从而加剧了超市之间的同质化竞争。

(四) 管理手段落后, 超市服务人员素质不高

一些中小型超市的经营管理者由于缺乏必要的营销理论知识和实际经验, 无法实现科学高效地管理超市。有些中小型超市的管理者虽然也意识到运用先进的管理方法是提高超市核心竞争力的重要手段之一, 引进了超市管理信息系统进行采购、销货等方面的管理, 但与国内大型超市及国外超市现代化的管理水平还相差甚远。此外, 中小型超市大多数服务人员都是一些下岗职工, 普遍素质不高, 而且上岗之前除了进行必要的体检, 大多没有经过严格的培训, 因此, 经常会出现顾客已经排了很长的队伍在等待结账, 而收银人员仍在一边和其他人聊天一边不紧不慢地收银;在非繁忙时间, 也有工作人员擅离职守、扎堆聊天;遇到顾客退货就推三阻四甚至出口大骂等等现象时有发生, 严重影响了中小型超市在消费者心目中的形象。

四、加快和完善我国中小型超市发展的建议与对策

提到美国连锁超市, 大家几乎会想起大名鼎鼎的沃尔玛、塔吉特等。在许多人的印象中, 包括沃尔玛在内的一些零售巨头规模庞大、风光无限。但是在2013年一项关于“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中, 结果令人大跌眼镜, 大名鼎鼎的沃尔玛排在后面, 而名不见经传的德国超市ALDI却位居榜首。[4]为什么这么一个名不经传的小超市能发展成为德国甚至美国最受欢迎的零售企业?其中成功的秘诀是值得我国中小型超市学习和借鉴的。

(一) 准确定位, 突出特色

ALDI超市从它经营之初就将自己的市场定位于中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人, 也有很多人称之为“穷人的超市”。因此, 该超市所有的经营管理都围绕着“穷人”这两个字做文章, 偏僻的选址、简单的店面装潢、较少的工作人员、拒绝媒体采访、不做广告宣传等等一切无一不彰显自己的特色。相比之下, 我国中小型连锁零售企业由于不注重错位竞争, 在经营商品、营销策略、服务手段等方面特色不明显, 致使企业无核心竞争力。对于我国中小型超市来说最重要的就是要深入店铺所在商圈的居民做好市场调查, 认真研究顾客特征以及对商品需求的层次、广度和深度, 发挥自身优势, 吸引特定的目标消费群体, 推出这一特定群体最需要的产品, 制定符合这一消费群体要求的定价, 从而突出自己的经营特色。

(二) 严把商品质量关是中小型连锁经营超市的生命线

ALDI的成功之处不仅在于它的低价, 关键在于坚持低价的同时, 该超市的经营者从不放弃质量, 并能持之以恒。我国中小型超市在进货时就应该认真挑选供货商, 严格审查其生产经营许可证等证件, 特别是一些生鲜肉类和蔬菜类商品, 必要时甚至可以不惜成本将商品送至第三方权威质检部门进行检验, 最大限度地保证进货商品的质量, 防止“三无商品”以及假冒伪劣商品的流入, 以保证消费者权益。中小型超市的经营管理者要着眼于未来, 决不向眼前利益低头, 与一直供货稳定、质量上乘的供货商保持良好的关系, 甚至可以将视野开拓到国外寻找合适的供货商, 常年大批量从中进货, 以保证低价让大家在和谐的气氛中获得“双赢”。

(三) 实施科学管理, 加强上岗人员培训

在ALDI超市, 一般门店的工作人员不超过5名。所有的工作人员包括店长在内都是“多面手”, 他们既能收银, 也能胜任上货、整理货架、清洁店内卫生等工作, 而且每个人在工作时间都会自觉“补位”, 从没有想偷懒的想法, 工作效率极高。我国中小型超市要认真学习国内外先进的超市管理经验, 也不能照抄照搬, 应结合自身的特点采取科学的管理方法, 提高经济效益。同时, 超市管理人员要树立先进的管理理念, 高度重视对员工进行产品知识、服务规范、文明用语、服务技术和环保知识等全方面的业务培训, 着力打造一支懂市场、会经营、素质高的员工队伍, 以切实提高应对复杂市场环境和市场竞争的能力和水平。[6]

(四) 实施感情营销, 培养忠实顾客

在当今激烈的市场竞争中, 拥有稳定的顾客是中小型超市非常宝贵的资源, 谁拥有顾客谁就能赢得市场, 谁就能赢得利润。在很多中小超市管理者的眼中认为顾客办理了会员卡, 就是本店的忠实顾客, 其实不然, 这只是培养忠实顾客的手段之一。ALDI也没有会员制度, 但照样拥有稳定的消费者群。因此, 对于我国中小型超市来说, 应充分发挥自身优势, 尤其在服务方面做到差异化。对于位处社区内的中小型超市来说, 可以提供送货上门、代付水电费、代缴电话费、电动车充电等服务来突出“便利”这个中小型超市的核心竞争力, 而且又可以增进顾客对超市的感情和依赖性。同时, 中小型超市也应该从服务方面下功夫, 改善服务质量, 站在顾客的角度考虑问题, 积极处理顾客的投诉, 而不是选择逃避责任, 向每位顾客询问建议, 这也是超市提高自身及培养忠实顾客最有效的方法。[7]

参考文献

[1]季杰.德国阿尔迪连锁超市的经营方略[J].商场现代化, 2003 (6) :34-35.

[2]果莲.阿尔迪:简单至上[J].中国连锁, 2012 (4) :88-89.

[3]林菡卿.从陶朱五字商训看阿尔迪的成功[J].福建商业高等专科学校学报, 2011 (2) :38-42.

[4]段满珍, 郭赟芳, 陈光.本土零售业生存之路:“沃尔玛”还是“阿尔迪”?[J].对外经贸实务, 2009 (6) :43-46.

[5]季杰.德国阿尔迪连锁超市经营方略初析[J].浙江经济, 2003 (8) :43-45.

[6]朱群芳.北京超市购物环境面面观[J].中国流通经济, 2007 (7) :33-35.

超市城管申请~贵州华成超市策划 篇5

尊敬的县城市管理局领导;为了促进本县经济的发展，扩大城市消费理念，满足城市居民的购物需求，为了更好提供新鲜、便宜的商品给台江市民，可以让市民更方便的购买到所需的商品，世纪联华提供“一站式”的购物环境，我超市经营品种3万余种，有蔬菜、水果、鲜肉、海鲜、面包、面点、食品、百货、大、小家电、服装、儿童乐园等，提供就业岗位200余个，就业员工200余人。

世纪联华将在9月13日盛大开业，开业前需要做相关宣传活动，宣传内容：DM宣传册发放，2个汽车游街宣传，腰鼓宣传，树贴，三角旗，条幅，气拱门，场外展台等

台江世纪联华生活超市衷心的希望得到县城市管理局政府的大力支持，望予以批准为谢！

特此申请

申请单位：台江世纪联华生活超市

地址：台江御江苑老大桥头

无处不超市 篇6

“我们相信像黄俊这样的人会越来越多。”1号店无线事业部总监于丽丽这样告诉记者，这个被称为“无限1号店”的项目，正在成为这家网上超市切入移动电子商务的试金石。

而在1号店董事长于刚眼中，如今这个无处不联通的C时代（Connected Era）里，移动应用将是不可逆转的趋势，未来的银行、商场、超市、影院等都将出现在每个人的手掌之上，很多业务会通过移动终端来实现。按照目前趋势，电子商务向移动转移，就在最近三五年。如若此时还没有考虑从智能手机、平板电脑上提供用户所需的产品和服务，用不了几年，企业就将失去竞争力。因此，1号店有了投入重金，将网上超市搬入地铁站、公交站的O2O（Online to Offline）想法。

从等待到购物

“其实，早在2008年的时候，我们就已经确定了移动电子商务的战略方向。”于丽丽解释道。最初1号店的设想与其他电商企业并无太大区别，只是期待将互联网超市延伸到手机之上，可是，移动网络运行不稳定、带宽有限、小屏幕难以展示等制约，成为了1号店发展移动电商的瓶颈。为此，1号店不得不寻找在移动电商模式上的变通，以改善用户的体验。

直到今年6月，一次偶然的机会，于刚看到了网上流传的关于Home plus的视频短片，终于有了新的灵感。短片中，这家乐购（TESCO）在韩国的连锁超商在地铁里首创了虚拟超市，用户只需注册成为Home plus会员，便可用手机扫描商品图片的二维码，完成购物。“上班路上买好菜，下班回家即做饭”的广告语更让该模式迅速成名，工作繁重的韩国人得以减轻去超市购物的负担。

短短3个月后，Home plus的网上销售因此增加了130%，新会员增加了76%，成为韩国第一大的网上零售商，同时，这一创意还赢得了2011年戛纳国际创意节媒介类金奖。而那句“Waiting Time is Shopping Time”则深深地印入于刚心中。这正是将无聊时段打造为购物时段的“无聊经济学”典范，深谙如今多信息、快节奏、宅文化的用户需求。

就在当天晚上，于刚群发了一封邮件，分享了他刚刚看到的消息，批注很简单：“很好的模式，跟无线战略很符合。”第二天一早，他召集了所有部门的负责人来探讨将虚拟超市模式搬入到国内的可能性。当晚，便决定在无线事业部助推下立项，研究如何将这个韩国的创意嫁接入1号店的主体之中。

本地化之路

为了尽快完成这个吃螃蟹的尝试，无线事业部甚至专门“霸占”了一间会议室，每天钻研如何将虚拟超市以最佳的形式呈现出来。

众所周知，韩国的移动互联市场相当发达，手机的全方位应用已很普及，如购物、身份验证甚至开门都能通过手机完成。但在中国，手机购物的消费习惯还远未能培养起来，此时更需要异常小心地照顾用户体验，才能保证得到市场认可。

于丽丽心里明白，要实现这样的目的，首先必须要做好“选货”。特别是考虑到虚拟超市与网上超市的不同，1号店售卖数万种商品，而虚拟超市只能在有限的广告墙上呈现不到80种商品，挑选起来着实不易。为此，她带领无线事业部做了详细的前期分析。

显然，地铁和公交车亭等候时间属于碎片时间，那些需要详细查阅确认购买的商品并不适合用户选择。而日用快消品标准化程度高，是大家日常生活使用的商品，消费者购买频繁，很适合快速决策和购买，并且单价较低，适合生活节奏很快的大都市人群，同时也很方便做体验式购买。如果在此之上，再考虑一些季节因素，便可以形成一个包含数十种商品的虚拟货架。

如此，从用户行为习惯和商品特性角度出发，7月25日，当“无限1号店”第一期上线时，洗护用品、饮料、零食和防暑防蚊的商品便成为虚拟货架上的主力军，顺利为虚拟超市吸引到第一批用户。

其次，则是“选点”。什么地方能够接触到最多人流，什么地方的环境可以满足技术条件，成为于丽丽不得不考虑的问题。一方面，要保证二维码扫描的顺畅，就必须有良好的移动互联网接入，适当的光线；这是涉及到虚拟超市购物流程的关键，而另一方面，则是让最多的人看到1号店的虚拟货架，最大程度上挖掘乘客们的好奇心和购物潜能。

为此，于丽丽只能让无线事业部的同仁们带上设计和技术团队，在北京、上海的主要CBD周围的地铁站和公交站逐个“踩点”，找寻移动信号、光线良好，既不影响安全，又不会造成拥堵的区域摆放虚拟货架。直到7月末，他们才最终确定了上海的70多个地铁站点，北京的500多个公交站点，“无限1号店”得以正式上线。

就这样，只用了24天，1号店的虚拟超市便遍布北京、上海的主要交通干线，几日后，百度指数显示，1号店的品牌关注度从每天4万次激增至8万多次，“这样的效果始料未及。”于丽丽告诉记者，不过她很清楚，要保持用户的这种热情，不仅要在布点规模上继续扩张，更需要在诸多细节上持续优化。

数据的王道

毫无疑问，电商企业能够快速崛起，很大程度上是因为它们善于积累和分析数据，并以此为基础进行运营优化。对精于此道的于丽丽而言，这条路更是驾轻就熟。

最初，为了能够确认虚拟超市的效果，1号店便在虚拟货架的二维码中植入了追踪信息。如此一来，IT后台可以很快统计出北京公交、上海地铁的使用率各是多少，每个站点的人流量使用率，取得虚拟超市的第一手数据，优化虚拟超市的布局。更重要的是，将这些数据与用户的购买信息做匹配，便可以更准确地把握用户的需求和偏好。

比如，针对不同地铁站点，分析主流人群的消费习惯——他们对哪一类的商品感兴趣，钟情于哪些品牌，消费能力怎样……这就为虚拟货架的个性优化提供了重要的依据。或者，总结不同区域的消费高峰时点、产品物流特征，借此来优化IT后台的资源配置和供应链平台响应能力。

除此之外，还可以根据用户过去的搜索、收藏、购买和商品关联信息，做数据挖掘后建立用户行为模型，为其做个性化的商品推荐。让用户可以很快看到自己想要的商品而轻松快捷地下单，突破了手机屏幕小、搜索不方便的瓶颈，也帮助他们建立了购物清单，形成有效的记忆和关联。

由此，9月份上线“无限1号店”二期特别做了改进，弱化了虚拟货架的广告牌特征，将其从地铁人行通道搬到地铁站台，并且放大了流程说明，在右上角辟出“1元特价”商品区，吸引用户尝试。同时，弥补商品种类不足的劣势，在货架的上方推出“商品专区”，扫描一个二维码便可在移动终端上获得一类商品的主题页，大大丰富了可选商品的种类。

随着无限1号店的日臻完善，1号店从B2C到O2O的立体化的购物模式逐步确立，24小时无时间、空间限制的超市形态为其在电商红海中指明了方向。此外，O2O更为1号店占领移动终端，平面广告的二次传播提供了新的渠道。最新统计显示，随着二期虚拟超市上线，1号店App下载量同比上升一倍，而品牌关注度也激增300%，即便短时期内无法在O2O的无限1号店上实现盈利，但其显示出的马太效应仍值得于刚继续投下重注。

如今，无限1号店已经在北京、上海、广州数千个地铁、公交站点上线，未来还将进一步扩张。按照于丽丽的说法，只要如今8000万智能手机用户仍能保持每年两位数的增长，用不了多久，写字楼、生活小区内也将出现1号店虚拟超市的身影，到那时，无处不超市的梦想才算真正实现。

不过，从目前的状况而言，虚拟超市的愿景与智能手机、平板电脑的普及牢牢绑定，然而，移动网络的确成为实实在在的瓶颈，信号不稳定、带宽有限，可能在相当一段时间内，影响虚拟超市的快速扩张，如此下来，市场培育周期加长，销售难以快速膨胀，盈利更遥不可及，持续地烧钱不可避免。对此，于刚似有心理准备，在诸多场合强调：“我们愿意投资未来。”

超市 篇7

“开店科学家”在小超市圈内绝对属于大师级人物, 不过他很低调, 所以之前文章一直使用化名。其实他姓柳, 人称柳哥、柳师傅。柳哥是浙江人, 典型的浙商, 从商20多年, 满腹商业真经。最擅长小超市经营, 多年来, 大江南北, 经他指导获得成功的小超市有上百家之多。目前是天津一家知名连锁超市的掌门人。

2012年9、10、11期, 本刊连续三期连载刊发的《“开店科学家”的小超市秘笈》引起读者的强烈反响。意想不到的思路、简单实用的方法、出人意料的效果、不为人知的内情, “开店科学家”几十年的小超市生意经让人啧啧称奇。不过, 这些内容还仅仅是小超市生意经的“皮毛”, 更精彩的“绝招”尚未公开。为此, 本刊与“开店科学家”沟通后, 决定推出小超市培训课程, 由“开店科学家”亲自授课。并针对本刊读者提供特殊优惠:无条件退款、永久免费咨询。

如果你想开好小超市, 精彩课程不容错过!

《小超市培训内容概要》

一、如何精准选址。

二、如何接手二手超市不上当不吃亏。

三、如何根据不同的位置确定超市类型。

四、如何根据自有资金选择开店类型和位置。

五、超市取名的技巧。

六、加盟店的利弊分析。

七、如何优选购买超市的硬件及软件。

八、超市的内外装修风格。

九、如何进货、真假的判断。

十、如何欠款压货利用别人的资金。

十一、如何陈列商品好。

十二、开业日期的选择和开业的准备。

十三、开业后的关键调整。

十四、促销的手法。

十五、如何预防超市黑手。

十六、吸金五法, 让你掏空顾客的口袋。

十七、和顾客的对话技巧。

十八、同行的战争。

【培训方式】分期网上集中口述授课, 利用QQ、QT等网上聊天语音工具, 多人同时在同一网络平台授课。口述课程力求简单易懂、到位, 讲课期间可提问沟通。课程结束时, 可赠送录音档案。不提供书面教材。

【课程时间】共10节课, 累计12小时, 为期1个月。

【培训费用】3800元/期。

【报名热线】022-27825680

QQ:10819699 (注明“超市科学家”)

★本刊读者特惠:无条件退款、永久免费咨询

1.本刊报名读者上完第一课若不满意, 可无条件申请全额退款。 (绝对无条件, 无需解释任何理由。)

2.参加培训即可成为永久会员, 课程结束后, 免费提供网上咨询服务。 (此服务不包括现场实地择店、选址等指导工作。若有现场实地指导需求, 可另行协商。)

【链接】柳哥讲故事:书本上没告诉你的生意经

为增加利润, 通常店主喜欢卖利润高的产品。但是同类产品这么多, 尤其是超市里, 货架上同类产品都紧挨在一起, 怎么让高利润产品销量也高呢?于是需要用到这一手法。

李老板超市的货架上摆着两种电饭煲, 一款是A型, 一款是B型。A款的进货价比B款便宜50元。李老板问我如何定价。我问他, 在两者售价一致的情况下, 顾客会如何选择?

李老板说:在品牌优势不明显、功能差不多、外形美观度无重大区别、陈列角度一致的情况下, 如果有100个人购买这两款电饭煲, 它们的销售比例应该是1:1。

对!我也认同李老板的回答。

随后我问李老板, 那你们店是如何推销A款的?

李老板说:给店内销售员提成, 让他们多夸A款的优点, 这样A款就会走得快。我们的利润就高。

我问:除此之外, 还有没有办法?李老板直摇头。

哈哈, 我狂笑, 看来你不研究啊!这么多年白开店了。晚上你请客, 我告诉你。

晚上, 围了一桌子的精英, 有店长、销售顾问、促销员、连老板在内, 足足十几个人。酒足饭饱之后, 我告诉他们一个简单的方法。

从今以后, A款定价要比B款定价高5元, 3个月后你对比一下销售数据, 你就会清楚了。

三个月后, 李老板又请我喝酒。他说:柳师傅, 神了!顾客怎么是“傻子”?你的办法一用, B款就蔫了, A款却哗哗地走。利润比以前高了不少。

我说:小道理, 其实大部分顾客是“疯子”, 他们有臆想的毛病, 认为贵一点的东西就是好东西, 而且贵的又是一点点, 就不愿省那么几元钱了。

店长不服地说:你讲的方法怎么跟我学的营销书本正好相反。你怎么就认为这种方法好?

我就说了一句话:你们老板干嘛请我喝酒?

【创业寄语】

不用崇拜任何一个偶像, 小富靠勤、大富靠命。想当将军的士兵不是好士兵!李嘉诚一开始的理想就是卖好干鱼, 如何把手中的鱼卖上好价钱就是理想。黄光裕一开始的理想就是能够一个夏天卖500台电风扇。伟大的人一开始从来没有伟大的理想!放弃特别大的目标, 让自己更有弹性, 才是真的人、才是能人, 否则压力太大反而会半途而废。

超市 篇8

(应主人公要求, 文中均采用化名)

难题一:搞不清调整哪些产品、价格来提升盈利 破解:750元搞促销, 明促销、暗调查增利百万

超市一般都会在开业两三年后遇到业绩增长瓶颈, 想提高盈利无从下手。主要问题就在于搞不清不同的顾客现在和将来到底最想买什么产品、什么价格的产品, 所以就不知道怎么调整产品、价格。下面这个方法可以解决这个问题。

北京黄老板的超市开了三年, 遇到营业额不见增长的问题。我来到此店调查了7天, 走访周边超市15家。我发现此店售价偏低, 该挣的没有挣, 该放价格的没有放。阻碍利润最大化的原因是没有摸顾客的底。于是我决定采取行动。

我花750元印刷了5000张小广告, 全文如下:

“好消息

值此本超市开业3周年之际, 为了感谢老顾客的踊跃支持, 特此开展‘××超市价格最优惠’的有奖趣味活动, 凡是参加活动上交调查问卷的顾客, 均有奖。凭问卷可买到优惠价××饮料一瓶, 同时还有以下奖项:

正确回答本超市30个商品价格以上者价值50元的商品购物券一张

正确回答本超市20个商品价格以上者价值20元的商品购物券一张

正确回答本超市10个商品价格以上者价值10元的商品购物券一张

正确回答本超市5个商品价格以上者价值5元的商品购物券一张

××超市××××年××月×日本次活动解释权归××超市所有。”

本次活动收到有效问卷3055份，能记下30个品种价格的顾客凤毛麟角可以忽略不计;能记20个品种的是一些下岗工人和精明的家庭主妇共119人;记下10个以上的有235人;5个以上的有386人;5个以下的1213人。

其实本次活动主要目的并不是促销，而是摸清了此店顾客的敏感商品，掌握了品种和价格。将这些敏感商品尽量卖得便宜些，就能有效提高销售。我下命令给黄老板：从明天早上起，你超市18876余种商品，其中活动中被记住最集中的423种商品售价下调5个点，另外18453种商品一律上调5个点。我自信地对黄老板讲：“我推算过了，你今年能增加利润144万元以上。”

一年以后，黄老板把30万元“指导费”亲自送到我的手里，外加茅台、软中华。为什么这么痛快?因为他这一年多赚了一百多万。

难题二:被大超市排挤, 进货价相当于人家零售价 破解:“靠山吃山”, 从大超市“进货”居然能增利

很多小超市都害怕附近有个大型超市，担心价格没优势影响盈利。没必要害怕，其实你可以借助大超市赚钱。下面这招估计大部分人都想不到。

老钱夫妇在北京开着一家夫妻超市。一共也就30平方米，房租一年5万。这个位置人流量大，夏天卖水(饮料)、牛奶，冬天卖些畅销的白酒、方便面、牙膏、毛巾之类的东西。本来销量不错，一天销售额3000元左右。但一晃过去了两天，在相隔800米的位置开了一家世界知名的大型超市，老钱的销售额直接减到1500元左右。

老钱说：“大超市里的饮料卖得太便宜!2.5升的可乐、雪碧卖5.50元。我的大瓶可乐2升的，上货价还得5.30元，我卖6.00元，现在顾客的头就像拨浪鼓一样摇个不停。昨天有一个戴眼镜的‘流氓’，还说我抬高物价，骂骂咧咧地和我老婆吵起来。生意难做啊!”

我告诉他：“你不懂，2.5升的可乐和雪碧是可口可乐公司专门提供给家乐福、沃尔玛这些大超市的，价格很便宜。批发市场是没有这种货的。还有蒙牛奶、伊利奶也差不多。这样吧!你明天开始增加批发业务，搞几种产品的批发业务。”“我批什么呀?”老钱蒙了。

对于这种情况我是明白的，也是有秘密武器的。我说：“老钱你以后在店门前搞个地堆专门批发2.5升的可乐、雪碧、蒙牛奶、伊利奶等大路货。我估计搞好了，一年增加收入不下10万元。”

老钱肯定在想：“你今天是酒喝多了吧?这些东西咱们小店上货价还没有人家大超市零售价便宜，如何跟人家竞争。”在一阵沉默后，老钱小心地问我：“不会是到大超市拉货卖吧?”我说：“对!我们要靠山吃山。他们就知道用这些明货让人产生低价的错觉，别的东西比小超市贵15%以上。我帮你从大超市进货，保你零售价比他们便宜5%你照样能赚钱。”

第二天早晨，我换了一套名牌休闲西服，腋下夹个“路易威登”气派地往超市大客户办公室的沙发上一坐，大客户经理又是咖啡又是茶，殷勤得不得了。“先生, 您是哪个单位的?您是来办贵宾卡的吧?”

我威严地回答:“我要给老干部办100张不记名卡, 每张金额3000元, 元旦快到了, 发点福利。”对方赶紧打电话申请店长, 店长暗示给最高级别待遇。遇到“贵人”办事效率就是高, 不到20分钟, 30万面值的卡就办下来了。大客户经理同意给10%的扣点 (这个点很高了) , 实际付出27万元。

回到老钱的店里, 我向老钱传授如何使用贵宾卡的知识。“我用27万给你办了100张价值30万的卡。以后你可以拿这些卡到大超市购物, 价格比他们的零售价低10%, 优势很大。你就可以大量采购可乐、雪碧之类可以常年销售的东西, 然后整件卖。只要稍低于大超市售价卖出即可, 快进快出。哪怕只要有5%的利, 你照样发财。千万别太便宜卖, 否则顾客会以为你的货是假的。”

老钱一听乐了, 但随后又问:“超市不会限制我购物吧?”我说:“放心吧!人家一个大卖场, 没有精力关心你。而且他们每一个部门都在抢销售业绩, 巴不得你到他的部门购物。”

凭借这一招数, 老钱“靠山吃山”, 此后的一年增加盈利十几万元。

难题三：陈列凭感觉，影响销售量 破解：弄清畅销“黄金区”，靠这40厘米能增利

很多人开超市都是凭感觉去把商品陈列到货架上，码整齐就以为开业大吉了。错!你的手会影响顾客的手，顾客的手会影响某些货物的销售量，进而影响你的利润。

关于超市商品的陈列有这么几个常识：

一、小朋友买的东西要摆在货架的最底层或者次底层，预防小手不够长。

二、卫生巾、洁尔阴等要摆的靠后安静的位置，预防女孩羞于出手。

三、名贵的东西比如香烟、高档酒要紧靠收银台，预防小偷黑手。

四、酒水饮料、休闲食品要设在右手(进店门，脸朝里的右边)。顾客习惯右转，这些东西购买频率高，方便大部分人的手。

五、口香糖、糖果、电池等摆在收银台跟前，方便顾客随手买走。

六、收银台附近要陈列货堆, 听啤酒、听饮料, 整件的东西堆成山, 别让顾客以为没有东西买, 用气势压下顾客。一天随便卖几件营业额就提高了, 这样小店也能做大单。

以上只是基本功，接下来告诉大家一个绝招。

一次，一个开超市的朋友谈到一件怪事：发现顾客的“眼睛有问题”，有些货质优价廉摆那里就是卖不动，有些东西并不怎么样，却哗啦啦地卖，这是为何?我凭个人经验回答他们这与货物的摆放高度有关。

以前我搞过实验。我让店里的服务员，把最畅销的同类型化妆品找出21种，把最滞销的同类型化妆品找出21种，共42个单品摆在标准货架(1.7米)7层货架，每层6个单品，把每个商品用编号记录。畅销品用A开头，滞销品用B开头。它们分别是A1—A21共21个商品，B1—B21共21个产品，货架分成F1—F7共7层。

把42个不同的产品打乱混合，由服务员随机摆到货架上，观察顾客的随机消费12个月。这12个月中还对小食品、饮料、酒水、调料也抽样调查。最终得出数据与实验货架是一致的。以实验货架上的洗发水为例，每层销量占总销量的百分比情况如下：

F7 (底层)：0.04%;F6:0.15%;F5:0.29%;F4:0.32%;F3:0.06%;F2:0.06%;F1 (顶层)：0.08%。我们可以清楚的看出，F4、F5是“黄金区”。经过测量，F4的底(货架板)距离地面1.05米、F5的顶距离地面1.45米，可以推测黄金区也就是这40厘米左右的范围。

根据这个经验, 我把朋友店面的陈列做了乾坤大挪移, 把所有能提高利润的东西全移到不同的“黄金区”。一个月后报表显示, 总利润提高9个点。此后在其他店的应用中, 一般都能提高5%左右的盈利。当然, 陈列中还要注意品种、价格的设置和搭配, 需要根据实际情况具体设计。

难题四：同行竞争，连锁超市来抢食 破解：针锋相对不屈服，“冤家”见面要狠一点

店开得好好的，谁都不希望有一个势均力敌的对手出现在身边。但如今连锁超市越来越多，同行竞争难免短兵相接。下面这招有点狠，大家就当故事看看吧，一旦遭遇类似情况不至于慌乱。

蒋老板在张家湾一个大型小区里开着一家超市，店是标准店(300平方米)，老板也会做生意，这些年真是挣了不少。哪知小区里新开了一家规模稍大的连锁超市。这对于做生意的人来讲简直就是不共戴天。

苦熬了5个月后，蒋老板找到我。傍晚时分，我偷偷到对手的超市探营。眼见此店灯火通明、工作人员训练有素、服务规范、货架规则、价格中等、商品比例堪称绝手。我倒吸一口气，看来此店的漏洞真不好找!

一大早我又去“敌营”观察。超市还没开门，一个超市员工正在超市门口溜达。此人凑巧是此店的小店长，我递了一根中华烟，不一会就聊上了。这下我才清楚，这次遇到一位神秘高手。店主是西南某省人，此人姓于，原先是某连锁超市集团的高管，性格高傲，和集团“分道扬镳”后在西南某偏僻省份搞起了连锁超市，不出10年羽翼丰满，于是触角就伸到了北方。此店是他在北方的处女作，当然是精耕细作之杰作。

经过一个月采集数据, 了解对方营业额、畅销品、大单比例、暴利点、采购点后, 我对蒋老板说:“我有把握在6个月内, 把那家超市干黑。但是你的短期代价比较大!这是我从来没有遇到的对手, 希望你能配合。第一, 你要再买一辆加长的面包车;第二, 你这几个月的收入将剧减。但这些损失相比你一年80万元的盈利算不得什么, 如果你舍不得, 你的店用不了2年可能歇了。”

第二天，我决定开始行动。到旧车市场买了一辆旧车后，我给蒋老板布置工作：一、抢先收买社区街道管理者，让你的面包车能畅通无阻，让别人不能停在你店周边做买卖。二、在面包车上喷绘广告“××超市流动便民销售车，用特大号，做到明快醒目。三、精选90个大众型商品，每天只针对单一产品促销(一种货就装一车) 。这90个单品在前3个月内，不许挣一分钱，但是不能亏。把装满商品的车停在“敌方”超市的对面销售。四、精选90个“敌方”超市创利商品，在今后3个月内，每天销售一个产品，可以稍微亏本销售，亏得幅度控制在3个点左右。五、每天雇10名小时工，在销售高峰时出现在对手店里，发表不满舆论(人员一天一换，每人每天雇1个小时就行了，节约开支) 。六、密切注意对手情况，有新情况和我保持联系。

行动开始15天后, 效果出来了, 我放心地把任务交给蒋老板自己做。但我前脚刚离开, 蒋老板就来了电话:“不得了啦, 对方超市在买我们的货, 有多少买多少!怎么办?我不敢和他们打架。”我气愤地嚷:“谁叫你们打架了?明天你记得写一张通知就行了, 我给你发过去。”

通知

亲爱的顾客朋友们，你们好!

××超市为了方便群众购物方便，决定开展送货到门服务，可是某些人恶意囤积货物，给老百姓带来不便，从今天起，每人每天限购促销品一份，请大家配合!

谢谢大家，欢迎大家踊跃购买!

××超市

三个月后，来了一个神秘的电话：“我是×××超市的于×，我想和你谈谈。”声音是一种愤怒和无奈，“你我这样斗下去，两方都不利。这样好了，我们两家店合营，你方可以用我们的招牌，我们的企业将来会上市的。”

“竟然看不起我，凭你这句话，我一定要干掉你!”我暗暗想，但嘴上说，“好的，我跟蒋老板商量一下，一个星期给你回信。”我在采取拖延之计，让他越麻痹越好。然后我打电话给蒋老板：“明天开始促销二类货(对手的创利商品)!”

我为什么要分两波攻击对手呢?大凡会打架的人都知道，与对手打架头一拳要准，第二拳要狠。这也是当今发达国家流行的第二波军事打击。

没过多久于老板又来电话了，邀我在茶楼谈判。谈判是双方的妥协，我方同意用连锁超市的名字(照顾对方的面子)，连锁超市的经营权归蒋老板，这样美其名曰叫共赢!对方声称我方被收购，我方虽然改了名字但得到了一家新店。此后，蒋老板增加了收入，一场同行竞争之战画上了圆满的句号。

超市 篇9

1 超市食品存在主要安全问题

1.1 加工原料已被污染

超市中销售生鲜食品的加工原料已被污染是食品安全的一个主要问题。根据我国目前农作物的栽培模式和管理措施, 农民为了追求经济利益的最大化, 在农作生长过程中大量使用化学制剂, 尤其是化肥、农药等过量使用, 一些作物受到不同程度的污染, 农产品中含有过量的有害化学成分。当加工成食品的原料后, 这些有害的化学成分就携带在这些加工原料里面。这些加工原料已不知不觉中被污染。而农作物的附属物, 如, 秸秆、籽粒, 当加工成畜禽所食用的饲料后, 有害物质残留量比较大, 就通过动物的消化系统进入了动物体内。甚至有些饲养者为了减少死亡率, 在饲养过程中添加抗生素、激素等都比较普遍。许多农民在使用农药和兽药时没有农业技术人员指导, 只是凭感觉, 一药多用现象特别普遍;一些农民受利益驱动, 打过农药的蔬菜未过休药期即采摘上市销售;大多数蔬菜上市前没有经过产地检验。这些被污染的加工原料未经检测就流入了超市, 变成了人们购买的商品, 形成了安全隐患。

1.2 采购环节监控不力

据酒泉市城区超市调查, 消费者投诉主要问题集中在食品变质, 有杂物异物, 过期食品降价销售, 食品的生产日期、保质期、QS标志等标识不全, 超市食品的包装破损等。从食品类别看, 问题最多的是鲜肉及肉制品, 其次是休闲食品, 而这些问题的出现主要是因为超市在食品安全采购方面存在薄弱环节。

在采购环节上, 如上述提到的农药超标、食品添加剂超标的农副产品和生鲜食品, 之所以会流入超市, 都是采购环节监控不力。有的超市为了不降低自己的毛利率, 往往一味压低供货商的进价, 而忽视对供货商所提供食品的质量控制和安全检测, 从而导致食品质量和安全问题。而在运输过程中, 又不能完全遵从生鲜食品基本的储存和消毒要求, 导致食品变质或过期。

1.3 管理不科学, 设备投入不足

超市在内部管理不够科学完善, 为了获得最大的利益, 人员缩减, 环节简化, 组织结构不合理等都存在问题。甚至部门之间推诿扯皮, 责任不清楚, 不能严格把关, 甚至在经济利益的驱动下, 有些部门的作用受到限制或形同虚设。其次是超市对食品安全相关设施投入不足, 如冷柜最高层的温度往往达不到食品要求的低温, 有些必须在冷库中存储的食品, 大部分超市未能分门别类, 无法避免交叉污染。超市中加工食品使用的水大部分是未经过滤的自来水。由于成本问题, 在卫生用具及消毒洗液方面的投入也不足。再者超市业发展至今, 尚缺乏总体规划, 也缺乏完善的法规, 正常的市场秩序未能及时建立, 给违规行为开了方便之门。在超市自制食品经营中, 全部自营仅占少数, 其他大部分是联营或出租。这恰恰是食品安全管理过程中最容易发生问题的地方, 如, 现场加工食品原料存在隐患, 鱼快死了、菜快蔫了、肉要剩下了等, 统统拿来做熟食, 一点都不浪费, 是目前超市的普遍做法。虽然, 这些食品还在保质期内, 但是理化指标和鲜度都已经下降, 这些不科学的做法和不完善的管理体制造成了食品安全问题。

2 提升超市食品安全的策略

2.1 出台法规, 全社会来关注

法律法规的出台, 这个对推动行业的食品安全建设是起了重大的作用, 超市在新的《中华人民共和国食品安全法》实施后都开始有重点的提升和加强企业的内部管理, 通过对酒泉市18家超市负责人的调查表明, 影响超市食品安全的各项因素排名中法律法规是位于第二位的。100%的受访超市认为新法实施以后各政府监管部门加强了监管的力度, 这对推动超市食品安全工作起着非常重要的作用。同时72%的受访超市也认为新法的实施让全社会更加关注食品安全问题, 由此也带动了企业食品安全工作的加强。

2.2 农超对接, 简化采购模式

在调查可能给超市食品带来危害的各项因素中, 供应商和产品的管理是最重要的因素, 是排在第一位的因素, 原材料是最主要的因素。调查中管理人员认为, 选择哪家供应商进行合作在店内销售什么商品直接决定超市的食品是否安全。酒泉市现在通过农超对接来带动采购环节管理, 简化了采购环节, 同时通过这样也让超市的食品安全从被动变为主动, 直接面对供应商环节, 不和批发商见面。这是采购模式简化的变化。大家也都对农产品、农超对接, 特别是超市向供应商的延伸, 包括超市如何改变现在的一种经营模式, 直接由坐商变行商, 加大自采的力度, 并得到了行业的共识, 通过这样的方式可能会改进食品安全工作, 特别对生鲜、农产品来说, 很多超市也在不断地改变经营的品种, 比如说商联, 去年生鲜的比重首次超过了5%, 食品的比重首次超过了50%, 达到51%。超市里面食品经营的比重在不断地加大, 生鲜的比重是超市的核心竞争力, 但是生鲜的比重加大以后又由此带来最难的就是食品安全的监管问题, 所以, 农超对接, 向供应商的延伸有助于促进食品安全的加强。

2.3 查漏补缺, 管理规范科学

首先查漏补缺, 要从思想上重视食品安全。超市的高层对食品安全重视是超市食品安全的第一管理要素。超市管理层很少关注食品安全, 不出大问题就可以, 他们只关注经济利益的最大化, 但是, 在目前激烈的市场竞争中, 随着食品安全问题在电视、网络、报纸等媒体的曝光, 企业的高层开始重视食品安全的管理工作。这仅仅才是一个方面, 目前食品安全漏洞或问题还很多, 要进一步理清思路, 完善管理模式。

其次管理要规范科学, 建立食品安全工作组织体系和人员保证体系。一项工作再重要, 如果没有组织保证, 如果没有人员配置, 没有一个适当的投入, 这项工作是不可能真正得到落实的。所以希望随着食品安全工作日益受到重视, 超市要去建立一个完善的、专职的、内部的食品安全的管理体制, 这样才能够真正把超市食品安全工作落到实处。

管理规范不仅是超市要做好, 国家的行政管理部门也要注重并给与资金支持, 如, 在超市冷链的建设上国家要给予支持和补助。因为冷链的建设不光是增强企业的竞争力, 更重要的是保证食品安全的一个非常重要的基础设施。国家是否能够出台一些补贴措施, 给冷链库的建设、冷链车的购买给予支持, 因为这个对于超市来说都是一个比较大的投资, 而且它是在长期才能见到效益的投资。

超市作为直接面对消费者的场所, 应为食品安全把好最后一关。针对目前超市存在的诸多安全隐患, 要从多方面着手, 既要制定规划、法规, 加强制度建设, 也要对老百姓反映比较突出超市食品安全问题, 通过不同的途径和策略来解决, 这样才能提升超市食品的安全性, 让城市居民消费的主要场所不要存在安全隐患, 这其实也是政府做实民生的一条途径。

参考文献

[1]贾士荣, 彭于发.食品安全性评价[J].生物安全研究中心., 2003, 12 (5) :9-10.

超市 篇10

1.商品品种组合。营口乐购超市所提供的商品组合包括食品类、非食品类、生鲜类三个主线。其中,食品大类分为粮油、酒饮、糖果等类;非食品大类分为家电、家用、文教、服饰、洗涤、化妆品等类;生鲜大类分为水产、肉品、日配、蔬果、熟食、烘焙等类。以上此类又能继续向下细分,直至延伸分类到商品单品品种。营口乐购在目前2万余种的基础上进行汰换,力求全面包纳产品线和产品项目。

在商品结构管理方面,采用A B C管理法,针对A类商品占15%,销售占60%;B类商品占比60%,销售占35%;C类商品占比25%,销售仅占5%的情况,以每日销量数据和周最大销量数据为指标监测处理商品组合,基本形成牺牲商品、大量销售商品、重点销售商品、利益商品、一般商品、淘汰商品等分类并采用不同的经营策略。

2、商品陈列。营口乐购超市商品的陈列为两层布局,规划为16个独立又关联的大类区:下层层入口起陈列家电、家用、服饰、文教等多为大件,大包装非食类商品;上层为小包装食品及生鲜类等。大分类之下为中分类,中分类之下为小分类,小分类之下为产品群。产品群遵循同品牌、品类、不同规格纵向陈列原则;不同品牌、品类、相同规格横向陈列原则;相邻货架陈列层次和方法一致原则。

3、自有品牌商品。营口乐购超市得益于乐购集团的强有力后盾,在自有品牌商品上继承集团的乐购自有品牌策略优势,为营口消费者提供了品种丰富、价格优惠的乐购自有品牌商品。目前乐购集团推出了包括602种“超值系列”超市自有品牌商品和741种“乐购标准系列”超市自有品牌商品。自有品牌覆盖了食品,日化,女性护理,婴儿用品,服装和电器类。“超值系列”是为百姓定制的日用品,保证全年廉价销售,让乐购超市自有品牌,走到您的身边。“乐购标准系列”挑选常年旺销品牌产品,保证产品质量,全能低于市场价10%的价格销售。

乐购自有品牌生活日常用品,包括一次性纸杯,食品保鲜袋,原子笔,桌布,卫生纸等。食品例如薯片,坚果,蛋糕等。饮料例如矿泉水,果汁等,熟食等。自有品牌实现了厂家到终端的直接对接,减少了流通环节费用。另外,乐购超市自有品牌可以借助超市自身的品牌影响力进行宣传,不单独进行广告宣传,这样也就节省了广告成本。

二、价格策略

1、定价策略。营口乐购超市,总体以中等价位为主,兼顾低价位的特点考虑定价,以获得良好口碑,扩大市场占有率,取得长期收益。此外还将采用竞争导向定价、特价品定价、促销定价、声望定价等策略。

超市采用竞争导向定价法考虑到消费者往往习惯通过经常购买的几种商品的价格来判断超市的价格定位。对于此类商品超市制定最起码不高于竞争对手的价格,甚至通过低价来吸引消费者,塑造商品的低价形象。

乐购超市还会采用特价品定价。乐购超市利用消费者的追求低价的心理,降低商场内几种商品的价格来吸引消费者的策略。消费者在购买降价商品的同时也购买超市其他商品这也带动了销售,因为任何超市也不可能连续不断的做促销,商品的价格势必会有所起伏,在没有大规模的促销时用这种定价策略尤为适宜。

促销定价配合年度20余个促销档期进行,每档十多天,超低价从档期开始起至结束时恢复,如此循环。

对于各种名酒、名烟、山珍和营养补品等根据自身品牌采用声望定价。

2、价格调整策略。超市商品的价格不是一成不变的,营口乐购超市还将根据实际情况进行价格调整。当商品销售陷于淡季或是由于竞争对手进行降价促销时,为了提高竞争力与商品的周转率可以适当降价策略。降价之前,超市要先制定一个完整的促销计划,每期促销应该选择的促销商品以争取供应商的促销支持,在增加销售量的同时,避免供应商对企业用自己商品频繁做促销产生误会。降价幅度一般而言。耐用消费品降价幅度一次不宜超过10%,而一般商品应该在10%一40%。

三、促销策略

1.广告推广策略。营口乐购超市主要采取DM、电台、公交车载媒体、报刊、大型文艺活动、店内外海报、商品POP等形式进行广告宣传,经过乐购市场对营口消费者接受习惯的分析,其中最重要的形式是DM,承载着每档期的重点促销商品及活动信息,是顾客了解公司商品品种,价格高低最直接的窗口,由于其滞留于顾客手中时间较长,相比其它媒体信息更有促进销售价值。

2.人员推销策略。营口乐购超市将采取两种形式的人员促销。第一,理货员工及厂商促销员作为推销一线,以商品推介、演示、试吃、试用等。生动亲切的沟通形式成为顾客的购物参谋,并以亲情营销替代广告,获取口碑相传。第二,团购业务代表,承担对各大型企事业单位、政府职能部门的团购业务,营口乐购超市计划在未来三年内,团购业务额达到年度销售额的1/4以上。

3.活动推广策略。营口乐购超市主要采用的推广策略包括以下三种:第一,将结合厂商计划,采取超市内各品牌现场推介促销和广场露演等方式共同推广商品。第二,有奖刺激性促销。营口乐购超市的有奖促销战术有折价促销、抽奖促销、换购促销、买送促销等几种并贯穿应用于年度档期促销规划之中。第三,其它超市常用的例行活动推广策略。主要有开幕促销、周年庆促销、节庆促销、季节性促销、主题事件促销等。

4、公共关系策略。乐购集团进入中国以来一直通过体现企业社会责任来影响与本地消费者关系。营口乐购超市将继续发扬集团价值理念,通过支援营口盖州灾区,支援本地教育等方式树立营口乐购超市形象。

四、服务营销策略

1、会员制服务。乐购超市依靠集团先进的会员管理系统,在会员办理时,对顾客个人信息、消费习惯的数据及资料进行采集,录入会员管理数据库。通过计算及日后消费频次和倾向分析确定会员的价值层次,按等级进行划分,未来资源留住重点客户。

同时对于会员,营口乐购超市也准备了多种优惠服务。包括取会员卡积分制,按消费金额比例积分,随时领取返利赠品;会员购物享受专属价格优惠,凭会员卡结算时打折优惠,低价参与换购活动,享受通惠店折扣优惠,享受更长期的退换货保障;建立与会员情感联系,会员生日送祝福信息,享受生日特别价格优惠等。

2、营造温馨购物环境。营口乐购超市按照国家节能保准建造,开业仅一年多,卖场布局合理,硬件装修较新,购物环境优势明显。同时运用色彩、灯光、音乐、室内温度等手段让顾客从感官上获得愉悦的购物感受。商品促销规范,导购路线合理,导购系统先进,海报及价格翻牌定期更新,员工着装整齐、服务规范、用语文明。

3、免费购物班车。现在很多大型连锁超市都已经配备了免费的班车来方便顾客的购物出行,这不仅让顾客感受到了超市的服务意识和服务质量,而且还体现了超市集团的实力。营口乐购超市也根据营口市消费者分布的实际情况分区域配备班车方便顾客。

4、扩大总台服务项目。营口乐购超市服务总台柜台设置宽大,消费者的一系列问题和需求都将在这里得到妥善解决。包括问事咨询、设置饮水机、增加人工存包服务、收费及免费的礼品包装服务、爱心雨伞、大体积商品的送货及安装调试服务、裤子免费钎裤脚、购物免费停车等等。希望这些项目能够真正提高营口消费者在乐购超市的购物的满意度。

综上所述,本文以营口乐购超市为例对连锁超市从商品策略、价格策略、促销策略、服务营销策略等方面进行了分析,希望能够帮助TESCO集团营口乐购超市充分发挥自身优势,重视科学化的营销策略管理和应用,增强自身在进入市场的竞争能力,提升经营业绩。

参考文献

[1]叶万春,叶敏.营销策划[M],北京:清华大学出版社,2009:38-42.

利安社区电超市 篇11

利安社区电超市一一“数字化城市社区平台系统”，是将多家通信运营商（电信、移动、联通和网通等）的查缴费业务在集成一个平台，同时在该平台上可实现订购火车票、飞机票、福彩、体彩、旅游门票、物业费、所得税和交通罚款等多项增值业务的综合性集电子商务和电子政务为一体的高科技产品，整合各种社会资源，融合各类企业资源，建立高效的、贴近老百姓生活的全方位社区服务平台，为社区老百姓提供一站式优质服务。

社区电超市旨在利用现代化信息技术改造提升传统服务观念，并在企业与消费者之间营造新的消费模式，促进服务业结构调整，为自身发展赢得一席之地。同时，通过吸引更多的企业加载到综合平台上，建立多个赢利点，形成多种利润模式的营销方式。电超市以社区居民为服务对象，以提供电信、移动、火车、民航售票等代收费业务为主要经营内容，门店遍布大街小巷、社区居民生活区，能有效弥补运营商因营业厅数量不足等问题。

电超市即电子服务超市，是电子商务综合服务平台的简称。利安社区电超市是一个集代收电话费、公用事业费、行政事业费，保险费，订购电子机票、火车票、汽车票、彩票、景点门票、购物、非处方药品、图书，家政服务、发布社区服务信息、菜篮子、房产信息等各类服务于一体的综合服务平台，旨在诚信于客户，惠利于客户，打造共赢价值链，把方便老百姓的“电子路”修得更宽。

超市 篇12

关键词：大型超市,会员卡营销策略,4C,顾客感知价值

南京的本土大型超市出于本土优势及政府政策支持等,门店数量不断增多,营业面积加大,如南京的苏果超市,它的购物广场、社区店、便利店等其他业态的门店数量高出其他很多。但随着外资大型超市的不断扩张,如沃尔玛、家乐福、麦德龙等所拥有的众多优势,如完善供应链体系、物流配送体系、规模经济效应、较强的管理能力、美好的购物环境与购物体验等使得大型超市的竞争越发激烈。几乎所有的大型超市相互效仿实施会员卡营销,利用会员折扣、会员商品等吸引顾客,在发放会员卡时收集会员的基本信息,但对会员的购买行为缺乏深入分析,忽视对会员的购买频率、购买特征、消费偏好、购买习惯等因素的挖掘。本文将以苏果超市为例,提出基于4C营销理论的大型超市的会员卡营销策略。

一、文献回顾

(一)大型超市的发展现状与营销策略

彭水平(2005)对国内大型超市的发展现状和外国的大型超市的核心能力进行比较,指出国内大型超市未来发展的趋势及在激烈的竞争中取胜可采用的创新措施;徐海兵(2005)在全面开放我国零售业的背景下,提出了大型超市客户特征分析的研究命题,根据大型超市客户特征规则和消费者行为学的相关理论分析营销策略。

(二)超市会员卡制度实施和顾客忠诚度探析

侯旻(2008)借鉴顾客忠诚研究相关理论,研究表明会员卡制度是一种短期的促销行为,可以在一定程度上达到顾客满意,但对于达到顾客忠诚还需要在实施措施时进行改进;赵江(2006)研究显示:会员卡需要微观营销管理,必须就持卡人对会员卡使用情况进行跟踪调查,维持并提高其使用率;Foseph A.Bellizzi&Terry Bristol(2004)就超市会员忠诚卡做了一项实证调查,确认超市采用的会员卡忠诚计划是否真的和顾客忠诚有关,研究结果表明会员卡的实施与超市忠诚度并无关系。

(三)会员卡营销误区及创新策略的研究

刘璇(2007)通过对我国零售企业采用会员制营销过程中的误区进行分析,总结了战略目标模糊、客户购买行为分析不到位、缺乏对会员信息的分析使用三点;张秋来、蒋志明(2005)基于对超市的实地调查,分析零售企业会员卡管理失败的原因,并提出了如“拉”式营销、一对一营销等建议。

可见,对会员卡营销的研究主要集中于大范围的宏观研究和小范围的定量微观及实证研究,在微观研究中,包括会员卡本身制作质量研究、会员卡使用长期连续性研究、忠诚因素研究、联合会员卡研究等。而笔者则结合自己所学的专业知识,侧重于把会员卡作为一项独立的研究,基于4C营销理论探讨大型超市的会员卡营销改进策略。

二、南京大型超市会员卡营销策略现状分析——以苏果超市为例

(一)基于顾客需求的苏果超市会员卡营销策略现状分析

目前,顾客只需携带身份证和近期电话费缴费账单即可在各门店办理苏果会员卡。苏果会员卡的发放没有针对不同消费群体进行细分;在会员购买过程中,也未能为会员提供特定的产品信息和服务;购买后对消费数据缺乏深度分析与挖掘,售后也缺乏会员反馈信息的受理渠道。可见,苏果超市的会员卡在售前、售中、售后并没有体现以顾客为中心的理念,会员很难感受到关怀并获得额外的价值增值。

(二)基于购买成本的苏果超市会员卡营销策略现状分析

4C理论中的成本,除了产品价格外,更重要的是顾客所付出的时间与精力成本。降低各种成本实际上是顾客导向理念的体现,节约顾客的货币、时间、体力,包括降低顾客购买的潜在风险,使购买过程成为一种美好的体验与享受。

1、产品价格

据大部分会员反映,苏果的会员卡可购买到的会员商品很少;当会员消费积分累计到一定数额时可兑换商品,但可选择范围很小,不具备吸引力。且据消费者反映,苏果商品的价格相对偏高,会降低价格敏感型的会员的满意度。

2、时间和精力成本

苏果针对大宗客户设有专门客服人员。对于一般会员,只在门店张贴海报宣传会员产品及信息,没有对特定会员群体传递潜在所需的产品信息。由于缺乏一对一营销,会员无法提前对商品进行筛选,只能亲自到店面挑选商品,因此所付出的时间和精力并不比非会员少。

(三)基于便利的苏果超市会员卡营销策略现状分析

由于苏果缺乏对会员信息的深度开发和挖掘,缺乏一对一营销的基础,购买时没有专业的导购人员提供服务,所以会员无法享受到购买的便利;尽管苏果购物广场的结算处大都已安装了POS终端,但在节假日客流高峰仍需排长队结算,会员没有享受到结算的便利;在会员遇到产品有质量问题时,也不能有便利的退换货程序;另外配套措施并不完善,例如仙林的华润苏果购物广场内没有座椅让顾客休息,也没有提供免费干净饮用水。

(四)基于沟通的苏果超市会员卡营销策略现状分析

苏果的会员卡仍停留在4P中的价格促销上,大多采用“推”的策略,没有意识到顾客对产品的质量、品牌等其他因素的关注,更没有认识到顾客在购买商品的同时对购物环境、购物体验、购物氛围的感知和要求。苏果与会员间的沟通仍是单向的“推”式促销,而不是基于顾客需求的双向沟通,且缺乏有效的会员反馈渠道与机制。

三、4C视角下的南京大型超市会员卡营销改进策略分析

(一)基于顾客需求的南京大型超市会员卡营销改进策略分析

会员卡营销必须坚持顾客导向理念,满足甚至创造顾客需求,才能与会员之间建立长期稳定的互惠关系。单一的价格竞争现在已难以获得持续型的竞争优势,消费者在购买商品的同时,还注重享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值,甚至达到消费的最高境界,即通过对企业文化的认同产生对企业品牌和产品的忠诚,不能把会员卡当作简单的促销工具。因此,大型超市对会员卡的发放和会员卡营销实施要做好必要的市场调查。通过市场调查找出目标顾客群的特点以便进行市场细分,若技术上允许能发放不同类型的会员卡,根据不同会员类型采用差异化市场营销策略。在发放会员卡后,持续跟踪搜集会员消费信息,分析会员的购买习惯,定期向会员提供针对性的信息、服务和额外关怀,使会员享受超过产品价格以外的价值增值服务。

(二)基于购买成本的南京大型超市会员卡营销改进策略分析

1、降低产品价格

目前产品价格仍是影响顾客超市购买决策的重要因素,大型超市须健全供应链体系,提高与供应商的谈判能力,降低产品的采购成本;运用电子信息系统对企业的采购、物流、销售、财务等业务流程进行精简优化,对员工进行培训和有效的业绩考核,形成有效的人员竞争机制,降低超运营成本;有实力的超市可开发自有商品以较优惠的价格提供给会员,增强产品的吸引力,如金润发的自有商品食用油“润记”就是一个好的典型。

2、降低时间和精力成本

一方面,南京的大型超市可面向全体会员宣传会员产品信息或新产品信息,实施大众营销化,可与发行量较大、受众率较高的报纸如扬子晚报或现代快报等建立长期的合作关系,或采用店面海报宣传的方式,告知会员近期的会员商品或活动信息,吸引会员的购买。

另一方面,超市可以根据系统对会员信息的记录,区分不同会员群体的购买特征,分析不同类型的购买动机、购买行为,实行一对一的营销,如针对价格敏感性会员,及时送上折扣信息或一些特价产品信息;对品牌偏好者,让其随时了解到货的品牌最新产品信息;向婴儿家庭提供婴儿用品信息,这样能加强信息传播的针对性,且满足不同会员群体的需求。有条件的超市还可以在购物场所安装触摸屏的导购机,在顾客输入会员卡号后,后台数据库调动符合顾客消费倾向的商品信息。这些举措都能降低会员的时间精力成本,让会员感受到了额外关怀。

(三)基于便利的南京大型超市会员卡营销改进策略分析

4C中的便利强调真正站在顾客的角度,为顾客的整个购买行为如挑选、购买、结算、退换货等提供便利,考虑到顾客的便利需求,基于便利的会员卡营销策略总结几点如下:

1、便利的交通

目前南京的大型超市中,开通会员免费购物班车的不少,如仙林大学城内的华润苏果购物班车,沃尔玛、时代也都有开往仙林的购物班车,但这些购物班车只是影响购买决策的保健因素。可作进一步改善:合理设计路线;尽量及时告知会员班车临时调整的时间;为会员提供贴心服务,如在车上提供免费引用水等。

2、便利齐全的配套设施

大型超市可吸引品牌进驻,不断巩固改善超市与第三方进驻品牌之间的合作机制实施联合发展的战略,在超市、顾客、第三方进驻品牌之间就形成了良好的沟通与互动。如会员在超市内消费满一定的金额或会员积分达到限额时可提供优惠券兑换进驻品牌的商品,这样会员在超市将获得一站式的非凡购物体验。

3、便利的结算

实施会员卡的超市可以设置会员绿色结算通道;超市也可利用自身的电子信息系统或与第三方合作直接对会员卡充值,结算时会员可以直接用会员卡结算;或借鉴银行卡的管理机制,依据会员的购买金额和购买频率对会员卡实行分级管理,把会员卡分为铂金卡、金卡、银卡等,对重要客户和大宗客户实行专人负责,对其整个购买过程提供针对性服务。

(四)基于沟通的南京大型超市会员卡营销改进策略分析

1、变单向的信息传递为双向的信息反馈

传统的4P营销组合与顾客沟通是“一对多”的单向沟通,往往采用“推”的营销策略,而4C强调的是“一对一”的双向沟通,加强与顾客之间的互动关系,满足顾客个性化的现实和潜在需求,培养顾客忠诚度。超市为获得顾客的反馈信息,最有效的方法之一是奖励提出建议和反馈信息的会员。

2、改善服务过程

顾客的感知价值是随服务过程的不同而变化的,因此大中型超市可以基于不同会员群体实行差别化的服务,让会员获得喜出望外的服务体验。利用已掌握的会员信息,不要“说话太多”,有效地倾听,向会员提供针对性的服务。顾客的整个购物过程中还会涉及购物后使用感受和建议,尤其是一些价值昂贵的商品。因此,超市应当设立客户服务代表,认真听取顾客的投诉,聆听会员的信息反馈和意见。

四、小结