双赢战略（共3篇）
双赢战略 篇1
随着供应链管理理论的快速发展, 越来越多的企业开始重视采购这个降低成本、增加利润的环节, 采购的地位日益增高。因此采购过程中的供应商管理也变得日益重要, 因为它直接影响着最终的采购结果和采购的绩效。因此如何解决供应商管理所面临的问题变得非常关键。
一、供应商管理的必要性
1. 供应商管理是企业培养和保持竞争优势的需要。
企业竞争优势, 体现在成本领先和产品歧异两个方面。同质产品低成本, 需要整条供应链的成本的降低, 体现在整条供应链的各个企业上, 从而最终形成核心企业产品的成本领先。歧异产品高溢价, 需要整条供应链与核心企业的战略相匹配, 在各个层面满足企业的需要。而供应商管理。就是实现竞争优势的环环相扣的核心节点。
2. 战略性的供应商管理是降低转换成本提高运作效率的需要。
供应链管理的核心企业, 越来越重视供应商的战略性管理。对于流程复杂, 管理严格的核心企业, 要求供应商嵌入自身运作流程中, 并形成相对流畅的运作过程和相对优势的经验曲线, 是企业管理目标得以实现的关键环节。这就要求建立战略性的相对稳定的供应商合作关系。供应商的更换, 必然引起较高的转换成本, 表现在对核心企业理念和价值观的认知过程及核心企业服务标准的认知、熟悉、磨合的过程, 也表现在相关环节的员工的熟悉和磨合的过程。而这些最终体现在于企业的运作效率降低上。
3. 提高供应链抗风险能力的需要。
风险共担与利益共享是供应链环境下企业间合作的基础。在激烈的市场竞争中, 风险与机遇一样, 都是无处不在。而稳固的供应商管理, 战略性的合作关系, 是企业提高抵御风险能力的有力保障。
二、供应商管理所面临的问题
1. 供应商选择不当。
采购的首要环节是选择供应商。企业要维持正常的生产运作就必须有合格的供应商提供原料。许多企业还局限于过去采购的思想, 只在供给缺少时, 才急忙寻找供应商, 结果浪费时间和资金, 却找不到合适的供应商。即使找到了, 由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查导致原料不能满足生产需要。尽管有些企业在选择供应商前, 做了信息收集工作, 但往往只关注那些直接与供应有关的指标, 如生产率、缺陷率、及时性等指标, 不能全面地考察供应商的能力, 导致一些不稳定因素的后期滋生。
2. 没有对供应商进行分类管理。
企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和有针对性的管理, 传统的供应商关系更多的表现为双方竞争和对立的关系。受这种思想的影响, 企业往往不能区别对待不同的供应商。而事实上, 我们知道每种供应品对企业的重要性是不同的, 因此不同的供应商的重要性对企业也是不同的, 这样一视同仁的供应商关系一方面会影响重要供应商的不满, 打击其积极性;另一方面也会造成资源、资金的浪费。
3. 供应商的价值认识不足。
大多数企业认为供应商是企业外部供应者, 只扮演提供原料的辅助角色。从这种角度思考, 企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系和供应商的发展对自身的影响。他们的出发点就是如何赢得自身的利益最大化, 在这种情况下, 企业就不会与供应商建立长期的合作伙伴关系, 不会积极主动的帮助供应商改进和发展, 更不会将供应商纳入到自己商品的研发设计中来。即使有些企业看到了供应商对自身发展的重要性, 但也跳不出关注自身利益最大化的圈, 而忽视供应商的利益。
4. 缺乏有效绩效评价和反馈机制不健全。
供应商的监督和控制也是困扰企业的一个难题。由于供应商在外部, 它的信息变化, 企业通常很难觉察。因此, 如何及时获得供应商的信息、如何及时了解供应商的生产能力、如何保证供应商的质量等问题都成为了供应商监督控制的棘手问题。建立供应商绩效评价的方法可以很好的解决上述问题, 但目前多数企业还缺乏建立供应商绩效评价体系和反馈机制的意识, 即使建立供应商评价体系, 在设计方面也存在着指标不完整, 内容不具体的问题。在运用过程中, 实施不到位, 反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系所应发挥的作用。
三、供应商管理问题的解决对策
1. 供应商的选择方法。
首先要建立供应商档案制度。档案制度的建立主要是完成供应商的调查工作, 利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。其次要对供应商进行全面评价。除了对供应商产品的价格、合格率、准确交货等因素进行专业评价外, 还要注意供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等情况。因为这其中某个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误, 只有全方位的评价才能降低这种风险。
2. 对供应商进行分类管理。
对于供应商的分类管理可以采取ABC分类管理法。按照所需原料的重要性进行ABC分类, 将对应着供应商依次划分为不同的类别。比如某一原料对企业来说价值非常重要, 那么这类供应品即为A类商品, 对应着的供应商就是A类供应商。以同样的方法来设置B类和C类供应商。这样的好处在于将不同的供应商的重要性体现出来, 企业可以针对不同的供应商采取不同的供应商管理策略。
3. 以供应链的视角衡量供应商的价值。
从供应链的角度看, 供应商不再是和企业竞争对立的个体, 而是与企业生存发展息息相关的合作伙伴, 采购方与供应商成为一个利益共同体。因此, 企业不但要关注其自身发共同发展。要让供应商参与到企业中来。甚至将供应商纳入到产品的设计研发中, 及时分享信息, 及时沟通, 做到利益共享, 追求整个供应链的利益最大化。这样做, 尽管短期效益不明显, 但在长期上稳固了双方的战略合作伙伴关系, 达到了“双赢”的效果。
4. 实现信息共享, 完善供应商绩效评价和反馈机制。
对于短期供应商, 一般可以凭借合同协议等文件对其进行有效的控制与监督。但对于长期合作的供应商, 由于时间和空间的限制, 企业很难对供应商进行有效的监督管理。因此对于长期供应商实施有效控制的最重要的方法就是增加供需双方之间的信息的透明度, 实现信息及时有效共享。企业需要应用信息技术与供应商之间建立信息交换接口, 及时了解供应商的信息, 发现问题, 及时分析, 及时解决, 时刻保持有效的监督和控制。绩效评价目的一它也是对供应商激励或惩罚的依据。可以采用四大类指标对供应商进行绩效评价:质量指标、供货及时性指标、价格指标、支持与配合的指标。再对这四大类指标进行细化分解从而形成一个完整的绩效评价指标体系, 据此对供应商进行全面的评价。依据评价结果及时对供应商进行反馈和实施奖励惩罚, 促进供应商不断改进, 更好的满足企业的采购需要。
供应商管理对于企业的长期发展非常重要, 良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足顾客需要, 而且还可以提升企业核心能力和竞争力, 因此企业必须重视供应商的管理, 时刻关注供应商管理中出现的问题, 及时采取措施, 实现供应商关系健康、良好、长远的发展, 最终实现双方的共赢。
双赢战略 篇2
关键词：天津,跨国公司,外资,双赢
任何领域与形式的合作都是以“双赢”为前提, 只有确保合作双方都能从合作中获得利益, 才能保证合作的长久和由此带来的发展的可持续性。天津市吸引跨国公司在津投资办厂, 两者各取所需、各的所利, 形成合作关系。
一、天津与跨国公司合作的“双赢”基本局面
自1984年天津被国家列入第一批沿海开放城市之后, 天津的对外交流与合作不断拓展和深化。到今天, 天津与跨国公司间的合作初步取得了“双赢”的效果。
1. 天津为跨国公司的发展提供了平台
天津地处环渤海湾的中心, 是中国北方最大的港口城市, 1860年后一直是中国北方的贸易中心。在上世纪三、四十年代, 天津是中国北方的金融中心和著名的工商业城市, 具有良好的经济发展基础。尤其是在天津滨海新区开发开放已经成为全国发展战略布局重要一步棋之后, 天津为跨国公司提供的发展平台更加广阔。就区位而言, 滨海新区地处环渤海经济带和京津冀都市圈的交汇点, 是中国北方连接亚欧大陆桥最近的东部起点, 腹地遍及北方12个省市自治区, 具有较强的对内吸引和向外输出的有利条件;在功能上, 天津滨海新区具有集全国一流港口、经济技术开发区和保税区于一体的功能优势, 其中天津港货物吞吐量已位居世界十强, 天津港保税区已成为中国北方最大的保税通道, 天津经济技术开发区主要经济指标连续8年在全国53个国家级开发区中名列第一;在产业集群上, 滨海新区已经形成了优势比较突出的电子信息、石油开采及加工、海洋化工、现代冶金、汽车及装备制造、食品加工和生物制药等七大主导产业;在科研保障上, 滨海新区现有各类国家和市级科研机构42家、大型企业研发中心49家和博士后工作站35个;土地优势明显, 滨海新区有1214平方公里盐碱荒地, 其中有相当一部分是不适宜耕种的重度盐碱地, 可作为生态和建设用地的空间很大。正是由于这些不可多得的优势, 自1994年以来, 天津吸引外资的规模不断扩大, 外商在天津投资取得了良好的效益。资料显示, 到2007年底, 天津市累计实际利用外资397.5亿美元;在天津市投资总额达亿美元以上, 实现的产值、销售收入均达10亿元以上, 利润总额达2亿元以上的外资企业有:天津丰田汽车发动机有限公司、三星集团、诺维信 (中国) 生物技术有限公司、飞思卡尔半导体 (中国) 有限公司等。滨海新区已经成为外商在中国投资回报率最高的地区之一。
2. 外资在天津经济社会发展中发挥重要作用
首先, 促进了天津经济总量扩张。至2007年, 天津市规模以上三资企业创造增加值1215.75亿元, 比上年同期增长16.5%, 占全市规模以上工业增加值的46%, 其对全市工业增加值的贡献率达41.7%, 拉动全市工业增加值增长7.6个百分点;天津涉外税收总额达到461.6亿元, 成为工商税收的主要来源之一;在天津市地方财政收入企业所得税中, 外商投资企业交纳所得税25.7亿元, 占33.8%。其次, 促进天津市产品结构和产业结构调整。天津市外商投资已经从最初主要投向工业转向高新技术产业。2007年天津高新技术产业中的三资企业完成产值2528.81亿元, 占全市高新技术产值的89.5%。随着国际跨国公司、知名大企业纷纷落户津门, 天津许多行业产品实现了更新换代, 形成了近百种竞争力较强的国际名牌产品和拳头产品, 缩短了天津市与世界发达国家的技术差距;天津整体产业结构不断优化、调整、升级。再次, 直接推动了天津市出口规模的扩大。2007年天津市三资企业进出口总值为542.19亿美元, 占全市进出口总值的75.8%。其中三资企业出口282.99亿美元, 占全市出口总值的74.2%, 增长贡献率为31.6%, 拉动全市出口增长4.4个百分点。最后, 提供就业岗位缓解就业压力。外资企业的引入, 从总体上扩大了天津市的就业规模, 相对减轻了就业压力, 截至2007年末三资企业吸纳从业人员61.47万人, 占全市从业人员的30.9%;劳动报酬195.14亿元, 占全市从业人员劳动报酬的30.6%。人均劳动报酬3.19万元
二、当前天津与跨国公司“双赢”格局的脆弱性
虽然天津市与跨国公司都在合作中获益, 但当前这种“双赢”合作的结构方式并不是牢靠的。特别是就天津市来说, 如果不能进一步优化双方的合作模式, 天津从外商投资中获得的实际利益就缺乏有力保障, 有替人作嫁之虞。当前“双赢”格局的脆弱性主要表现在以下几点:
1. 跨国公司成为天津经济发展的“引擎”, 天津自有经济体发展能力降低。
一方面, 在津投资的跨国公司虽多, 但投资主体结构不合理。截止2007年末, 天津三资企业中投资总额在500万美元, 及以上的大企业有757家, 仅占全市三资企业单位数的12.1%, 但其完成总产值达4030.76亿元, 占三资企业完成总产值的80%;实现销售收入4363.79亿元, 占75.3%;缴纳税金175.71亿元, 占74.7%;实现利润238.73亿元, 占67.2%。这说明, 少数跨国公司的企业集中了天津市三资企业三分之二的经济总量, 几家独大不利于天津经济平稳发展。最明显的一例就是在2007年, 作为天津最大的工业企业的摩托罗拉公司亏损。据天津市相关部门11月底披露的数据显示, 摩托罗拉前三季度实现产值累计下降24.0%, 影响天津市工业增长2.3个百分点;1-8月份实现利税同比下降89.2%, 影响天津市利税增长7.3个百分点;实现利润由盈变亏, 影响全市利润增幅10.5个百分点。另一方面, 由于跨国公司进入天津市场的竞争优势, 天津本地企业发展空间受到进一步积压, 如今天津有相当一部分国有企业规模缩小, 为了生存只能为合资企业和外资企业进行加工、配套, 成为跨国公司的“保姆”。天津经济发展与跨国公司经营状况的关联度越来越大, 而天津市的自有经济体的总体抗风险能力降低会加剧天津经济发展对跨国公司的“依赖度”, 这不利于天津在合作中掌握主动权, 进而影响其在合作“双赢”中的利益分配。
2. 天津在与跨国公司的合作中获得的技术外溢效果有限, 在国际产业分工体系中的位阶依然较低。
开放之初, 天津希望在与跨国公司的合作中“以市场换技术”, 但发展至今, 这一策略并未对天津经济技术水平的提升产生深刻的效果。尽管天津通过合作取得了一定程度的技术升级, 但跨国公司一直严格掌控着核心技术。他们在天津设厂很少是ODM (Original Design Manufacturer) 而更多是OEM (Original Equipment Manufacture) 。跨国企业也极少将核心技术研发基地设在天津。以通讯及电子信息产业为例, 产业链上的内资企业大多处于产业链的末端, 偏重硬件制造, 信息服务业发展滞后, 软件及系统集成相对薄弱。处于国际产业体系末端不仅是获利空间低的问题, 更重要的是不利于天津作为一个区域经济体在新一轮的国际分工中取得优势, 进而保持长久的发展态势。
3. 天津留住跨国公司的“内功”有待加强。
随着对外开放阶段的转化, 廉价劳动力、优惠税收政策等都不再是吸引跨国公司的决定性因素。跨国公司在谨慎的区位选择的前提下, 在投资上更加注重该区域是否具有完善的基础设施、高素质的劳动力、宜人的环境, 并能满足对高质量产品和服务不断增长的需求。显然, 天津在这些方面都有很多“功课”要做。
三、塑造“双赢”战略格局的思路对策
国家对天津的战略定位赋予了天津在未来对我国北方经济发展应起到示范、辐射、带动和门户作用。因此, 天津与跨国公司间的“双赢”模式很可能会成为一种基础模板。正因如此, 继续巩固天津与跨国公司合作的“双赢”格局并使之朝着更加健康的方向发展, 就由促进天津经济发展的一种策略转变为影响中国北方经济发展的一种战略需要。
1. 对利用外资的战略目标进行调整。
转变过于注重外资数量和规模的倾向, 以利用资金投入为主转为以利用知识、技术等先进要素的投入为主;对资本密集型和技术密集型的项目优先安排;适度调整中外方的投资比例, 扩大中资份额;以促进天津产业结构优化升级为重点对跨国投资进行有意识的把关。以使天津有限的发展空间、要素、资源得到更高效的利用。
2. 实施“走出去”与“引进来”并重的战略。
天津在引进外资壮大自己的同时, 必须注重“走出去”。天津现在的实力和潜力已经具备了向外出击的条件, 应当鼓励和引导天津市有实力的本土企业走向国际。在与跨国公司的合作中推出自己, 应当成为天津在W T O框架下维护自身发展权益的重要手段。
3. 利用好中央给滨海新区的最大政策。
国务院批准滨海新区为全国综合改革配套试验区, 先行试验一些重大的改革开放措施, 包括以滨海高科技产业园为载体推动科技创新体系的建立;以渤海产业投资基金为载体推进金融改革和创新;以建设东疆保税港为载体, 进一步扩大对外开放;深化土地管理改革;实现多种经济成分融合方面的改革等等。天津应充分把握“近水楼台先得月”的机会, 加快转变对外贸易增长方式, 完善生产要素跨境流动和优化配置的体制, 促进国内资本和外资在资本、技术、管理上的融合, 使天津经济发展转变为创新驱动的增长模式。
参考文献
[1]雷鸣:天津市利用外资的问题与发展对策.城市[J], 2007 (9) :49
双赢战略 篇3
身在国外进行项目考察的郭永红董事长专门发来欢迎视频, 并且由其助理女士代表郭董与大家分享《合力共, 维尔利集团致胜未来》。王丽芳对于各位客户的到来表示了热烈的欢迎并以老百姓喜闻乐见的方式谈了维尔利的过去、现在和将来。王丽芳称, 不管是企业还是个人要保持与社会与时俱进, 需要不断得向能者、学者, 向快者学, 所以维尔利还将视角向国际转移了, 集团的河北诺博商贸有限公司团队9月份参展了巴基斯坦展会, 现在正在进行的是埃及展会, 11月份也将参加德国汉诺威展会, 维尔利的服务与产品都将在与国际接轨!这只是开始, 巴基斯坦、菲律宾、马来西亚、苏丹、沙特……, 这些国家都将成为维尔利的国外市场!明年进军俄罗斯周边市场。
接着, 维尔利集团总经理以《平台合作, 双赢共享》为题, 为大家进行了深入浅出的讲解。
郭永国以时间为主线, 深刻剖析了行业和经销商的过去, 展望了未来的发展趋势。他指出2015年以后, 市场模式依然在变, 小型兽药公司淘汰, 兽药厂在WTO开放以后必须做大, 走科技兴企, 国家规范, 二维码实施。养殖模式转变, 散养和小型户退出, 龙头集团、大型养殖厂、资本运营出现。
而后, 维尔利集团副总裁王慧彬先生以《维尔利集团研究院研发实力以及产品制剂发展方向》为题, 为大家展示了维尔利的研发实力。
王慧彬指出, 维尔利集团在树立强大品牌的同时, 充分利用公司积累起来的丰富资源和条件, 以更大的气魄实施科技研发创新工程。2014年创建新的研发机构———维尔利集团兽药产业研究院, 现有硕士研究生6名, 专业技术支持数十名, 并与多家知名大专院校、科研单位和业内知名专家开展多方位的合作, 为兽药产业的发展搭建了良好的高端科技平台!
河北农业大学动物医学院/中兽医学院史万玉教授为大家讲解了《中兽药在家禽养殖中的作用与应用》。
首先, 史教授在“为什么我们对动物疾病的防治技术较30年前有了质的提高, 但目前畜禽的疾病却越来越多?为什么我们的饲料原料储存技术和饲料脱霉技术在不断提高, 而饲料霉菌毒素对动物造成的危害却并未减少, 甚至还越来越严重?为什么我国有世界上种类最全的疫苗, 却成为世界上禽病最多的国家?”这3个方面连续发问。
接着史教授在“中兽药在防控家禽疾病中的作用与应用”和“中兽药提高家禽生产性能的作用与应用”两个方面进行了重点讲解。
下午, 维尔利市场部副总经理庞鑫先生结合目前养殖中常见的问题结合维尔利的产品为大家进行了阐述。大家期待的维尔利集团精品发布会在一段劲爆的舞蹈中拉开了序幕。
据了解, 河北维尔利动物药业集团有限公司, 是维尔利集团的母公司, 已经有15年的发展历程, 这几年品牌及市场影响力逐年增大。集团位于石家庄赵县工业园的二期工程国际化示范性兽药生产基地目前正在建设中, 集团总部购买的1300多平米的现代化办公楼已经正式启用。维尔利集团研发中心始终秉承“以市场为导向、为实用而创新”的研发理念, 承担着公司产品质量保障及新产品研发工作, 先后与中国农业大学、东北农业大学、南京农业大学等一批权威科研院校建立了形式多样、内容广泛的技术合作关系。到目前为止已经荣获2个国家三类新兽药, 集团自主研发新兽药4个, 合作新兽药项目5个, 2013~2014年申报国家科技项目4项, 2015年申报国家科技项目4项, 2016年申报国家科技项目7项, 截止2016年9月申请专利共计21项, 已获得专利15项, 正在受理专利6项。