买手模式

买手模式（精选12篇）

买手模式 篇1

[课程目的]

1.了解新形势下生鲜品类的角色与战略意义2.寻求企业生鲜经营战略定位

3.企业如何对生鲜买手制实施战术规划4.找到生鲜战略发展方向

5.如何搭建自采采购渠道及供应商管理

[课程受众]

营运部门一一店长、生鲜营运总监、生鲜营运经理、生鲜主管、生鲜区员工等相关管理人员。

[培训课时]

课时安排1天,每天6课时。

[建议人数]

80人。

[课程大纲]

一、企业生鲜经营战略定位

1.各分类模式定位,联营和自营合理组合

◆超市规模定位◆生鲜区的经营模式◆生鲜经营现状分析◆生鲜战略发展方向

◆综合竞争策略、人气策略◆综合商品策略、利润策略

2.企业生鲜自采商品的选择与经营比例

3.不同规模的企业生鲜买手制经营模式人事组织架构

二、生鲜买手制实施战术规划

1.生鲜买手制计划管理

◆市场调研,需求调研◆计划制定

2、生鲜买手制作业模式

◆买手应具备的能力◆买手制实施流程◆实施风险管控

3、采购渠道搭建与供应商管理

◆采购渠道分析与建立◆供应商评估、选择、管理◆买手制模式下商品结构与定价策略

[学员评语]

1、针对企业的现状进行分析,例举了永辉经营的案例,比较充分

2、对国家政策、整体经营、市场关注点有较规范的理解

3、深刻理解采购巡店重点

4、掌握一定的生鲜采购理念和买手实施策略

5、主题很清晰,知识点比较密集,联系紧密

6、认识了建立买手制的采购体系重要性

7、最好的部分是学会了怎么样设定生鲜考核的指标

培训实况:

推荐讲师:

唐功满老师

IBMG国际商业管理集团资深生鲜讲师、咨询师,从事零售业20年。曾经就职于北京物美、伊藤洋华堂、统杰法宝、北京华联等国内外知名零售企业任生鲜采购经理、生鲜处长等工作。曾外派日本、马来西亚接受业生鲜经营管理、卖场陈列、促销等交流学习。对日资零售业的生鲜产地开发采购,供应商管理,卖场经营管理、陈列技巧、损耗控制、操作、卫生、卖场人员日式规范服务、礼仪管理有很深的体会,对如何提升超市生鲜管理经营水平和档次,与国际生鲜最高水平接轨有丰富的经验。

买手模式 篇2

让盈利成为买手店里的关键词。

一听买手店你可能不知道是卖什么的，但当你看到阿美咔叽精品店，vintage中古二手店，独立设计师集合店，生活馆你可以清晰的认识到是卖什么样的货品。

那么，到底什么是买手店？

买手店包含上述店铺，上述店铺属于买手店的一种类型。

买手店的运营核心是买手式经营模式，与“大logo”的单一性品牌相比，买手式经营的核心是买手，对于买手店运营来说，买手是选货的关键点，是商业成败的关键人物，主宰者本季和下季货品，是利润的创造者。

个性化、时尚、独特是买手店的关键词，买手以店铺利润和满足消费者需求为基本目的。

买手店到底赚不赚钱？

随着经济的发展以及消费结构的改变，服装行业越来越难做了，对于服装店而言最大的问题是同质化，如何在残酷的商业竞争中得到差异化竞争？

买手店则是通过不同的货源打造成为了这个行业里差异化竞争黑马，换句话说，正式因为买手店货品的不一样，所以可以赢得更多利润。

买手店市场份额占比：

北京上海广州深圳等一线城市买手店占整体市场3%，其发展空间巨大

新一线城市（二线城市）去logo个性化人群需求增加，对于个性化需求每年以15%速度增长

三四线城市买手店几乎为零，其发展空间巨大

如何开一家买手店

有人说开买手店很简单，对！

除了需要一定的启动资金外，你只需要掌握：

·掌握买手运作机制、懂得如何定位品牌如何制定相应的营销战略与找准目标客户

·了解流行趋势及面料，深层次了解四大时装周，正确把控采买前的品类及数量

·掌握采买后的陈列与营销、懂得如何监控正确库存比，如何应对畅销款、滞销款货品处理

·熟悉OTB采买策略和数据分析方法

·买手店铺盈利模式以及市场运营

·O2O中的运营模式

大概就可以了。

买手模式下产品的组织和开发 篇3

在服装企业竞相模仿的买手模式下，需要用系统化的思维来实现产品开发感性与理性的完美结合。

随着ZARA在全球的风靡，买手模式也迅速变得热门，为广大中国服装企业竞相模仿。在这样的模式下，应如何进行产品的组织与开发？设计师大多为感性思考者，缺乏理性和系统性思考，只有用一整套系统化思维的工具和方法，才能帮助服装企业家、管理者和设计总监们理清思路，实现产品设计感性与理性的完美结合。

不提产品开发而是产品的组织与开发，更多的是想强调不要陷入一个常见的误区—服装品牌都得做原创性开发。国人常误以为那些大牌的产品都是原创的，事实上据统计每季那些大牌的原创产品只占10-20%，其余80-90%都是靠“整合”，然后进行改款，融入一些自己品牌独有的元素，这就是现在业内比较流行的“买手”模式，如ESPRIT、GAP、H&M;、ZARA、美特斯·邦威等快速成长的企业都是采用此模式。“买手”模式可以更好地做到以目标市场、消费者为中心，精益敏捷地满足其当季需求。

系统规划产品组织和开发

在产品采版与整合前，必须进行合理规划，否则很容易给人一盘散沙的感觉，虽然我们期望每款都是精品，但绝不只是单款的概念，而是要求“独立而不孤立”，款和款之间、色与色之间、面料与面料之间等都要能相互呼应。服装产品的组织与开发规划包括主题和波段规划、色系规划、大类规划、面料规划、价格规划、成本规划、生产周期规划、促销规划等。

主题和波段规划

主题是否明晰并得到全方位诠释是判断一个品牌有没有灵魂的重要标志。有很多机构都会提前几个月甚至更长时间进行主题、色彩、面料的流行趋势预测发布。主题需要感性、需要有煽动力，但只有这些还远远不够。设计师们往往只习惯于这种定性的、松散的表达，而这并不利于企业的规范化运作和持续改善，很容易因为人员变动而影响整个品牌的起伏，易过度依赖“强人”体系而陷入被动。由于财务、销售等统计更多是以月份为统计单位，所以较宜进行相应的转换。

主题更换，往往意味着橱窗、POP等都要做相应变化，太频繁的更换是需要成本的，所以一个主题可能跨数月。服装行业一般是分春夏、秋冬2个大季，然后细分成春、夏、秋、冬四季，再进一步细分成春一、春二、夏一、夏二等多个波段，每个企业划分的标准和时间段都不太一样，譬如由于南方春季较短，有些品牌甚至根本不做春装。波段与波段之间不宜串行而应有一定的并行，而且每一个波段进一步细分成正价期、季中打折期、季末特价期，并用不同颜色标明。如经过可视化的表达，可让全体人员很快能达成共识，并及时跟着节拍前进。主题和波段往往有一定的对应关系(以下的色系、大类等既可以按波段去划分，也可以按月份来划分，可以较为方便地相互转换)。

色系规划

除了品牌主打色外，服装企业产品组织和开发时还要从下季流行色中选取相关色彩，并且各波段之间的色彩要有一定的延续性，如从浅紫到紫或浅灰到深灰和黑。很多色彩或图案都取自大自然。如果要选一个非主流的色彩，也一定要给自己、给市场和消费者一个理由，如同主题一样，说明灵感来源。

不同品牌主打色可能差异很大，如黑色系列、蓝白系列、黑白红系列。而且各季本身主打色也有所不同，如春季一般粉红色、绿色、黄绿色、黄色、银色等比较流行；夏季是白色、深黄色、蓝色、浓绿色等；秋季是浅白色、朱红色、橙色、咖啡色、紫色等；冬季则是白色、红色、金色、黑色、深蓝等。如主题规划一样，色系规划也需进行相应的规范化转换。当然这个色系比例只能供买手和设计师采版和开发时参考用，细节执行时可动态调整。

大类规划

作大类规划时要注意品种的宽度和深度，品种的宽度是指品种的范围，品种种类越多，品种的范围越宽。品种的深度是指一个特定的品种之内提供给消费者选择的多少。买手必须在品种的深度与宽度之间找到一个合适的平衡点，在最大限度地满足消费者有一定挑选空间的同时又能保证资金和库存的高效周转。经典或传统的品牌适合窄而深的策略，而面向年轻人的时尚品牌则宜采用宽而浅的策略。

大类规划除了与该品牌的拳头大类产品有关外，还与各大类产品适销季节密切相关，还要注意整个上下身的搭配和调整。

面料规划

针对开发大类产品所采用的面料及需求量，可推算出所需面料比例(分针织、梭织、毛织、牛仔等)。

价格规划

不同大类的产品所用面料不同，价格不同。同一种面料不同季节不同款面辅料用量不同，所以价格也会有一定差距。同样是T恤，秋冬的要比春夏的要贵，而有些是全季或单季产品，如短裙只有春夏、羽绒只有秋冬，而套头衫则无季节区分。

成本规划

成本价格与产品零售价相关性比较大。与前面价格规划一样，成本规划也与季节有关。但同样一件衣服同样的成本由于加价率不一样零售价也会相去甚远，如一般品牌加价率在3-7倍之间，而比较强势的品牌会上十倍甚至更多。

针对大类的成本计划做出来后，要结合开发计划进行采购成本等预算，如表1所示。

生产周期规划

生产周期规划主要是为了对整个体系有把握快速响应，尤其是后期翻单。不同类型的产品由于工艺相差比较大，加工周期也会有一定差异，不能一刀切。针对那些款式简单、无绣花、无印花、无订珠、面料为现货的情况可最快响应。针对那些款式复杂、含电脑机、手工等工艺、面料为现货则周期相对较长，所以买手在采版时就要注意有所筛选。对那些追单周期较长的首批下单时可适当加大量，对那些追单周期较短的则可保守一些等市场反馈信息回来后再追单也来得及。

促销规划

看上去促销似乎与产品的组织与开发相关性不大，在产品组织与开发阶段忽视整体规划也恰恰是大多数服装企业所犯的最大毛病之一。因为促销期间往往是销量倍增，但如果不提前准备足够的货源，到时就很容易弹尽粮绝或者达不到预期的促销效果。必须在促销前准备足够的货品，而前提除了正确的配送外，再前一个环节就是要组织和开发了足够的款式。

前面提到的各波段内部还进一步划分为正价期、季中打折期、季末特价期。要作好相关准备，尤其是新旧货换季时，不要季中发现那些滞销款仍舍不得处理，到季末再打折甩卖，看似合算，实则亏本。一是因为后期大幅降价打折的比例加大，二是因为过季旧货卖不掉要清理又会影响下一波段的新品正价销售，很容易陷入每个季度都在清理上季库存而影响当季正价销售的恶性循环。

以年产销量100万件的一个中小服装企业为例，平均1,000款，每款生产1,000件(包括不同尺码和颜色)，平均生产成本50元/件，零售价200元/件，营销费用中固定费用为3000万，变动费用比例为30%。虽然看上去折扣上升幅度不大，与零售价相比只提升了10.5%，但销售收入从1.34亿上升到1.55亿，上升15.6%，毛利从8440万上升到1.054亿，上升24.9%，净利润却从1408万上升到2878万，上升了104.4%，净利润率从10.5%提升到了18.5%，上升了76.8%（如表2所示)。根据上述分析，如果新品上市1-2周发现销路不太好，建议马上采取措施相对高折扣进行销售以防止形成新库存。

生鲜买手操作模式 篇4

1.了解新形势下生鲜品类的角色与战略意义2.寻求企业生鲜经营战略定位

3.企业如何对生鲜买手制实施战术规划4.找到生鲜战略发展方向

5.如何搭建自采采购渠道及供应商管理

[课程受众]

营运部门一一店长、生鲜营运总监、生鲜营运经理、生鲜主管、生鲜区员工等相关管理人员。

[培训课时]

课时安排1天,每天6课时。

[建议人数]

80人。

[课程大纲]

一、企业生鲜经营战略定位

1.各分类模式定位,联营和自营合理组合

◆超市规模定位◆生鲜区的经营模式◆生鲜经营现状分析◆生鲜战略发展方向

◆综合竞争策略、人气策略◆综合商品策略、利润策略

2.企业生鲜自采商品的选择与经营比例

3.不同规模的企业生鲜买手制经营模式人事组织架构

二、生鲜买手制实施战术规划

1.生鲜买手制计划管理

◆市场调研,需求调研◆计划制定

2、生鲜买手制作业模式

◆买手应具备的能力◆买手制实施流程◆实施风险管控

3、采购渠道搭建与供应商管理

◆采购渠道分析与建立◆供应商评估、选择、管理◆买手制模式下商品结构与定价策略

[学员评语]

1、针对企业的现状进行分析,例举了永辉经营的案例,比较充分

2、对国家政策、整体经营、市场关注点有较规范的理解

3、深刻理解采购巡店重点

4、掌握一定的生鲜采购理念和买手实施策略

5、主题很清晰,知识点比较密集,联系紧密

6、认识了建立买手制的采购体系重要性

7、最好的部分是学会了怎么样设定生鲜考核的指标

培训实况:

推荐讲师:

唐功满老师

小议 买手 篇5

本文对新词语“买手”进行了探讨,首先对“买手”的.词源进行了探讨,接着对“买手”词义的新发展进行分析.我们认为,“买手”与普通意义上的词义有所区别,它已发展为一种新职业及一种经营模式,最后,对其流行原因做了简单分析.

作 者：张兰仙 杨文全 作者单位：张兰仙(四川大学文学与新闻学院;德宏师专中文系)

杨文全(四川大学文学与新闻学院)

买手模式 篇6

一方面是买手们与大众的频繁互动，一方面是“天生是买手”的品牌传播，蘑菇街很快就在众多女性垂直电商APP中树立了独一无二的时尚潮流形象，吸引了众多年轻人群的关注

内容为先的品牌差异化之路

“用户体验分两块，一是买的企业，如京东、淘宝、天猫等以购买为主的电商平台，用户体验更注重流畅性、商品丰富度、商品的品质问题及物流售后等一系列属性，二是逛的企业，用户更注重浏览的过程、内容的丰富、产品的多样性等特点。”蘑菇街品牌总监范懿铭在接受《广告主》采访时表示，蘑菇街的特点就是展现出逛的优势，也就是大量优质内容的展示，如款式搭配、营养搭配、美食介绍等等。

众所周知，作为最早一批涉及女性电商平台，早期的蘑菇街只是一个导购平台，仅仅是在展现出内容后导流至天猫或淘宝中销售。然而面对越来越多涉猎女性专区的APP大量涌卅，为了打造品牌差异化，2013年底蘑菇街开始华丽转型，不仅在白有平台上打造了一个交易闭环场景，即优店，形成了一个包括白有的聊天工具、支付系统（包括支付宝、微信支付）等完整的交易系统电商平台，并且在价格趋同中，以平台独有的网络红人，时尚买手等高质量KOL，为用户带更多有效的内容体验。

范懿铭表示，正是因为蘑菇街拥有强大的“逛”的属性，它的改革重心也是不断完善social去引导消费者完成购买，这是蘑菇街较之同类竞品最大的不同。

由一拍开店到品牌的整体传播

蘑菇街从去年开始树立“天生是买手”的品牌形象至今，已然形成了“时尚买手等你挑”的大众认知度。

2015年3月，蘑菇街推出“一拍开店”的品牌传播TVC，这则时长60秒的电视广告白上线以来就以独特的诉述手法赢得了年轻人的关注，影片中几位故事女主角无论是从颜值上还是个性上都代表了不同的特点，如小清新、活泼、淑女、熟女、欧美等等，这些针对大众消费者的网络角色因為折射出大部分的女性受众而广受喜爱。

“每个女生心中都有一个开店做买手的梦想。本轮传播准确的洞察了女生天性，并将这种天性与一拍开店的产品功能联结。”范懿铭认为，女生天生就爱很多，比如拍照、逛街、买东西等等，所以天生就可以做一个买手。

据了解，此次TVC投放周期在3月到6月之间，而传播渠道是以电视为主，户外和互联网为铺。也正是因为蘑菇街是以品牌驱动为主的传播，因此无论是平面还是TVC的广告所传达出来的都是正确的品牌形象。

“因为此次传播以扩充个人商家为目标，所以蘑菇街的整个产品在做—了一系列的广告传播以及整合营销传播后，就被定义为最多时尚买手和最多达人帮助消费者做决策的品牌形象。”范懿铭说道。

而数据方面，在经过三四个月的集中广告投放后，蘑菇街的品牌知名度提升了12个点，因为早前有一定的知名度，所以广告的是回应数是54%。而受众对于广告的音乐、调性等喜好度达到了88%，对“一拍开店”的功能认则知达到了63%。

social发力吸引年轻目光

目前蘑菇街用户规模在1亿左右，年龄为16-28岁的年轻女性，她们大多分布在沿海城市。较之微店等从励志的角度传播品牌概念的电商不同，蘑菇街从创意到执行吸引的是90后的年轻女孩，拥有非常好的生活状态和自由的价值观、人生观。因此她们追求的更多是在有趣好玩的前提下，在工作外的闲暇时间里拥有自己的小事业，较推崇快乐为目的。

买手模式 篇7

随着电商与物流等产业的发展,海淘渐渐火爆,各大海淘平台层出不穷,中国消费者不必再困守于中国市场购买商品,全球购时代来临了。然而,面对漫长的物流等待、产品的品质风险及消费者退换货等权益保障不完善让不少消费者望而却步。面对各种海淘平台小红书、美购网、淘宝全球购等各种模式,以海外买手+海外直邮模式为主的C2C海淘平台洋码头异军突起。

海淘时代来临

事实上,洋码头并非刚兴起的一个平台,创始人曾碧波接受《第一财经日报》记者专访时坦言:“很多人问,洋码头其实已经做了六年多了,为什么现在才做到20多亿元的规模。这主要是由于早期跨境电商在中国发展还存在很多障碍,目前这些障碍在渐渐消除。”

跨境电商正式进入公众视野是在2013年,2013年自贸区的开通推动了跨境电商的快速发展。“2014年下半年,跨境电商还是中国电商行业的最后一片蓝海,然后自2015年开始很快从蓝海变成了红海。”曾碧波表示,“我对跨境电商的理解是:实现国内消费者的全球消费梦想!通过跨境电商可以推动这个进程。一方面,跨境电商可以组织全球最优质的商品和服务,用无缝低成本对接到中国消费者手里。另一方面,毕竟在全球化浪潮下,相比发达国家消费者,中国消费者的选择还是非常有限的。但是在消费升级的过程中,中国消费者在不断追求更好的服务和商品。”

既然国内有很强的需求,那么海外市场是否做好迎接中国消费者的准备呢?

今天,中国的市场对国外的中小企业来说是海市蜃楼,虽然看上去很美,却摸不着。长期以来,能进入中国市场的外企都是“高大上”的企业,诸如沃尔玛、亚马逊、麦德龙……而事实上,在国外有很多中小企业,有很好的产品,品牌也不错,服务也可以,却根本没有任何办法进入中国。主要原因是海外品牌到中国的流通领域中间有太多的壁垒。“今天的中国市场对海外的流通壁垒太高,链条太长,我认为跨境电商可以解决这个问题。”曾碧波表示。

风险日渐显现

回到文章开头我们提到的风靡中国市场的NMD鞋,和Jessica一样通过海淘平台购买的人不在少数。据统计,这双爆款鞋子发售不到24小时,仅在洋码头的订单量已经过百,且不到4天,就售出千余双。事实上,NMD鞋子仅是冰山一角,中国人的消费生活已经悄然升级:大量母婴用品、食品保健、生活家居、服饰箱包、美容护肤等全品类,在洋码头等海淘平台上架即受到“剁手族”疯抢。

根据上海市消保委公布的数据,从整体情况看,女性成为消费人群主力,相比一些陆续布局跨境业务的传统电商企业,消费者更倾向于通过“洋码头”“丰趣海淘”和“小红书”等新型跨境电商选购商品。其中,美妆护肤、婴儿用品及箱包是消费者的主要目标,在货源产地方面,消费者更热衷于购买美国、欧洲、东南亚及香港地区的商品。

不过,海淘并非易事,仍有很多痛点。一位经常海淘的年轻白领郭女士向记者表示:“海淘一来怕买到假货,维权困难;二来也怕漫长的物流等待,以及物流过程中可能出现的商品摔坏、过海关被查扣等问题。”的确,随着海淘的风靡,海淘的诸多问题也逐渐暴露。上海市消保委最新公布的数据显示,2015年市消保委受理的跨境电商投诉多达1059件,同比上升368.6%。跨境电商投诉所涉问题主要集中在配送、支付、售后等3个方面。在配送环节中,“海外直邮”“保税仓或海外仓发货”和“转运”是3种主要形式,不按约定时间发货、配送周期长、物品丢失是其中的主要问题,且与普通网购相比,这些问题更易发生。从投诉中发现,“转运”形式配送引发的物品丢失和事后赔偿解决难等问题更为集中。

而在支付环节中,资金安全是消费者最为关注的。除消费者使用国际信用卡直接支付外,支付宝、快钱、财付通是目前普遍使用的第三方支付平台,消费者集中反映的问题是交易被取消后资金退还周期过长。此外,部分跨境电商的账户存在安全隐患。

此外,在售后环节中,消费者面临商品质量难以保证,订单随意变更或取消,实物与网页介绍不符等普遍性“烦恼”,以及退货难等问题。

海外买手模式如何逆袭?

那么,洋码头是如何解决这些问题呢?

曾碧波表示:“我们洋码头有个词叫买手,这些买手可以是一个人或者一个团队,以华人居多,大多是在海外读书或者工作的华人。目前,洋码头建立了业内独一无二的买手制,集结了来自美国、日本、澳大利亚、法国、英国等多地的认证买手,覆盖全球40多个国家,他们扫购2万多个海外知名品牌产品,相比主打单品、爆款的跨境电商网站,覆盖全品类是洋码头目前的发力点。”

“洋码头自建的贝海物流为海外买手模式提供了物流保证。例如前述在上海的Jessica通过洋码头订购了一双NMD鞋子,海外入驻洋码头的买手在三天内找到最便宜的渠道将鞋子买好,并送到洋码头旗下贝海物流在当地的中转站,贝海物流会立即打包发货进入海外端物流,经过清关进入国内端物流体系送入消费者手中,这个时间一般要七到十天。而正常海淘物流渠道则平均需要半个月。”曾碧波向记者表示。

当然,好的物流体系也会带来运费的提升。曾碧波也坦言,运费是海淘产业发展的一个瓶颈,我们都在努力提高物流服务的同时压低物流成本,所以理想运费控制在客单价的15%-20%左右。

而对于假货问题,曾碧波表示,首先我们对买手有严格审核,对买手是否确实在海外居住以及个人信誉有一套审核机制,如果的确是海外买手的话,一般不大会售假货,要知道,海外非常看重信誉问题,销售假货是违法的,不仅会带来信誉损失,而且还可能面临牢狱之灾;其次,我们的物流体系也能够让产品在运输过程中不被掉包减少损坏率;第三,我们通过支付宝等支付体系可以让消费者验货后再确认付款;最后,我们也会支持退换货业务。

打折季,做个精明买手 篇8

坚守品牌忠诚

有品位的女人，一定会有几个情有独钟的品牌，无论是精神、气质、风格、设计、质地，还是价位，都非常适合自己。要避免非理性购物，最关键就在于坚守品牌忠诚。即使其他品牌的折扣再低，也要忍痛放弃，而把有限的时间和金钱花在自己常穿的品牌上。

注重按需购买

服装的功能无非就是上班、休闲、运动、普通聚会和特别活动这几种，在购买前，要对自己的需求有清醒的认识，了解自己对哪类衣服的需求最高，哪类最低，排个主次，然后按需购买。

基本色经典款

经不起导购小姐的甜言蜜语和超低的价格的诱惑，头脑一发热，就买了一件款式或颜色并不适合自己的衣服，相信很多人都有过类似的经历。要避免这样的情况，就必须要时刻牢记自己的“专属色”和“色彩禁区”，同时，尽量选择那些基本色如黑色、白色、米色，以及永不过时的经典款式。

新旧合理搭配

如果你想在大减价时买到一套又一套的完美行头，那就完全背离了聪明购物的初衷。打折季不是新品上市，选择余地大为减少，所以不要幻想着能将上衣、下装，甚至皮鞋、皮包、饰品一一配齐。最完美的结果应该是，在有限的预算里尽可能多地买到适合自己的好衣服，补充已有衣橱。为了达成这一目标，不妨在出门前先对衣橱来一个全面巡视，熟悉哪些衣服出镜率最高，并且对缺少相应搭配的衣服胸有成竹。

独自前往购物

大多数女性都喜欢结伴购物，既排遣了寂寞，又能从女友处得到客观的参考意见。在打折季还是暂时告别这个习惯吧，她们虽然是不错的参谋，但是抢购时，几个女人在一起，狂热会传染，冲动指数会以乘法增加。如果选择独自前往，不仅减少了七嘴八舌的意见，还能令头脑保持冷静，减少冲动，说不定还会有意外发现。

该出手就出手

买手店与独立服装品牌合作研究 篇9

买手店出现于六七十年前的欧洲, 通过买手制来经营店铺, 以买手的个人审美和数据分析为基础的综合运营模式。通过将纷繁类别的时装、鞋子、包包等配饰或者是副线相关跨界产品等多品牌整合在一个空间进行综合销售。因为消费者个性需求的增加, 买手店将获更大发展引发行业变革。

2 买手店在中国的发展及大致分类

2.1 买手店在中国的发展

国内第一家正规的买手店于1996年在上海开张, 经过十几年的脚步放缓, 10年以后买手店在国内迅猛发展。这个时间段也是奢侈品在中国大肆发展的时期, 受制于同质化产品竞争, 需求个性表达的消费者渐渐不能被满足需求, 买手店优质的产品保证和明显差异化为进驻商场和购物区域带来机会。除此之外, 部分买手店还设有体验区和艺术区, 附加了更多品牌价值和商业发展空间。

2.2 买手店在中国的大致分类

在中国, 买手店大致分为百货式买手店、代理合作式买手店、寄卖式买手店和专品买手店四种。百货式是传统经营, 通过个人或团队的全球搜罗和采购, 结合当地消费者市场倾向爱好打造区域性集成店面。代理合作式是在拥有品牌部分或全部代理权来进行提成售卖额和合资等方式的长期合作关系。为了降低店面销售风险, 寄卖式将风险全部转移至设计师方, 买手店通过获取部分销售额退还滞销产品的方式来降低库存及销售压力。专品买手店顾名思义, 主打单品并且相对价格亲民。

3 独立服装品牌与买手店的合作案例

栋梁, 在上海和北京都有专门的店铺, 目前长期合作的品牌约有20个。这家在京城开办最早的买手店最初只有5个设计师品牌, 随后逐渐发展壮大。创办人通过展现个人开店理念和综合体验考虑, 店铺布局合理并且细节用心。在品牌的选择上, 首先是设计师风格的表达, 其次是成品系列质感是否完备成熟。不以量产为基本的品牌在质量上则有更高的要求。从最初的将风险全部交由设计师的寄售模式到现在的部分品牌买断模式, 半月更新一次的周期保证了新品呈现频率, 主理人的高度热情和热忱态度也培育出了一批稳定的顾客群。除了店面运营, 他们组建了团队为设计师做市场管理, 从实地考察到店铺的运营, 至销售情况的统计分析等都有贴合独立品牌风格的专人团队。除此之外, 栋梁还在为独立设计师品牌寻求更多出路, 他们想到的不仅仅是将成衣售卖给顾客, 也想到以更多元的方式力所能及的将品牌带向全球, 推广品牌并传播文化理念是其新使命。

4 买手店在独立服装品牌推广中的重要作用

买手店和独立品牌都是相对比较新型的行业领域, 两者关系紧密融洽, 在推广和销售方面填补自主品牌的不足, 成为支撑品牌发展不可或缺的力量。买手店的经营行为虽然是商业行为, 以利益驱动, 但对于相对弱小的独立品牌而言, 提高了销售效率也节省了运营资金。买手店作为连接和沟通设计师品牌和消费者的中间渠道, 也能为品牌收集更多有效的消费者反馈, 给品牌设计生产带来直观效益。与此同时, 买手店更是时尚圈内外的纽带, 通过买手店这个平台能将本土设计师品牌带向更广阔的市场领域。

在新消费背景下, 迎合情感消费需求, 因独立设计品牌风格和理念的独特性, 每个设计师品牌每季度传达出得观念和态度都在一定程度是吸引消费者引导购买行为的。毕业于圣马丁女装专业的设计师yangyang, 其毕业设计灵感来源于劳碌的劳动人民, 将旧衣物与新面料结合加之男装工装元素, 弱化女性柔美的一面而强调随意自然的宽松舒适态度。在女性日益独立的今天, 此种情感表达与消费者更易产生共鸣, 靛蓝的颜色和有积淀感的面料让消费者触摸到时光的质感, 情感也有了归宿。不仅如此, 设计师RENLI SU SS15春夏系列主打天然有机面料, 包括手工捻线织成的夏布、天然染料制成的block print, 绿色环保的轻式面料既表达舒适生活的理念也倡导可持续环保生活, 情感消费和绿色消费都得到了满足。这是普通品牌无法达到的优势。

5 买手店与独立服装品牌合作存在的问题与分析

国内多为“寄售”和“代卖”方式, 设计师所需承担压力较大。因为国内独立品牌经营规模比较小, 设计师或者主理人又需要亲力亲为参与进整个生产流程, 虽然买手店为其提供销售平台, 但因销售渠道狭窄对其有依赖关系, 并且每一季度的设计市场反馈不一定平稳, 买手店也不愿承担这样的风险。但是品牌发展下来效益较好的则可以选择买断或者拒绝寄售等其他方式来减小设计师方面的风险损失。因而品牌的实力决定了与买手店的实际合作方式, 这也是国内两者合作凸显的现实问题之一。

有人说在未来的5到10年里, 不断涌入的国际时尚品牌和饱含生命力的本土设计师品牌, 将改变国内百货零售的商业模式, 这也预示着有选择性挑选各种类型品牌的买手店会越来越多的出现在大家面前, 届时不仅代表中国力量的崛起, 也是中国人品味提升的最直观体现。

摘要：买手店与独立服装品牌作为当今服装市场中日新月异的时尚现象之一越发受到行业瞩目, 而两者的合作共赢更是当今服装商业模式的新趋势。本文将探讨买手店的内涵以及与独立服装品牌的合作案例, 分析其对独立品牌的推广作用及存在问题。旨在为两者合作提供一种新的可参考思路。

关键词：买手店,独立服装品牌,合作

参考文献

[1]杨大筠.订货高手——时尚买手成功运作模式.中国纺织出版社.2013.

[2]睿意德.RET睿意德:中国买手店研究报告.http://finance.eastmoney.com/news/1365, 20140919425906393.html

买手制服装零售企业推广策略研究 篇10

“买手”起源于上个世纪60 年代的欧洲, 当时被称之为战略采购员, 主要存在于百货中心和商场, 负责商品采购的工作。1983年, Sidney Packard将买手定义为: “为一个特定的目标顾客群体服务, 平衡产品价格、预测时尚趋势。”[1]2001 年, Tim Jackon等将买手定义为: “服装买手 ( Buyer) 就是以获取利润和满足消费者需求为目的的服装专业买家。负责从服装生产商或服装批发商等供货商手中挑选服装货品, 然后由服装零售商销售, 是联系服装供货商与服装零售商之间的桥梁。”[2]我国学者王士如将买手概括为: “往返于世界各地, 常常关注各种信息, 掌握大批量的信息和订单, 不停地和各种供货商联系, 并且组织一些货源满足各种消费者不同需求的人。这种人最终为自己的行业创造出惊人的市场价值。”[3]

买手运营模式就是以买手团队为核心, 负责从商品设计开发到销售的每一个环节, 它即需要确保在商品流通过程中获得最大利润, 又需要保证此过程实现最小的经营风险。

2 中国服装零售企业发展现状

我国服装零售业虽然起步较晚, 但发展迅速, 近年来逐渐与欧美发达国家同步, 各种商业模式和业态都在国内服装市场崭露头角。然而我国服装零售业仍然面临诸多挑战, 当前急需解决的三个问题分别是零售泡沫、同质化竞争和电子商务模式对传统零售模式的冲击。[4]

在国际快时尚品牌, 如ZARA、H&M、GAP等, 利用买手运营模式成功地在中国服装零售市场开疆扩土的今天, “买手”早已引起众多国内传统服装零售企业的关注, 不少企业已经通过研究国际品牌买手运营模式和自身摸索走出了一条属于本土企业的买手运营模式。例如淘宝网服饰知名品牌韩都衣舍, 通过组建买手团队, 应用本土化买手运营模式, 零售额从2008 年的130 万元到2014 年的14. 7 亿元, 增长幅度令人瞠目。国内快时尚品牌热风, 从一间小型外贸鞋店, 发展成为如今知名的时尚零售连锁品牌, 已拥有商铺近300 家, 销售网络覆盖50 多个大中型城市。热风从2000 年开始采用买手运营模式, 依靠买手直接联系供货商和销售终端的方式, 实现了快速供货, 降低了成本, 成功地抢占了市场先机。与此同时, 这也并不意味买手模式没有风险。2006 年9 月, 浙江秋水伊人服饰有限公司启动了以买手制为运营模式的时尚女装品牌FRIST VIEW, 运营半年后夭折。

我国整体买手制服装零售企业的品牌定位较低, 相对于发展较为成熟的国外品牌来说仍然处于弱势地位。国内服装零售企业在运用买手运营模式上仍有生搬硬套的现象, 同时专业买手人员缺乏也是一大难题。

3 我国服装零售企业发展买手模式的途径

从服装零售企业的角度, 由于服装买手模式在中国服装行业的发展还处于雏形阶段, 业内人士依然心存怀疑, 不知如何将买手模式本土化并与自身企业相结合而实现转型。国内服装零售企业可结合我国服装市场、服装零售行业特色以及自身特点, 发展具有中国特色的发展买手模式。在此笔者通过大量研究, 提出几点建议可供参考。

3. 1 培养和管理专业买手人才

优秀的买手对企业有着举足轻重的作用, 而我国现在只有个别培训机构有专业的买手培训课程。企业作为买手人才培训的中坚力量, 应制定科学合理的买手培训流程, 定期对买手进行专业培训, 或与学校等专业培训机构建立合作培养方式, 在理论学习的基础上, 加强企业的实操训练。对在职的买手施行科学的、人性化的考核管理制度。结合国际惯例和企业实情, 为买手设定KPI考核指标。按照销售额、毛利空间和库存水平三项指标对买手绩效进行考核。

3. 2 采用买手模式商品研发思路

传统服装商品研发思路是以主观价值推进的过程, 容易导致商品与消费市场脱节, 商品同质化严重, 库存率高等问题。而买手模式是一种商品的消费反向推导形式。它通过最终实际消费者的商品体验和感受进而向前推导而到达商品设计与研发的节点, 在每一个推导过程中提出疑问并交由供应链上一决策层提出疑问的解决方案, 进而在根据各个阶段的解决方案将商品的设计、研发、生产、决策及销售进行顺序串联执行。简而言之, 就是以最终消费市场为核心的商品研发及制造模式。

3. 3 采用买手模式终端商品管理方法

采用传统模式生产的商品同质化严重, 多以价格竞争为主, 加大了低端区域的商品数量, 在新品更新款式少且慢的前提下, 使单款商品销售周期过长, 失去消费者的关注。买手模式的终端商品管理首要性就在于根据区域性的消费特征及消费者需求进行商品开发和组合, 因此在商品上市之时即会根据该商品的合理销售区域进行下发。同时, 在商品销售时期依据买手团队对于该地区的销售预测和判断合理安排上市宣传引导期、主力销售期、促销折扣期、库存清货期的动销比控制与销售利润回流。商品的周转形式及调控多以点对点的形式展开, 避免商品在店铺与企业之间的交叉转移, 即节省了商品周转周期, 又方便不同区域商品的商品调配速率。

3. 4 多品牌发展

中国的服装消费市场趋向成熟, 消费者求新求异的消费心理越发明显, 随着80 后、90 后成为消费主体, 多品牌策略能够填补市场现有空缺。一个企业在同一行业领域内进行诸多独立品牌的建立, 可以增大市场份额, 同时激发企业内部多品牌竞争, 提高企业运营效率, 增加盈利。

4 品牌推广策略

品牌推广策略是指一系列能够产生品牌积累的企业管理和市场营销方法。通过实施品牌策略, 开展一系列品牌营销宣传活动, 使品牌获得源源不断的发展动力, 获得充足的发展空间, 赢得更多的市场份额, 最终实现利润增长和品牌实力提升。[5]

4. 1 新媒体推广策略

传统传播模式属于垂直化传播模式, 从媒体信息到达用户处后无法实现反馈交流, 扩散效果薄弱。新媒体包括微博、微信、论坛、电子邮件、搜索引擎、网络广告和微电影等。新媒体的传播主要呈网状发射型的传播模式, 用户与媒体之间以及用户与用户之间可进行双向交流和讨论, 并容易形成新的理论和观点。且新媒体传播传播速度快, 传播范围广, 影响力大, 成本低, 便于锁定目标消费群。

4. 2 品牌合作推广策略

两个或多个领域的个人或企业在同一商品上联合创造, 设计研发出符合目标消费群体需求的商品, 以求通过合作来强化品牌自身形象, 引起消费者的极大关注, 并激发顾客的购买欲望。这种品牌合作的推广模式在许多国际买手制服装零售企业中得以运用。如H&M每年与各大国际知名服装设计大师合作设计生产特定系列服装, 总是能引来大量崇拜者的狂热追捧, 当合作款一经面世便被抢购一空。这样的合作方式不仅使买手制服装零售企业从中得利, 也使相关合作设计师或品牌走出自有消费市场, 扩大自身影响力, 同时也加深了消费者对品牌的忠诚度。

4. 3 体验式推广策略

体验式推广是指企业采用让目标顾客观摩、聆听、尝试、试用等方式, 使其亲身体验企业提供的产品或服务, 让顾客实际感知产品或服务的品质和性能, 从而促使顾客认知、喜欢并购买的一种营销方式。如买手品牌集合店在特殊的节日都会为VIP客户举办派对、酒会等活动, 将顾客和相关设计师聚集在一起分析时尚流行信息, 交流时装搭配心得等。买手店以这样的方式推广店内服饰及店铺风格以满足VIP顾客追求独特性的需求。

4. 4 事件性推广策略

事件性营销是指企业通过策划、组织和利用具有新闻价值、社会影响以及名人效应的人物或事件, 吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注, 力求提高企业或商品的知名度、美誉度, 树立良好的品牌形象, 最终促成商品或服务的销售的手段和方式。如美国品牌A&F在香港旗舰店的开幕日, 一排来自不同国家、各种肤色的半裸男模站在门口迎宾, 门店外人潮汹涌, 人们都争相与模特拍照。同时通过饥渴营销战略和新闻媒体的报道, 使品牌以较低的成本得到了高效的推广。

5 结语

本文通过对买手及买手运营模式的理论分析, 剖析了国内买手制服装零售企业现状, 并分析总结了买手制落地本土企业的途径, 以及详细研究了国内买手制服装零售企业在品牌推广中可以采取的有效策略, 旨在为国内服装零售企业能够走上买手运营模式提供一条适合中国特色的道路, 并通过有效的品牌推广策略扩大品牌知名度, 发展出一套可持续的发展运营模式。

参考文献

[1]Sidney Packard.Fashion buying and merchandising[D]America, 1983:166

[2]Tim Jackon, David Shaw.Mastering Fashion Buying and Merchandising Management[M].London:Macmilla Press Ltd, 2001;12

[3]王士如.买手运营模式[M]山西人民出版社.2010

[4]任力.买手模式与全渠道服装零售推广[M]浙江大学出版社.2015

论买手的素养 篇11

找寻更多、更好玩的品牌，永远是我参加时装周的主要目的。每一次时装周上都有新人的崛起和品牌的消失，市场的反应向来现实，顾客也越来越冷静，让人反思，做好一个设计师品牌除了需要好的产品外，更需要一个好的团队，其中的酸甜苦辣只有真正挥洒过血汗和金钱的人才能深深体会。虽然这些品牌风格迥异、命运不同，但对于美的执着追求和对细节的极致用心，每每让我感动。

而作为买手，每次时装周后的订货会都颇具挑战。在订货时，买手既要时刻联系市场需要，又要保证自家货品的差异化，而采购预算、推广活动、店员培训等也都是买手的分内工作。同时，好的买手还要和新老品牌保持交流、巩固信任关系，为下一次采买做准备。

买手模式 篇12

时尚买手就是服装的专业买家, 他们以取得利润和满足消费者需求为目的, 负责从服装生产商或服装批发商等供应商手中挑选服装货品, 然后由服装零售商销售, 是联系服装供应商与服装零售商之间的桥梁。在欧美, 服装产业是一个买手驱动的产业, 买手不仅沟通了时装生产者与消费者, 还可以平衡市场上的供需情况。买手还可以整合时尚资源, 使商品链更有效益。在发达国家, 不论是零售企业还是品牌专卖店, 都由买手确定每一季服装的风格、上市时间, 甚至决定每个式样服装尺码的数量搭配等细节。

在中国, 伴随着服装企业与品牌运营模式的改变, 企业的组织结构、产品开发、产品生产、产品供货、店铺销售、物流系统和信息系统等都发生了很大的变化, 服装贸易模式出现了新的格局。许多服装品牌企业或者网络原创品牌也开始由设计师主导变为由买手团队主导的经营模式。买手成了服装产业非常活跃的重要要素。

不同的公司对于时尚买手有不同的要求, 但是所有时尚买手会针对特定的公司, 特定的产品市场选择一系列的产品。因此, 买手是贯穿服装产业链的活跃要素, 参与的环节很多。

二、买手具体的市场行为

(一) 准确把握目标市场

时尚买手有必要熟悉产品的目标顾客群, 这样才有益于商品的销售。无论是在品牌创立之初还是品牌风格相对稳定的发展期, 买手都需要经常到竞争对手的服装店去了解产品的价位、消费者的特征、款式的风格和时尚程度等信息, 都需要对市场规模、目标消费群等问题进行细致化的分析, 多角度定位品牌, 以此为参照来采购物品。例如, 国际品牌ZARA对品牌战略的定位是“买得起的快速时尚”。作为一名合格的买手, 需要对品牌所服务的目标人群有清楚的了解, 包括目标人群的年龄、收入、职业特征、兴趣爱好、购买习惯等信息。买手对产品的选择应该从目标人群的需求出发, 而不能根据个人的喜好来判断产品。买手可以通过市场调研获得关于目标顾客群体的相关信息。

(二) 流行预测

买手的工作内容之一是为下一季进行流行预测, 找到合适的产品范围并确定其潜在消费者。对于买手来说, 具有流行预测能力非常重要, 大部分的服装从设计到开发, 再到生产会花费几个月的时间, 因此新一季产品的理念通常要提前一年进行规划。买手需要提前预测出消费者的购买倾向。幸运的是, 流行预测不再仅仅是一种简单的猜测, 在预测过程中, 买手可以参考大量的资料。虽然买手所预测的种类和程度有所不同, 但他们必须把下一季流行趋势中最核心的部分预测出来, 以供消费者在购买服装时参考。买手主要是通过观察各种流行信息来进行流行预测, 而非凭空编造。流行信息中包含服装款式、型号、细节、装饰、面料和颜色。

有关流行趋势预测的信息源主要包括以下三种:1、流行趋势预测刊物和杂志, 了解流行趋势的一个便捷方法是购买专业杂志, 一般这些杂志属于月刊, 主要关注服装面料和颜色, 同时还有一些款式信息, 在一些代理商或者主要服装原产地城市都可以买到。这些杂志主要发布近期的基本流行趋势, 能为大多数买手提供一定阶段的基本流行信息。另外, 互联网在流行趋势中也起到越来越重要的作用, 它的优势在于可以快速为消费者提供流行信息。1988年, 世界时尚资讯网建成, 他提供了一系列服装的预测信息, 该网站不仅要发布流行趋势, 它还为时尚买手提供一系列实用信息, 如制造商目录、世界各地服装商店地图、大量的设计师作品系列等。世界时尚资讯网已经成为许多公司主要的流行趋势预测来源。2、服装博览会, 服装博览会通常6个月举办一次, 其范围覆盖所有的服装产业。买手会根据自己的产品和潜在市场的情况参加相关产品的交易会。3、设计师作品系列, 设计师每年会开两次服装发布会, 其作品主要分为两大类, 即高级服装和成衣展。目前, 高级服装展已不再是流行风向标的主要信息来源, 相反, 成衣展越来越有影响力。在整个时装界, 即便是在高档零售商不断改变经营范围的前提下, 每年的秋冬季和春夏季服装展仍然是流行趋势的主要支柱。

(三) 参与设计环节

在没有买手出现之前, 企业的产品开发部首先是组织设计师进行产品的开发设计, 这一过程与企业其他部门的配合几乎没有, 表现为一种孤立的单一模式。而这样的产品设计开发也极容易造成产品与市场需求的脱节, 产品与市场很难接轨。买手制出现以后, 通过对目标市场和流行趋势的准确把握, 买手们将这些信息与设计师进行沟通, 设计师根据这些信息进行产品的开发设计, 就可以避免产品与市场的脱轨, 使产品能够很好的满足消费者的需求。

(四) 联络供应商

买手几乎每天都要和供应商联络, 尤其是要花费较多的时间与供应商的设计或销售部门的代表进行交流, 也可能会直接与本国或国外公司的设计师或服装技师联系。买手与供应商应建立诚实、可信与相互尊重的关系, 买手要能迅速而且专业的回复供应商的电话和邮件, 能够及时看到制造商发布的关于样品及成本预算的信息, 尤其是当供应商有自主商标时, 买手还要参与产品的研发过程。基于互利互惠的目的, 与供应商建立较强的合作关系就显得尤为重要。许多成功的买手曾强调由于对供应商的信赖, 使得他们的买卖非常成功。高效的买手会保持与供应商的联络, 并随时告知有关产品的新趋势和新动向。

(五) 制定服装采购计划

服装采购计划所参考的两个主要信息源分别是上一季度零售商的销售数据和后一季度的流行预测信息。对于零售商的潜在顾客群, 要充分考虑这两个因素, 紧紧抓住可能是顾客所认同的流行趋势。在制定服装采购计划时, 服装买手需要对以下方面进行规划, 其中一些需要商品部门进行指导:采购中服装的数量;不同种类服装所占比例 (高档与低档服装所占的比例或时尚款式与传统款式所占的比例) ;特殊服装款式;每款所提供的面料及色样;每款服装的成本价;每款服装的销售价;整个采购范围中服装以及个别种类服装所能提供的尺寸大小;每款服装的制造商;每款服装的订单量。

(六) 制定商品计划

商品计划是指对商品管理流程中的商品订购 (进货/补货/退货) 、商品陈列、商品销售等要素所做的全面策划。商品计划的主体是以顾客为导向的, 通过提供商品或其他服务, 以满足顾客需求, 这是制定商品计划的根本出发点。买手通过对目标顾客群和流行趋势的准确把握, 需要制定符合企业需要的商品计划, 包括年度、季度、月度的商品计划的制定, 使本企业的服装能够引起顾客的兴趣, 确保产品畅销, 实现获取利润的目的。通常买手甚至于必须要承担起决定上游供应商以及商品调配的具体工作责任。

(七) 监督生产和物流 (跟单)

一旦买手确定某一种服装款式, 那就要与制造商商量决定生产的数量和产品的物流问题。在产品正式生产之前, 买手需要和制造商就服装的款式、质量、面料、色样、边饰等生产问题和运输、仓储、配送、入库等物流问题达成协议, 制造商根据协议进行生产, 在生产过程中, 买手起到了监督和跟踪的作用, 确保整个生产和物流过程严格按照双方达成的协议进行。另外, 买手在确定最初的订单量时, 有时会过于谨慎, 导致零售商的产品处于脱销状态, 潜在的销售利润也会随之下降。此时, 买手就会考虑向最初的服装制造商进行再订购, 但这个过程存在较大风险, 因为二次订购的服装上市过晚就会造成错过最佳销售期。买手如果能够参与并监督制造商的生产和物流过程就可以有效的降低此风险。

(八) 终端推广

所谓终端, 即产品销售通路的末端, 就是产品直接到达消费者手中的环节, 是产品到达消费者完成交易的最终端口, 是商品与消费者面对面的展示盒交易的场所。在确保进货顺利的前提下, 买手要与市场营销部门联系, 告诉他们如何制作宣传册, 如何进行市场推广活动等。买手还要告诉店铺内的员工, 如何进行店铺设计, 我们的货品趋势是什么, 要传达给顾客什么样的消费理念等, 确保买进行来的货品能够在终端推广环节全部卖出去。

(九) 收集销售数据与处理问题

买手通常至少一周回顾一次销售记录, 以了解某一服装系列的销售情况。销售部门也会对上一个销售季进行总结, 以便得知产品是否畅销。对销售额进行回顾之后, 买手会对顾客的喜好有更多了解, 从而便于规划下一季服装的采购。买手要能够从以前的历史销售记录中获取一些有价值的信息, 以往顾客所购买的时尚商品款式很可能已经确定了服装的款式。这些销售信息可以从采购部门或销售部门得到。对于买手来说, 能够正确判断出以多大程度和以何种方式对畅销款式进行改良, 才能使其在接下来的销售季中延长销售周期是非常重要的。因此, 作为买手需要深入商店中, 了解服装销售不好的原因, 避免在下一个销售季中出现同样的问题。

(十) 总结全盘经验、再接再厉

当一个销售季节结束时, 买手需要检验并总结经验, 以便于下一季度的工作安排。他们要回顾总结哪些款式好卖哪些款式不好卖, 还要分析同行店铺的销售情况;还要对往年和目前的市场销售数据进行分析, 发现畅销品和滞销品存在的规律, 并提出修改意见。

三、案例分析:韩都衣舍的买手制解析

韩都衣舍由山东韩都衣舍电子商务有限公司全资经营。韩都衣舍品牌创立于2008年, 专注于互联网史上品牌运营, 目前集团旗下有七个子品牌。韩风快时尚女装品牌是韩都衣舍旗下的第一品牌, 公司旗下拥有百余位专业的时尚选款师和设计师, 并在韩国拥有分公司, 同800余家韩国时尚品牌保持密切的、全方位的合作关系。以产品款式多、更新快、性价比高而迅速赢得都市时尚人群的信赖。图1是韩都衣舍买手小组人员构成。 (见图1)

韩都买手制之制度详解:1.管理考核。每3—5个小组产生一个主管, 每3—5个主管产生一个部门经理。对部门经理和主管的考核, 部门销售额占50%, 后进小组或者新成立小组的成长速度占50%。2.小组权利。公司规定最低定价标准, 具体产品定价、生产数量、具体款式、促销时机和价格等, 基本全部由小组自己决定。3.小组分工。目前韩都衣舍有5个产品部, 100个买手小组。每一个产品部内, 所有产品品类是齐全的, 但是每个小组有自己专业的品类, 比如有专门开发女仔裤的小组, 有专门开发连衣裙的小组。4.部门协调。企划部负责协调产品部各个部门, 做产品规划, 即公司每年、每季产品开发的规则, 规定上货波段和下市节奏, 然后分配到各个产品部, 落实到每个产品小组。为了避免小组间的恶性竞争, 设立企划部对品牌整体风格进行把关, 同时协调各个小组之间的利益冲突。在产品部和市场部之间, 企划部相当于中间的桥梁。5.库存压力的分散。库存压力不是由销售部门来背, 而是由买手小组负责, 把运营人员放到每个小组的编制里面, 让产品开发人员和市场运营人员形成紧密的利益共同体, 有效避免恶性库存, 提高库存周转。

当一个新人进入买手小组后, 每人的初始资金使用额度是2万—5万元。本月小组资金使用额度是上个月销售额的70% (3个月以内的小组是100%, 4—6个月的小组逐步递减到70%) 。有关业绩提成, 是根据各个小组的毛利润以及库存周转率计算而来, 小组内部的提成分配, 由组长决定, 报部门经理和分管总经理批准。韩都衣舍有着明确且严格的奖惩制度, 业绩排名前三名的小组, 奖励特别额度, 业绩连续排名后3名的小组, 将解散重新分组。排名按6个月内和6个月以上划分。

买手制管理和执行的要点:1.统一规划。必须有一个把握市场和产品结构的部门作统一的规划, 并及时跟踪库存结构的健康程度。韩都衣舍的企划部就是起到了这样的作用, 通过精准的数据分析和对行业的预测, 做全盘的产品规划。2.买手小组的自主性。韩都的买手拥有很大的自主性, 在企划部的协调下, 由买手小组自己决定款式、数量、下单时间、上架时间等问题。3.买手的培训和小组复制。在韩都的体系内已经培养了很多优秀的买手, 所以买手小组可以很快复制出更多的买手小组, 成熟的买手可以申请成立新的买手小组, 这样循环的复制下去, 可以确保在企业内部拥有充足的买手人员。4.稳定大品类, 扩宽新品类。韩都衣舍切准了韩风这一个大品类, 在保证韩风女装的市场份额快速增长的同时, 依靠买手小组的快速复制, 又拓展了男装、童装、中高端女装和中老年服装等细分品类的新品牌。

四、买手专业人才的培育

有关统计数据表明, 国内目前有专业买手的服装企业不足10%, 而目前在岗位上的时尚买手大多数是由设计师、设计总监等转型而来。但是根据美国一所时装设计学院的统计, 没有经过系统训练的买手要初步达到买手的基本要求, 至少要花费5年的实践时间。由于买手的工作日程是灵活多变的, 所以要求服装买手要多才多艺、灵活变通。图2是服装买手胜任力模型图 (见图2)

基于服装买手胜任力模型图, 成熟的买手应该具备以下基本能力:1.积极的行动力。当一个市场的热点话题或是某一个人气店铺出现时, 买手必须能够做到立即闻风而动, 到实际现场用自己的眼睛亲自去确认。2.具备敏锐的时尚嗅觉。服装属于时尚商品, 掌握时尚流行趋势的知识是成为买手最基本的条件。因此, 买手需要学习和了解尽可能多的时尚行业知识, 阅读大量的时尚杂志, 研究各种不同文化背景、不同地域、不同时间段的流行趋势, 让自己尽可能的熟悉时装市场的发展情况。此外, 买手还需要熟悉所有的顶级时尚零售商, 了解并调查他们对各自品牌时尚买手的要求。3.专业商品知识。买手需要具有系统的专业知识体系, 只有具备专业知识, 才能够使买手深入分析商品款式风格、面辅料运用以及种类与数量。因此, 买手需要掌握有关材料、颜色、尺寸和洗涤注意事项等专业知识。4.具备较强的工作能力。作为专业买手, 需要具备极强的工作能力, 其中包括有良好的沟通能力, 因为买手要与供应商建立长期有效的联系, 让其能够提供充分的货品。另外, 买手还需要具备快速决策的能力, 当供应商所提供的货品不能适应产品需求时, 需要买手能够快速做出决策。最后, 买手还应当具备承受高强度工作的能力, 因为买手需要经常在世界各地挑选商品、采集流行信息、进行采购谈判, 经常出差并且保持与各方面的沟通联系, 因此将会承受较大的工作压力。5.信息收集分析及预测能力。以往销售情况和数据是决定未来产品风格和结构变化的基础, 因此, 买手需要掌握信息收集和数据分析能力, 对于买手来说, 阅读报表和分析报表时他们每日工作的核心内容。专业的服装买手需要收集消费者的动向、供应商的动向以及时尚流行的款式、颜色、材料的信息并作出有效的数据分析。6.出色的协调能力。买手通过设计师、陈列师、店长、导购、物流以及上游供货商等的多方协助, 推进工作的执行力度。也就是说, 达成与周边相关部门工作的协调才是重点, 才可能达成最终的目标, 因此, 出色的协调能力也是不可或缺的条件之一。

中华英才网人力资源部统计分析也显示, 作为一个买手所必备的专业知识需要涉及市场、财务、统计分析等。在买手型企业特征越来越明显的服装行业, 买手这个职业必将成为服装行业的黄金职业。

参考文献

[1]郭烨炜, 赵洪珊.基于买手机制的快时尚模式探讨[J].山东纺织经济, 2011 (9)

[2]赵洪珊.时尚买手机制与我国服装产业链的融合[J].纺织导报, 2010 (3)

[3]张怡怡.时尚买手在服装企业中进行产品开发的运作模式分析[J].辽宁丝绸, 2013 (2)

[4]Helen Goworek.Fashion Buying[M].中国纺织出版社.2009.1