员工工作满意

员工工作满意（共12篇）

员工工作满意 篇1

员工的工作成就感、工作条件、工作环境、个人发展等许多方面都影响着员工对于工作的满意度, 其中薪酬水平是决定员工对于工作满意度的一项重要因素。一项由国外的民意调查组织研究过去二十年的数据而得出的结论是:在几乎所有的工作分类中, 员工通常都把收益和工资作为自己对于工作满意度的最总要或是次重要的指标。工资水平的高低往往能够决定员工工作的积极性, 因此, 怎样提高员工对于企业薪酬的满意度已成为一项企业重视和努力把握的课题。而在现实中, 通过国内相关机构对不同种类工作的人群的满意度调查, 得出的调查结果并不容乐观, 出去“未表态”的人群, 大部分参与调查的人对于当前的薪酬并不满意。正因如此, 我们应该考虑如何提高员工对于工作薪酬的满意度, 是否所有的员工都获得加薪就能解决问题呢?在前面提到的这份调查中, 许多对于自己工作薪酬不满的员工, 实际上获得的薪酬已经高于市场行情, 换句话说, 部分已获得较高薪酬的员工仍在抱怨薪酬过低, 而事实上其真正应该获得的薪酬水平应该更低。低薪者抱怨薪酬低尚且在情理之中, 而高薪者也在抱怨薪酬过低, 这就不得不使经营管理人员认真的思考这一现象。

另外, 在许多时候我们会发现, 当企业经济效益不断提高时, 企业管理阶层决定给企业员工加薪, 加薪前员工之间都相安无事, 而加薪后问题却纷至沓来, 究其原因, 许多员工对于加薪的幅度不同存在很大分歧。由此可见, 企业无法通过简单的加薪就能提高员工对于薪酬的满意度。怎样加?加多少?这些问题都是企业应该重视及讨论的。

一、员工满意度现状和当前企业薪酬水平

当前, 我国大部分企业员工对于工作薪酬的满意度较低, 造成这种现象的原因是什么呢?通常我们认为企业的薪酬水平高, 员工的满意度就高;企业的薪酬水平低, 员工的满意度就低。但是, 这种情况并不是绝对的, 有些时候, 在某些企业, 即使企业的薪酬水平较低, 甚至无法达到行业的平均水平, 员工的满意度依然很高, 造成这种状况的原因又是什么呢?从这些情况中我们可以看出, 决定企业员工满意度的并非只有企业的薪酬水平, 有时候, 其他的因素也能在影响员工满意度方面起到关键作用。企业的员工进入企业工作, 并不仅仅只是为了赚钱, 有许多员工是为了提高自己的综合素质, 增加自己的社会阅历, 积累自己的社会经验, 因此, 企业在为员工设定薪酬时, 应充分考虑这些因素。影响员工对于工作的满意度的因素, 概括起来主要有以下几个方面:

1.员工的薪酬与学历。

通常情况下, 员工的学历低, 其薪酬水平也较低;员工的学历高, 其薪酬水平也较高。但是, 企业在进行薪酬设定时, 并不以员工学历的高低来进行设定, 而是以员工的工作能力为标准设定薪酬, 因此, 部分员工, 尤其是学历高的员工就易于企业发生矛盾, 这种薪酬分歧就将导致员工的满意度降低。

2.在于其他员工对比时, 某些员工认为自己薪酬应该提高。

在这种情况下, 如果员工确实做出了卓越的成绩, 为企业带来的更高的效益, 而企业却并未给员工加薪, 这也将导致员工的满意度降低, 甚至出现员工跳槽的现象。

3.某些员工对于自己自身的发展要求较高, 其在企业工作的目的并非只是为了赚钱, 因此企业的薪酬水平并不能够决定其满意度。

这些员工的满意度往往与企业的发展相联系, 企业的发展状况好, 其满意度就高, 相反如果企业的发展没有很大前途, 其对工作的满意度就较低。

4.企业应该准时发放薪酬, 对于薪酬发放的时间也应固定, 不能拖欠员工薪酬。

按时发薪的企业及时其薪酬水平相对较低, 其员工满意度仍会较高, 而那些无法按时发薪的企业, 往往会造成员工的生活困难, 从而降低员工的满意度。因此, 按时发薪仍是一项非常重要的因素。

二、员工对于薪酬水平满意度较差时会产生的危害

当企业员工对于薪酬满意度较低时, 极易造成严重的后果。首先员工因为自己对于薪酬的不满会对工作采取消极的态度, 其次, 员工会另外寻找其他的合适并满意的工作, 对于自己当前工作的的注意力也会下降, 而且一旦员工找到合适且满意的工作, 员工会立刻跳槽。同时, 如果员工该员工对于企业的发展具有巨大的作用, 那么一旦这种情况发生, 企业将蒙受不小的损失, 轻则使经济效益下降, 企业发展受阻, 重则造成企业的破产及倒闭。因此, 企业应高度重视员工对于薪酬水平的满意度高低, 将提高员工的满意度作为一项重要的工作。

三、提高企业员工对薪酬水平的满意度

(一) 对于企业员工满意度调查

在提高员工满意度的工作中, 首先应该对企业员工对于薪酬的满意度进行调查, 从而明确员工对于哪些工作的薪酬不满意, 使此项工作的进行更加具有目的性, 其次, 此项调查工作应该本着实事求是的原则进行, 把员工的利益放在第一位。对于企业员工满意度的调查可以分为以下几步:

1. 企业高层应首先对于此项员工满意度的调查是否进行展开讨论并作出决定, 进行这项调查时, 应努力得到各个管理阶层的支持, 为这项调查工作的进行扫清障碍, 铺平道路。

这项员工满意度的调查工作看似简单, 但执行起来需要各个部门员工的积极配合, 因此应使各个部门高度重视这项工作, 确保工作的准确性及真实性。

2. 结合企业的自身发展状况, 编制合适自己企业的调查问卷。

当前我国各种企业的经营状况与企业结构都存在很大差异, 因此在对员工满意度调查问卷的编制过程中不能照搬其他企业的调查问卷模式, 应该结合自身企业的特点, 制定出符合自身企业的调查问卷, 充分发挥出调查问卷的作用, 使这项工作更加准确有效的进行。另外, 在调查问卷的制定过程中, 应取得相关专业人士的指导, 并听取员工的意见, 从而制定出能够真正反映员工想法的调查问卷。

3. 实施调查。

在企业内部组成专门的调查小组, 在各部门员工之间进行问卷调查。在调查过程中需要注意的是, 虽然问卷调查的具有书面调查与口头调查两种, 但在大多数情况下, 采取两种方式结合进行的问卷调查通常会取得更好的效果。书面调查虽然能使调查结果更加准确, 真实反映出员工的心理, 但是这种调查方法缺乏生动性, 因此无法准确表达出员工的真实想法。而口头调查的形式会使部分员工不敢表达自身真实的想法, 无法确保问卷调查的准确性。因此, 将两者有机的结合在一起将更加有利于调查的进行。另外, 口头调查的方式需要大量精力以及时间的投入, , 如果没有条件, 可以只进行书面调查一种形式。

4. 结果检验。

调查完成后不能立即将所有结果记录, 应首先请专业人员分析检测调查结果, 检测其结果的真实性, 然后剔除不真实的调查问卷, 从而得到能够真正反映员工心理的准确的调查结果。

5. 结果分析。

在对调查结果进行分析的过程中, 应总结出结果中表现出的主要问题, 去除结果中表现出的次要问题。调查结束后应对调查结果进行深入分析, 从而总结出真正的问题, 而后将问卷调查的调查报告呈交上级。问卷调查问题基本就是按以上步骤进行的, 在实际情况中还有许多实际的细节问题需要解决, 在这里就不再一一列举。

(二) 提高员工待遇, 定时发薪

首先, 能否定时发薪在我国一直对员工满意度的高低起决定性作用。如果企业能够做到定时发薪, 不拖欠员工的工资, 那么员工对于企业工作的满意度一定会上升。相反, 如果员工的工资经常被拖欠, 可能会使员工出现生活问题, 从而导致员工对企业工作的满意度降低, 甚至导致员工跳槽, 进而影响企业的正常发展。因此, 定时发薪是一项企业应高度重视工作。其次, 适当提高员工的待遇也能提高员工的满意度。部分企业因为资金问题不想或无法大幅度的提高员工的薪酬, 出现这种情况便可从提高员工的待遇方面入手, 例如, 在员工的办公室内增加办公设备, 为所有员工配备一台电脑等。这样资金仍然投入到了公司, 并且优化了员工的工作环境。良好的工作环境将会调高员工的工作积极性, 提高企业的办事效率, 也可以调高员工对于企业工作的满意度。

(三) 会议商榷, 调整奖罚制度与薪酬, 更改不合理制度

问卷调查并分析结果后, 企业应针对出现的问题进行调整。如果员工的满意度较低, 就应找出原因, 并作出调整, 如果员工满意度较高, 仍要对出现的细节问题进行修正。通常员工对企业工作的满意度低的原因主要表现在奖罚制度以及薪酬的多少上。如果企业内员工普遍认为企业的薪酬水平较低, 企业应该根据实际情况适当加薪。如果企业内只有部分人员认为企业薪酬水平较低, 则应分析其原因, 根据该部分员工的业绩以及实际表现, 结果企业的实际情况进行加薪。如果有个别满意度较低的员工业绩及个人实际表现较差, 则不予加薪。另外, 如果企业的经济效益较差, 也可以考虑通过调整奖罚制度进一步实现按劳分配的宗旨及原则, 以此来进行调整。

四、结语

总体来说, 提高企业的薪酬水平只是提高员工满意度的一种方法但不是绝对因素。虽然提高薪酬是一项快速、直接的方法, 但有很多时候, 即使提高了企业的薪酬水平, 企业员工的满意度仍不会上升。在企业劳动力成本上升、竞争日趋激烈的今天, 不能只将薪酬因为作为唯一的因素来影响员工满意度。在薪酬设计上应注重薪酬的内部公平和外部公平。在员工职业生涯设计、扩大工作范围、团队建设等体现出员工价值的自我实现。因此, 只有从多个角度入手, 采取多种措施, 才能使提高员工满意度的工作取得较好的效果。

参考文献

[1]魏本忠.通过员工满意度调查解决企业管理症结[J].经营管理者, 2009, (21) .[1]魏本忠.通过员工满意度调查解决企业管理症结[J].经营管理者, 2009, (21) .

[2]程贯平.浅谈员工满意度的调查[J].科技情报开发与经济, 2006, (3) .[2]程贯平.浅谈员工满意度的调查[J].科技情报开发与经济, 2006, (3) .

[3]戴长林.感动员工—管理之道[J].经营与管理, 2008, (4) .[3]戴长林.感动员工—管理之道[J].经营与管理, 2008, (4) .

[4]黄红亮.员工满意度调查在企业中的实施[J].现代商贸工业, 2008, (11) .[4]黄红亮.员工满意度调查在企业中的实施[J].现代商贸工业, 2008, (11) .

员工工作满意 篇2

请先做一下自我介绍（部门、工作岗位等）。

一、工作本身

1、你认为自己工作量的大小如何？

2、你是否觉得自己的工作单调重复、乏味无聊？

3、你觉得自己拥有足够的能力和技巧完成工作任务吗？

4、公司是否鼓励员工创新，不论结果怎么样，勇于创新的人总会得到赞赏？

5、你认为自己可以胜任更高岗位的工作吗？

6、你觉得公司产品质量的保证和你的工作有关系吗？

二、自我

7、公司是否为你提供了许多培训和学习机会？这些培训是否正是你所需要的?

8、你觉得自己的知识和技能在工作中得到了提升吗？

9、对于要求上进的员工来说，公司是否总是充满了机会？

10、对于在公司得到的成长和发展机会，你觉得满意吗？

三、报酬

11、你在工作中的表现和你的工资、奖金福利以及前途挂钩吗？

12、与自己的付出相比，你对目前的收入水平感到满意吗？和同行业其他公司类似的岗位相比呢？

13、从总体上来说，你对自己的收入感到满意吗？

四、同事

14、你和同事的相处觉得愉快吗？

15、当你的工作需要本部门以及其他部门的协作时，他们是否总是积极地予以配合和帮助？

16、同事是否都十分主动地寻求各种途径来提高自己的工作效率？

五、管理者

17、如果你在工作中遇到了困难，主管会及时给予你相应的指导吗？

18、公司鼓励员工就有关工作或他们关心的问题发表自己的看法，并且采取措施保证沟通渠道的畅通吗？

19、你最近一个月得到过主管的表扬吗？ 20、主管是否对你的工作提出了明确的要求？

六、工作条件

21、你对工作的环境满意吗？（安全性、舒适性、便利性、宿舍、食堂条件等）

22、一周平均工作多长时间？平时会不会经常加班？加班有什么补偿吗？

23、公司会充分考虑员工的处境，提供合理的请假制度，或者灵活安排工作时间，以满足员工生活上的特殊要求吗（比如有老人或孩子需要照顾时）？

七、对公司的认同

24、你对公司目前的发展状况和发展目标了解吗？

25、你了解公司提倡的企业精神是什么吗？

26、关于公司制定的规章制度，你觉得合理吗？ 附加：

27、你最近有跳槽的想法吗？（如果有，追问“使你产生这种想法的原因是什么？”）

28、说说你对于目前的工作，最满意的3个方面在哪里？

29、对于目前的工作，最不满意的3个方面在哪里？

员工工作满意 篇3

[关键词] 快餐业 工作满意度 一般影响因素 关键影响因素 传记特征

一、绪论

1.问题的提出与研究意义

自1987年肯德基进入我国开始，国内快餐业经历了一个快速发展的时期，20世纪90年代以来年营业额一直保持着20%左右的增长率。2004年，全国快餐连锁经营网点有100多万个，年营业额达到1500亿元，分别占到全社会餐饮业的22%和20%左右。迅速的发展带来了行业以及企业实力的增强，但另一方面，快速的扩张，也催生出了很多的企业内部管理问题，其中之一便是员工工作满意度不高所带来的服务质量难以有效提高的问题。工作时间长、工作压力大、待遇水平偏低、个人难以提升等现象始终困扰着快餐业的员工。哈佛大学的调查研究表明，员工满意度每提高3%，顾客满意度就会提高5%，而企业生存与发展的基础正是顾客满意，在凸显服务质量的快餐业，“只有员工满意，才能使他们服务的顾客满意”这一信条更应该得到遵守。基于现实情况与该信条之间的矛盾，我们很有必要对快餐业这个在国民经济中占有重要地位的行业进行员工工作满意度的研究。

2.研究目标与方法

本文旨在通过对肯德基、麦当劳、成都小吃等快餐企业的实证研究，运用问卷调查法与SPSS统计分析方法，得出影响快餐业员工工作满意度的一般影响因素、关键影响因素，同时探讨个人传记特征如性别、年龄、任职时间等与员工工作满意度之间的关系，并在这些分析结论的基础之上，结合国内快餐业员工工作满意度的具体情况，给企业的管理者提出一些具有借鉴意义的建议，帮助提高企业员工工作满意度水平。

3.工作满意度的相关理论与国内外研究现状

国内外学者对工作满意度的概念一直没有一个统一的界定，归纳起来主要有三种定义：(1)综合性定义：员工对其工作及有关环境所抱持的一种一般态度；(2)期望差距的定义：满意的程度取决于员工在工作中实际获得的价值与预期应获价值之间差距的大小；(3)参考架构的定义：员工对其工作参考面的情感反应。本文中采用第三种定义，认为工作满意度反映的是员工对工作条件、人际关系、个人提升等各方面因素的总体感受。

工作满意度与众多的激励理论有着紧密的联系，其中对工作满意度理论的形成与发展有着重要作用的是马斯洛的需求层次理论、麦克莱兰德的需要理论、奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论，以及弗洛姆的期望理论。

国内外学者对工作满意度的研究大致有三个方向：(1)对工作满意度影响因素的研究，多采用参考架构的定义，归纳起来有对工作本身的满意、对工作回报的满意、对工作背景的满意、群体的满意，以及企业的满意；(2)对工作满意度水平测量的研究，包括定性与定量两部分，可以采用问卷法、访谈法、关键事件法等，其中最常用的是问卷法，MSQ、JDS、JDI等都是在国际上运用相当广泛的著名量表，国内一些学者则对它们进行了本土化研究；(3)对工作满意度的结果变量的研究，这些结果变量主要有工作绩效、离职率、缺勤率等。

然而具体到快餐业来说，国内在员工工作满意度影响因素方面的研究很少，几乎是空白。究其原因，主要是因为国内快餐业的发展历程太短，还没有吸引研究者的目光，同时也因为快餐企业目前的管理重心仍然在于追求规模的扩大，以及通过最直接的方式达到利润的最大，而忽略了对于内部员工的管理，从而没有在员工工作满意度的调查研究上投放精力。

二、员工满意度影响因素实证研究

1.问卷设计、样本选取与数据处理

本文在参考了众多的工作满意度调查问卷之后，结合快餐业的实际情况，自行设计出了《快餐行业员工工作满意度研究问卷》。问卷包括两部分，第1部分调查员工个人传记特征，第2部分用25道题来调查员工对工作各个方面的满意度情况。在25家快餐企业中投放问卷150份，最终收回问卷141份，其中有效问卷132份，问卷有效率88%。为了便于数据分析，对问题答案的赋分运用李克特式量表法，从A-E分别赋予5、4、3、2、1的分值。

2.问卷信度与效度检验

本文在进行信度分析时，使用的是内部一致性法，以Cronbach’s α系数的值作为评估标准，通过SPSS因子分析，得到α系数为0.934，而一般认为α系数只要达到0.70以上即可视为通过信度检验，可见本问卷的信度是很高的。

在衡量问卷的效度时，使用KMO（取样适当性量数）和Bartlett球形检验数值作为衡量指标，本问卷的KMO=0.815>0.80（Kaiser准则中规定的判断值），Bartlett球形检验也符合显著性要求（p<0.001），说明问卷的效度是较高的。

3.数据处理与结果分析

(1)快餐业员工工作满意度一般影响因素分析。通过SPSS因子分析法得到因子成分得分系数矩阵，如表3-1所示。由表3-1的数据可以得到以下各主因子的线性表达式：

通过因子分析，将问卷第2部分的问题归纳为互不相关的６个综合指标（主因子），它们的累计贡献率为74.682，非常接近标准值75％，可以认为这6个综合指标能够反映出24个问题蕴含的所有信息。

抽取主因子所对应问题的共性含义，给6个主因子以合适的名称，得到快餐业员工工作满意度的一般影响因素，从F1-F6分别是公司氛围、公平性、个人提升、工作适应性、公司整体认同感、工作回报。

(2)快餐业员工工作满意度关键影响因素分析。在一般影响因素分析的基础上，通过SPSS回归分析，计算每个一般影响因素与总体满意度之间的相关度（如表3-2所示），得到如下回归方程：

Y(总体满意度)=0.723F1(公司氛围)+0.402F2(公平性)+0.104F3

(个人提升)+0.073F4(工作适性)+0.215F5(公司整体认同感)+0.584F6(工作回报)

相关度系数反映一般影响因素对总体满意度的影响大小。将F1-F6与Y的相关度系数按大小排列，可见F1、F6、F2三个主因子与Y的相关度系数较大，依次为0.7232、0.584、0.40，其他主因子的相关系数与这三个相比差距较大，从而本文将其确定为关键影响因素:

关键因素F1——公司氛围：快餐业员工是个非常年轻的群体，受时代背景的影响，同时由于工作特点的原因，他们追求轻松愉快的组织氛围，40%左右的员工对这点并不满意。

关键因素F6——工作回报:员工受迫于经济压力，对薪酬福利等工作回报非常关注，近50%的员工对工作回报不满意。

关键因素F2——公平性:员工渴望得到尊重，追求平等的環境，近50%的员工认为企业内并不是很公平性。

(4)快餐业员工总体工作满意度分析。由于个人传记特征对工作满意度的影响不显著,本文在测量快餐业员工总体工作满意度水平时,只需对6个一般影响因素的总体得分进行加权平均,加权系数按相关度系数赋予,得到快餐业员工总体工作满意度为3.24分,员工总体工作满意度为中等水平。

三、结论与建议

1.结论。通过对快餐业员工工作满意度所做的以上分析，可以得到以下研究结论：快餐业员工呈现年轻化、单身居多、女员工较多、学历不高、任职时间短的特点；影响快餐业员工工作满意度的一般因素有6个：公司氛围、公平性、个人提升、工作适应性、公司整体认同感、工作回报；影响快餐业员工工作满意度的关键因素有3个：公司氛围、工作回报以及公平性；性别、婚否、年龄、学历、任职时间这5个个人传记特征对工作满意度的影响都不显著；以5分为满分的话，快餐业员工总体工作满意度得分为3.24，满意度仅为中等水平，有待极大提高。

2.建议。在研究结论的基础上，结合快餐业员工工作满意度的现状，本文提出以下建议来提高员工工作满意度，以供快餐企业的管理者参考：1）营造良好的公司氛围。引导员工进行有效的沟通，构建公司良好的人际环境；2）改善快餐业员工的待遇。提高快餐业员工的总体工资水平，另一方面，通过两班倒或者三班倒的方式，降低员工的工作负荷；3）提高企业内部的公平性。①建立科学的绩效考核体系，并落实到之际中。结合具体情况，参照国际上优秀快餐企业比如肯德基等的绩效考核模式，对员工的工作量进行考核，更要对服务质量进行有效的考核；②制定合理的公司各项管理制度，严格执行。规避个人主观色彩带来的经营风险、管理漏洞，主要有财务管理制度、员工管理制度、公司奖惩制度等；③提高管理者的个人素质以及管理能力。企业管理者应当通过不断的学习提高自身的素质并掌握管理的艺术，削弱地缘关系、血缘关系对公司的负面影响；4）关注员工的教育与培训。针对快餐业员工学历水平普遍低下的情况，组织有效的教育与培训，让员工掌握科学文化，并立足于实际运用开展工作培训。

参考文献:

[1]阎宇:中国快餐发展形势分析报告[J].CHINA FOOD,2006,6～11

[2]高媛马威徐洁宜:民营中小高科技企业员工工作满意度影响因素分析[D].2005,21～26

[3]马英:大连医科大学附属一院员工满意度的调查研究[D].

提高员工工作满意度建议 篇4

1、设计合理的报酬体系。

要提高员工的工作满意度, 就必须要设计合理的报酬体系。企业提供的薪酬具有保健和激励两方面的作用, 作为保健因素的基本薪酬旨在满足员工的基本生活需求, 作为激励因素的其他形式的薪酬与福利是为了更好地提高薪酬管理的激励效果。企业要根据保健因素与激励因素并重的原则, 制定有利于调动和保护大多数人积极性的公平的报酬体系, 充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”, 突出投入产出的效率原则。

全面的薪酬策略可以分为外部薪酬和内部薪酬两个方面, 外部薪酬主要是传统意义上的薪酬, 即可以量化的货币性价值, 如提供科学合理的、具有内部公平和外部竞争性的基本工资、奖金、股票期权等。在提供外部薪酬时要注意薪酬标准的科学性、合理性、公平性;内部薪酬主要是指给予员工的不能量化的非货币形式的各种奖励价值, 如提供舒适的工作环境、必要的工作物资支持、教育培训的机会、具有吸引力的公司文化及融洽的人际关系等, 并且内部薪酬激励主要是指对员工工作自主、个人成长、业务成就等方面的激励。全面薪酬策略的关键是在固定部分具有保健作用的薪酬, 而对于具有激励作用的薪酬则提供多种搭配的套餐由员工自己选择, 这样的薪酬体系设计在控制企业整体薪酬成本的同时也能够满足不同类型员工的不同需求, 提高了薪酬管理激励的有效性, 以薪酬体系的设计促进员工满意度的提高, 实现创造力情况的改善。

同时, 惩罚作为负激励手段完全必要, 但更重要的是要运用正激励手段, 重奖有突出贡献者, 使员工真正体会到他们的付出和回报是公平的。

2、创造公平的晋升机会。

创造公平的晋升机会, 为员工提供成长、成功的机会和平台, 可以提高员工对于工作本身的满意度。为了使各类人才脱颖而出, 企业要运用科学的考核标准和方法, 对员工的绩效进行定期考评。

要制定一个科学合理的员工绩效考核办法和考核标准, 针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述, 明确员工职责范围和责任大小。

各部门对考核范围内的员工的实际工作进行定性考核和定量测定, 并做到真实具体。

要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成的考核小组, 对每个员工进行客观公正的评判打分, 并进行公开。

各单位要建立绩效考核监督机制, 保证考核工作公正和公开。

通过对员工价值的科学评价, 使绩效考核成为员工竞争上岗、人员调整的主要依据, 为员工创造公平的晋升机会。

二、建立全新的管理理念

提高员工的创造力水平, 除了制度引导、文化意识培养、相关技能培训等管理办法的设计外, 重要的是要在企业内建立一个全新的管理理念, 树立重视创造力、将提高员工工作满意度摆在首位的管理意识。

1、将员工创造力与企业整体战略计划相结合。

将员工创造力的开发问题与企业的整体战略计划结合在一起, 从战略角度提高对创造力的认知和重视, 在计划层层细分的过程中, 创造力也将一同由上至下地加以贯彻和执行。利用企业经营管理制度的落实渠道实现企业内部对员工创造力问题的全面重视, 形成既有制度保障又有思想共识的局面, 从规章制度和企业文化两方面来提高员工创造力的外部动机、内部动机和个人认知水平, 为创造力的提升营造良好的组织氛围。

2、明确员工工作满意度与创造力之间的关系。

要对员工的工作满意度和创造力之间的关系有明确的认识和高度的重视。对员工创造力水平产生影响的因素是多维的, 主要可以从个体层面和组织层面进行概括, 其中组织层面的一些因素与工作满意度的影响因素是相互重合的、一致的, 从这个角度看, 在对影响员工工作满意度进行改善的同时就是在对创造力的影响因素进行改善;另外本文的研究结论也指出工作满意度与创造力整体呈现出正相关关系, 工作满意度的提高对创造力水平的提升具有积极的影响, 工作满意度能够对员工的工作行为和工作态度产生影响, 积极的工作态度和良好的工作环境对于员工创造力的发挥有着促进作用, 并且工作满意度的提高能够获得心理的满足感, 在这种满足感的驱动下员工进行创造的内部动机和个人认知得到了提高, 内部动机和个人认知又进一步带动了创造力水平的提升。同时随机访谈结果显示, 90%的员工表示如果工作满意度得到了提高, 那么更能够全身心地投入工作, 也更愿意为创造力的提升付出努力。因此, 通过提高员工的工作满意度可以在一定程度上实现提高创造力的目的, 并且相对于改善创造力个人层面的影响因素, 工作满意度会是一条有效的便捷途径。

三、健全人才培养机制

1、为员工度身制定职业生涯规划。

健全的人才培养机制不仅能够帮助企业明确人才储备情况, 为人力资源战略的制订提供有力依据, 而且能够帮助企业确定阶段性的培养重点、工作重点, 同时也有利于实现人岗匹配。建立这样一种机制, 前提是对企业员工的综合素质、能力有一个整体的掌握, 并根据个人的能力特点、背景经历、兴趣爱好、性格特点及职业目标制订个性化的职业生涯规划。在每一个员工的职业生涯规划中要体现出不同阶段员工需要做出怎样的准备和努力、企业能够提供怎样的帮助。在为员工度身定做了个性化的职业生涯规划之后, 就要将合适的人安排到合适的岗位上去, 实现人岗的合理匹配。

2、重视员工的发展与培训。

在现阶段, 员工更加重视对未来的发展和自身能力的提高, 企业对员工进行职业规划, 为员工设计出合理又可行的发展目标, 在协助员工达到个人目标的同时实现组织目标。因此, 员工的发展与培训与员工整体工作满意度的相关性最明显。

企业应该制定完善的培训计划, 为员工提供关于如何发挥和提高自身创造力的相关培训。在培训过程中要注意做到使员工也进入到整个培训实施过程中来, 而不仅仅是接受培训的人员, 从最初的计划设计、到方案的选择、到整体运作、到实施及反馈都要调动全体员工的积极性, 充分听取他们的意见, 了解他们的真实想法, 得到员工的认可与支持才能确保培训过程的顺利进行、培训结果的实际运用, 提高培训工作的有效性。

对员工实行培训, 既提高了员工的满意程度, 也提高了员工对组织的认同度和工作绩效水平。员工在组织中能够得到发展与培训, 即使组织对其的工作报酬较少, 员工还是会继续留在组织中为组织的发展贡献自己的力量。

四、设立有效的激励机制

美国哈佛大学詹姆斯教授通过专题研究得出这样的结论:如果没有激励, 一个人的能力发挥只不过20一30%, 如果施以激励, 一个人的能力则可以发挥到80一90%, 其间幅度差距达60%。因此, 激励对于个人能力的发挥具有重要的作用, 设立一个有效的激励机制可以提高激励的效果, 发挥有限资源的最大价值, 能够更有针对性地满足知识型员工的个性需求, 激励创造力的发挥和提升。

1、构建个性化的激励模式。

对待不同类型的员工首先要了解他们目前的主导需求是什么, 他们的基本信息变量对工作满意度和创造力的相关性造成了怎样的影响, 然后就要针对其主导需求或是敏感需求采取有效的激励措施, 并根据实际情况的变化及时调整, 从不同侧面来满足他们的需求, 做到一致性和差异化的结合、持续性和发展性的统一, 提高整体的工作满意度, 从而促进创造力整体情况的改善。

2、多种激励方法相结合。

现代企业多实行团队模式, 尤其是在高科技软件开发企业中工作团队已经逐渐成为主要的工作形式。因此在对知识型员工进行激励时要充分考虑到个体的绩效和团队绩效的关系, 要把团队激励和个人激励有效地结合起来。

摘要：本文的调查结果显示:员工的工作满意度对工作创造力具有显著的正向影响;工作本身、个体特质、晋升机会、工作条件、领导和管理风格、人际关系、报酬以及企业发展状况八个维度又在各个方面影响员工的工作满意度。工作满意度不仅对创造力产生影响, 也会通过工作行为直接影响着工作的效率和效果, 因此员工工作满意度的提高不仅有利于员工创造力的提升、企业创新能力的增强和核心竞争能力的形成, 也有利于企业整体战略的有效落实和发展目标的顺利实现。结合本文的研究结果和基本结论, 笔者提出以下建议。

关键词：提高工作满意度,创造力

参考文献

[1]张勉, 李树茁.企业员工工作满意度决定因素市政因素[J].统计研究, 2001 (8)

[2]袁声莉, 马士华.员工满意度实证研究[J].技术经济与管理研究, 2002 (3)

[3]曾明, 泰璐.工作满意度研究综述[J].河南教育学院学报, 2003 (1)

[4]Robbin, S.P.Organizational behavior:Concepts, controversies, applic ations[J].Upper Saddle River, NJ:Prentice Hall, 1998.

[5]НямжавОюунлзий.“Ажилчдынсэтгэлханамжинднллжбуйхчинзйл”, МУИС.2013

员工满意度与工作绩效的理论评述 篇5

员工满意度与工作绩效的理论评述

摘要： 本文首先给出了员工满意度与工作绩效的概念界定，然后详细剖析了目前有关员工满意度与工作绩效关系的三大流派，即因果关系论、非因果关系论和重新定义概念论，最后，得出相关结论，并指出进一步研究方向。

关键词：员工满意度；工作绩效；关系

Abstract：This paper firstly reviewed the definition of job satisfaction and

performance, and analyze the three dominating theories on the relationship between job satisfaction and performance;then, the authors integrate various views and define job satisfaction and performance.Finally, the authors draw the relevant conclusion and point out the future research direction.Keywords：job satisfaction;performance;relationship

员工满意度与工作绩效的理论评述

【摘要】本文首先给出了员工满意度与工作绩效的概念界定，然后详细剖析了目前有关员工满意度与工作绩效关系的三大流派，即因果关系论、非因果关系论和重新定义概念论，最后，得出相关结论，并指出进一步研究方向。

【关键词】员工满意度；工作绩效；关系

Abstract:This paper firstly reviewed the definition of job satisfaction and

performance, and analyze the three dominating theories on the relationship between job satisfaction and performance;then, the authors integrate various views and define job satisfaction and performance.Finally, the authors draw the relevant conclusion and point out the future research direction.Key words:job satisfaction;performance;relationship

一、研究意义

提高工作绩效自古以来是管理者和研究者都很非常关心的生产实际问题。霍桑实验以来对“士气”、“人际关系”等影响工作绩效的心理因素的发现,使人们注意到工作态度与绩效间的密切联系。员工满意度是一种最主要的工作态度,因此员工满意度与工作绩效的关系很快成为人们关心与研究的重要问题之一。长期以来学者们对这个问题进行了大量研究,提出了各种理论假设与观点。但到目前为止对于它们间的相关究竟有多大,它们关系的实质是什么等问题还没有形成一个公认的结论。虽然国外的学者对这个问题进行了大量研究,但我国学者对这个问题的研究才刚刚开始,对有关问题的认识还相当混乱。因此,归纳、整理并系统地反思有关的观点,对于我国学者全面地认识员工满意度与工作绩效间的复杂关系以及进行下一步的研究都是有益的。

二、概念界定

（一）员工满意度概念界定

员工满意度有时也称工作满意感，是个人对所从事工作的一般态度。Locke将工作满意感定义为“来源于组织成员对其工作或工作经历的评估的一种积极的情绪状态”。员工满意度的正式研究始自Hoppock，著名的《员工满意度》（Job Satisfaction）一书，首度提出了员工满意度的概念，他认为员工满意度是工作者心理与生理两方面对环境因素的满足感受，亦即工作者对工作情境的主观反应，此后便形成诸家学者竞相探讨的课题。

研究员工满意度时，因研究对象的不同，而采取不同的理论架构，因此定义也不尽相同。有的学者从综合性的角度给出了员工满意度的定义，比如Vroom认为员工满意度是泛称工作本身在组织终所扮演角色之感受或情感反应。有的学者将满足的程度视为一个人自特定的工作环境中所世纪获得的价值与其预期应获得价值的差距而定，比如Porter和Lawlar认为个人工作满足的程度是个人自特定工作所实得的报酬与其预期应获报酬的差距而定，差距小，满意程度大；反之，差距大则满意度小。还有的学者参考架构给出了定义，比如Smith认为员工满意度是一个人根据其参考架构对于工作特征加以解释后得到的结果，其一种工作情境是否影响员工满意度设计许多其他因素，如工作好坏的比较、与其他人的比较、个人的能力以及过去的经验等等。

目前国内有关员工满意度的研究，大多采取参考架构的定义，因此衡量员工满意度，一般使用多构面的衡量。但员工满意度的最佳构面，至今还仍未有一个统一的认识。现今研究工作中，一般确定五到八个构面，其中最共同的构面，认为有：工作本身、上司、金钱上的报酬、升迁、工作环境与工作团体。

（二）工作绩效概念界定

Borman把工作绩效分为任务绩效和周边绩效。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体能力、任务熟练程度和工作知识密切相关的绩效；周边绩效支持更广泛的组织、社会和心理的环境，与绩效的组织特征密切相关，这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运作的环境和企业长期的战略发展目标来看，这种行为更重要。“任务绩效、周边绩效”二维绩效结构对绩效的划分获得了越来越多的学者的认可。但在实际的企业运作中，也有很多研究人员将管理绩效加入工作绩效中。管理绩效是指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

三、员工满意度与工作绩效的关系

大量的组织行为学研究着眼于工作态度、特殊员工满意度和不同的工作行为的联系。国内外已经有很多学者做过相关研究。然而，毫无疑问，员工满意度和工作绩效的关系更能引起研究人员的兴趣。现阶段，主要有三种主要的理论观点。

（一）早期的因果关系论

早期的多数学者都认为员工满意度与工作绩效间应该有比较简单的因果关系，并试图证明这种关系，可以称之为“因果关系论”。这种观点又可以分为三类：

一是认为员工满意度导致工作绩效。这是关于员工满意度与工作绩效关系的最早论点，20世纪30年代美国行为科学家梅奥等人在西方电器公司进行了系列实验，结果发现员工产量与工作心态有着重要的联系，员工心理需要的满足是提高产量的重要基础。之后，著名心理学家赫茨伯格提出了“激励－保健”双因素理论，认为激励因素将引发满意和没有满意，保健因素将引发没有满意和不满意，员工满意度和工作绩效之间存在着一种基本的关系，即满意导致高绩效，不满意导致低绩效，而没有满意和没有不满将导致一种中性状态，后来，部分学者对此做了进一步的实证研究。这种观点突出的表现为“快乐的工人是生产率高的工人”的口号。这种看法的理论基础是社会心理学中关于态度导致行为的观点。社会心理学中关于态度的许多论述与研究都提及了态度中的行为成分，并认为态度能引起行为甚至态度本身就是一种行为倾向。因此，持这种看法的学者也就认为员工满意度会影响工作绩效的大小。

二是认为工作绩效导致员工满意度。20世纪60、70年代，劳勒和波特综合考察勒努力、绩效、能力、环境、认识、奖励和满意等变量及其相互关系，认为员工满意度是来自工作绩效的公平、公平的客观回报，不同绩效带来不同的报仇，从而产生不同的满意度，提出了“工作绩效导致员工满意度”的观点，它是对前一种看法的“反动”，其理论基础就是那些关于行为导致态度的理论，如期望理论、自我决定理论，此外，认知评价情绪理论也可以视为对这种观点的一种支持。这种看法在日常工作中也可以获得一些经验性的证明，如你的工作干得好，会让你有成就感，并得到更多的报酬、表扬和提升，因此你对工作也会更满意。许多研究都试图证明这个观点，不过得到的结果并不一致，有些研究发现工作绩效对员工满意度有显著的因果效应；另一些研究则发现没有显著影响。

三是员工满意度与工作绩效交互作用,即它们是互为因果。员工满意度和工作绩效之间的作用方向很难取得一致性的认可，在此情况下人们提出了“员工满意度和绩效交互作用”的观点。一些西方学者采用交叉回归方程，或者交叉滞后相关模型对员工满意度与绩效交互作用加以研究。Wanous（1974）将员工满意度区分为外在员工满意度和内在员工满意度，研究结果表明，就外在员工满意度而言，员工满意度导致绩效；就内在员工满意度而言，工作绩效导致员工满意度。这种看法是对前两种看法的综合，有研究部分地证实了这种交互关系，但也有研究发现员工满意度与工作绩效之间没有任何方向的显著的因果效应。

对因果关系论的实证研究的结果是矛盾的，因此，这种观点更多的是建立在假设的基础之上，它是将社会心理学中关于态度与行为关系的理论在生产领域的简单应用。这种观点把生产实际中的态度与行为的关系想得过于简单。只要进行实地观察就会发现这种观点的错误。首先，如果工人由于生活压力等原因不得不努力工作，那么员工满意度与工作绩效间的关系就不会那么简单，甚至会出现员工满意度越低工作绩效越高的情况。这在我国沿海一些打工者的身上表现得就相

当突出。另外，如果员工是贪图轻松、悠闲的工作的话，那么他们的员工满意度越高其工作绩效就会越低，这种现象在我国的一些国有单位中就有表现。因此，我认为，将员工满意度与工作绩效的关系看成简单的因果关系是不合适的。

（二）近期的非因果关系论

由于早期的因果关系论存在明显的问题，后来的许多学者都放弃了对员工满意度与工作绩效间的因果关系的寻求，转而从其他角度来看待它们间的复杂关系，这就是当前许多学者都持有的“非因果关系论”。这种观点也可以分为三类：

一是无关系论。这种观点直接否定了员工满意度与工作绩效的关系，认为要肯定它们的关系证据不足。这种观点源于大量研究中发现员工满意度与工作绩效间的相关系数并不高甚至还相当低。从1955 年以来的大量综述性研究及最近的一些分析研究都暗示，根据有关的规则要肯定它们二者之间的关系是没有根据的。

二是中介变量论。这种观点认为员工满意度与工作绩效间没有直接的关系，它们的关系是由中介变量的联结而产生的。目前研究中发现的这种中介变量有角色模糊、自尊、工作投入、组织承诺、成功与成绩、目标提高、管理中的信任及参与决策等。

三是调节变量论。（有时也译成影响变量论）这种观点认为员工满意度与工作绩效间有直接关系，但这种关系的大小受到其他变量的调节。20世纪70、80年代以来，调节变量论逐渐兴起。这种观点源于大量的与员工满意度和绩效都相关的因素的发现。如Pierce 等发现自尊与员工满意、工作绩效都相关。还有研究指出，员工满意度与工作绩效的相关大小与工作复杂性有关。在这些调节变量中研究较多的有绩效工资和自尊,此外还有归因、工龄、成就需要、职业阶段、绩效压力、时间压力、工作适应、兼职、工作群体等。

最近有人用二元分析的方法对以往的大量研究进行了梳理，并将整体的员工满意度与工作绩效间的相关估计为0.30。因此，完全取消员工满意度与工作绩效关系的看法是过于激进的。重视中介变量与调节变量的观点值得提倡，不过在工作实际中哪些是中介变量，哪些又是调节变量常常很难区分。因此，可以不必仔细进行这种区分，将它们都统称为第三变量或影响变量。在工作实践中经常都会体会到这些影响变量对员工满意度与工作绩效关系的影响，其中首要的就是人格因素。即使提高那些成就动机低、工作不负责的员工的员工满意度，其工作绩效也很可能不会有太大变化。另外个体的自我概念、工作价值观、自尊、动机等人格特点也会影响员工满意度与工作绩效间的关系。此外管理因素也很重要,如果高的工作绩效不能获得相应的回报，那么员工的员工满意度对工作绩效的影响就不会明显。如在晋升与资历有关而与绩效关系不大的组织里，高的员工满意度可能并不会导致高的工作绩效。不过，影响员工满意度与工作绩效关系的变量很多，仅找出这些变量，而不能说明这些变量产生影响的条件，其影响力有多大，不同影响变量间的关系是什么等问题，也是不能说明问题的，而且大量影响变量的发现反而会使问题变得更复杂。

（三）新近的重新定义概念论

最近有些学者提出员工满意度与工作绩效的相关不高是由于过去对它们的认识、测量不当或不全面造成的，因此需要重新认识与定义员工满意度与工作绩效，这就是“重新定义概念论”。这种观点又可以分为两类：

第一类认为应重新定义员工满意度。一些研究表明以往的员工满意度测量多是反应认知评价而不是情感成分（Brief &Roberson,1989）。在员工满意度构成中，认知成分与工资、工作条件等外在的东西有更高的相关性，而情感成本则与工作本身、成长与成就等内在的东西有更高的相关性，认知成分和情感成分对整体满意度的影响以及与绩效的关系存在较大差异，应差别对待。在这，概念歧义也是一个重要问题，Fisher认为学者所研究的员工满意度与员工所定义的员工满意度概念具有较大差异，两者之间只存在中等相关性，所以部分学者建议采用积极情绪、幸福感来代替员工满意度来研究与绩效的关系。他们认为在特定的工作环境中，具有积极情绪或情感的员工更容易获得社会和同事的支持（Staw，1994），具有更高的绩效预期，能够积极、热情、乐观的感知工作中有利的方面，从而引发较高的工作热情和良好的业绩水平。

第二类认为应该重新定义绩效，比如，Organ认为不能发现员工满意度与工作绩效间的相关是由于将工作绩效的范围定义得过于狭窄。在大多研究中研究者通常会将工作绩效等同于特定的任务绩效，但有些研究者认为这样定义不全面，绩效还应该包括公民性质的行为，并认为像帮助他人的工作、义务做额外的工作和支持组织目标之类的行为形成了任务绩效产生的社会与心理背景。另外，Ostroff 还提出，不能证实员工满意度与工作绩效间关系的一个可能的原因是研究者仅仅从个体水平的分析来考虑这种关系；他认为仅从个体水平来测量绩效过于局限了，因为这样就不能考察到个体在反应满意或不满意时可能表现出的更广泛的行为。他的研究也发现，有满意感雇员的组织比没有满意感雇员的组织的整体工作效率高。很显然这种观点是从概念基础上对以往研究的一种批判与深入，它将员工满意度与工作绩效的关系要么进行改写(如改为情绪与工作绩效的关系)，要么进行拓展(如将工作绩效拓展到组织效率层次)。可以看出，这种观点下的一些研究已经不能算作对员工满意度与工作绩效关系的研究了。这种观点还指出了正确、全面地制定衡量员工满意度与工作绩效大小的指标的问题，这个问题是值得重视的。心理学研究中评价指标的不同很可能导致研究结果的不同，单一的指标无法揭示复杂的关系，因此应该采用多元的指标来评价员工满意度与工作绩效的关系。但是，必须注意的是这种观点虽然打开了研究思路，但还缺乏足够的实证研究的支持。

四、结论

通过对以往各种观点的总结可以发现，各种观点都有一定道理,但又不能真正解决员工满意度与工作绩效关系的实质是什么等根本性问题。因此，目前对员工满意度与工作绩效关系的研究陷入了困境,有关研究也越来越少。现在要想从理论上和实证上充分证明它们两者之间有必然联系是困难的，但要断然否定它们的关系也证据不足，那么，进一步的研究出路又在哪里呢？

首先，员工满意度是一个复杂的心理系统，工作绩效是一个复杂的行为结果系统，在工作过程中它们是不断变化的，它们自身包含的因素很多，影响它们的因素也很多，它们同时还会影响其他的许多因素。因此研究的关键就是要找到其中的主要因素及其影响方式。所以我认为今后的有关研究至少可以从两个方面来进行：第一是从如何提高工作绩效的角度考察哪些是影响工作绩效的主要因素，在这些因素中有没有员工满意度，如果有，它又处于什么样的地位；第二是从员工满意度的角度考察哪些是影响员工满意度的主要因素，工作绩效在其中处于什么样的位置。显然，这些研究都需要应用多因素多特质的研究方法来考察多个变量的作用，另外如果能将这两个方面的研究进行一定的综合，就可以进一步发现员工满意度与工作绩效间的复杂关系到底是什么样子的。

其次，社会现象和生产实际中涉及的变量往往有很多，因此在对这些变量间的关系的研究中如果没有一个正确的思想作指导就容易被一些表面现象和虚假的关系所迷惑，并导致做出错误的结论。在对员工满意度与工作绩效关系的大量研究中都使用了问卷调查出的员工满意度分数与管理者评定的工作绩效分数之间求相关的方法。很显然用这种方法得出的变量间的关系可能是实际存在的，也可能是不存在的，其相关系数的大小可能比较准确也可能完全错误，因此在分析与研究员工满意度与工作绩效关系时，不能迷信数据，而应该用辩证法的思想做指导，全面地分析和认识由数据反映出的变量间的关系的真实性、可靠性与准确性。只有这样才能从多种变量的各种相关中发现员工满意度与工作绩效这两种复杂系统间的真实关系。

参考文献：

【1】 王怀明.绩效管理.山东人民出版社.2004

【2】邱海辉.绩效考评中的公正感与满意度.科学与管理.2006(6)

【3】龙立荣.绩效管理综述.人力顾问.2004(3)

【4】夏传龙.绩效考核与提高员工满意度分析.中国电力教育.2006(2)

【5】王伟松.工作满意度与工作行为及工作绩效关系研究.西南交通大学学报.2006(4)

【6】惠调艳.工作满意度与绩效关系研究.管理科学.2006(20)

【7】黄小忠.工作满意度与工作绩效关系的探讨.临沂师专学报.2003(5)

【8】郑文力.绩效评估中提高员工满意度.人力资源管理技术.2007(1)

【9】向倩雯.工作满意度、组织承诺与工作绩效的关系实证研究.四川教育学院学报.2007(1)

【10】彼得F·得鲁克等.公司绩效测评.哈佛商学院出版.1999

员工工作满意 篇6

【关键词】工作满意度；大五人格；关怀维度；结构维度

1 研究问题和目的

工作满意度（job satisfaction）一直是备受理论和实践界关注的一项研究议题，它是关于工作的一种积极的态度。具有高满意度的员工对自己的工作怀有积极的态度；相反，对工作不满意的员工有消极的态度。而工作满意度于组织公民行为来说是主要的决定因素（See T.S.Bateman & D.W.Organ，1983）。工作满意度越高，对工作越忠诚，责任心也越强，同时，员工就会有较小的缺勤率，也会减小离职倾向。

领导是一种人际间的作用过程，通过这个过程，一个人影响另一个或者一群人的态度、信仰尤其是行为。最近有人把成功的领导者界定为这样一类人：他们在环境需要某些行动时，能够改变组织（Bennis，1984；Bennis & Nanus，1985；Tichy，1983；Tichy & Devanna，1986）。领导是建立在这样一种人际关系之上，在这种人群里，影响和权利并不是在法定基础上平等分配的；其次，领导者不能在孤立的环境中起作用。为了使领导者产生，人们就必须服从（Fiedler & Chemers，1974，p.4）。员工的服从来自于领导的个人魅力，个人魅力就是指“领导关系的建立是来自于领导者令人信服的个人号召力而不是正式职位”（Shafritz，1988）。

与先前对工作满意度的研究相比，以前更多的是研究了外部因素，如工作环境、条件，工资薪金以及晋升制度等。可见，领导对工作满意度的影响，还有很大的研究空间。领导行为的产生和自身的性格、内在动机及价值观密切相关（Yukl，2002）。而作为员工，被领导者，也具有自身的性格、内在动机以及价值观，而这些若是与领导者的相符，必然会受到领导的注意与重视，继而感受到存在感，内心积极向上的动力油然而生，工作满意度自然就高了。

有鉴于此，本文的首要目的即是探讨领导特质与员工工作满意度之间的关系。我们之所以关注领导的特性，是因为这些特性是领导者具有的较稳定的特质，在一定程度上决定着领导者的行为（John & Srivastva，1999；McCrae & Costa，1987），进而领导者的行为影响被领导者即员工的行为。在这，我以大五人格（Big Five personality traits）为理论基础，深入分析领导大五人格对员工工作满意度的影响。同时，我们也应该看到，仅仅研究领导特性与员工工作满意度之间的联系也有一定的局限性，因为员工工作满意度还受到其它因素的影响， 如领导行为，风险倾向等等。因此，本文对这两个因素进行整合，同时探讨领导特质与行为对员工工作满意度的影响。

2 理论基础和研究假设

2.1 领导特质对员工工作满意度的影响

领导特质理论认为领导之所以表现出特定的行为，是因为这些特定的行为往往是由他们所具有的特质所决定的。因此，我们可以由领导具有的特质推断出其可能做出的行为，这些行为传达给被领导者，员工得到感知，便会产生相应的态度反馈。领导特质包括许多内容，而性格是其中最重要也是最稳定的特质之一（Jhon & Srivastva，1999； Costa，1987）。本文就以大五人格为主要内容，探讨领导特质对员工工作满意度的影响。

神经质高的人很敏感，有时会做出不恰当的行为，引起员工的不满情绪，导致具有满意度。因此可以推论，高神经质可能会引起领导和员工情绪冲突，往往会通过不满情绪表现出来。而具有开放性的领导，能够迅速洞察外界的变化，在较短时间内接受新事物新思想，及时给组织带来新的元素，使工作始终充满活力与激情，给员工以清新的感觉，有时还能带来挑战性，更激励员工努力工作，这样，员工的自我价值得到实现，工作满意度自然就提高。鉴于以上讨论，我提出以下假设：

假设一：领导特质中神经质对员工工作满意度有负面影响。

相关研究表明，神经质的人难以与别人很好的相处，那么，神经质的领导难以处理好与员工的关系，从而给员工带来不满的情绪，工作绩效低，久而久之，员工就产生负面心境，难以调整，就会表现出不恰当的组织公民行为，例如，消极态度、高缺勤率，甚至会离开当前的组织，给组织带来较高的离职率。

假设二：领导特质中开放性对员工工作满意度有正面影響。

相关研究表明，开放性更容易使组织具有新鲜活力。具有开放性的领导能够对新事物产生好奇，并以敏感的感知做出正确判断，接受符合本组织的事物，最终反馈给员工。员工接受新事物，或有新鲜感，或有挑战性，产生热情，以高满意度投身于工作。

2.2 领导行为对员工工作满意度的影响

密歇根学派的研究发现，结果导向型和员工导向型领导行为都可能导致高效率，但结果导向型更常见，但是他们员工的工作满意度并不高，离职率和缺勤率更高些（Fleishman & Harris，1962）。

俄亥俄学派用不同的术语对领导行为进行了区分：结构维度和关怀维度，并认为这两个维度是相互独立的，因此，二者组合便形成了四种情况。“结构维度”是指领导者确定自身和工作团队中其他成员之间的关系、建立明确的组织模式、沟通渠道和工作程序的各种行为（Bozeman，1979）。领导者就是计划、制定任务，控制下属完成工作，这样的情况下，员工很难产生较高的满意感，通常会对领导的直接命令感到反感甚至抵触，虽然能按时完任务，但那样员工从工作中得不到自我实现，得不到价值的提升，就会产生消极态度，最终可能会导致高离职率。

“关怀维度”是指领导所采取的用来观察下属的个人需要并且支持下属满足其需要的任何行为（Bozeman，1979）。这种关怀行为使领导和员工之间产生表示友谊、相互信任、相互尊重和温暖的关系。具有高度关怀的领导者，他的行为更具有魅力与亲和力，员工在这种行为的领导下，拥有积极的情绪。领导对员工的工作采取指导、支持的行为，帮助员工更好的完成工作。员工的自身价值得到了发挥，拥有较高的满意度，继而，缺勤率和离职率降低。

假设三：结构型领导行为对员工工作满意度产生负面影响。

结构导向型领导更偏向于专制式，员工的满意度较低，抵触心理很强，对领导行为是被动服从，这种被动服从带来的结果是任务完成了，但是缺乏创新与自主，从长远的眼光来看，可能对组织的发展有一定的限制。

假设四：关怀型领导行为对员工工作满意度产生正面影响。

关怀导向型领导更倾向于民主式，员工可以参与决策，切身感受到自己是组织中的一员，对组织的参与度提升，责任心也增加，态度端正，对工作的满意度就高，工作绩效提高，组织更可能向好的方向发展。

初入职员工工作满意度研究 篇7

由于受国际金融危机影响, 我国经济增速减缓, 企业面临难关, 裁员风潮不断涌现。企业如何激发员工士气, 发挥员工的积极性, 应对危机, 渡过难关, 成为一个非常迫切的课题。目前, 工作满意度评价已成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准, 因为满意度调查结果可以起到预防的作用, 是诊断组织管理现状最为重要的“温度计”、“地震预测仪”, 还可以及时预知企业人员的流动意向。今日中国社会, 大学毕业生已成为每年新增就业的主力, 因而, 能否运用好这些生力军的才智, 不仅是企业管理面临的现实问题, 宏观来看也成为中国经济能否实现持续增长的重要因素。因此, 研究大学生员工的工作满意度, 具有迫切的现实意义。

二、研究背景与研究方法

工作满意度 (Job Satisfaction) 是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反应, 它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等都有密切关系。国外对工作满意度的研究主要集中在工作满意度的构成和影响因素上。其中, 对工作满意度结构研究影响比较大的是明尼苏达满意度量表 (MSQ) 和工作描述指标量表 (JDI) 。明尼苏达满意度量表由包括二十一个分量表的长式MSQ和三个分量表的简式MSQ组成。MSQ的特点在于对工作满意度的各个方面进行了完整的测量, 采用李科特五点量表进行评定。

本研究的调查对象为入职1~3年的员工, 涉及各个省市城镇及各行各业。通过访谈、问卷调查等多种方法, 对初入职员工工作满意度做了定性和定量的研究。首先, 通过访谈20名初入职员工, 获得了这个群体对于工作满意度的影响因素的初步认识, 结合国内外研究者的量表设计, 列出了25个问项。本次调查共发放问卷50份, 回收42份, 其中有效问卷40份, 有效问卷率为80%。本研究采用SPSS17.0进行数据分析, 借助该软件解决以下问题: (1) 用因素分析法对工作满意度的构成进行分析, 计算量表内部一致性指标Cronbach'sα系数以检验量表的信度; (2) 对调查数据进行统计以了解各维度的满意度水平, 并分组织性质进行比较分析。

三、研究结果及分析

(一) 工作满意度量表的因素分析及信效度检验

用SPSS 17.0首先对样本特征进行描述性统计 (见表1) , 样本集中在参加工作一年的专科和本科生, 性别比例、组织性质比例符合总体特征, 具有代表性。然后进行主成分分析, 提取了20个成分, 由特征值与方差比和碎石图 (见图) 可以看到前3个成分解释了50%的工作满意度的构成。然后转轴, 第一次因素分析后, 根据统计结果, 删掉了5个问项, 进行第二次因素分析, 得到7个主成分, 由问项的意义及方差贡献率合并第4、5、6主成分, 合并后得到5个主成分, 即五个维度。得到的五个维度的意义分别是管理制度、导行为、人际关系与工作环境、工作本身与个人发展、工作回报。信度分析的结果发现内部一致性系数 (α系数) 为0.820, 各维度的α系数均在0.7以上 (见表2) , 由此可见, 此量表具有良好的信度和效度。

(二) 工作满意度的方差分析

为了解不同性质的组织初入职员工在各维度上的工作满意度差异, 先计算不同性质的组织在各维度上的均值 (见表3) , 然后在各个维度上进行单因素方差分析 (见表4) 。结果显示: (1) 初入职员工对管理制度维度的满意度最低, 普遍不满意; (2) 在领导行为维度上有差异, 对企业的满意度高于对事业单位的满意度; (3) 在人际关系和工作环境维度上, 四种性质的组织没有显著差异, 但是满意度都不高; (4) 外企和私企初入职员工对工作本身与个人发展的满意度较高, 并高于国企和事业单位; (5) 国企初入职员工对工作回报的满意度最低。以上调查结果和访谈结果相吻合, 因此, 认为该工作满意度量表适合对该群体员工进行满意度评价。

四、结论和建议

通过对问卷调查进行因素分析和统计分析, 我们可以得出以下结论: (1) 影响初入职员工工作满意度的因素主要有五个:管理制度的满意度、领导行为的满意度、人际关系与工作环境的满意度、工作本身与个人发展的满意度、工作回报的满意度。 (2) 工作本身与个人发展的满意度在五个维度上占的比重最大。 (3) 初入职员工对组织的管理制度普遍不满意。 (4) 国企的初入职员工工作满意度明显低于其他企业。

由以上的分析我们认为, 企业有必要在下列方面进行改善: (1) 企业要为员工规划畅通的职业生涯通道, 加强初入职员工的职业生涯教育, 给员工发展的愿景。这种发展愿景会成为员工献身企业的动力, 有利于发挥人力资源的能动作用。 (2) 企业要对相应职位设计合理的薪酬, 有利于给初入职员工安定感和努力工作的动力。畅通的上升通道和相应的薪酬标准会让员工理解他为企业创造多少价值就会有多少回报。 (3) 完善管理制度, 定岗定编, 明确岗位职责, 加强工作计划性, 加强岗位轮换。 (4) 领导要做好企业的教练, 不仅要传帮带新员工, 还要充分授权, 激发下属的潜能。本研究对初入职员工这个群体进行工作满意度调查, 没有针对某个企业, 没有具体到某个企业可以使用本研究中修正的工作满意度量表进行调查, 分析本企业中存在的问题。

参考文献

[1]卢嘉, 时勘, 杨继锋.工作满意度的评价结构和方法[J].中国人力资源开发, 2001, (1) :15-17.

[2]卢嘉, 时勘.工作满意度的结构及其与公平感、离职意向的关系[A].第九届全国心理学学术会议文摘选集[C], 2001.

[3]周玲, 刘洪.员工工作满意度研究综述[A].管理科学与系统科学研究新进展——第八届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集[C], 2005.

[4]张黎莉, 周耀烈.某民营企业员工工作满意度调查分析与建议[J].技术经济与管理研究, 2005, (2) :119-120.

[5]贾怀勤.管理研究方法[M].北京:机械工业出版社, 2006.

[6]林杰斌, 刘明德.SPSS11.0与统计模型构建[M].北京:清华大学出版社, 2004.

[7]张士菊, 廖建桥.不同人口统计特征的员工工作满意度的实证分析[J].工业工程与管理, 2007, (1) :20-24.

[8]张士菊, 廖建桥.员工工作满意度各维度对整体满意度的影响研究[J].科学学与科学技术管理, 2007, (8) :184-188.

经济型酒店员工工作满意度分析 篇8

员工满意度作为衡量员工满意程度的指标, 不仅直接影响着员工的行为, 也间接作用于顾客满意度和顾客忠诚度。因此, 员工满意度不仅是衡量酒店绩效的有效工具, 也是酒店改善运作流程, 实现高效运作、培养顾客满意度和忠诚度的强大动力。

1.1 员工满意度与酒店绩效的关系

酒店是由员工构成的, 员工满意度直接决定他们的工作积极性, 酒店不定期对员工满意度进行调查, 有利于酒店发现自身不足。提高员工满意度或保持较高水平的员工满意度, 有利于提高员工绩效和酒店整体绩效。对经济型酒店而言, 员工满意度的研究可以很好地监测酒店绩效, 预知人员的流动。

1.2 员工满意度是酒店和员工沟通的桥梁

员工满意度的调查, 使管理者能听到员工的心声, 了解员工的需求, 是一种有效的沟通。通过员工满意度调查, 酒店领导者可以获得组织决策的有效信息, 员工也可以向酒店反馈信息。因而, 员工满意度调查为员工和酒店管理者的沟通提供了有利条件。

1.3 员工满意度是顾客满意度的基础

服务是酒店由员工直接向顾客提供的主要产品, 员工满意度的提高可以调动员工工作的积极性, 提高工作效率, 从而为顾客提供优质的服务, 进而提高员工的满意度, 而顾客满意度会产生顾客忠诚度, 促进企业的持续发展, 在激烈的市场竞争中形成自身的优势。

2 影响工作满意度的因素

工作满意度是员工对工作的整体看法, 受到内在和外在因素影响而形成的一种态度和感受, 员工是否满意涉及到对工作不同构成因素的反映和态度。影响经济型酒店工作满意度的因素错综复杂, 但主要包括如下几个要素:

2.1 工作本身

工作特性指的是工作的自然属性, 比如工作的趣味性、丰富化。Hackman (1971) 的工作特性理论指出人们能够被内在的工作满意度所激励, 即当人们发现工作充满趣味或是充满挑战时, 倾向于做好工作。员工喜欢那些能体现他们能力的工作, 这些工作对他们而言是一种挑战, 但挑战的程度应该控制在适度的范围之内, 过大或过小都会对员工的工作积极性产生影响。

2.2 薪酬

薪酬是酒店向员工提供的报酬, 用以吸引、留住和激励员工, 具体包括工资、奖金、福利、股票期权等。研究发现, 薪酬是影响员工满意度的重要因素, 原因是目前而言, 劳动仍是人们谋生的手段, 员工工作是为了满足其衣食住行的低级需求, 另外, 薪酬是个人成就和社会地位衡量的标志, 也是企业衡量员工贡献的标志。

2.3 人际关系

人际关系指的是人与人在物质和精神交往过程中形成的心灵距离, 对员工来说, 工作不仅是为了挣钱和生活的需要, 更是社会交往的需要。人际关系的好坏对员工满意度具有非常重要的影响。当员工的直接上级对员工信任, 对员工的绩效和努力表示满意和赞扬, 员工满意度会大大提高。相反, 一旦员工关系遭到破坏, 必定会给酒店带来很大影响, 如服务质量下降, 客源流失;人才流失, 人力资源成本增加;工作绩效下降, 人心涣散等。员工满意度的下降会直接导致服务质量的下降, 而服务质量的下降则会造成顾客满意度的下降, 而顾客满意度又是顾客忠诚度的基础, 因此, 酒店必须建立一套有效的沟通机制以了解员工的需求, 改善员工的关系, 从而提高员工满意度, 最终实现企业的可持续发展。

2.4 发展前景

发展前景也是员工关注的, 对它的满意度直接影响员工的工作满意度, 它主要表现为个人升迁机会、企业发展前景、行业发展前景和地区发展前景。员工往往看到的不是眼前的利益, 而是关注于未来的发展前景和升迁机会。因此, 有些现在看来待遇不算优厚, 但有良好发展前景的工作受到人们的青睐。同时行业和地区的发展机遇也是至关重要的, 它影响着企业的发展前景和个人的职业发展及其他方面的变化。因此酒店管理人员应注重员工的职业发展前景, 通过培训的手段来提高员工的工作能力和技能, 使其在本企业、本行业中有更多升迁的机会。

2.5 工作环境

工作环境也是员工在就业时考虑的一个重要因素, 员工对工作环境的关心既是为了个人的舒适, 也是为了更好地完成工作。工作场所是否安全、工作环境是否舒适、员工制服是否合体舒适、更衣室/卫生间是否干净、淋浴间设施是否齐全会影响员工的满意度。Podsakoff&Mackenzie (1990) 指出:工作环境更加愉快, 更有支持性, 员工的工作满意度更高。经济型酒店要想提高员工满意度, 管理层必须关注员工工作环境条件的改善。

3 改善经济型酒店员工满意度的途径

许多酒店在提高员工满意度的方法方面手段过于单一、盲目、随意, 有些管理者认为只要大幅度提高员工的薪酬, 就可以提高员工的满意度。但酒店行业激烈的竞争不断压缩其利润空间, 给员工提薪是管理者不愿意采用的手段。此外, 随着居民收入水平和文化素质的提高, 员工的需求在内容和层次方面产生了很大的变化, 管理者必须研究影响员工满意度的关键因素, 采取相应的激励手段, 提高员工满意度, 激发他们工作的积极性和动力, 从而形成酒店的持续竞争力。

3.1 建立科学、合理的薪酬福利制度

完善的薪酬福利制度是经济型酒店吸引和留住人才、调动员工积极性、充分发挥人力资源效益的有效途径。员工的薪酬与个人绩效和个人努力相结合, 可以实行固定工资+绩效工资+效益工资+奖金的结构模式, 其中绩效工资、效益工资和奖金属于浮动工资, 根据公平理论的原则, 这部分工资应体现公平、公正的原则, 具体数目与员工的努力程度和工作绩效相挂钩, 以充分调动员工的积极性, 提高员工的满意度。

3.2 工作内容丰富化

工作适度的变化能够给员工带来较高的满意度, 企业可通过工作扩大化和工作丰富化, 提高员工的工作目标。如让一个人同时承担几种工作, 使工作的技术性和复杂性大大提高, 员工的表现机会也随之增加。它还可以通过“技能多样性”来实现, 让员工做不同事件, 在工作中运用不同的技术、能力和智慧。同时, 让员工及时了解组织运行状况, 鼓励他们积极参与管理, 让员工体验到工作的意义和赋予的责任。另外, 岗位轮换制能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性, 也有助于发现员工的优点和不足, 有助于提高其工作满意度。

3.3 改变领导风格

中国文化崇尚权威, 组织结构大多是等级森严的, 这就造成中国酒店仍采用独裁的领导方式, 员工只是被动地执行上级的命令, 很少有参与决策或是发表意见的机会。在服务的过程中, 员工需要层层汇报才能解决顾客的问题, 这就造成了时间上的拖延, 会引起顾客的不满。因此在实际操作过程中, 应赋予一线员工适当的权力, 在领导者不能到场的情况下, 在自身的职场范围之内完成工作任务, 这样既提高了服务的时效性, 也充分调动了员工的工作积极性和创造性。与此同时, 酒店应重视情感管理, 关爱员工, 管理者的真挚关怀能让员工产生归属感、使命感, 从而激发他们工作的积极性。例如喜来登酒店, 无论是领导者还是员工, 如果想对他人的工作表示尊敬和感谢, 可以将鼓励的话写在一流卡上, 装在信封里交给对方。

3.4 建立合理的升迁制度

晋升会带来社会地位、管理权力、工作内容和薪酬水平的变化, 为员工提供公平的晋升机会是吸引和留住优秀员工的有效途径。要提高员工在升迁制度上的满意度, 首先, 要打破酒店内论资排辈、任人唯亲的用人机制, 建立一套比较完善、公平的晋升机制, 并严格遵循和执行机制;其次, 在酒店出现空缺职位时, 优先考虑内部晋升。很多酒店在管理职位空缺时优先考虑外部人力资源, 会挫伤酒店内部业绩好而没有晋升机会的员工的积极性, 而且外部应聘的新员工需要花费一定的时间和精力熟悉新环境, 通过内部晋升, 可以激励被提升员工的积极性, 也让其他员工看到希望;再次, 应该充分尊重并满足员工自我发展的需要, 为员工在工作中的竞争、职务晋升提供公平的机会和条件。

3.5 推行全面质量管理

全面人力资源管理模式中, 管理的主体是从企业高层到员工的所有人;管理的对象是人和工作以及组织的匹配;强调管理过程各职能的系统性;人力资源管理的手段是全面的, 全面使用计算机信息技术以提高工作效率和工作质量。酒店的全面质量管理指的是为了提高酒店的服务质量, 组织全体员工共同参与, 采用现代科学管理, 对酒店的服务过程进行管理和监督, 从而更好地满足顾客的需求。在酒店内推行全面质量管理, 主要有以下两方面:

3.5.1 树立全员参与的质量意识

酒店的服务质量是员工素质、服务技能、酒店管理水平和领导者素质的体现, 也是酒店各部门、各环节和各岗位以及员工的综合结果评价, 因此要提高酒店的服务质量需要全员参与, 共同承担质量责任。全面质量管理强调对全体员工的管理, 特别应注重对员工的培训, 强化员工的质量意识, 与此同时, 全面质量管理还要求对员工授权, 鼓励全体员工参与管理。在实践过程中可以借鉴韩国的“一日厂长制”的做法, 在酒店内部实行“一日主管制”或“一日领班制”, 让酒店员工轮流对酒店相关部门的工作和服务质量实行监督, 但在实施过程中需要有关部门的配合, 并对员工的工作进行总结, 以提高管理水平。

3.5.2 实施全方位、全过程的管理

酒店产品与服务质量是各部门、各服务环节综合作用的结果。因此, 提高服务质量需要对酒店服务各个环节全方位地加以管理。全过程质量管理是指对饭店的各项服务从预备阶段到服务过程、服务结束所采取的、具有相关性和连续性的管理。这意味着要对服务前、服务中、服务后的每一个阶段的质量都要进行全面管理。因为无论哪一个环节出现问题, 都会破坏整个服务循环, 使服务工作难以进行或造成不良影响。

参考文献

[1]李维华, 陆颖蕊, 侯吉建.特许经营概论[M].机械工业出版社, 2003.

[2]加里.德斯勒, 曾湘泉.人力资源管理[M] (第10版) .北京:中国人民大学出版社, 2007, (5) .

[3]戴斌.经济型酒店与资本市场[N].中国旅游报, 2004-10-13.

[4]袁丽珍.对我国经济型酒店发展的思考[J].商业经济, 2007, (11) .

[5]蒋艺, 罗兴涛, 卢显旺.经济型酒店人力资源部管理研究[J].市场论坛, 2008, (01) .

员工工作满意 篇9

美国经济学家舒尔茨曾估算:物力投资增加4.5倍, 利润相应增加3.5倍;而人力资源增加3.5倍, 利润将增加17.5倍。核心员工还能创造出两种极为重要的垄断:技术垄断和人力资源垄断。引进和购买的技术, 往往会受制于人, 无法形成垄断, 唯有由核心员工创造的自有技术, 才能形成技术垄断;企业一旦管理和使用核心员工即形成人力资源垄断。这两种垄断是企业核心能力的重要表现, 是竞争对手难以模仿的。所以, 只要企业有效地利用核心员工的人力资源, 他们可以为企业创造更多价值。

美国宾州大学华顿学院教授彼得·卡派礼, 提出传统与新兴的两种人力资源管理概念:“维护一座水坝”或“管理一条河流”。围堵核心员工抱怨, 不如铺设多元沟通的管道, 让核心员工的意见有宣泄的管道, 懂得倾听他们的抱怨, 就能及早发现他们的真正心声, 及早处理, 而不致于从“个别案件”演变成“集体案件”。

二、留住核心员工的核心人才资源管理模型分析

该模型主要从六个留人方式, 九个人力资源管理模块的角度, 分析如何留住核心员工。 (1) 规划留人。主要明确组织内部核心员工特点, 目的是为战略服务, 战略决定了组织所需的人力资源。 (2) 情感留人。关键是HR人员要成为沟通的艺术家。除了工作上的日常交往, 还必须花些业余时间和核心人员交流, 从而反映出对公司的真实想法, 及时总结建议和意见, 改进并完善管理。 (3) 薪酬留人。薪酬作为企业留人方法加强了对核心员工的激励, 满足他们物质需要的同时也为精神生活奠定了基础。 (4) 事业留人。让核心员工真正参与进入企业的管理, 为核心员工创造开拓个人事业和项目的机会, 最大限度地让其自身发挥个人专长, 并满足成就感也不失为良好举措。 (5) 心理契约。“心理契约”的无形规约能使企业主与核心员工在动态的条件下不断地保持良好关系, 将个人的发展充分整合到企业的发展之中, 从而创造出永远充满活力的企业组织。 (6) 制度留人。公平合理制度是规范企业的正常经营管理的保障, 同时也是约束和给予核心员工信任的机制。

三、员工工作满意度相对效用比例模型

我们假设核心员工的效用函数属于冯·偌依曼—摩根斯坦效用函数类型。用U (w, t) 表示核心员工忠诚于企业的相对效用比例函数。他们的目标是获得最大程度的工作满意感。其中, wi表示对核心员工工作的所有可能的物质回报价值, 包括工资、福利、奖金、社保、红利、股权等, ti表示对核心员工工作的所有可能的非物质激励的相关指数, 包括人际关系、组织环境、企业文化、关心、休假等。Ui表示员工对影响其工作满意度的相关因素的效用权重。此外, ai、bi、di是相关系数和纠偏值。

根据样本回归分析结果我们可以看出, (1) 当员工所得物质性回报高于同行业同类岗位物质性回报的平均值时, 即时, 回归结果较显著。 (2) 影响员工工作的非物质性激励因素中, 合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、中高层管理、职工精神与期望、信息沟通, 这九个方面对员工的工作满意影响较显著。而参与管理、基层管理、用人机制, 这三个方面不显著, 这可以解释为核心员工已经处于公司的中高管理层次, 对管理的参与、基层的管理及用人机制已经是日常工作, 对他们再无吸引力。

四、结论

企业要以人为本, 企业要生存要发展要壮大, 就要靠人去支撑去努力去拼搏, 尤其是企业中的核心员工。要留住企业核心员工, 除了在管理技能和体制上做好外, 还要在员工物质利益回报上具有竞争性。同时, 要从人际关系、组织环境、职工精神与期望、信息沟通等非物质性方面加以协调。对发现的问题及时处理, 创造良好的工作环境, 以避免因核心员工的流失对企业造成严重损失。最重要的是留住核心员工则意味着企业的核心竞争力得到有力的保障。

参考文献

[1]宋春谱.留住员工的人力资源策略[J].人才开发, 2003, (8) :22.

[2]黄军英.留住核心员工的有效策略[J].引进与咨询, 2006, (8) :31.

[3]陈敏灵.留住企业核心员工的机制构建和策略[J].商场现代化, 2006, (3S) :192.

[4]周小虎, 马莉.企业社会资本、文化取向与离职意愿——基于本土化心理学视角的实证研究[J].管理世界, 2008, (6) :113.

[5]彭小静.留住核心员工——企业制胜的关键[J].江南大学商学院学报, 2004, (3S) :53.

员工工作满意 篇10

2014年青岛市中心血站委托第三方,对在职216名员工(包括医生、护士、检验、行政和工勤人员)进行工作满意度调查测评。本次调查不作性别、年龄、专业和职称分类。

1.1 材料

发放调查问卷216份,现场收回问卷216份,通过第三方收集统计,有效问卷200份,有效率92.6%。

1.2 方法

自行设计问卷,内容涉及工作保障、工作归属感、团队协作、自尊与自豪和自我实现,共5个维度13个问题,见图表1.图表2。每个具体问题的回答从很满意到很不满意分别对应5-1分,即5级Likert标度法,如:Q1、我清楚我的工作要求。回答:5非常同意/4比较同意/3既不表示同意也不表示不同意/2比较不同意/1非常不同意。被调查者从5个答案中选出最满意的1个,就是此问题的得分。调查所收集的资料数据因样本量较少,采用平均值法,即将5分制量表扩充至百分制,然后对每个问题进行统计汇总,再将此问题的汇总分与答题的人数进行平均处理,所得结果即为此问题的满意度。

2 结果

2014年第三方测评满意度及同期比较。各环节整体满意度情况见表1。

2.1 2014年供血服务满意度结果。

见表2。

2.2 2014年输血服务满意度结果。

见表3。

2.3 2014年信息服务满意度结果。

见表4。

3 讨论

3.1 维度结果分析

图表1维度结果,“自我实现”满意度最低,提示组织管理层应重视组织发展与员工发展相结合,为员工提供公平开放的成长、成功的机会,构建一个积极竞争、展现自我的平台,促进个人能力和素质的不断的提升[3]。而“自尊与自豪”和“工作归属感”两个维度的满意度水平,提示组织管理层在管理过程中,更多体现人文关怀,让员工明确工作目标、职责,将个人任务与目标有机结合,实现工作参与感。在管理运行中充分体现尊重人、关心人的人性化管理理念,增强员工的主人翁意识,应用赏识与赞扬眼光,及时地肯定员工的工作,主动帮助协调解决各种困难,听取员工的意见和心声,增加其对组织的归属感、认同感[3]。同时强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧,公开奖励或表扬,颁发荣誉奖章和光荣榜等,都是提高员工自豪感、价值感的有效方法,体现人性化管理和员工实现自我的重要方式。

3.2 单项问题结果分析

图表2单项结果,在“工作协作配合、保障和积极性”,“我清楚我的工作要求”等几个方面,员工的满意度达92%以上,反映出员工积极的工作热情和良好的履职态度。在“保障工作质量而努力工作”和“单位的使命使我觉得的我的工作很重要”满意度在88%以上,提示赋予员工本职工作的责任感有待进一步强化和提升。而在“单位、科室目标一致性”和“我愿意服从安排或主动参与”方面满意度较低,说明员工自尊和归属感与组织的相容性有待进一步培育,提示组织管理层要准确把握员工的思想、情绪变化,正确处理组织与个人的关系,增进与员工工作和发展交流,缓解工作压力与抱怨,促进满意度提高。而最后3项问题满意度较低,反映出员工在工作中期望得领导的关心与认可、赏识和激励,图表1维度满意度结果,刚好反映出员工整体的心理需求。组织的领导者往往被视为组织的代理人,而其领导方式往往会影响员工的组织支持感受,这种感受又会显著影响员工工作满意度[4]。因此,组织管理层需要通过员工满意度调查,了解员工的思想动态、需求意向,给员工足够的支持与信任去发挥各自的才能,积极鼓励员工进步,为员工创造公平晋级、提升、奖励等机会,来调动员工的积极性[5],提高工作效率。从员工的角度看,自身的发展进步已经成为衡量自己工作生活质量的一个重要指标,管理层通过不断关注与完善员工关心的,与组织关注目标有机结合,有的放矢进行引导教育,以个人影响力,创造良好的人文工作环境,使员工自我实现的价值感、荣耀感得到满足,才能切实提升员工满意度,促进工作质量和效率的不断提高。

4 小结

员工满意度评价是检测组织管理现状最为现实的“温度计”。随着无偿献血事业的快速发展和临床供血需求量的不断增长,员工的工作任务和压力就会变得更加艰巨,许多工作人员就会不自然的产生工作倦怠,随之影响工作情绪和满意度。因此,随着无偿献血任务的不断扩大,在日后的工作中,除了注意提升工作人员自我实现的管理,更好的体现人文关怀,提高工作积极性,而对工作环境的不断改善及支持系统的不断健全和提高仍是一个长期重要的问题,只有工作人员长时间保持较高的满意度,才能更好的为献血者提供认真细致、耐心周到的服务,让献血者满意,是稳定和召回献血者的有效途径。

摘要：目的:了解员工的心理需求和工作满意度水平,发现管理中存在的问题和影响工作满意度的因素,为完善激励机制,提高工作效率提供管理依据。方法:依据血站业务和人力资源管理的发展需求,从五个维度设计问题,形成问卷,采取整体抽样的方法,通过第三方实施调查。结果:获取员工工作满意度,掌握员工的思想动态、心理感受和发展需求,为完善管理提供指导。员工满意度是组织行为的重要表现,一定程度上反映组织管理决策的一些问题,同时也是组织民主化决策与管理的一种有效的方法[1],青岛市中心血站作为采供血服务机构,承担青岛市91家医院的医疗用血保障任务,2014年采血达11万人次,血量34.6吨,血液来源于市民自愿无偿献血,要留住和召回献血者成为稳定的献血群体,依靠于血站优质的服务和安全放心的工作质量。服务好,让献血者成为忠实的献血者,是血液来源的重要保证,而员工工作满意度对献血服务工作质量有直接的影响。哈佛大学一项调查研究指出,员工满意度每提高3%,顾客满意度相应提高5%[2],因此血站需要一种客观的评价,了解和掌握员工的工作状态、思想动态和心理需求,为管理层客观把脉,调整思路改进工作,激发员工工作积极性,提升工作满意度,提高工作效率,促进无偿献血事业不断发展。本文结合2014年第三方满意度调查进行总结。

关键词：员工,满意度,第三方评价

参考文献

[1]陈正英,黄素霞,孔向红.医院员工满意度调查分析.中华医院管理杂志,2004,9(9):568-570.

[2]郭晓红.浅谈提高企业员工的满意度[J].龙岩学院学报,2006,24(1):33-35.

[3]徐利平,唐艳超,苏倩.军队疗养院文职医护人员工作满意度及工作需求调查分析.护理管理杂志,2013,13(3):181-182.

[4]林声洙,杨百寅.家长式领导对员工满意度的影响:组织支持的中介作用.现代管理科学,2013,2:3-5.

员工工作满意 篇11

关键词：知识型员工；AHP（层次分析法）；工作满意度；企业管理；核心竞争力 文献标识码：A

中图分类号：F241 文章编号：1009-2374（2016）20-0163-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.20.081

在全球经济一体化背景下，随着知识经济的不断发展和深化，知识成为当今社会最具有决定意义和影响力的因素，因而企业知识资本的拥有者——知识型员工，成为企业的核心资源，社会中的最主要力量。“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。如今，知识型员工一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。在科技时代迅速发展的今天，知识型员工作为现代企业的一种重要的资源，其作用日益重要。而知识型员工对工作满意度直接影响到其工作的态度及稳定性，导致企业核心竞争力下降，进而影响整个企业的发展，因此如何提高知识型员工工作满意度，是保证企业发展的关键。基于此目的，笔者通过对西安各个行业知识型员工满意度调查，采用层次分析法进行了分析，对现代企业员工激励机制提供理论依据。

1 层次分析法

层次分析法，（Analytical Hierarchy Process），是美国著名运筹学家萨蒂Process（T.L.Saaty）在20世纪70年代初提出的。它是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法，适合对一些较为复杂、模糊，难于完全定量分析的问题。通过这种方法，可以将复杂问题分解为若干层次和若干因素，在各因素之间进行简单的比较和计算，从而得出不同方案重要性程度的权重，为决策方案的选择提供依据。运用AHP法建模，一般可按4个步骤进行：（1）建立递阶层次结构模型；（2）构造出各层次中的所有判断矩阵；（3）层次单排序及一致性检验；（4）层次总排序及一致性检验。

2 建立知识型员工满意度评价体系指标

员工满意度主要是指员工在企业中的各种实际感受，是一种情感和情绪上的生理状态反映。满意的员工可能具有乐观向上的工作态度，也可能呈现出消极懈怠的工作状态。知识型员工是知识创新型企业最具战略意义的资源，他们工作的态度和努力程度关系到企业的生存与发展，那么企业必须激励员工在工作中发挥潜能，以提升企业价值。因此如何试图提高知识型员工的工作满意度，影响这类员工满意度的因素，是企业管理者应急需探讨和解决的问题。然而，知识型员工不仅要满足物质上的需要，还希望能够在一个自己认同的文化中工作，受到公司的尊重，并对工作产生投入感和归属感。鉴于此，笔者选取了薪酬福利、个人成长与发展和同事关系三方面进行分析研究。设定知识型员工满意度为目标层，选取薪酬福利、个人成长与发展和工作关系三个方面来评定知识型员工满意度作为的准则层，每个准则层下面又各有影响因素为因素层。知识型员工工作满意度的层次结构如表1所示：

其中：

第一，薪酬福利：包括员工收入、福利和社会保障、员工得到的奖励三个方面。（1）员工收入：固定薪酬、浮动薪酬；（2）福利和社会保障：五险一金、带薪休假、加班制度；（3）员工得到的奖励：精神和物质奖励、奖励制度。

第二，个人成长与发展：包括员工工作的成就感、员工得到企业的认可、企业的培训和员工晋升和提拔的可能性。（1）员工工作的成就：工作的挑战性、员工能力的发挥和成就感；（2）员工得到企业的认可：员工在工作中的自由和自主、领导对员工工作的承认；（3）企业的培训：员工提高自身知识和能力的培训；（4）员工的晋升和提拔：企业为员工提供的机遇、企业的竞争机制。

第三，工作关系：包括领导与员工的沟通、员工参与管理决策和团队合作。（1）领导与员工沟通：领导对待员工的态度和方式；（2）员工参与管理决策：员工参与管理决策的程度；（3）团队和合作：上下级关系、团队合作的融洽程度。

3 知识型员工工作满意度评估判断矩阵

根据表1的层次结构，笔者采用实证研究的方法，对西安市部分高新技术企业及科研院所进行问卷调查，被调查对象为除去后勤保障和一般职能部门的其他以专业知识和技能为工作基础的“知识型”员工。此次调研共发放问卷250份，回收210份，其中有效问卷186份，有效回收率为74.4%。根据调查结果，利用1～9标度法进行成对比较（见表2）确定各因素之间的相对重要性并赋以相应的分值，构造出各层次中的所有判断矩阵，然后计算权向量，进行一致性检验。

按照两两判断矩阵的生成方法和结构形式，获得了该评价体系的各个层次的两两比较判断矩阵，分别如表3、表4、表5、表6所示。

4 判断矩阵的一致性及检验

在得到判断矩阵权重向量后，需要对其有效性进行一致性检验。根据各判断矩阵的进行计算，得到各判断矩阵的一致性比例CR均小于0.1（见表7），满足判断矩阵整体一致性要求，表明本文所构建的两两判断矩阵中各要素之间的逻辑关系成立，权重向量计算结果合理、可靠。

根据表3至表6各层次单排序的计算结果，计算各个因素指标对于总目标的权重（见表1）。由此，得到知识型员工工作满意度评价指标体系。

5 结语

由以上分析看来，现代企业知识型员工对薪酬福利（权重0.532）最为满意，其次是个人成长于发展（权重0.366），而对工作关系（权重0.102）的满意度排在最后（见表3）。其中影响知识型员工工作满意度的所有因素先后次序为个人收入（权重0.329）、福利和社会保障（权重0.151）、奖励（权重0.051）、个人成就（权重0.203）、工作认可（权重0.083）、企业培训（权重0.046）、晋升与提拔（权重0.033）、领导与员工沟通（权重0.062）、员工参与管理决策（权重0.028）、团队协作（权重0.012）（见表1）。

上述分析说明，现代企业知识型员工对个人收入状况比较满意，对在工作中的参与管理程度和企业的团队协作较为不满。知识型员工受教育程度较高、自主意识强，他们更加关注自身在企业的发展前景，在获得物质保障的基础上，更加注重通过自身的努力实现自我价值，以达到内心的满足。因此，企业管理者对知识型员工的激励不能仅仅依靠工资报酬与奖励，过多地停留在物质层面，还应充分注意到非物质激励手段和机制，加强从精神层面结合其个人职业发展规划，为他们设计成就和成长以及物质激励相结合的综合激励模式，完善系统的员工培训，为他们提供更多的发展空间和晋升机会，提供参与管理机会，提供工作的自由度、创造一个良好的软环境等措施，授予他们工作主动权，创造宽松的工作环境，充分发挥知识型员工的主观能动性。同时，企业应当营造自主创新和团队和谐相处的企业文化环境，提高员工活力，团队建设不仅要促成团队内部的凝聚力，提升知识型员工对于专业知识的渴望，积极组织专业集体活动，大家多进行学习、交流，协助共进，更要使团队的目标与企业的远景相一致，实现双赢，有效管理、协调并激发知识型员工的创造力，从而降低知识型员工的流失率，提高工作积极性和工作效率，使其更好地为企业服务，以增强企业的核心竞争力，进而实现企业的可持续发展。

参考文献

[1] 韩伯棠.管理运筹学[M].北京：高等教育出版社，2005.

[2] 王莲芬.层次分析法引论[M].北京：中国人民大学出版社，1990.

员工工作满意 篇12

1. 知识型员工具有较高的综合素质

知识型员工能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率, 本身又具备较强的学习知识和创新知识的能力。例如技术开发人员、教育工作者、科技工作者、经营人员和信息系统设计人员等等。他们大多受过正规的高等教育, 拥有较系统的专业理论知识, 较强的创新意识, 注重自身综合素质的提高。也正因为如此, 他们的独立性和自主性较强, 要求有一个相对自由的工作环境。

2. 知识型员工的工作是一种复杂的创造性思维过程

知识型员工是在易变和不完全确定的系统中利用所掌握的知识, 通过发挥个人的才干和灵感来应对各种可能发生的情况, 以某种思想、创意、技术发明或管理创新的形式表现其工作成果。他们是企业最富有活力的细胞体, 具有知识资本, 从事的大多为创造性劳动。因此, 员工更倾向于拥有宽松的、灵活的、高度民主的、高度自主的工作环境。他们要有一定的活动范围, 一定的权限, 追求自主性、个性化、多样化, 注重强调工作中的自我引导和自我管理, 而不愿意受制于一些刻板的工作形式, 更无法容忍上级领导的遥控指挥。他们强调工作中的自我引导, 更喜欢独自工作的自由和刺激, 以及更具张力的工作安排。

3. 知识型员工具有较强的被尊重和实现自我价值的需要

知识型员工更看重的是精神层次的需求, 对他们来说自我价值的实现就是最大的成功。他们的需求一般在比较高的层次上, 用马斯洛的需要层次论来分析的话是处于尊重和自我实现的需要层面。知识型员工往往更加注重自我价值的实现, 并强烈期望得到单位或社会的认可。他们更加注重选择和从事有利于发挥自己的专业特长、成就自己事业的工作与职业。因此, 他们的忠诚感更多的是针对自己的专业、自己的工作, 而不是雇主。他们渴望看到工作的成果, 期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价, 强烈希望得到社会的认可和尊重。

4. 对企业的忠诚度较差, 流动性较强

由于知识型员工拥有不断自我更新知识体系的能力, 能够为企业提供知识资本, 以及为企业创造更多的利润。一旦企业无法提供更大的发展空间, 他们就会离开该企业, 谋求更大的发展, 并从中达到自我价值的实现。另外, 由于当前许多企业对知识型员工采用压迫式的管理方式, 这与知识型员工追求自我价值的实现背道而驰, 大大增加了知识型员工跳槽的可能性。知识经济时代的员工大多个性突出, 他们尊重知识, 崇拜真理, 信奉科学。由于这些员工掌握着特殊专业知识和技能, 可以对上级、同级和下属产生影响, 传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。所以, 沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是知识型员工的管理准则。

二、提高员工满意度的方法

1. 赋予员工挑战性的工作

知识经济时代的员工不满足于被动地完成一般性的指令性工作, 他们希望在具有挑战性的工作中实现自身价值。因此, 企业应通过工作丰富化、岗位轮换和让其承担更多的责任的方式来增强工作的挑战性, 减少知识型员工工作的枯燥感, 增强其成就感。同时要为知识型员工提供一个相对宽松、可以充分展现自我的舞台, 让他们在实现自我价值的过程中体验工作的快乐, 从而提高工作效率, 为企业创造更大的经济效益。

2. 为知识型员工设计与企业发展相匹配的职业生涯规划

员工的个人发展与企业的发展是相辅相成的, 员工的职业生涯规划应该是企业战略规划的一个组成部分, 这一点对于留住和用好知识型员工尤为重要。职业生涯规划就是在大的方向为员工设计一个目标, 并让他们在向着目标前进的过程中始终觉得自己在改变世界, 从而一直保持饱满的工作热情和自信心, 愉快地工作, 提高员工对工作的满意度和对企业的忠诚度。重视员工职业生涯规划和培训企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿为员工做好职业生涯规划, 为其提供富有挑战性的发展机会、广阔的成长空间以及公平的竞争环境。同时企业应为员工提供系统的培训机会, 满足员工不断学习、更新知识的需求, 帮助其更快地成长。

3. 为知识型员工提供更多的培训机会

企业应该结合对知识型员工的职业生涯规划, 有针对性地为他们提供一些有助于提升其能力的学习和培训机会。正如美国哈佛商学院学者詹姆斯·利克特所言:“注重员工的培训, 是企业最有意义的投资, 最有效果的人力资源整合, 培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练, 而是变成动员、激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具。”这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此, 企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯, 使员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技术, 保持与企业同步发展, 从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

4. 建立有竞争力的薪酬激励机制

员工的工作动力来源于物质激励与精神激励两方面。精神激励主要包括对员工的荣誉激励、情感激励等。物质激励主要通过薪酬的方式体现, 有效的薪酬制度要满足内部公平性和外部竞争性两个方面的要求。在企业或组织建立知识资本化激励制度, 对拥有核心知识能力的员工, 以技术入股的方式给以技术价值的承认。管理者只有改变观念, 树立“以人为本”的管理理念, 建立符合现代知识型员工特点的激励机制, 才能从根本上进行快乐管理。薪酬是吸引、保留和激励企业员工的手段, 是企业经营成功的影响要素。为员工提供全面、充分的福利保障, 是保证员工安心工作的基本条件。可以采取精神方面的薪酬激励, 主要表现在提供舒适的工作环境、褒奖与表扬等。

5. 创建公平、友爱、积极的企业文化, 增强知识型员工的归属感

公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一, 这一点对于知识型员工而言尤为重要。公平的竞争环境和发展机会可以使知识型员工踏实地工作, 使他们相信付出多少就会有多少公平的回报。同时, 企业要注意营造相互关爱、团结向上的文化氛围。企业对员工的关爱以及员工之间的相互关爱会使员工在感到集体温暖的同时增强对企业的归属感, 激发其努力工作的积极性和创造性。团结向上的文化氛围会使员工对企业以及个人的未来发展充满希望, 从而全身心地投入到工作中去, 不断提高工作效率。建设融洽的人群关系, 营造快乐的文化氛围。对于知识型员工来说, 情感归属的需求是非常重要的。快乐文化强调以人为本, 突出人在经营管理中的作用, 通过文化建设增强员工的向心力和企业的凝聚力, 产生认同感和归属感, 实现员工与企业、员工与员工、员工与环境之间的和谐, 调动员工的积极性、创造性, 让有限的资源得到最佳的配置。情感管理是快乐文化建设的核心。在企业内部营造一种和谐的、公平的、充满信任与亲密感的文化氛围也是构建快乐管理机制的重要因素。

三、结束语

对知识型员工导入满意度管理的核心目标是增强知识型员工的主人翁责任感, 帮助他们实现自我价值, 从而满足他们自我实现的需要, 即以促进人自身的自由和全面发展为主要目的管理理念与管理模式。企业只有做到以“以人为本”为前提的企业管理, 重视知识型员工的精神层次需求, 加强对知识型员工的感情投资, 才能吸引并留住知识型人才, 使企业在全球激烈竞争这个宏观环境下占据优势地位。知识经济时代, 管理思想和管理重心已发生转变, 管理者从“让员工服务于企业利润”转向“为员工服务”, 满意度研究更受重视, 其功能也有了较大的扩展。管理者逐渐认识到知识经济时代只有改善员工的工作生活质量, 提高其工作的满意度, 员工才能对企业忠诚和认同, 乐于付出额外的努力, 创造更大的价值。因此, 在知识经济时代增加员工满意度具有重要的人本价值和商业价值。

参考文献

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2003

[2]赵伟军.知识型员工满意度研究[J].生产力研究, 2004 (7)

[3]陈军, 隋欣.当前企业知识型员工的管理方略[J].商业研究, 2006 (338)

[4]邓雪.论企业员工满意度的提升[J].商业研究, 2003 (3)

[5]彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].上海:上海译文出版社, 1999

[6]弗朗西斯·赫瑞比/郑晓明.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社, 2000

[7]王兴成, 卢续传, 徐耀宗.知识经济[M].北京:人民出版社, 1998

[8]陈惠雄.快乐思想的发展与科学意义[J].浙江学刊, 2001 (3)