价值链活动优化

价值链活动优化（精选7篇）

价值链活动优化 篇1

一、引言

在企业的日常经营管理活动中, 营销活动对于一个企业的生产和长远发展至关重要。当前处于买方市场环境下, 市场竞争日益激烈, 企业要想获取成功, 就必须以消费者为中心开展营销活动, 从消费者的角度来进行营销策划和企业管理, 提高企业管理水平, 提升企业绩效, 切实满足消费者日益多样化的需求, 才能促使企业健康、持续的发展下去。当前, 价值链会计理论的产生和发展为企业进行营销管理、优化营销活动流程提供了一个很好的理论基础和实践思路。价值链理论是对企业的所有价值创造活动进行分析, 价值链会计理论在价值链理论的基础上, 将价值链的观念植入企业会计活动中, 为企业价值活动的会计信息收集和处理提供新的方法, 提高企业进行会计管理的效率。基于此, 笔者将价值链会计的理论引入企业营销管理中为企业营销活动的评价和优化提供一种全新的思路, 这样能使企业在激烈的市场竞争中生存下去, 继而实现其长期发展目标。

二、价值链会计与价值链管理的关系

(一) 价值链会计的概念

笔者结合前人的研究, 将价值链会计定义为:利用价值链理论对企业会计管理活动进行重新梳理, 收集、存储、管理企业的会计信息, 然后依照价值链会计的理论模式对企业会计活动进行管理, 以促进企业能以价值链的模式进行高效的会计处理, 提高企业绩效, 使企业价值最大化。因此, 在对企业会计信息进行收集处理的过程中, 应该重点对与企业价值活动相关的会计信息进行收集和利用, 以便企业在日后的经营管理过程中能及时利用与价值活动相关的会计信息进行有效的企业管理。

(二) 价值链会计与价值链管理的关系

企业的价值链管理是针对企业的价值活动而言的, 价值链管理是将企业内部和外部涉及的一切企业价值活动按照价值链的理论框架进行构建, 并对价值链进行实时优化的管理过程。一般而言, 企业内部价值链将企业的基本价值活动和辅助价值活动按照价值链理论进行管理和优化, 而企业外部价值链则是将企业内部价值链与企业的上、下游供应商的价值链联合起来, 组成价值联盟, 对整个价值联盟进行管理, 以实现价值联盟整体的价值最大化目标。

对于企业的管理者而言, 企业的价值链管理实质上就是对企业价值创造活动进行监督、管理和效果评价, 从而确定重点价值活动;而价值链会计的作用正是通过对企业经营信息的收集、整理和分析, 来对企业的价值链管理活动效果进行评价。因此, 在理论层面, 价值链会计在战略层面为企业价值活动的开展提供助力, 为企业的价值活动提供所需的资金流、实物流和信息流等信息;而价值管理则在支持运作层面为企业价值活动的进行提供诸如供应、生产、物流以及信息方面的帮助。两者互为倚仗, 为企业价值最大化目标的实现贡献力量。具体如图1所示:

三、价值链会计与营销价值创造活动的结合

(一) 营销活动是企业的一个价值创造活动

企业的价值活动主要分为企业基本价值活动和企业辅助价值活动, 企业基本价值活动一般包含有四大类, 即企业基础设施建设、人力资源管理、技术研发和采购等;而企业辅助价值活动则包括诸如原料供应、生产、发货、销售和售后服务等五大类企业价值活动。其中, 企业进行的市场营销活动就是属于企业价值活动中的辅助活动部分, 为企业的生产经营提供支持。虽然企业的基本价值活动和辅助价值活动并不完全一致, 且在企业战略目标层面上有较大区别, 对企业巩固市场竞争地位发挥着各自的不同作用, 但正是由于企业的基本价值活动与辅助价值活动的联合作用, 才能保障企业价值最大化。因此, 在价值链理论的基础上, 对企业的辅助价值活动之一的市场营销活动进行分析, 将可以实现企业营销价值创造活动的优化。

(二) 价值链会计视角的企业营销价值创造活动

在经济全球化的环境下, 市场已经逐渐转变为买方市场, 因此, 营销活动对于企业的生产和发展而言显得尤为重要。一个企业能否获取长远发展的动力, 关键在于其能否及时准确地满足消费者的多样化需求, 继而促进企业价值的最大化。仅仅依赖广告效益, 不注重产品研发和营销, 终会使企业失去市场竞争力, 甚至破产。价值链会计理论为企业营销价值创造活动流程优化提供了新的思路。企业可以利用价值链会计的信息化功能对企业营销价值活动的相关会计信息进行收集、优化处理和后续分析, 并对营销价值创造活动的流程进行实时控制、管理以及量化研究, 继而发现企业营销活动过程中价值创造的关键节点, 帮助企业明确责任, 找出影响企业业绩变动的真实原因, 改善经营环境, 提高企业管理效率, 巩固企业的市场竞争地位, 最终实现企业价值最大化目标。

(三) 价值链会计与营销价值创造活动的有机结合

企业营销价值创造活动作为企业辅助价值活动的一部分对企业的价值创造与价值增值提供了较大支撑, 从价值链会计视角对企业营销价值创造活动进行重新梳理, 优化企业营销价值创造活动, 并按照价值链会计的理论思路进行效果评价与实时分析, 对企业营销价值创造活动进行有效管理, 两者进行有机结合, 既能帮助企业提升营销活动的价值创造能力, 又能推广价值链会计的管理理念, 从而为优化企业营销价值创造活动提供理论指导。

四、基于价值链会计的营销价值创造活动解析

(一) 营销价值创造活动识别与分解

企业的价值活动对企业竞争力的提升有不同的影响, 同时, 对企业价值链的构建也具有十分重要的作用。企业的价值活动联合起来, 共同构成企业运行的价值链, 辅助企业正常运转, 而竞争优势往往就从企业价值链上价值活动间的相互联系中产生。为了使企业价值活动间的联系能对企业价值的提升和企业竞争力的巩固发挥更大的作用, 就必须重视这些联系, 并优化企业价值链各活动节点之间的联系过程, 以实现企业既定的战略目标, 增强企业市场竞争力。对企业的营销价值创造活动进行识别与分解, 能帮助企业管理人员更好地了解企业价值链的各项价值活动以及其对企业核心竞争力的影响, 以帮助企业管理人员及时调整企业竞争战略, 提高企业核心竞争力, 巩固企业的市场竞争地位。企业要完成对企业营销价值创造活动的识别与分解, 需要从技术上和作用上将企业营销活动依照其经济性和目的性从企业价值链活动中分离出来, 营销价值创造活动的分解一般依照以下原则:企业价值活动的经济性不同;价值活动具有很大的差异性;价值活动对成本的影响各不相同。企业在对营销价值创造活动进行识别与分解时, 按照上述三个原则将企业营销活动中对企业竞争优势有重大影响的价值活动部分挖掘出来的同时, 也会将对企业竞争力影响程度相同或者对增强企业市场竞争力无足轻重的价值活动排除出去, 因此, 在对营销价值创造活动进行识别与分解时, 选择正确而有效的分解方法对企业价值增值至关重要。

(二) 企业营销价值链构建

可将企业营销价值链上的营销价值创造活动分解为以下具体过程, 即企业的市场调研活动、制定营销策略、制定市场计划、实行渠道管理、促销、销售、物流和售后等。 (1) 进行市场调研。企业在营销活动前应进行详细的市场调查, 具体内容包括:调查企业所处的宏观市场环境、分析企业所在的行业环境以及行业购买行为、预测消费者需求、分析消费者的购买能力、详细了解市场竞争者的状况等。市场调研可以按照以下步骤来进行:首先选定样本, 通过进行市场调查和消费者访谈等方式收集市场行情信息, 并对其进行归纳和总结, 然后提炼出对企业有用的市场信息, 最终形成企业的市场调研报告。 (2) 制定营销策略。首先, 要对企业产品面向的市场及受众进行细分, 然后再根据企业的生产能力和运营状况选定合适的目标市场, 再根据市场调研报告的结果, 结合竞争对手的情况进行企业产品定位, 并据此对本企业的产品进行进一步改善以满足消费者需求, 最后结合企业自身情况和产品的市场价值制定一套适合企业发展的营销策略。 (3) 制定市场计划。制定了企业营销策略后, 企业就要对营销策略的具体实施制定相应计划, 这就是企业的市场计划。企业的市场计划主要是企业对短期和长期的市场销售计划作出的安排, 具体包括某一时期内的销售价格、销售人员安排、销售管理安排、销售预算安排和销售目标设置等。但企业市场计划的制定并非一成不变, 它会根据企业销售过程中的具体情况变化而有所改变, 企业营销管理人员也要实时观察市场变化, 并顺应市场行情的波动, 对市场计划进行实时调整。 (4) 实行渠道管理。企业要顺利进行营销活动, 就必须对企业的渠道进行有效的维护和管理, 企业的销售渠道包括企业的代理商、零售商和经销商等, 对他们进行良好的服务和有效的管理能提高企业的营销业绩, 帮助企业营销目标的顺利实现。 (5) 促销。企业的促销活动一般包括广告促销、推销和公关活动等。企业的促销活动对企业产品的市场开拓有重要影响, 也是消费者熟知产品、了解产品性能和质量的重要渠道, 企业要重视促销活动的管理, 积极组织人员参与促销, 完成企业促销任务, 扩大产品销路。 (6) 销售。企业进行促销环节后, 就是产品的销售了, 促销环节效果的好坏, 可以通过销售环节的业绩来进行有效检验。 (7) 物流。产品的成功销售必须有强大的企业物流系统做后盾, 以保证企业产品能及时准确地送达至消费者, 物流是企业后勤部门的活动, 主要是将产品送到消费者手中的过程, 并对企业产品销售环节进行支持。 (8) 售后。企业产品的售后服务是企业产品营销的最后一个环节, 也是检验企业产品质量和企业服务质量的最终环节, 企业的售后服务活动一般是在产品销售结束且消费者发现问题后与企业售后人员的交流和处理等。

五、基于价值链会计的营销绩效评价与价值创造活动优化

(一) 基于价值链会计的营销绩效评价

企业进行营销价值创造活动后, 要对企业的营销活动进行绩效评估和效果评价, 这样才能使企业真正认识到其制定的营销战略的优劣, 从而准确分析营销战略的效果, 规避企业的营销决策风险, 对企业后续营销活动进行有效改善。目前, 国内外多数企业一般是通过市场占有率和顾客满意度等指标来对企业营销绩效进行评估, 或者运用营销审计的手段来检验企业营销工作的效果。学界尚没有一套完整的营销绩效评估理论对企业营销绩效进行定量或定性研究, 继而无法对企业营销绩效进行准确判断, 也不能指导企业后续营销活动的进行。笔者运用平衡记分卡对企业营销价值创造活动的绩效进行客观评价。

(1) 营销绩效评价体系设计原则。运用平衡记分卡设计营销绩效评价体系, 应遵循以下几点原则:一是战略性原则, 即企业设计的营销绩效评价体系要能反映企业的营销战略目标和营销需求;二是综合性原则, 即企业设计的营销绩效评价体系要科学合理, 切实反映影响企业营销业绩的关键因素;三是可操作性原则, 即要结合企业的实际情况, 选取能够从企业层面获得的数据指标进行评价;四是相关性原则, 即选取的企业营销绩效评价体系的指标应该具有相关性和平衡性;五是可比性原则, 即选取的指标应该具有可比性, 能与同行业的市场竞争对手的相应指标进行有效对比。

(2) 营销绩效评价四个维度的指标。一是财务维度。企业财务层面的指标主要可以从财务信息和财务目标的层面来反映企业营销活动的绩效水平, 以及企业营销战略的执行情况, 最终评价其对企业价值提升的贡献力大小。在财务指标方面, 可以选取企业的销售增长率、货款回收率等指标来对企业的销售情况进行衡量, 继而对企业营销价值创造活动的效果进行准确评价。二是客户维度。企业制定差异化的市场竞争战略首先需要对市场进行细分, 发现目标客户群体, 根据市场和客户的反映来进行产品改良, 以获得忠诚客户。客户是企业业绩增长的重要来源, 从客户维度来评级企业的营销绩效, 可选取顾客满意度、市场占有率和顾客忠诚度等指标。三是内部业务流程维度。优化内部作业流程对提高企业运营效率以及提升顾客满意度来说至关重要, 对企业营销业务流程进行优化, 合理配置企业内部营销资源, 为企业营销人员有效识别营销流程、判断营销关键活动, 以及改进现有营销流程中的不足具有十分重要的作用。企业内部营销业务流程的绩效评价指标主要有以下几种:营销制度的合理性、营销流程执行效果、营销战略的有效性、客户响应能力等。四是学习与成长维度。从学习和成长维度对营销绩效评估进行测量, 才能更有效地保证前述三个维度评价体系的实施。企业员工是企业的有生资源, 是企业不断前进和发展的动力源泉, 只有切实保障和关注企业营销人员的不断成长和其营销技能的不断进步, 才能保障企业营销绩效的提升。可选取员工满意度、员工培训次数以及营销人员人均销售绩效等指标。

(3) 平衡记分卡评价体系的基本框架。根据上述四个维度的分析, 可将企业营销绩效评价系统———平衡记分卡评价体系的基本框架确定为:企业的财务指标子系统、企业的客户指标子系统、企业的内部业务流程指标子系统以及企业员工的学习与成长指标子系统。在这四个评价子系统中, 除了财务指标数据可以很方便地从企业内部获取之外, 其他的诸如客户子系统指标、企业内部业务流程子系统指标以及企业员工的学习与成长子系统指标这三个子系统的指标并不容易直接获取。因此, 上述三个子系统指标的获取可以通过调查问卷和客户访谈的形式来完成。最后将上述四大子系统的指标进行整合, 获取较为完整的企业营销绩效评价指标, 从而对企业营销绩效进行综合而有效的评价, 以帮助企业在后续的营销活动中对现有营销绩效评价体系进行改善。

(二) 基于价值链会计理论的营销价值创造活动优化

从价值链会计理论的角度对企业的营销价值创造活动进行优化, 既可以借助价值链会计的会计信息量化处理功能为企业营销活动的开展提供实时信息, 还能够利用相应的营销绩效指标找出企业营销流程中的薄弱环节, 便于后续对营销价值创造活动的优化和改善。具体优化环节分为以下四步进行:

(1) 营销战略决策的制定。企业通过市场调查和客户访谈等环节, 收集市场行情, 掌握消费者需求信息, 然后结合自身经营特点对这些信息进行处理, 最后形成企业的营销战略, 指导企业营销人员实施具体的营销策略。

(2) 营销方案的制定。企业具体营销方案的制定涉及到五个方面的内容:一是营销组织层面。合理设置企业营销组织结构, 能保证企业营销目标的顺利实现。企业可以通过与竞争对手的营销组织结构进行对比, 来合理设置本企业的营销组织结构。二是内部业务流程层面。在内部业务流程方面, 企业可以通过对营销活动进行评价来帮助营销人员更好地识别出关键营销价值活动, 了解各项营销价值活动对企业价值和竞争力提升的作用大小, 并通过与行业内优秀的企业内部流程系统相对比, 来改善本企业的内部营销业务流程, 优化组织结构。三是财务层面。企业可以根据历史销售数据制定企业的销售目标, 再按照以往的营销预算情况制定本期预算额度, 控制费用项目的支出, 从财务层面加强营销绩效的管理。四是客户层面。顾客是企业营销业绩的重要来源, 也是企业营销绩效评价的主体人群, 在客户层面, 企业应该建立客户信息库, 对客户的购买行为进行记录, 以便后期能根据这些数据及时调整营销策略。五是员工层面。企业要为营销人员创造轻松愉悦的工作环境, 制定奖惩激励制度, 并定期对员工进行培训, 提高营销人员的业务水平和综合素质。

(3) 营销执行。营销战略要转化成营销绩效就必须有具体的执行措施来保证营销方案的实施和营销目标的实现。企业可以根据已经制定的营销战略和营销方案设置营销目标, 再明确营销管理人员和员工的具体责任, 将目标分配到个人;然后将企业执行力文化在企业内部进行宣传, 对营销执行过程进行实时监督, 以促进企业营销战略的实施和营销目标的实现。

(4) 实时反映与评价营销价值创造活动。在企业实施具体的营销执行过程时, 企业还要对具体的营销价值创造活动进行实时跟踪、反映和评价。在企业营销过程中, 会产生大量的营销信息, 这些信息能够对企业营销价值创造活动中的各项价值活动进行实时反映, 从而使企业能够对其进行有效评价, 最终改善企业的营销价值链以及营销价值活动评级体系, 并对企业营销价值创造活动进行改善, 从而优化企业的营销活动流程, 提高企业营销绩效。

六、结论

经济环境的不断变化、市场竞争的不断加剧都要求企业能不断提高应变能力, 在复杂的经济、社会环境中求得生存和发展。会计理论和会计实践正是遵循经济发展的规律来不断改变会计管理方式, 以适应当前不断变化的经济环境。笔者从价值链会计理论与价值链管理理念的分析入手, 分析了价值链会计在当前企业管理中的重要性, 对价值链会计理论在企业营销管理活动中的应用予以说明, 并将二者进行结合, 从而提高企业营销管理效率, 优化营销活动结构, 进一步提高企业营销活动的价值, 为企业营销活动的开展提供良好的思路。此外, 笔者还对以价值链会计为基础的企业营销活动的评价体系和营销活动优化程序进行了系统分析, 以促使企业提高营销活动的价值, 提升企业管理效率, 最终巩固企业的市场竞争地位。

参考文献

[1]杨周南:《价值链会计管理信息化的变革》, 《会计研究》2005年第11期。

[2]马天:《浅谈价值链会计理论下的业绩评价指标体系》, 《中国管理信息化》 (综合版) 2005年第10期。

[3]孙淑英、王秀村、刘菊蓉:《我国企业营销绩效评价指标体系构建的实证研究》, 《中国软科学》2006年第1期。

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[6]郭燕妮:《企业营销过程中的战略成本管理研究》, 东华大学2005年硕士学位论文。

[7]袁海洋:《价值链会计在营销价值创造活动中的应用研究》, 兰州大学2007年硕士学位论文。

价值链活动优化 篇2

关键词：价值链,竞争优势,价值链活动优化

一、引言

价值链理论使现代企业管理向一种更为开放且动态的管理视角转变。价值链管理已经成为企业获得和保持竞争优势、应对激烈市场竞争的重要手段, 而且为企业基本职能之一的财务管理提供了分析方法与更广阔的研究空间。经过30多年的发展, 价值链理论已渗透到了企业生产经营管理过程的每一个环节, 为企业的日常职能活动提供了有效的理论依据和分析方法。基于价值链相关理论分析企业业务活动中的资金流、信息流和价值流, 重建企业所有财务相关活动, 分解和整合企业价值链, 对我国企业的价值增值、企业核心竞争力的形成以及企业持续健康的发展都具有重要的现实意义。

二、价值链管理及发展过程

1、价值链理论

美国学者迈克尔·波特在上世纪80年代中期提出了价值链这一概念及相关理论, 他认为每个企业从产品设计开始, 到产品生产、销售、发送以及各种辅助性的业务活动, 所有这些业务活动集成在一起构成整个企业的价值链。波特的价值链理论认为企业价值链包括了企业所有的价值生产经营管理活动, 是由许多与企业战略相关的活动所组成的链条。作为集成战略管理的方法之一, 价值链管理侧重于价值链中各个企业之间的合作, 它将不同企业所拥有的资源与市场等要素集中起来, 以期最大限度地提高企业内外部资源利用效率, 使整个价值链的价值最大化。价值链管理强调企业价值和外部市场资源的优化组合, 帮助企业建立长期的竞争优势, 并让企业通过价值链分析进行正确的自我定位, 在明确企业自身优劣长短的基础上, 制定自己的发展战略。

2、价值链理论的发展趋势

波特的价值链思想把企业效益或利润作为主要目标, 把信息技术相关业务活动归结为辅助活动。但彼特·汉恩斯 (Peter Hines) 则把价值链看做是企业“集成物料价值的运输线”, 对比波特的价值链理论可知, 汉恩斯的观点拓展了价值链概念, 其理论不仅把顾客纳入到了价值链, 而且价值链的终点变为了顾客需求的满足。他强调顾客价值, 把满足顾客需求作为企业业务活动的最终目的。在他看来, 价值链是企业上下游各业务主体进行价值创造的增值过程。20世纪90年代, 谢克和维贾伊·戈文达拉扬 (Vijay Govindarajan) 提出, 价值链框架实质上就是企业所有作业集合所组合成的活动链的分解机理, 从采购、生产到企业的最终顾客, 所有企业业务活动都被分解为一系列的经营和战略活动。他们将价值链的主要思想引入企业的成本管理体系, 为企业的战略过程提供重要决策信息, 从而为价值链理论的进一步发展提供了更为广阔的空间。

(1) 企业内外部价值链。迈克尔·波特的价值链理论最初主要用于企业内部, 即内部价值链的分析。后来桑克发展了这个理论, 他认为企业价值链不仅仅包括内部的生产经营过程, 还包括企业上下游企业的价值增值环节。所以, 价值链理论不仅是企业内部的分析工具, 还可以用于外部价值链的描述分析, 例如竞争对手价值链分析与供应商价值链分析等等。

(2) 虚拟价值链。虚拟价值链不仅由价值增值环节组成, 而是借助电子信息技术, 以满足客户需求为中心, 通过虚拟企业所组成的网络来实现企业之间的优势互补, 迅速响应市场需求变化, 进而为客户创造更多的价值。它由业务信息的收集整理、筛选与分析、合成和分配等环节组成, 并通过这些过程实现信息的价值增值。因此, 信息活动是虚拟价值链中创造价值的决定性因素。但需要提出的是, 有形实物价值链与虚拟价值链的关系不是相互独立的, 而是同时存在且密切联系的。

(3) 价值流理论。价值流是一个有始有终的有序化活动集合, 集合中的任何元素对客户需求的满足都具有积极作用。客户既可指企业外部的最终用户, 也可指价值链内部的用户。价值流的概念由美国管理学家詹姆斯·迈天提出。与迈克尔·波特的价值链理论所不同的是, 价值流只是涉及到与满足特定类型客户需求相关的活动, 而价值链则与企业所有的业务流程都相互关联。特别需要提出的是, 价值链是基于竞争优势分析而提出的, 而价值流则是基于业务流程再造而提出的。一个企业只有一个价值链, 但它却可以拥有多个价值流。

(4) 价值管理理论。美国管理咨询专家汤姆·科普兰提出了基于价值的管理理论, 即以企业未来现金流量作为企业价值管理的目标。根据价值分析结果调整企业战略, 并在战略层面、管理控制层面和作业层面应用价值管理措施, 以实现企业价值目标。当前, 市场竞争的模式正在改变, 竞争不仅仅在价格、产品或服务、成本或质量方面展开, 而且包括了企业价值链之间的竞争。产品成本或价格的降低、质量改善之间的竞争往往只是竞争的表面现象, 价值链的竞争才是关键所在。

三、价值链管理基本框架

任何企业的价值链都是由既相互联系又相互分离的价值创造活动构成。企业在某特定行业各种生产作业活动的集合构成一定水平的价值链, 在同一行业内有许多水平不同的价值链, 这些价值链之间是竞争的关系。企业战略与战略实施方法往往通过其价值链及价值链上的各种业务活动表现出来, 不同企业价值链管理有所不同, 这也是企业核心竞争力的主要来源。

1、基本价值链模型

著名管理学者迈克尔·波特教授认为价值链是包括产品设计、加工、装配以及销售在内的企业产品实现过程和各种支持性辅助活动的集合, 并提倡借助价值链理论对企业进行管理, 以帮助企业获得并保持长期竞争优势。以价值链理论来看, 并不是所有的生产活动都产生价值, 企业的生产经营活动因而被划分为了基本活动和辅助活动两个类别。基本活动是指在整个生产经营过程中所包含的原材料采购、加工及装配作业、产品销售以及售后服务等活动。辅助性活动则包括广义上的采购管理、公司治理以及技术开发等, 广义是指生产性的与非生产性的都包括了。

2、作业价值分析与价值链管理

价值链管理的逻辑是:企业的目标是为客户创造价值, 创造客户价值的是价值链;企业目标的实现来自于优异的价值链运营, 而优异的价值链运营又源于高效的价值链管理。其中的关键是价值链分析, 也就是将从原材料到最终客户的作业链分解为战略上相关联的部分。这可以解释经营过程中成本变化形态和企业之间差异化竞争优势的形成原因。对于企业中创造价值的各项经营职能来讲, 每个企业价值链所包括的作业和作业价值可能不一定相同, 但价值链分析都有一个共同的目的, 就是力求分析出并尽可能消减价值链中的非增值作业, 或寻求更能提高价值链绩效的路径。

企业实质上是促成要素使用权契约得以履行的相互关联的作业过程的集合体。其中, 作业活动是驱动价值链的基本要素, 业务流程是将输入转化为对满足客户需求有帮助的产出, 也可看作是为了满足特定顾客需求的一系列相互联系的作业活动集, 它们构成了从供应商到客户的价值链。从作业的角度看企业的生产经营以及投入产出过程, 可以看出企业价值链就是由一组有序生产作业过程链接而成的作业链。根据作业成本原理, 任何作业在进行过程中都会消费一定数量的资源, 同时也会有对应类型的产出, 至于产出的规模则由资源消耗的数量与作业转换率共同决定。在作业有序开展过程中自然也伴随着价值的转移, 企业的最终产出不是仅仅由所有作业简单地聚合而成的作业链结果, 而是所有价值环节汇聚而成的价值链的结果。作业链的构建过程也是价值链的形成过程, 两者统一于企业生产经营全过程。因此, 作业链是密切联系客户需求的价值链, 价值链是作业链的货币表现形式, 二者在企业生产经营过程中始终是统一的。作业观念下的企业价值链形成和运行机理如图1所示。

企业价值最大化是价值链管理的具体目标, 我们可以以此为依据构建价值链优化的竞争战略。可以基于企业价值链环节的基本要素, 结合作业活动的货币形态, 在深入认识价值链本质特征的前提下, 借助作业价值分析工具, 构建起业务价值分析模型。通过对价值链进行科学分解和准确测量, 引入业务流程整合、组织结构优化以及信息系统集成等概念, 建立一个完整的价值链管理理论框架。

(1) 价值动因分析。价值动因分析是为了发现企业效益变化和风险存在的根本原因。在企业战略规划制定过程中, 使上述“价值动因”与企业明确的目标建立关联, 将有助于企业管理层和员工深刻理解价值的形成过程, 并在企业目标方面更易达成一致。价值动因分析为价值链中作业效率的提高提供了依据, 但是并不意味着该作业就一定对价值链增值有贡献。因此, 有必要引入作业动因的概念, 并进行作业动因价值分析, 以找出企业需要该作业的原因。尤其是要基于动态成本驱动因素来分析作业的必要性和合理性, 从而得出该作业对价值链增值的贡献, 同时确定如何提高作业效率和产出水平, 降低作业成本。

(2) 作业链的绩效分析。为了对业务流程的绩效进行分析, 进一步提升业务流程的效率, 有必要系统性地对作业活动的耦合程度进行评估, 进而对企业的整个作业链也就是价值链的绩效进行衡量。总的来看, 所有分散在设计、生产准备、加工、质量检验、物流运输、等待和存储等过程中的作业, 除了设计和加工是增值作业以外, 余下的大多数都属于非增值作业。如果要采取某种方式衡量增值作业和非增值作业情况, 一种可取的方式是用无效作业率这一概念, 即非增值作业所用时间占全部作业时间的比例, 当然也可采用其他方式来表示因为无效作业所导致的损失。

(3) 业务流程的优化。企业价值目标的实现和企业战略的实施取决于业务流程和组织结构的效率。企业管理者应该重点关注企业核心业务流程与企业价值增值的相关性及其影响程度, 例如业务流程是否具有较好的价值创造功能, 作业的价值动因及其计量的方式又有哪些。完整的业务流程分析和优化程序包括业务流程的描述、流程作业要素的分析、核心流程优化方案的确定、流程优化行为的评价和监测, 以实现流程的连续改善。上述分析和优化的前提条件是要明确业务流程的作业要素、作业的价值动因以及作业的绩效产出情况。此外, 为避免作业价值目标与企业价值目标重合, 必须从业务流程视角也就是作业系统集成的标准出发。

四、企业竞争优势与价值链活动优化

企业作为一个整体, 其竞争优势不仅来自于设计、生产、销售、交付等基本活动, 也来自于对产品或服务起次要作用的辅助活动, 基本活动与辅助活动又都通过价值链而互相连接。一定水平的价值链是在某一特定行业内各种活动的组合, 各种活动的集成程度决定了企业的竞争优势。另外, 价值链中各种活动的协调程度同样也会影响到企业在相关行业内的竞争优势。由于不同企业的产品或服务在特征、客户、地理位置或销售渠道等方面存在不同, 其企业价值链亦存在差别, 因而不同企业具有不同的竞争优势。作为判定或分析企业竞争优势的基本工具, 价值链的不同水平表明企业区别于其它企业所独具的竞争优势水平。

1、企业竞争优势的价值链要素

尽管价值活动是企业为客户创造价值产品或服务、建立企业竞争力的基础, 不过价值链不是独立业务活动的简单随机组合, 而是由相互关联、相互依赖的一系列作业活动组成的有机系统。每个企业的生产经营活动中价值链的各个环节都与其他环节紧密相关, 同时对其他环节的价值活动与利润产生影响, 与其他环节相关和影响的程度取决于其在价值链中所处的位置。价值链中各个环节的协调程度直接影响其价值增值效率。因此, 只有实现价值链各个环节或活动的集成, 并将价值链与供应商或分销商关联起来, 才能保证企业价值链的优化并保持竞争优势。

(1) 进行业务流程重组和优化。业务流程是指为某个特定的顾客或细分市场提供特定数量的产品或服务而组合形成的持续化的活动集合, 是一组以客户为中心的由始至终的连续活动。业务流程重组特别强调以业务流程为改造对象和改造中心的重要性, 它以客户为导向, 对已有的业务流程进行全面的再思考和根本性的再设计, 实现企业生产经营成本、产品质量以及服务质量等方面的快速提高。通过重新审察企业的价值链, 从功能和成本等方面进行比较分析, 可以确定流程在哪些环节具有比较优势, 利用价值链和价值系统的再建实现业务流程的优化。企业价值链再造既包含企业自身内部价值链环与供应商、经销商的协商与调整, 也包括原有作业流程路径、各环节和步骤的重新划分, 进而达到对客户需求的迅速响应, 完成业务流程优化的目标。

(2) 利用价值链协同效应培育企业核心能力。企业核心能力的概念由Prahalad与Hamel于上世纪90年代在《企业核心能力》一文中提出, 并在学界得到了较为广泛的认可。同时因为当前尚未形成合适的能够被广泛采用的企业核心能力开发培养的有效工具, 核心能力理论对企业界还未形成足够的吸引力。价值链管理是通过价值链分析, 使企业重点关注重要价值增值环节, 以便能够通过改进相关环节获得比竞争对手更低的成本, 或者为客户提供差异化的产品和服务, 从而获得持续的竞争优势。这些让企业保持竞争优势的各种因素、环节点以及活动的集合共同打造了企业核心竞争力的基石, 这也正是企业在各领域各环节所拥有的特殊能力的综合表现。企业在战略管理思想的支配下, 运用价值链分析工具实现企业各项活动和外部价值链环节的协调统一, 可以增强价值链整体功能, 产生价值链协同效应, 为企业核心能力带来持续的竞争优势。

(3) 价值链横向一体化管理。市场范围的全球化和科学技术的飞速发展使得社会分工进一步深化。企业产品或服务的价值增值过程也被分解为层次更为详实的链条。大多数企业都只拥有整个产品或服务价值链的某一部分, 而把没有优势或非核心的价值增值环节外包给具有比较优势的企业。通过分解和重构, 实现价值链的横向业务集成, 通过价值链上相关企业的分工与协作, 企业之间结成战略联盟, 共同完成价值创造过程。战略联盟与企业之间的兼并和收购的差异在于, 前者不需要合作者完全相容, 它通过竞争来不断寻求合作, 实现共同成功。通过价值链上的企业在资金、信息和技术等方面的不断优化配置, 可以获得持续的协同竞争优势, 为客户创造最大的价值。战略联盟将帮助企业适应横向一体化的价值链管理需求, 整合联盟中的各种资源, 在充分发挥市场激励作用的同时, 尽可能分散风险, 实现优势互补。

2、价值链管理中价值活动优化模型

企业价值活动具有创造性、职能属性、彼此相关性和资源消耗性, 所以如何安排和协调各种价值活动就成了价值链管理要主要考虑的问题。企业每一项价值活动的所创造的价值, 消耗的资源程度各不相同。若企业所拥有的资源是有限的, 则企业应该尽可能优化配置, 争取企业的价值最大化。

假设某企业价值链中生产经营过程包括n种价值活动 (A1, A2, …, An) , 每单位的活动创造的价值数量为V1、V2、…、Vn。企业现拥有m种资源, 其资源数量分别为R1、R2、…、Rm, 第i种价值活动在执行过程中消耗第j种资源的定额数量为Rij。第j种资源的单位价格或成本为Cj。因此我们可建立如下矩阵:

由于参数V、R、Rij和C等为已知变量, 因此企业为了达到其价值最大化目的, 必须适当安排企业各种价值活动的数量。为了对企业价值链中各个价值活动数量的进行安排, 必须建立一个价值活动数量安排方案优化模型。假设企业各个价值活动的最优安排为X=[X1, X2, …, Xn], 则价值活动数量安排为如下线性规划问题的求解:

企业的各个价值活动并不是相互孤立的, 而是紧密联系、相互协作的, 并且都要消耗一定数量的资源。为了保证各个价值活动的顺利进行, 并合理应用有限的资源, 必须将各种价值活动安排好。假设企业价值活动A1和A2之间存在着某种联系, 若将这种联系表示为X2=f (X1) 。则价值活动A1和A2数量安排方法如下:

E为活动A1和A2创造的价值数量, 其中X1为自变量, E为因变量, 因此为使得A1和A2创造的价值数量最大, 可对X1求导, 得到E的最大值以及此时X1的取值X1*, 将X1*代入X2=f (X1*) , 得到A2的活动量X2*, 这样得到在资源有限情况下价值活动A1和A2的最优安排X1*和X2*。企业的许多价值活动大都需要各个职能部门的人员协作完成, 因此必须协调好不同职能部门的各项价值活动。如果各个职能部门之间不能相互协调, 就不可能得到上述V、R、Rij和C以及X2=f (X1) , 当然更不可能合理优化安排各种价值活动。

3、价值链管理优化的若干措施

价值链优化本质上是企业对价值链进行整合等一系列活动, 主要措施包括以下几个方面。

(1) 企业业务流程再造。业务流程再造包括次序的变更、消除整合以及自动化三种再造方式。其中消除整合是指对企业已有流程中战略意义不大的环节进行删除, 把繁琐低效的环节整合或划分为一个或多个流程节点, 并借助信息技术对此加以辅助。自动化则是指通过信息技术手段将流程的部分工作信息化与电子化, 通过自动存取、传递、处理等, 极大地提高工作的效率。

(2) 组织再造和文化变革。流程再造过程不仅往往会伴随组织结构的剧烈调整, 而且还会迫使企业文化的改变与适应。组织结构的变革包括跨部门小组的建立以及流程处理专员职位的设置等。文化作为企业价值观的直观体现, 是企业员工行为价值观的综合表象。流程再造想要取得成功, 就必须培养新的企业文化价值观, 转变腐朽的本位主义与官僚主义作风, 并坚持把顾客需求作为企业发展的指南。

(3) 业务外包与产业价值链整合。业务外包是在当今世界分工不断细化的背景下, 企业通过对发展战略的重新评估调整, 缩小生产经营范围, 将企业优势资源集中在最能帮助企业构造自身核心竞争力的领域, 稳固自身的发展基础与地位。产业链整合是指通过组织的凝聚力与价值链内在的联系把具有竞争优势的资源与信息集合起来, 提高产业链中各企业创造和保持竞争优势的能力, 分散市场风险。

(4) 供应商与分销商协同。企业与供应商的合作可以缩短产品研发周期、降低成本, 改善物料运输流程。企业和分销商协同关系的建立可基于如下几点:了解最终消费者的购买能力;分析分销商的经营水平;评估分销商价值链与本企业价值链交接关系的合理性;采取战略改进行动。在一定条件下对分销商实施兼并, 实现价值链的有机统一, 提高企业的竞争力。

五、结论

价值链活动优化 篇3

关键词：价值链,价值网络,模块化

一、传统价值链及进一步发展

Michael Porter于1985年在《竞争优势》中首次提出价值链概念, 他将企业所从事的活动划分成基本价值活动和辅助活动。基本价值活动包括内勤、外勤、生产、营销和售后服务活动;辅助活动又包括企业的基础设备、人力资源管理、技术开发、采购活动。Michael Porter所提的价值链, 通常被认为是传统意义上的价值链, 并具有以下特点:

(一) 微观的分析和创建优势的工具

虽然“获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解, 而且取决于对企业如何适合于某个价值体系的理解”, 但Porter的价值链偏向于将企业作为自治的实体通过某个环节建立成本领先优势或差异化胜出, 以单个企业的视角来看价值链的构建和竞争优势的获取。

(二) 关注企业内部资源与能力

企业的竞争优势建立在不能被其他竞争者模仿的独特能力和资源基础之上。传统价值链提出的理论背景是资源和核心能力学说, 现实背景是基于制造业、市场相对稳定、企业致力于追求规模经济。

(三) 鼓励垂直集成

主张企业应尽可能地延长自己在产业价值链上的业务范围, 并采取垂直集成的方式开展生产。

(四) 潜在的经济人假设

强调战略的个体竞争逐利性, 忽视战略的合作和互赢。

(五) 企业边界界定明确

企业边界清晰, 且企业是与外界发生联系的单位。随着信息技术和知识经济的进一步发展, 众多学者又提出了“虚拟价值链”、“知识价值链”、“全球价值链”和“价值网络”等概念, 发展、完善了传统价值链理论。

二、价值网络的内涵、外延研究

(一) 价值网络的界定和构成

“价值网”首先是由Adrian Slywotzky在《发现利润区》一书中提出的:“价值网是一种新的业务模式, 它将顾客日益提高的苛刻要求和灵活以及有效率、低成本的制造相连接, 采用数字信息快速配送产品, 避开了代理高昂的分销层, 将合作的提供商连接在一起, 以便交付定制的解决方案, 将运营提升到战略水平, 以适应不断发生的变化。”他还指出传统价值链和价值网络思维方式上的区别:传统价值链的思考顺序是公司的核心能力和资产→投入要素和原材料→产品与服务→销售渠道→客户;价值网络以顾客为中心, 其思考顺序是客户偏好→销售渠道→产品与服务→投入要素和原材料→资产和核心能力 (见图1) 。

Fjeldstad and Stabell认为, 价值链、价值商店和价值网络是三种不同的用来理解和分析跨行业、企业时的公司层面价值创造的价值配置模式。其中, 价值网络开展的基本活动包括基础设施运营、服务提供、网络提升和合同管理, 并强调了基础活动之间的同步互动关系。Gulati提出在网络中, 不仅有供应商、顾客, 同时还有竞争对手;维系网络存在的联系跨越产业甚至国界, 包括战略联盟、合作伙伴、长期供方一买方等合作关系。Kathandaraman和Wilson认为, 价值网络是一种以顾客为核心的价值创造体系, 优越的顾客价值是价值网络模型中价值创造的目标, 核心能力是价值网络得以存在和运行的关键环节, 是合作关系建立的基础。Verna Allee把价值网络界定为通过两个或两个以上的个人、群体或组织之间复杂动态的交换产生有形价值和无形价值的关系网。

对此, 国内学者对价值网络的界定和构成也做了深入研究。李垣、刘益认为价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。周煊认为, 企业价值网络是以客户价值为战略考虑出发点, 运用并购、战略联盟等多种手段构筑的价值创造和价值管理体系, 其主要由股权网络和契约网络构成。

(二) 价值网络的特征

Suzanne Berger认为, 价值网络的基本特征是从分离的而不是垂直一体化的产业组织形式来理解范围、规模的外部经济特性。Sriniras认为, 这些组织的最大特点是价值链各环节由不同的成员动态组成, 形成拓扑空间和价值流动的网络。李垣、刘益指出价值网络改进了价值识别体系并扩大了资源的价值影响, 同时使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。

(三) 价值网络的竞争优势

Carney认为网络组织能实现保持弹性和控制交易成本的双重目的。大卫·波维特等提出, 企业能否获得持续竞争优势在很大程度上取决于网络核心对股权网络与契约网络的整合能力。周煊指出价值创造维度和价值管理维度是企业在价值网络中构筑竞争优势的两个关键维度, 价值网络具有五种基本竞争优势效应。Fjeldstad and Stabell认为价值网络的竞争优势应该从成本和价值的驱动、规模和构成、产能利用、联系、学习、战略地位选择、垂直范围和水平范围来进行诊断和分析。琳达·S.桑福德笔下企业间形成价值网络释放前提条件时所遵循的管理原则可以理解为是价值网络获得竞争优势的途径:遵循商业组件化、以端到端的方式整合组件、通过合作来扩张成长空间、解放成本结构、推动生产力和恰当组合的管理原则。

(四) 价值网络的形成机理

Adrian Slywotzky认为由于顾客需求增加、国际互联网冲击以及市场高度竞争, 企业应改变事业设计, 将传统供应链变为价值网。吴海平、宣国良提出产品或服务、标准和资源是驱动价值网络形成的因素。余东华、芮明杰指出价值网络的形成过程, 本身就是资源整合、服务整合、品牌整合和文化整合的过程, 在企业间形成新型市场关系。周煊认为企业竞争环境变化和顾客组合价值需求上升导致网络关系的形成。

三、模块化价值网络

当今产业已经进入模块化设计、模块化生产、模块化消费的模块化大发展时期 (Baldwin) , 而所谓模块, 是指半自律的子系统, 通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程, 又包括业务的模块化、能力要素的模块化、组织结构的模块化和组织机构的模块化集群。关于价值网络和模块化的关系, 余东华和芮明杰从组织形态、业务形态、能力要素、价值形态四个方面对此做了深入分析。余东华认为模块化价值网络就是企业按照模块化分工方式、在价值模块和价值链整合的基础上形成的、协同创造价值的中间性组织。罗珉提出, 在模块化时代, 由于业务聚焦战略或业务归核战略将逐渐取代了纵向一体化战略。企业通过以单个价值模块参与或以价值链 (价值模块组合) 参与等方式进入模块化价值网络, 并通过“外包”、“代工”、“虚拟企业”、“战略联盟”具体实现形式来实现模块化价值网络。

四、价值网络在价值链基础上的转变

(一) 竞争主体的转变

竞争主体由单个企业转移到企业所处的价值网络的更高层面的竞争。

(二) 经济活动出发点和竞争理念的转变

经济活动出发点从内部战略资源和能力的获取转向外部顾客需求的界定和满足, 竞争理念从以产品导向转移到以顾客导向。这主要是两者提出的背景不同造成的。

(三) 业务关注点和组织结构的转变

价值网络强调业务核心化、归核化和组织结构的扁平化。

(四) 战略转变

价值网络鼓励网络内部合作。企业通过单个模块或模块化的价值链参与价值网络, 竞争优势的获取和分析更侧重于在一定界面规则整个价值网络的管理、合作和协调。

(五) 企业边界的转变

从企业边界从清晰到模糊, 从“有形”到“无形”。作为嵌入在网络中生存单个企业, 企业本身或部门等都可以与其他企业或部门, 甚至是别的网络合作, 从这个角度说, 企业边界可以扩展至“无形”。

五、小结

随着企业所处环境的变化, 企业获取和分析企业竞争优势的工具从价值链一路演化到价值网络。价值网络强调顾客导向、模块化合作、网络层面的竞争、业务归核, 也形成了扁平化的组织结构和模糊的组织边界。由于价值网络的理论还不成熟, 进一步研究的角度颇多, 例如, 在国际背景和信息化时代下, 价值网络如何构建获取、分析和评价竞争优势的理论模型, 量化研究以及具体应用等等, 都值得我们进一步探讨。

参考文献

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[7]、青木昌彦, 安藤晴彦.模块化时代:新产业结构的本质[M].上海远东出版社, 2003.

服装价值链竞争优势的优化路径 篇4

自从波特提出价值链理论以来, 许多服装企业开始重视组织内部之间的业务协作和信息共享, 并尝试利用一体化价值链深化与供应商和分销商之间的战略合作。但是, 由于在经营目标上存在分歧, 很多价值链成员之间的合作流于形式, 并未构成真正意义上的战略同盟。在知识经济和网络经济的背景下, 个体企业很难独自应对服装行业流行周期缩短、消费者个性化需求日益加剧的市场环境。更多的企业开始将各自的互补性资产进行有效整合和资源共享。要构建战略协同和运营高效的价值链, 企业必须依托创意产业集群的集聚效应和知识扩散效应使创意知识在产业集群内部有效地传递、共享、扩散, 并自发形成具有持续创新力的学习网络。目前, 我国服装价值链整体水平不高, 大部分企业仍处于劳动密集型初加工经营业态。如何摆脱服装产业对劳动力、土地、自然资源等初级生产要素的过度依赖, 使创意知识成为服装产业的核心驱动生产要素, 是服装行业经营者和研究者共同关注的课题。

二、服装企业内部价值链竞争优势的形成

(一) 内部价值链的内涵

根据波特对价值链的描述, 服装企业内部价值链是指企业各个部门互相配合、共同协作, 通过对各个部门的资源进行有效整合, 共享而产生的竞争优势。对于服装企业而言, 部门之间的知识共享和价值链整合尤为重要。设计部门需根据营销本门的市场反馈进行款式设计, 生产部门则根据营销部门的销售预测制定生产计划, 人力资源部则根据公司的产能以及销售渠道的拓展计划制定人员的招聘、培训、绩效管理计划。

在工业化时代, 服装企业属于劳动密集型产业, 企业在产品设计、品牌塑造和信息管理方面很难形成差异化竞争优势。在此阶段, 企业通常将经营重点放在生产管理、成本控制等方面。加工成本优势成为企业竞争优势的主要来源。而且, 由于进入门槛较低, 潜在的行业进入者很容易吞噬行业的利润, 使行业的盈利能力始终处于较低水平。由此可见, 内部价值链处于价值链发展的初级阶段, 其竞争优势的获取来源比较单一。

(二) 服装内部价值链的特点

1. 内部价值链对市场的反应比较迟缓。

内部价值链的主要价值链活动是企业内部各部门所从事的产品研发、营销管理、生产管理、成本控制等内部价值链活动。由于内部价值链与外部供应商、经销商、中介机构缺乏有效的信息对接, 对市场的变化反应迟缓, 因此很难适应消费者需求瞬息万变、产品生命周期日益缩短的服装产业。

2. 内部价值链难以获得持续性的竞争优势。

在工业化时代, 服装企业的竞争优势主要来源于低廉的劳动力成本、土地使用成本以及优惠的出口退税政策。然而, 这些依赖于初级生产要素所获得的竞争优势是很难获得持续性的发展动力。首先, 大量的潜在行业竞争者会迅速摊薄服装加工行业的利润;其次, 劳动力成本的上升会大幅降低企业的盈利能力;第三, 汇率的上升可能进一步侵消企业利润。由此看来, 依靠成本优势生存的服装加工企业对外部环境的应变能力非常薄弱, 其竞争优势也是难以持续的。

3. 内部价值链缺乏创新的动力。

从本质上来讲, 创新是对原有组织秩序、文化、思维方式的变革和破坏, 并建立新的资源配置方式、经营模式和思维习惯。因此, 创新活动需要不同类型的个人、组织和群体的相互学习、交流、共享来获得创新灵感。但是, 在内部价值链中, 由于组织各个部门长期共同遵守统一组织体制、文化, 执行同一经营模式, 企业内部成员在组织行为、思维方式和经营理念上日趋统一, 很难产生互补性的交流和学习。这无疑影响了组织学习的氛围和效果, 甚至会产生变革和创新的惰性, 从而阻碍企业创新的进程。

三、服装协同价值链

进入后工业时代后, 服装业由劳动密集型产业向资本密集型产业过度。服装企业一方面要依靠较大的生产规模以获取成本优势。另一方面, 要加强组织的灵敏性以快速应对外部环境的变化。此时, 仅仅凭借企业的自创新机制已经很难适应服装行业流行周期日益缩短、消费者需求个性化逐步加强的产业趋势。越来越多的企业尝试将内部价值链同企业原材料供应商、第三方设计机构、零售商、信息中介组织等外部组织进行有效整合和相互协同, 并形成企业上下游关联产业的协同价值链 (见下图) 。

由上图可知, 协同价值链是运用现代化信息技术将价值链内部的业务单元进行无缝集成, 并与供应商、分销商、零售商、物流服务提供商等外部协作企业保持信息共享、互利共赢的价值链联盟。以服装企业为例, 制造商与零售商共同构建的快速响应 (QR) 机制已经得到广泛的应用。而以CAD绘图软件、CAM计算机辅助制造、CAPP辅助工艺设计为代表计算机智能制造系统则可以将服装设计、生产制造、工艺规划紧密地结合, 并实现产品设计数据与生产工艺数据的相互调用与共享。此外, 以客户为导向的ASP第三方信息服务模式将为企业价值链成员提供高度集成、动态交互的协同电子商务平台。从产业经济学的角度分析, 协同价值链具有以下特点:

(一) 产业集群效应显著

在协同价值链中, 主导企业与上下游关联企业形成了有效地专业分工, 这将有利于设计公司、生产企业、物流企业关注于自己的核心业务, 并将各自擅长的专业领域进行延伸, 形成具有差异性的知识资产。这些上下游企业的互补性资产在经过知识共享、转移、传播后, 很容易形成创意产业集群的扩散效应和集聚效应。

(二) 协同价值链的竞争优势具有不可复制性

协同价值链拓宽了企业边界, 使主导企业和关联企业既关注了自身的核心业务, 又实现了不同产业集群的资源整合。由于战略目标协同一致, 协同价值链的企业联盟可以使产品设计、物流、生产、营销各个环节实现知识共享和信息链接, 这将大幅降低协同价值链内部交易成本, 提升产业链市场化效率。同时, 协同价值链使不同产业集群的个体优势进行累积和集聚, 形成了竞争对手更难逾越的“竞争门槛”, 使协同价值链成员从中受益。

(三) 有利于形成良性的团队学习机制

进入后工业时代, 服装产业价值链逐步从实体产品的生产进入创意产品的生产阶段, 服装不仅是遮风避寒和舒适贴身的功能性产品, 更是体现消费者时尚品味、审美情趣的文化产品, 因此, 文化价值和美学内涵也成为服装的主要产品构成要素。而协同价值链可以实现各个环节之间的知识传播、传递和共享。特别是构成品牌个性和内涵的隐性知识, 可以将设计师的创意语言附着于产品之中, 并通过迅捷的信息化渠道进行传播, 使服装文化价值在价值链的传递过程中实现增值。

四、网络价值链

进入21世纪后, 以电子商务和移动通讯为代表的信息技术使服装产业的竞争业态发生了巨大变化。企业之间的战略合作、信息共享、业务渗透更加频繁。电子商务占服装总交易额的比例迅速增长, 传统的营销渠道面临日益严峻的挑战。另外, 云计算和物联网等信息技术的出现使服装产业价值链由“空间集聚”向“信息集聚”和“知识集聚”发展。企业间的战略合作可以借助先进的网络技术突破地理空间和组织空间的局限, 实现跨区域、跨行业的创新网络。从信息经济学的视角分析, 创新网络的产生需要两个条件:产业条件和技术条件。产业条件是创新网络产生的外部条件。在知识经济背景下, 服装企业逐步从加工型产业向时尚创意性产业过渡。以知识创意为特征的产品设计、数字化敏捷制造、柔性生产、整合传播等创意价值链活动成为服装企业竞争优势的主要源泉。而创意知识经过去冗、编码、排序、过滤后可以自由地在产业集群中共享与传播。技术条件则是创新网络生存和发展的技术保障。现代化的信息技术使服装企业创意知识借助信息网络迅捷而高效地流动。信息的高度集聚和传输可以实现创意知识的融合与增值。而且, 云计算等网络技术的出现是创意知识的扩散速度呈几何级的增长, 这将极大地拓展价值链的覆盖空间。具体而言, 网络价值链有以下特征:

(一) 网络价值链是知识共享和传播的结晶

网络价值链可以使不同组织之间突破组织边界, 实现知识流、信息流、数据流的无缝对接。由于企业、政府、媒介、个体在信息表达方式和知识学习机制方面存在较大差异, 将组织所拥有的知识进行规范化、格式化处理成为创新网络价值链运营的关键环节。而面向服务的知识共享平台则可以实现这一目标。知识共享平台通过对不同组织隐性知识的编码化、社会化处理, 使之成为易于传播和共享的显性知识, 知识共享平台还可以通过其内化学习机制成为依附于组织自创新机制系统的隐性知识。在知识不断地传递、学习、转化和共享的循环过程中, 知识在创新网络价值链中不断更新和增值, 从而保证价值链具有持续性的竞争力。

(二) 创新网络价值链通常依托创意园区为载体

创新网络价值链主要通过知识将不同组织进行链接, 对于组织之间的地理位置和空间距离并无特殊要求, 但是, 相近的地理区域确实更有利于创意人才的集聚和交流。特别是创意人才所拥有的隐性知识很难全部转化为可编码化的显性知识。面对面的知识交流无疑可以增强团队学习的效率。而协同创新平台可以促进知识、信息和人才的集聚, 并形成带动技术极化和创新升级的知识溢出效应, 从而促进价值链的良性发展。

(三) 网络价值链能迅速应对外部环境变化

网络价值链的虚拟化、信息化、知识化特征使其能够和外部市场环境实现快速的数据链接和信息交换, 而且, 任何一个价值链节点的信息能够迅速地与其他节点单位共享。在服装产业流行趋势日益缩短、消费者需求变化加剧的知识经济时代, 网络价值链可以构建一个专业化与协同化并重的动态网络系统, 该系统可以根据外部环境的变化迅速地调整网络价值链成员的设计风格、产品定位、物流配送和营销传播策略等一系列经营战略, 以保障网络价值链的整体竞争力。与内部价值链与协同价值链不同, 创新网络价值链具有更强的动态性和适应性。这将产生强烈的知识聚合效应, 并对价值链的系统进行有效整合和功能拓展, 使价值链成员的知识优势得以累积和强化, 从而形成知识、人才、机制相互促进的知识创新网络。

五、结语

服装价值链竞争优势的演进实质上是服装产业经营模式和创新路径的发展进程。随着产业环境的变化, 服装价值链逐步从单一价值链向协同价值链和网络价值链发展。从表向上看, 这种转变是组织形态和勾通媒介的演化进程, 但从本质而言, 是价值链学习机制、创新模式和战略目标上的深层次变革。在工业化时代, 企业主要关注于企业内部价值链的资源整合和自主创新能力开发, 通过成本控制和市场开拓提升企业的盈利能力。企业的竞争优势主要来源于价值链的内部驱动力。但是在后工业时代, 服装价值链上下游的产品设计、原材料供应、生产协作、营销等环节的资源共享和战略协同逐步加强, 单项价值链开始向纵向一体化价值链发展, 企业价值链的竞争优势不仅取决于企业个体的自主创新能力, 而且取决于价值链成员之间的协同创新能力和资源整合能力。在经济全球化和网络经济的背景下, 服装价值链成员之间的组织边界日趋模糊。价值链成员的创新能力在知识溢出效应的影响下呈现出规模递增特征。由企业、设计师、科研院所组成的柔性创新系统可以通过知识的扩散、共享、传递不断衍生出创新驱动力和可持续竞争力。

对于服装企业经营者而言, 只有从战略层面了解服装价值链的演进规律, 才能结合企业自身发展的实际情况构建适合企业的发展创新机制和知识管理系统, 并且依托现代化信息技术融入以产业集群为载体的网络创新价值链, 从而实现跨越空间、组织、文化的知识融合与创新, 并创造出可持续性的竞争优势。

摘要：随着产业环境的变化, 服装价值链正逐步从单一的内部价值链向协同价值链和网络价值链发展。在工业化时代, 企业的竞争优势主要来源于价值链的内部驱动力。在后工业时代, 企业价值链的竞争优势取决于价值链成员之间的协同创新能力和资源整合能力, 形成企业上下游关联产业的协同价值链。在经济全球化和网络经济的背景下, 价值链成员的创新能力在知识溢出效应的影响下呈现出规模递增特征。服装企业只有从战略层面了解服装价值链的演进规律, 结合自身实际情况构建适合企业发展的创新机制和知识管理系统, 并依托现代化信息技术融入以产业集群为载体的网络创新价值链, 从而实现跨越空间、组织、文化的知识融合与创新, 创造出可持续性的竞争优势。

关键词：服装供应链,知识管理平台,优化路径,竞争力

参考文献

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价值链活动优化 篇5

第一,业务流程控制力度不足。很多制造企业认为内部控制的重点应该是降低各项业务出错的可能性以及避免发生舞弊现象,因此,并不重视业务流程控制,导致企业没有健全的业务流程体系,不仅严重浪费了企业资源,还拖低了运营效率。制造企业处于价值链的中游,既有上游企业,也有下游企业,业务流程的接续性很高,在没有健全业务流程体系的情况下,运营效率也不可能有所改善。

第二,信息化建设落后。制造企业的管理层级较一般企业多一些,因此,要求内部信息必须能够高效顺畅的传递。但很多制造企业不重视信息化建设,认为只要将各责任中心的业务信息按照企业要求传递出去就可以了,忽略了信息传递效率可能对运营造成的影响。实际工作中,企业高管层也不重视信息化建设,信息在企业内部的传输效率极其低下,不同责任中心经常会因为信息不对称而发生工作上的冲突。

第三,没有建立持续监督改善机制。虽然内部控制是对企业管理的再管理,但其最终目的并不是为了管理,而是为了及时发现企业当前运营过程中存在的问题,通过分析问题制定有效的整改方案,进而不断完善企业管理体系。但当前,很多制造企业都没有建立持续监督改善机制,即使发现了内部控制问题,也只是对相对责任人进行一下批评教育或者象征性的处罚而已,并没有在源头上完善管理体系,导致企业的管理与运营效率难以显著提升。

传统的内部控制体系更倾向于会计内部控制,其内部控制重点是审核各项会计记录的真实性与完整性,内部审计重点也集中在会计方面,内部控制体系非常单一,内部控制收效也并不理想。笔者结合制造企业的内部控制问题,基于价值链视角,对这类企业内部控制体系进行优化。

首先,改变内部控制目标。优化后的内部控制体系,要求制造企业改变内部控制目标,由传统的会计内部审计转为管理内部审计,将提升自身的价值创造能力定位为新的内部控制目标。实际上,制造企业的业务特点决定了其内部控制目标具有多层性:首先,基本目标层,是指基于价值链管理思想企业需要实现的基本内部控制目标,也就是最大化自身的利益;其次,具体目标层,是指各业务流程以及环节需要实现的价值创造目标,也就是不断提升业务流程以及环节的价值创造能力。

其次,优化价值链业务流程。制造企业的业务流程非常复杂、业务环节很多,但每个业务环节都有一定的价值创造能力,只有所有业务环节完美衔接,才能实现整个价值链最大的价值创造能力。基于此,制造企业内部控制的重点应该是管理好价值创造活动的有序性,从而保证企业所有价值链业务流程都能按照预期的方式运行。优化制造企业的价值链业务流程,首先要明确具体的流程以及运行方式,只有这样才能准确找出关键控制点,执行有效的内部控制措施来提升业务流程的运行效率,进而提升制造企业的管理与运营效率,增强他们在市场中的竞争力。

(1)采购内部控制。对于制造企业而言,采购是所有业务的起始环节,企业必须提升采购环节的价值创造能力,将其作为价值链业务流程管理的第一关。采购环节的内部控制重点在于制定科学合理的采购计划以及建立完善的收货付款管理机制。要建立严格的采购计划制定与审批流程,没有得到有效审批的采购计划一律不予落实;另外,还应控制好采购预算管理,确保各责任中心编制的采购计划合规合理,避免资源浪费。同时建立完善的供应商评估与选择管理机制,只有符合企业采购要求的供应商才可以作为采购的备选对象,有着长期稳定合作关系的供应商可以发展为战略合作伙伴。

(2)生产内部控制。生产环节的内部控制重点在于制定生产计划以及安排生产作业两方面。制造企业不仅要制定合理的生产计划,还要将生产计划逐层分解落实到各生产车间以及生产班组,并不断优化生产流程,借此提升生产效率、降低不合格品率与废品率,从而最大限度提升生产环节的价值创造能力。

(3)销售内部控制。现代市场环境下,企业在销售环节上的竞争日趋激烈,结合制造企业的产品特点,其销售环节的内部控制重点是制定合理的销售计划以及建立完善的发货收款管理机制。产品生产出来后,企业应结合当时的市场环境、供求关系、竞争对手的销售情况等制定销售计划;另外,还要完善销售业务审批管理流程,与客户确认交易关系之后,要在销售协议中明确规定收货付款的方式,避免后期因为货款问题而与客户产生纠纷。

(4)资产内部控制。对制造企业而言,运营过程中的所有流程与环节都需要一定的物质保障,而能够提供物质保障的正是企业资产。制造企业应全面清点拥有的资产,并分析各业务流程所需的物质保障,找出资产内部控制的关键点,针对这些关键点建立起有效的管理与控制机制,进而提升资产内部控制效率。制造企业特别应该做好存货管理,除了定期检查存货的数量与保存状态之外,还要根据运营实际确定科学合理的安全库存量,从而既保证运营活动正常进行,又减小资金的占用量,进而提升资金使用效率。当然,其它的有形资产以及无形资产也是重要的内部控制对象,除了定期盘点之外,还应充分发挥出它们对生产与经营的保障作用。

(5)资金活动内部控制。一是控制好筹资与投资活动,企业为获得更好的发展会不断进行投资,要保证投资获得预期收益,所以必须在立项阶段做好投资可行性论证,估算投资需要的资金总量与资金流,衡量自身是否有足够的能力应付这种资金流动。当然,企业想要全部依赖自有资金投资是不现实的,这就涉及到筹资问题,筹资过程中,企业在控制筹资成本的同时,还要控制好筹资风险,避免由于资金链断裂而陷入财务危机;二是控制好内部资金活动,企业日常运营活动离不开资金的支持,因此,必须做好各项日常开支的管理与控制工作,提升资金使用效率。

第三,完善信息传输机制。现代企业想要优化内部控制体系、提升内部控制效率,就必须完善信息传输机制,价值链是一系列价值创造环节组成的有机整体,不同价值创造环节之间的信息传输效率,直接影响价值链最终的价值创造能力。因此,制造企业完善信息传输机制时,除了要开发与应用电子信息管理系统之外,还要保证系统各模块与不同系统之间的信息传输顺畅,这样就能避免由于信息不对称而导致的决策或者操作失误,从而提升业务流程运行效率。基于价值链视角构建制造企业的信息传输机制,不仅能够提升各价值创造环节运作的协调程度,还能增强整个价值链的稳固性,进而提升价值创造能力。需要注意的是,信息化建设需要投入一定的资源,但也需要衡量成本与收益之间的关系,只有收益大于成本,信息化建设才有意义,否则信息化建设只会拖低企业的运营效率。

价值链活动优化 篇6

1.1 价值链成本控制概念

价值链成本控制是以价值链管理和战略成本管理等理念为先导,以价值链分析和成本动因分析为手段,全面收集、分析和利用价值链上各环节的成本信息,通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法,优化企业价值链,降低企业价值链上各环节成本,实现总成本最优,提升企业长期竞争优势。这一理论最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特所著的《竞争优势》中提出的。

1.2 价值链成本控制内容

价值链的研究中经常把价值链分为内部价值链和外部价值链,在成本控制中也通过对企业内部价值链成本分析和外部价值链成本分析来实现。而外部价值链分析又包括纵向价值链分析与横向价值链分析。

内部价值链主要是分析构成企业价值创造的内部活动,如生产经营活动、市场销售活动、技术开发活动等。

外部价值链中的纵向价值链指的是将企业放置在行业中予以分析,每一个行业都有自己的价值链条,上到供应商,下到销售商。链条中的每一个部分都彼此相互依存,我们通常也将纵向价值链称为行业价值链,行业价值链可以帮助企业从战略的高度引导企业与上游企业和下游企业建立战略联盟,互相发展各自的优势,以达到共同获益的目标。

横向价值链通常也称之为竞争者价值链,竞争企业与企业本身处于链条的同一环节。古人云:“知己知彼,百战不殆”,企业可以站在市场的角度分析竞争企业与自身的差异,了解自身的优势和劣势,通过扬长避短或者改善自身劣势等方法去提高企业在市场中的竞争力。也可以和竞争者结成联盟,互相弥补共同发展。

2 传统成本控制的缺点

随着全球化经济的飞速发展,企业与企业之间的竞争也是越来越激烈,想要保持企业的竞争优势,最有效的办法就是降低成本,然而传统的成本控制已经不能适应市场的需求,暴露出越来越多的问题。

2.1 过于注重企业内部生产经营的价值消耗

传统的成本控制理论,只注重于企业的基本成本,例如直接人工、直接原材料、制造费用等,它的主要目标就是降低这些成本的消耗且控制手段也十分的单一。它忽视了企业在产品研发、销售、售后服务等方面的成本,而这些被忽视的部分恰恰是当下企业成本消耗的关键环节。目前一些企业还一直把提高产品质量与降低成本集中在生产制造与检验过程,投入了大量的人力、物力和财力进行整改,精力花费了不少,成本付出了很多,结果却收效平平。其主要原因就是忽视影响产品质量和成本的设计阶段。同时,企业没有建立健全的信息处理技术,导致成本的信息不能准确的收集,最后只能通过事后分析和控制。

2.2 成本的驱动因素单一

成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素,成本动因分析是控制成本的前提和关键。传统的成本核算系统是建立在“产量是影响成本的唯一因素”的假定基础之上的,只将产量作为计算成本的唯一驱动因素,很明显这种原因下设置的成本核算的过程相较于真实的成本核算过程简化了很多。因为成本的动因是多方面的,包括企业的管理制度、企业的规模、企业的地理位置以及企业与供应商和顾客的关系等都是影响企业成本的关键,忽视这些因素就会导致企业成本核算的不准确。

2.3 忽视了隐藏的成本信息

企业除了一些能够被看到的成本外,还有一些隐藏的成本。例如市场开拓、成产弹性、内部结构的调整、顾客满意度等。当前社会大部分企业面临着供过于求的市场环境,要想获得竞争优势就必须从满足顾客的角度出发进行生产和经营。传统成本控制不能全面地揭露企业的成本,很可能导致管理者无法做出正确的生产经营决策。

2.4 缺乏对竞争者的成本分析

想要在优胜劣汰的市场环境中生存下来,对自己的竞争者必须有一定的了解,根据竞争者的成本分析对比自身,清晰的认识到自身在行业中的优势劣势是至关重要的。但是传统成本控制只针对企业本身成本状况进行分析,忽视了竞争对手的情况,这将影响企业在行业中的定位以及战略目标的调整。

3 基于价值链理论的成本控制优化

3.1 企业内部价值链成本优化

企业内部价值链主要指的是产品从设计、生产到销售等三个阶段连接形成的一条活动成本链。通过对企业内部价值链按阶段进行分析且加以优化,有助于企业内部成本的控制,改善企业竞争的成本优势。传统的成本控制往往忽略了设计和销售阶段的成本控制。

第一,产品设计阶段要求企业以市场为导向,通过调查、预测以及市场细分,研发出目标市场所需要的新产品,以充分满足市场需求为导向,生产符合需求的个性化的产品为主要目标,从满足顾客的需求出发,借以提高企业的市场竞争力。

第二,生产过程的成本控制,是要求企业在产品的生产制造过程中,对成本形成的各种因素,按照事先拟定的标准严格加以监督,发现偏差就及时采取措施加以纠正,从而使生产过程中的各作业资源的消耗和费用的开支限定在标准规定的范围之内。

第三,产品销售阶段可以细分成营销阶段和售后服务阶段。企业应该选用合适的人员,并且合理的利用信息技术,在节约时间和人员成本的前提下,对客户的相关信息进行了解,寻找出顾客的喜好,为顾客设计其能接受的方案;其次,企业与客户合作形成联盟,双方可以共同面对挑战、分享回报,相互依赖,共同创造更多的价值。

3.2 企业纵向价值链成本优化

纵向价值链的核心是指企业及其企业紧密相关的价值链当中供应商、销售商以及顾客被称之为价值链合作伙伴。价值链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生的,同时受个体企业战略的影响。这使得价值链具有动态性,其供应商、销售商处于不断的调整之中。由于企业间的合作是为了实现双赢,因此任何一方都会审慎地选择价值链当中的供应商、销售商作为自己的合作伙伴。本文分析了企业的上、下游的供应商以及销售商并进行价值链整合,以此来最终确定企业如何进行选择合作伙伴。

3.3 企业横向价值链成本优化

价值链分析中还包括横向的分析。它指的是对企业现有的状况进行分析,明确企业在竞争中的相对竞争地位及其产品成本情况,用以帮助企业客观的评价自己在竞争中的优势和劣势,同时也能够更好地发挥其优势,分析产生劣势的根源,促使企业采取措施来优化和降低成本。它主要可以分为两个方面:一方面,企业需要了解竞争对手的价值链的构成以及竞争对手的成本动因,通过与竞争对手价值链的对比分析,可以找出相对于竞争对手来说自身的优势与劣势,帮助准确地建立自己的竞争优势,以此确定本企业的相对成本地位,从而尽可能地消除自身成本的劣势,创造成本优势;另一方面,企业也可以选择与竞争对手合作,形成共赢的企业发展新态势。在世界经济一体化的前提下,单个企业的竞争实力有限,企业可以通过与竞争对手之间的资源共享、能力互补提高竞争优势,并且减少资源的投入,降低经营成本。也可以与竞争企业在开发产品、销售渠道、市场开拓等方面结成战略联盟,为企业销售自己产品、开拓新市场、获得潜在的利益方面提供了可能,达到优化成本的目的。

综上所述,企业一定要尽快转化传统成本控制的观念和理论,建立价值链成本控制的思想,帮助企业建立有效的成本控制理论,提升企业的核心竞争力。

参考文献

[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.

[2]李亚兵,文秋香.基于价值链视角成本控制研究述评[J].特区经济,2014(12).

价值链活动优化 篇7

一、价值链优化与成本控制的概念

传统成本控制具有三层含义:一是对目标成本本身的控制;二是对目标成本完成的控制和过程的监督;三是在过程控制的基础上, 着眼于未来, 为今后成本的降低指明方向。然而, 基于价值链成本观念, 成本控制远不只是“设定目标—发现偏差、纠正偏差—实现目标”的传统意义上的成本控制。

基于价值链成本的“三维成本观”, 成本具有三层含义:一是资源的投入;二是资源的耗费;三是时间成本 (时间资源的投入与耗费) 。我们提出基于价值链的“三维成本控制观”, 即基于资源投入观、资源耗费观和时间链 (或成本) 的成本控制观。也可以称为基于价值链的“双重成本控制观”, 即基于资源投入观和资源耗费观的成本控制观。尽管成本是同一价值创造过程的资源牺牲, 但如上所述, 从不同角度所看待的成本含义与作用大不相同, 因而价值链成本控制也应该从不同角度来进行。因此, 价值链成本控制实际上也就具有了双重的性质:一是控制资源的必要而足够的投入, 从而创造顾客价值 (表现为较高的价格和优质的产品) ;二是控制资源的耗费, 以提供尽可能多的顾客价值 (表现为较多的利润和较低的成本) 。

二、基于价值链优化的成本控制方法

1. 流程再造。

业务流程再造是对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计, 然后重新构建新流程的过程。其主要内容包括三个方面: (1) 围绕核心竞争力进行流程再造; (2) 以顾客为出发点进行业务流程再造; (3) 抓住关键流程, 全面考虑, 先易后难。

2. 产业价值链的整合。

产业价值链的整合战略可从横向、纵向和内部三个方面来延伸。 (1) 产业价值链的横向整合。横向整合一般表现为在产业价值链的基础上扩大企业的规模, 通过规模形成规模经济。 (2) 产业价值链的纵向整合。一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本, 如有关“自制还是购买”的战略决定就涉及前后向整合的选择问题。 (3) 企业内部价值链整合。企业内部价值链整合主要是从执行性成本动因分析出发, 打造出优势企业价值链, 即不易为对手模仿的企业内部价值链, 从而为基于企业价值链的内外部价值链整合创造一个坚实的基础。

3.“成本动因分析”法。

“成本动因分析”法认为成本在本质上是一种函数, 是各种独立或交互作用着的因素 (自变量) 合力驱动的结果。

成本动因根据不同的范围有多种分法, 鉴于成本动因是战略成本的重要组成部分, 此处将重点分析战略成本动因。战略成本动因分析是从战略的高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解, 找出引起成本变动的因素, 并通过不断控制与完善, 寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。

(1) 战略成本动因分析的源流:成本动因是引起产品成本发生的原因, 它是构成成本结构的决定性因素。 (2) 结构性成本动因:结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素, 实质是确定成本定位, 成本定位应由竞争战略决定, 即企业在成本统率与差别化战略间的取舍和权衡, 它决定企业的产品或特定产品群体可接受的成本高低及其分布。主要包括企业规模、业务范围、生产经验、地理位置、技术及提供客户产品或劳务的多样性。 (3) 执行性成本动因:执行性成本动因是指企业在具体操作过程中所引发的成本, 主要针对企业成本管理业绩目标的强化。主要包括员工的参与感, 全面质量管理, 生产能力运用, 工厂的布局, 产品设计, 企业与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系等。

结构性成本动因分析是成本管理的起点和基础, 执行性成本动因分析则解决成本业绩提高的问题, 二者互为连贯配合。从成本管理角度, 应先进行结构性成本动因分析, 后进行执行性成本动因分析。一旦结构性成本动因分析为执行性成本动因分析指明方向, 成本管理的重点应放在执行性成本动因方向上, 有针对性的实施帮助企业确立竞争优势。

三、基于价值链优化的涂装企业成本控制应用

1. 涂装企业工程成本控制的三条价值链:

(1) 涂装企业内部价值链:涂料施工企业内部可分解为许多单元价值链, 涂料施工就是涂装售后服务在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值;而且它们有着广泛的联系, 如施工作业和内部后勤的联系、施工质量控制与完工后售后服务的联系、施工作业与设备维修活动的联系等。 (2) 涂装企业纵向价值链:涂装企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点, 往往可以十分显著地影响自身成本, 甚至使企业与其上下游共同降低成本, 提高这些相关企业的整体竞争优势。 (3) 涂装企业横向价值链:涂装企业的横向价值链是确定涂装行业竞争对手成本的基本工具, 也是涂装企业进行战略定位的基础。

2. B涂装企业基本情况。

B涂装企业成立于2005年3月, 是由某有限公司出资与自然人A出专有技术共同组建的一个涂装企业, 注册资金人民币500万元。公司以自然人A提供的涂料生产配方, 自行研制开发出建筑漆、防腐漆、特种漆、地坪漆、水性木器漆等五大产品体系100余种品种, 年产量可达15 000吨, 同时公司又提供涂料施工、维修保养等一系列的工作。

3. 公司涂装工程成本控制的主要问题。

从企业内部价值链来分析, B涂装企业对其自身所拥有的资源还认识不清, 如, 人力资源、资本资源、市场容量和市场份额等因素并未得到合理的匹配, 因此导致企业的目标不能顺利实现。 (1) B涂装企业的组织构架和内部部门设置也有许多不合理的地方, 降低了企业的执行力和管理效率, 形成管理和信息的孤岛。 (2) 项目管理人员经验不足, 业务素质较低。 (3) 工程成本测算滞后, 又不重视项目的事后分析和经营资料积累。

从纵向价值链的成本控制分析, 从目前总体情况来看, B涂装企业还停留在只提供产品或是只提供施工服务上。没有根据客户的需要进行涂装体系的设计、材料的采购、施工、交付和售后服务, 以及为完成这些价值内容所进行的辅助活动, 成本控制局限于施工过程中的成本。传统的涂装企业成本管理只注重对涂装过程中各种耗费进行控制, 而忽略了施工前的施工方案的研究、供应成本和工程完工后售后服务成本的控制。受此影响, 提起“成本”公司大多数管理者都会自然而然地想起施工的过程, 并排他性地将成本管理集聚于施工活动中的成本。

从横向价值链分析, 可确定企业的竞争战略类型, 目前该公司急于展示自身的实力, 产品种类大而全, 在竞争策略上定位于涂装行业中大部分的项目, 如, 外墙涂装、地坪漆施工、外墙保温、重防腐施工、家具漆涂刷等等。B涂装企业忽略了企业间横向的潜在联系, 没有通过与竞争对手的对比, 制定出有利的成本竞争战略。

4. B涂装企业工程成本控制策略。

从内部价值链来看, 该公司成本控制的重点就是控制内部管理过程中不合理的作业, 具体可从以下几个方面着手。 (1) 针对公司目前存在的问题, 对公司组织机构进行改组。首先撤销营销部、工程部这两个矛盾冲突最激烈的部门, 根据公司现状在公司内部成立二个项目部, 由总经理直管。每项目部履行原营销部和工程部的职责, 从接订单、签合同、预算、施工、收款到售后服务全部业务由项目部自己完成, 责任也由项目部自己承担。综合部、财务部、生技部则是后勤保障部门, 为各项目部服务。 (2) 分析成本动因, 找到施工作业的关键控制点, 加强成本控制, 施工作业可分为以下六个步骤 (见图1) 。 (3) 重建企业生产经营流程模式。

从纵向价值链的成本控制策略看, B涂装企业基本的生产经营流程可以简单地概括为:“顾客”或“用户”的需求形成项目市场—项目施工—项目交付及服务。B涂装企业的纵向价值链模式 (如图2所示) :

从横向价值链的成本控制策略看, 以市场为导向, 以顾客满意度最大化为目标, 突出为顾客“量身定做”的特点;针对B涂装企业的实际情况, 制定出公司成立初期, 进入市场, 参与市场竞争的战略目标。在企业成本控制中运用价值链管理思想, 认真分析和认定成本的驱动因素, 然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径, 企业才能在市场竞争中处于不败之地。

涂装企业成本控制是涂装企业管理的关键工作, 它自始至终贯穿于工程的过程中。因此, 应用价值链的理论进行涂装企业成本进行控制, 具有重要的理论意义和现实意义。

摘要：以价值链理论分析为基础, 对B涂装企业进行了案例分析, 经分析后发现企业在内部、纵向、横向三条价值链上都存在一些问题, 针对企业出现的问题分析了解决措施。

关键词：涂装企业,价值链,成本控制

参考文献

[1]张继焦.价值链管理[M].北京:中国物价出版社, 2001:3-11.

[2]刘志娟.基于价值链成本控制系统的主要技术研究[J].财会研究, 2003, (7) .