企业管理理论

企业管理理论（精选12篇）

企业管理理论 篇1

现代企业理论, 从其所运用的方法上划分, 可分为三大理论:一是交易费用理论;二是委托-代理关系理论;三是产权理论。这三大理论都是与现代契约理论分不开的。

一、交易费用理论与现代契约理论的关系

交易费用理论是由科斯首先提出的, 他认为“交易费用的存在导致了企业的出现”, 并运用“交易费用”来说明“什么是企业”和“什么是企业的边界”这两个基本问题。交易费用是“交易”过程中发生的费用。产权经济学认为, 所谓交易费用是个人交换他们所拥有资产的所有权和确定其排他性权利所需要的费用。交易费用包括事前准备合同和事后监督及强制合同执行的费用, 它是订立和履行契约的费用。

然而, 交易费用的本源在哪里?契约经济学家认为, 其根源就在于契约的不确定性。根据哈特的观点, 交易成本的来源在于:一是在复杂的、无法预测的世界中, 人们很难预测未来事件, 无法根据未来情况作出计划, 往往是计划不如变化;二是即使能够对单个事件作出计划, 缔约各方也很难对这些计划达成一致协议, 他们很难找到一种共同的背景来理解、描述各种情况和行为, 过去的经验往往不起作用;三是即使签约各方能对未来计划达成一致协议, 也很难将其写清楚。比如, 在出现纠纷时, 法院不能明确这些契约条款的意思, 而无法执行。哈特还认为, 一个不完全契约将随着时间的推移而不断修正, 并需要重新协商。重新协商的过程会产生许多成本, 有些可能是事前成本, 有些可能是事后成本。其原因:一是各方可能会对修正契约条款争论不休, 它既耗费时间, 又浪费资源, 所以是无效率的;二是不仅事后讨价还价过程是有成本的, 而且由于各方具有不对称信息, 可能达不成协议;三是由于契约的不完全性, 缔约各方都不愿意作出专用性投资, 这种投资的最佳效率与事实上的投资不足之间的效率损失, 是一种重要的成本。

□文/朱传杰

威廉姆森也对交易成本与不完全契约的关系做了系统研究。他直接把“契约人”作为他的交易成本理论的假定条件。威廉姆森认为, 现实中的人都是契约人, 他们无不处于交易之中, 并用各种或明或暗的契约来规范他们的交易。他认为, 交易费用经济学采纳两个重要的行为假定:一是由于人们的有限理性, 缔约者要想签订一个包括对付未来随机事件的详尽的契约条款是不可能的;二是由于机会主义的存在, 仅仅相信缔约者的口头承诺是天真的, 现实中的契约人时时刻刻会损人利己。威廉姆森认为, 所有复杂的契约都是不完全的;作为对付契约不完全手段的可操作的、连续性的决策模式是可观察到的;得不到可履约支持的“许诺”使当事人面临不履约的危险;采用一种市场化和非市场协商的保证条款有助于交易的进行。在现实的经济生活中, 交易和契约都是非常复杂的, 不同的交易需要不同的契约关系。在不确定性条件下, 充满机会主义的世界中, 面对这种类型的交易, 新古典契约不能适用于所有的交易关系, 只能有三种选择:一是放弃这类交易;二是将这些交易一体化为企业内部交易, 在所有权与控制权相匹配的条件下进行交易;三是设计一种不同的契约关系。为了解决现代经济关系中复杂的交易关系, 需要设计交易专用性程度高且能够持续的交易关系, 这就是所谓关系契约。这种关系契约是随着交易时间的延续和交易的展开, 而不断修正的契约关系。

在具有专用性资产安排的契约关系中, 产生了一种可占用的专用性准租, 即使用市场机制的一种特殊成本, 进而出现一种后契约的机会主义行为, 也就是道德风险问题, 或称“敲竹杠”问题。如何解决“敲竹杠”问题, 许多契约被经济学家设计出来, 比如收益分享契约、成本分享契约以及第三方仲裁等。但由于信息成本过高, 或由于信息不对称, 而无法实现次优结果。由于有限理性、不确定性、机会主义交易费用的存在, 在专用性投资中, “敲竹杠”现象是不可避免的。法院促使当事人进行谈判以减少“敲竹杠”问题。为了解决这个问题, 有必要创立一种自动履约机制, 使交易顺利进行。在现实生活中, 大多数契约是依赖习惯、诚信、声誉等方式完成的, 付诸法律解决往往是不得已的事情。根据这种情况, 一个自动履约的契约就可以利用交易者的性质和专用关系将个人惩罚条款加在违约者的身上。这个惩罚条款包括两方面的内容:一方面的内容是终止与交易对手的关系, 给对方造成经济损失;另一方面的内容是使交易对手的市场声誉贬值, 使与其交易的未来伙伴知道其违约前科, 以致不相信该交易者的承诺。当然, 如果交易者发现在这个自动履约的范围以外, 还存在一个比施加的个人惩罚条款损失还要大的收益时, 自动履约机制就失灵了。如果个人具有无限的履约资本, 缔约当事人对所存在的潜在“敲竹杠”现象, 是不在乎的。但是正由于个人履约资本的有限性, 才限制了自动履约的范围。

二、委托-代理关系理论与现代契约理论的关系

委托-代理关系无论从本质上看还是从形式上看, 都是一种契约关系, 代理经济学可以说是一种契约关系学。詹森和麦克林将“代理关系定义为一种契约关系, 在这种关系下, 一个人或更多的人 (即委托人) 聘用另一个人 (即代理人) 代表他们来履行某些服务, 包括把若干决策权托付给代理人”。在公司治理中, 委托-代理制的建立过程, 从本质上分析, 就是“交易”活动的过程。自所有权与经营权相分离后, 公司治理的基本制度必然是委托-代理制。如果社会经济活动中不存在交易费用, 那么委托-代理制不管以什么契约来建立, 都将是效率最高的, 其结果都会达到帕累托最优状态, 即资产所有者、股东、董事、监事、经理人员和其他相关利益人的福利会达到大家都满意的结果。这就像物理学上没有摩擦力的“永动机”一样, 会永恒地转动。但是这是理想中的事情, 现实中根本不可能存在。也就是说, 公司治理必定通过各种不同形式的委托-代理制来运作, 但由于交易费用的存在, 委托-代理制难以十全十美, 不可能达到帕累托最优状态, 只能进行帕累托改进。

委托-代理关系建立过程中的交易费用, 主要有寻找交易伙伴的费用、谈判费用、签订契约的费用以及保证契约条件的履行而进行监督的费用, 即搜寻费用、谈判费用、实施费用和监督费用。这些交易费用的存在, 会降低组织制度的运行效率, 而影响交易费用的重要因素是不确定性和信息不对称。交易费用是产生代理成本的基本原因。从规范委托-代理角度研究契约关系, 又可从实证和规范两种角度来研究。从规范的方面看, 主要是在不确定性和不完全监督的条件下, 如何构造委托人与代理人之间的契约关系, 包括补偿性激励, 从而为代理人提供适当的激励, 促使其选择使委托人福利最大化的行动。从委托-代理的角度看, 契约关系是企业的本质, 企业完全是一种法律假设, 是一组个人契约关系的一个链接。运用这个理论, 一是可以研究在一个既具有债权又有外部股权的混合融资结构的企业中, 企业家为什么让企业的总价值低于他是唯一所有者时的价值, 而且这一结果与垄断体制还是竞争体制无关;二是可以研究为什么企业家使企业价值最大化的失败与企业效率的损失完全一致等问题。

三、产权理论与现代契约理论的关系

对契约的研究是产权研究的核心。哈特和格罗斯曼提出了这样一个问题:当契约是不完全时, 没有在契约中详细规定的那部分权利, 即剩余权利应该归资产的所有者所有。这就从契约角度说明了资产的控制权到底应归谁所有是最有效率的。也就是说, 在现实世界中, 产权的分配是绝对重要的。

在现代复杂的经济关系中, 契约理论必须解释现代各类公司的资本结构问题。为什么有的企业偏爱发行股票?企业的内部债务和外部债务是什么关系?阿洪和博尔顿利用契约的不完全性发展了一个企业资本结构理论。他们指出, 随机状态控制是一种举债筹资条件下的控制权配置。他们认为, 一个缺少资本的具有能力的企业家与一个富有的投资者之间的不完全长期契约被看作是“纵向一体化”, 由于企业家所关心的是名誉和收益, 而投资者只关心利润, 双方的目的是有冲突的, 即初始的契约结构能否以及如何使当事者的目标达到一致;当初始的契约不能达到一致时, 控制权应如何配置。当重要的变量不能在契约中写明时, 控制权的分配就变得非常重要。不同的控制权会带来不同的资本收益。

四、企业家理论与现代契约理论的关系

在所有权与控制权分离的市场上, 以企业的经营者和管理者为中心的企业理论———企业家理论或企业管理者理论, 也受到许多学者的关注。奈特根据不确定性和企业家精神对企业的存在进行了研究, 提出了企业的企业家理论。伯利和米恩斯又进一步提出了企业的企业管理者理论。这两种理论的共同点均是对企业契约理论“只见物不见人”提出了挑战, 将企业看作是一种人格化装置。张维迎认为, 如果说企业契约理论关心的是对企业的“需求”, 那么企业家理论则偏重于企业的“供给”。企业家理论将企业看作为一种人格化的装置, 没有企业家 (精神) , 企业就不能生存。奈特根据不确定性和企业家精神对企业的存在进行了讨论, 他指出, 在不确定性下, “实施某种具体的经济活动成了生活的次要部分, 首要的问题或功能是决定干什么以及如何干?”这“首要的功能”即指企业家的功能。因为不确定性是无法保证的, 企业家不得不承受不确定性。关于企业家的特点, 许多经济学家都做过不同的描述。熊彼特认为, 企业家是创新者, 能够“改变和革新生产的方式”。卡森认为, “企业家是擅长于对稀缺资源的协调利用作出明智决断的人”, 是一个“市场的制造者”。鉴于企业的特殊作用, 很多经济学家认为, 企业物质资本所有者第一位的任务是选择一位具有企业家精神的经营者, 并让具有不确定性的市场竞争将他造就成为企业家。

正由于企业契约是不完全的, 企业家市场, 即通常所说的经理市场, 不但要考虑对企业的激励问题, 而且应同时考虑对企业家的控制 (约束) 问题。一些西方经济学家提出了“控制市场”概念, 这种市场既不同于经理市场, 也不同于资本市场, 而是一种新型市场。它要解决的问题是, 既要给企业经理以适当激励, 包括利用股票、股票认股权、影子股票、股票增值分红权、奖金、长期绩效计划、“黄金降落伞”、声誉激励等, 又不能使企业被内部人控制, 以避免丧失控制权。同时, 又要防止被其他企业收购, 尤其是恶意收购。要研究对经理的控制问题, 就要考虑企业经理的主要约束变量是什么, 换言之, 经理的目标函数是什么, 控制能力在经理之间是如何分配和安排的, 激励是如何提供的, 如何识别能力, 如何再分配控制权。罗森的研究表明, 将控制权分配给有能力的人越多, 这种控制权就越有效率。在有能力的经理的边际生产率大大超过无能力的经理的情况下, 最有能力的经理占有最大公司的最高职位。另一方面, 在控制权分配一定的条件下, 对经理的支付结构会在激励和保险之间达成妥协。霍姆斯特姆从约束的方面分析了依靠限制而不是奖励来控制经理人员行为的重要性。实证研究表明, 要设计一个多任务目标的代理链, 使激励方案的重点转移到对代理人所有活动进行平衡的激励方案上来, 对代理人任务的组合可以降低激励成本。

张维迎在综合了企业契约理论和企业家理论的基础上, 于1994年提出了企业的企业家———契约理论。该理论认为, 一是将企业的经营权安排给经营成员比生产成员更优, 这不仅是由于经营决策对企业的生存与发展起着关键作用, 而且由于经营者的行为最难监督, 让经营者拥有简单剩余索取权所导致的“综合积极性”损失较小;二是将充当企业家的优先权或选择经营者的权威赋予物质资本所有者是最优的, 因为物质资本所有者的选择传递有关当事人经营能力的信息, 只有那些愿意当企业家而同时又拥有足够个人财产的人才能被信赖为合格的企业家;三是将经营才能、个人财富和个人风险态度识别为决定市场经济中人们之间均衡———职业划分的三个基本因素。将股份公司理解为能力和财富之间的“合作”, 它为有才能而无财富的人从事经营活动提供了可能。这里, 作为物质资本投资者的股东承担着选择有才能的经营者的职责, 并同时为自己的选择承担风险。在一个竞争的市场经济中, 均衡结果为:有才能又有财产的人成为“企业家”, 有才能而无财产的人成为“职业经营者”, 有财产而无才能的人成为“单纯资本所有者”, 既无才能又无财产的人成为工人。这四种人之间的均衡关系的演变依赖于总人口中能力、财富和风险态度的联合分布。■

企业管理理论 篇2

西方管理文化中的人本思想发端于古希腊的人文精神。作为一个商业城邦，古希腊在其自身的发展过程中，使人的个体价值得到充分的展示。古希腊最著名的智者普罗泰戈拉明确提出:“人是万物的尺度，是存在的事物存在的尺度，也是不存在的事物不存在的尺度。”把个人提高到至高无上的地位，把个人作为评判万物的标准。基于这样的人文精神，古希腊人充分展示自己的智慧和力量，创造了灿烂的西方古典文明。即使在欧洲中世纪，个人消融在教会的集体之中，个性被完全抹杀，也仍有一批学者大力宣扬个别、个性的重要。近代欧洲文艺复兴时期，文艺复兴所宣扬的人文主义思潮和宗教改革所兴起的新教伦理所体现出来的追求个人精神生活的自由解放和个人成就的价值取向，使西方人逐渐摆脱封建主义和宗教神学的精神枷锁，使个人主义成了一种社会思潮。

17世纪以后，个人主义被进一步理论化和系统化了。通过17世纪法国唯物主义和德国古典哲学的奠基与发展，西方人本主义对人的研究达到一个新的境界。其间，英国古典经济学家亚当.斯密提出了著名的“经济人”的思想。斯密在《国富论》中指出，人们从事经济活动，无不以追求自己最大经济利益为动机。20世纪初西方古典管理理论中以美国人泰罗等人为代表的科学管理学派同亚当 斯密一样，把工人看成只为个人经济利益需要而工作的“经济人”。因此，和亚当·斯密一样，把工人看成只为个人经济利益需要而工作的“经济人”。因此，管理重点是对人的控制，突出严格的管理制度和金钱激励，即X管理理论。虽然西方古典管理理论己经开始重视管理中的“人”，并尝试着采取一系列措施来调动工人的积极性，但对“人”的社会性和企业中“人”的重要性的认识都不够深刻。一方面，把“人”视作纯粹的“经济人”，忽视了情感特征，很难提出符合人性的有效的激励措施；另一方面，在潜意识中还是把人看成是机器的附属物，可以用科学方式来提高它的利用率，使用的激励措施都是为了提高机器的生产效率。

20世纪30年代以后，经济的发展较好地满足了人们的物质需要，员工比以前更加关注社会和自尊方面的需要。美籍澳大利亚人梅奥进行了著名的霍桑试验，提出了人际关系理论，梅奥认为，工人不是把金钱作为刺激积极性的唯一动力的“经济人”，而是除了追求物质利益外还有社会的和心理的因素以及需要实现其社会价值的“社会人”。由此产生的行为主义的管理理论研究个体、群体和组织的行为，更加深入地研究“人”，关注人的社会和心理的要求，提出了尊重人、关心人、重视人际关系的主张，开启了西方的人本管理实践。与之相应的管理理论是“参与管理”，即Y理论。Y理论也曾一度在西方资本主义企业管理中发挥过积极作用，但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。

战后西方出现了以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派，进入了美国管理学家孔茨所说的“管理丛林”阶段。该阶段的里程碑是美国人莫尔斯和洛希于20世纪70年代提出的在超Y理论基础上产生的“权变理论”。他们认为“经济人”、“社会人”理论，对人性的假设都有很大的片面性，未考虑人的个性、需求的差异和客观环境对人的影响等，认为人是因时、因地、因各种情况而采取适当反应的“复杂人”，人的需求因所处环境、时间、地点而异，没有一套对任何人、任何社会、任何阶级都适用的万能管理方法，从而使管理学界对人的认识从片面走向全面。“复杂人”假设虽然提出了权变的管理方式，但又显得过于空泛，无法将以上几种人性假设有效地结合起来。

由于行为科学理论的兴起、人力资本理论的产生、科学技术的发展，人的作用越来越大，企业相互争夺人才，同时人才的需求也向更高的层次转移，出现了“自我实现人”的假设。由此，人本管理的实践从“使用人”提升到“发展人”的层次。随着日本在二战后经济上的迅速崛起，美国企业界及管理理论界人士在挖掘日本企业管理的奥秘之后，于20世纪70年代末和80年代发表了大量的以人本管理与企业文化为主要内容的论著，从而把西方人本管理推向了一个新的高潮，进入了西方管理文化的第四个阶段，即文化管理阶段。人们认识到人是最理智以及其现代价值研究是重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，以及更多依靠员工的自我指导、自我控制与顺应人性的管理等一系列新观点、新思想。

综观西方管理中人性假设和管理文化的发展，“人”一直是管理的核心，管理重点逐渐从对人的行为管理过渡到对人性的管理，其实质都是注重个人经济需求和社会需求的满足，以此提高人的工作效率，从而实现管理目标.可见，西方管理文化中的人本思想是以个人为中心，是西方个人主义价值观在管理文化中的具体体现。但是，西方的几种人性假设都有各自的致命弱点。虽然迎合了当时社会经济的发展，但都只是从一个角度片面地理解人性，因而只要生产力一旦提升，其人性假设就立刻显示出衰败的迹象，而且自20世纪80年代以来，西方管理文化中过于注重个人的人本思想在现实中受到了愈来愈多的冲击，从而使得西方管理文化中的人本思想在同东方管理文化注重集体和谐的人本思想的相互交流中发生了一定程度上的转向。我们尝试看看东方学者对“以人为本”的理解，期望能通过中国当代学者的研究揭示“以人为本”的本质。

中国当代人本理论

很多学者对中华“以人为本”思想给予了很高的评价。陈德述先生在《儒学文化在管理理论上的贡献》中指出，儒学对管理理论的贡献中，贡献之一就是建立了以人为本的人性本善的管理模式。在管理学发展的历史上，从把人当作会说话的工具，把人当作被动的物来看待，到认识到人的价值和尊严，并进而重视人、尊重人，发挥人的能动性，确立以人为本的管理新理念。而贡献之五就是确立了以民为本的富民、安民的管理目标。儒家始终把“惠民”、“富民”、“安人”作为其管理的目标，把善政、仁政、王道、大同社会作为其政治的理想，把企图营建一个祥和、协调、均平、公正的社会环境作为其努力的方向。在儒家的治理目标和政治理想中，始终贯穿着人本主义的精神，把民众的生存、欢乐与疾苦放在重要的地位。

对中华“以人为本”思想进行模型构想的是大陆学者朱永新。在其主编的《中华管理智慧》(苏州大学出版社，1998年)一书中，把中华“以人为本”的思想分为“得气说”、“智慧说”、“道德说”。“得气说”是古代思想家从现实的人与万物的差异中，寻求人的优越性而获得的一种认识，为后来进一步探索人性问题文献综述定了基础，这也就使中国古代的管理心理思想的发展具备了人性的观点；“智慧说“是指人的智慧高于一切动物，所以人是最聪明和最高贵的；“道德说”在古代思想中占有重要的地位，也是人与禽兽区别的重要标志，由此而阐述了“人为贵“的思想。因此，构成古代管理心理思想的人本特色，主要表现在以“人道”代替“天道”，相信人的智慧和力量，重视人的价值和地位，考虑人际和谐，善于运用人的智慧和计谋等。张阳、施祖留((2002)在“以人为本、以德为先、人为为人的管理文化“辨析中提出，“以人为本”是东方管理的思想出发点，而以人治人是“以人为本“之传统管理文化的根基:首先，儒家不仅认为人是构成国家整体的第一要素，人比土地、财货重要，而且提出“民为立国之本”的民本思想。其次，儒家又提出，得国的关键在于得民心。最后，儒家古代管理思想的思想出发点还包括“以人道治人“这一重要观点。而“以人为本”的现代意义就是:在人类的管理实践和管理认识中，人既是实践和认识的主体，同时也是实践和认识的客体。这种主客体的辨证统一，使“对人的管理”获得了超越单边控制的新含义:管理意味着行动主体有目的、有意识的双向互动.管理实践与认识中的所有人，都因具有主体性而处于平等地位和相互作用之中。具有主体性的管理行动主体在双向互动中，往往具有不同的行动方式，管理的基本任务是将各行动主体之行动整合成为实现预定目标的联合行动。在东方管理理论的“以人为本”出发点中，这些管理行动主体将被取为现实生活中完整的人，而不是以主观想象、先验的价值主体为对象的、不完整人性的抽象人(经济人、社会人等)。4崔日明、苏国辉在《人本管理—提高企业竞争力的必然选择》一文中指出:人本管理是一种以人为核心的管理理念。具体地说，它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学的安排最合适的工作，并且在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为实现企业发展目标做出最大的贡献。这种管理理念也是儒家学说中以“爱人贵民”、“修己以安人“、“人能弘道”等为特色的人本主义思想在管理中的具体应用。

有学者直接从人性的角度来探讨“以人为本”。孙成钢在《用新人性理论创造新型企业文化》一文中指出，人性的三大特点：贪婪、焦虑与自然性。这三重性自然无所谓善，也无所谓恶。人性贪婪，己经成为经济学和管理学大厦的理论基石，但人性焦虑还没有被学者专家重视，消除焦虑的三种方法:发泄、镇静安神和追求认同度。人性焦虑的最大成分来自恐惧，而认同度的提高可以消除人的恐惧，进而减少人的焦虑的产生。有了“认同度”这个概念，就可以解释很多经济学和管理学中无法解释或很难解释清楚的行为。比如，利他主义，就是追求认同度上升甚至认同度最大化的一种行为。了解了人性，就可以了解人的需求.如

果按照新人性理论，人的需求就只有三类:增长财富(贪婪)，消除焦虑，提高认同度。不分先后顺序，以“提高认同度”为核心。满足这三方面的需求，就可以实现人的充分发展。通过分析中国当代学者对“以人为本”的理解，我们认为，目前从事中国传统“以人为本”思想的研究存在以下几点问题:

(1)缺乏系统性，对中华传统智慧中“以人为本”思想缺乏系统的搜集和整理，尚未有一整套系统的理论体系.(2)缺乏统一性，对究竟什么是中华传统的“以人为本”，存在着较大的争议，至于“以人为本”的管理范畴的分歧就更多了。

(3)缺乏客观性，没有提炼出中华传统“以人为本”思想的本质特征，把“以人为本”当作一个时髦的标签和口号。

(4)缺乏延续性，也有一些研究提到了中华传统的“以人为本”思想，但往往仅限于春秋时期的儒学，其他各个历史时代的“以人为本”的思想因散见于各类书籍中，所以也就无人整理。

(5)缺乏对比性，绝大多数介绍“以人为本”的文章和书籍，都是认为西方是“以人为本”思想的发源地，而且也没有将中国的“以人为本”思想与西方的“以人为本”思想作对比。

企业沟通管理理论综述 篇3

关键词：企业沟通 企业管理 以人为本

沟通是企业内部管理工作的一项重要内容，是企业取得效益迈向成功的必要条件。但是沟通不良几乎是企业存在的通病，尤其是国有企业，组织结构层多面广，人力资源观念落后，目标激励机制不全，重人治轻法治行为等因素长期存在，导致内部沟通越来越困难。既无法使管理层之间达成共同目标提高工作绩效，也无法使全体员工凝聚力量参与市场竞争。文章概述了国内、国外各个阶段各个流派的企业沟通管理理论，分析了现代企业管理强调以人为本理念的总趋势。

1 国外研究

1.1 古典组织管理沟通理论 随着工业革命的兴起，由以家庭式生产为基础的亲属关系沟通，逐步向工厂规模生产的业务关系沟通转变。工厂雇主对雇佣的控制监督，雇佣之间的劳动分工和层次差异，使得组织中内部沟通管理愈加复杂。

泰罗提出的科学管理理论，极大地影响到现代企业的管理。这种理论，是上级对下级单向的层层控制与命令，工人只管接受指令而不考虑指令的对错，更不会向老板反馈。这种人际沟通方式是被动的，仅局限于传达指令和传递信息。

马克斯·韦伯发展了泰罗理论，提出了官僚制。他强调，组织中的每个人各有分工，责任明确，按章办事，消除个体情绪和个人感情。也就是上级对下级的命令合法化，命令是一种职责，接受命令也是一种职责，成员之间的沟通，是下级对上级基于组织制度的绝对服从。

1.2 人际关系管理沟通理论 第二次世界大战爆发后，军队和私有工厂为劳动者提供了大量的就业机会，大量农村劳动力向城市工厂涌入，使得劳资之间管理成本大大增加，沟通问题进一步突出。同时，军方、厂方和工会的接触日益频繁，客观上要求和促进了相互之间的沟通理解。

在此之前的1924年，梅奥主持了著名的“霍桑实验”，得到了改善组织内部人际关系，尊重员工情感社会需要，促进劳动生产率提高的研究结论。1938年巴纳德提出，管理的主要任务是沟通，鼓励和协调员工按照共同的目标一致行动。

1.3 人力资源管理沟通理论 20世纪50年代后，西方主要国家的产业调整，大量劳动人口向第三产业转移。70年代后，经济全球化迅猛发展，各国经济参与到国际化竞争。在这样的时代背景下，人力因素特别是新型管理型人才发挥着重要作用，传统的企业管理模式逐渐落后以至被淘汰，人力资源理论应运而生。

最具代表性的是马斯诺需求层次理论，强调组织中的个体成长、发展和潜力开发，逐步实现由低级到高级的五个层次的发展需要，沟通实际上是个体在组织中获得较高层次的归属、尊重和自我实现的需要。

阿吉里斯的成熟-不成熟理论认为，个体发展是由不成熟到成熟的过程，他主张改革组织，以满足不同阶段下组织与个体之间的目标行动的统一。麦格雷的X-Y理论认为，管理的根本任务是使员工通过组织目标的整体实现而达成个人目标的实现，即我们后来所谓的社会价值与个人价值的统一。上述理论，都要通过管理沟通手段来实现。

2 国内研究

多年以来，国内在管理沟通理论的发展过程中先后形成了三种理论：第一种理论认为人是经济人，即企业的效率来源于严格的管理 ，严格就是最大的爱护，必须加强对员工业绩的严密考核，所以管理沟通工作似乎不必要。第二种理论则认识到人更是社会人，是需要尊重的，而激励则是对员工的最好奖赏，所以管理沟通工作局限于物质和精神激励。第三种理论则超过了前两种理论，认为人是文化人，管理之道即在于以情度理，特别强调企业内部的沟通。在第三种理论指导下获得成功的企业典范，已成为当今世界最为流行和倡导的企业管理的风向标，更是国有企业在实施改革中确保稳定和推进发展的良药。

很多公司深刻认识到，管好人才能做好事，以人为本才能服务社会。通过理清并解决内部存在的思想观念落后、管理体系陈旧、竞争力不强等问题，借鉴和发展现代企业管理理论，重视沟通，加强协作，提出“以制度和文化为驱动力”的战略型发展理念。

3 发展趋势

纵观近现代管理人性观的演进，物和人作为两种基本的管理对象始终贯穿其中。然而，人的因素在演进中逐步占据了核心地位，人本管理早已深入到企业的内部。现代企业管理中，满足员工的合理需求和追求经济效益摆到了同等重要的位置。

现代企业管理在强调社会责任的前提下，仍以利润最大化为最终的追求目标。因此，抓好现代企业管理是非常有必要的，这就需要有一种能够实现企业互动协调发展的途径——沟通。正确良好的沟通是成功企业的经营之道，也是增进各企业之间的相互信任、相互理解的办法。在现代企业管理中，工作制度理念是静止的，而有效的管理沟通方式是灵活的，我们要进一步学习和探索更良好的管理沟通方式，以谋求企业生存和促进企业发展。

参考文献：

[1]王琛丽.浅谈企业管理中的沟通[J].科学之友（B版），2009（09）.

[2]魏树麾.项目管理中的沟通管理[J].中国市场，2010（14）.

[3]凌晨.沟通管理在能源行业大型国企风险评估项目的应用实践[J].价值工程，2011（22）.

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企业管理理论 篇4

一、企业理论中经济力理论及其局限

(一) 经济力理论

所谓经济力理论, 它主要研究企业或公司如何提高自身的赢利能力, 诸如利用规模经济降低成本、垄断优势对外投资、通过对外投资获取高额利润和竞争地位等等。该理论的前提是把企业定位为“经济公民”的身份, 这是一切经济力理论研究的大背景。这个理论的另一个暗含条件是企业是以追求经济利润为根本目标的, 企业的责任在于实现股东的利益最大化, 企业发展的动力是经济要素的投入, 绩效来源于经济资源产出的效率。这一点在传统跨国公司理论研究中体现得很有代表性。传统跨国公司理论无论是“主流学派”还是“非主流学派”、无论是人们所总结的“个论”还是“通论”, 对其行为的解释从没走出过企业“经济利益”的地域, 始终在为跨国公司对外投资的原因、动机、目的寻找经济利益的源泉, 始终围绕“培育、利用优势, 尤其是垄断优势, 获取高额利润”这一教条来探索跨国公司垄断优势来源以及如何利用, 进而解释跨国公司行为, 所以传统的跨国公司理论本质上属于经济力理论。

(二) 经济力理论的局限

企业是社会的经济细胞, 不但是经济利益的折射, 同时也是社会各种利益的交集。特别是跨国公司这样的庞然大物对此体会应该更加深刻。难道跨国公司存在的价值就是创造经济利益?难道“企业的职责就是实现利润最大化”?回答这个问题似乎超出了经济学的范畴, 实际上作为社会细胞, 企业同样是社会关系的显现, 回答以上问题恰恰是回到了经济学研究的本源。除了科斯从交易费用角度解释了“企业的性质”, 那么是否还存在其他角度解释对企业的性质作出解释?毕竟, 企业的本源不但具有经济性也具有社会性。这就意味着企业不仅是“经济公民”, 还“社会公民”。

理论的发展总是意味着实际情况已经发生改变, 20世纪90年代以来, 跨国公司发生了许多新变化, 诸如:跨国并购浪潮与国际战略联盟、RD的国际化、企业制度和治理结构柔性化、网络化等等;跨国公司目标向多元化发展, 包括经济目标、社会目标、环境目标、人文目标的目标体系;重视社会责任的价值取向, 强烈关注跨国公司社会伦理形象。而且, 在所有变化中, 都贯彻一个理念, 那就是“人性化、人文化”。这一系列新变化在传统跨国公司理论中无法找到准确的解释, 尤其是当今跨国公司把社会责任作为实现其目标体系的重要途径, 强烈地追求社会伦理形象, 传统跨国公司理论更是无法合理解释。社会力理论的诞生为跨国公司理论开辟了崭新天地, 为合理解释跨国公司社会责任追求伦理形象找到了理论依据。

二、企业理论中社会力理论的发展

社会力理论是跨国公司理论的新发展, 所谓社会力理论, 就是研究企业在新的企业使命和多元目标体系下, 赢得社会尊重和赞誉的能力, 与社会协调一致、与环境相容共生的能力, 并解释跨国公司关注社会和环境的新的经营战略与行为的理论体系。该理论的任务是应用道德哲学的基本方法、探索跨国公司实现目标体系的动力源泉和运行机制, 并合理解释跨国公司行为和价值观的新变化。社会力理论的产生不仅是跨国公司理论的必然演进, 更是跨国公司实践的客观要求。

20世纪90年代以来, 跨国公司发生了一系列的变化, 这标志着其已经完成了“经济公民”向“社会公民”的转化。发生这种变化的根本原因是:企业经济力 (垄断优势、技术、资源、内部化力量等等) 的有限性, 制约了跨国公司原有经营战略的实施, 使跨国公司越来越认识到, 经济力已经不能构成全球化经营的动力系统, 是经济、政治、文化、社会、环境等因素的迫动性引发跨国公司战略的新变化, 因此, 必须寻求新的动力源———社会力。把承担社会责任、环境责任作为培育社会力的核心, 并形成跨国公司新的核心竞争力, 这为跨国公司社会力理论的产生提供了实证依据。

随着价值观的转变, 跨国公司的目标也不再是单一的经济目标了, 而是向多元发展, 形成了包括经济目标、社会目标、环境目标、人文目标的目标体系, 多元目标体系决定了跨国公司的企业制度更关注人性化、人权、公平, 还有与社会和谐。目标的多元化, 决定了传统跨国公司理论, 已经无法合理解释跨国公司在对外投资和全球化经营过程中承担社会责任和树立伦理形象的新变化。

三、社会力理论的一般化:企业社会责任的研究

社会力理论的提出, 使跨国公司理论向前进了一大步, 为跨国公司如何获得更具适应性的发展能力提供了理论指导, 而社会力理论的研究框架也能够为企业理论发展更加一般性的社会力理论提供帮助。虽然跨国公司社会力理论中已经为社会力构成设计了大致的框架, 但其设计源泉其实来自于企业应该承担社会责任的思想, 因此社会力理论的发展还在于对企业社会责任的研究。

(一) 国外企业社会责任内涵的演变

虽然从起源到今天, 历经“数个世纪”, 但关于企业社会责任的定义还在讨论之中没有统一的答案, 自然相应的内涵也就处于不断的变化之中。

1924年歇尔顿首次提出企业社会责任的说法。他把企业社会责任与企业经营者满足产业内外各种人类需要的责任联系起来, 并认为企业社会责任含有道德因素在内。这种崭新的思想认为, 企业经营战略对社区提供的服务有利于增进社区利益, 社区利益作为一项衡量尺度, 远远高于企业的盈利。20世纪20年代, 美国就出现三种相互联系的观念对传统企业社会责任理念提出挑战:受托人观念、利益平衡观念和服务观念, 这三种观念开始扩大企业的社会责任。20世纪30年代至50年代, 企业的社会责任增大了, 包括雇员福利 (抚恤金和保险计划) 、安全、医疗保健和退休方案得到进一步完善。20世纪60年代环保主义蓬勃发展, 企业承担社会责任的重心由赞助行为、提高产品安全度等类似事宜, 转向改善空气和水的质量。20世纪70年代, 消费者权益运动风云迭起, 企业社会责任又加入了新的内容。

虽然不同时期企业社会责任的内涵是不一样的, 相应的理论认知也存在不同。但从总体上来看企业社会责任可以看作是企业高层作为企业相关者的信托受托人, 而积极实施利他主义的行为, 以履行企业在社会中的应有角色。其中相关的信托受托人实际上指的是公司股东、债权人、职工、消费者和广大社会公众等相关利益者。而利他行为则是指企业为社会公众解决某些社会问题, 但自己并不直接从中获取经济上的好处。

(二) 国内关于企业社会责任的研究

国内关于企业社会责任的研究传承自国外的相关研究, 是在中国的社会文化需要和面对国际贸易的压力下必然出现的结果。与国外一样, 关于企业社会责任的定义, 国内学者也是众说纷纭各有看法, 其内涵远未统一。但大部分学者都认为企业履行社会责任是中国主动应对的最好选择, 也与中国经济发展同步, 有利于中国经济的可持续发展。就目前中国对企业社会责任的研究明显不足。其表现为:一是研究成果少而且观点片面。从国内研究企业社会责任的文献来看, 迄今为止, 对企业社会责任系统研究成果不够深入, 现有研究企业社会责任的著作中, 全面系统研究企业社会责任的几乎没有。二是缺少创新性研究。目前国内翻译国外企业社会责任各方面原著较多, 而国内原著很多都是借鉴或直接引用国外专家、学者的观点和科研成果, 针对中国特色的理论观点很零碎, 没有形成完整的理论体系。三是侧重于企业社会责任的应用研究而轻理论研究。与国外理论界对企业社会责任的理解明显不同。可以看到, 中国企业社会责任理论的研究亟待加强, 特别是企业社会责任评价体系的建立。

四、总结

企业角色从“经济公民”转向“社会公民”;企业理论也从经济力理论发展到社会力理论, 在这个过程中企业正在逐渐掌握更具加适合发展的能力, 并通过将社会责任整合入企业战略的形式, 在制度上保证了更加有效地将社会力转化为企业发展的核心动力, 并借此发展出强大的竞争优势。但企业理论的这一新发展还有待进一步的提供给企业更强的理论指导, 关键在于建立可融入企业经营管理策略的与企业绩效紧密相联的社会责任评价体系, 而这又依赖于企业社会责任理论的进一步发展。对于中国企业来说, 竞争的最高境界将是标准和制度的竞争, 强化社会责任是企业提高竞争力和实现可持续发展的有效途径。企业要把承担社会责任作为企业经营管理战略的重要内容来规划。要把承担社会责任的成本变成对提高企业竞争力和可持续发展的投资, 而且要争取这种投资的效益最大化。

摘要：将企业的发展看作是企业不断获得更加自由能力的过程。从自由的视角, 企业理论的发展被看作是从对一种能力的研究转向另一种能力的研究, 即作为传统企业理论的经济力理论向现代企业理论的社会力理论发展。社会力理论如何从跨国公司理论中发展成更加一般的企业理论, 其核心在于对企业社会责任理论的研究, 从而完善社会力的构成。

关键词：企业理论,经济力理论,社会力理论,企业社会责任

参考文献

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[5]徐传谌, 刘凌波.从新古典厂商理论到后现代企业理论:制度内化与范式转换的理论演进[J].当代经济研究, 2007, (4) .

企业管理理论与实务答案 篇5

一、名词解释：

1、企业：指集合着各种生产要素，为社会提供产品或服务，以盈利为目的，具有法人资格，实行自主经营，自负盈亏、独立核算的盈利性的经济组织或经济实体。

2、企业文化：指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。

3、管理控制：指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。

4、企业经营目标：指在一定时期内，企业经营活动的方向与预期达到的水平或成果。

5、促销：企业通过一定的传播与沟通手段，向目标顾客传递产品或劳务信息，树立企业与产品形象，促进顾客购买的一系列活动。

二、单项选择

D A B B BA A B D CA B C C DA C D A C

三、判断题：

1、对

2、对

3、错

4、对

5、对

6、错

7、对

8、错

9、对

10、错

四、简答题

1、答：（1）人员（2）资金（3）物资设备（4）时间（1分）（5）信息

企业仿生理论与企业转型升级 篇6

进入21世纪，随着网络技术的飞速发展，社会的复杂程度日益显现，具体体现为：人们每天面对许许多多的新事物、网络社会中出现的许多新事物、新现象用原有的机械观和将事物割裂开来的分析方法已无法解释和阐述，同时，简单的因果关系也无法解释复杂事物各因素间蕴涵的错综关系。总之，21世纪是一个复杂、多变的网络世界的观点深入人心。那么，复杂世界区别于非复杂世界的界限在哪里？解决复杂世界复杂问题的有效手段和方法有哪些？

在这样的思考和探索过程中，国内外一批学者不约而同地将视线投向了生物世界，生物学用于研究和解决复杂世界的理论及方法成为大家借鉴的有利工具。于是，关于“企业是生命体而非利润体”“企业生态系统”“企业生命周期”“企业基因重组”等概念及研究成果大量涌现。

外部环境的变化及生命型企业概念的由来

所谓生命型企业，是相较于利润型企业而言的概念，更多的是一种理念和观点，即认为企业存在的目的是存活，是为社会创造价值，利润只是社会对企业所创造价值的回馈，所以，利润不是企业的目的，不创造价值不可能有企业利润，企业有可能因获利而存在一时，却不可能存在长久。在此基础上，该观点认为，生命型企业应具备如下特征：具有实用性的理想主义、以“创造价值”为立业之本、善于构建企业生态环境、注重“学习能力”的修炼。

综观生命型企业概念的观点可以发现，这种思想更多地强调了企业的社会属性和企业在复杂环境中的应对性、柔性，从某种意义上看，是企业文化思想的延伸及另一种表达方式。

引发企业文化理念进一步向组织生态思想演进的是企业的外部环境的剧烈变化，如下图所示。

1.企业组织结构的变化

随着以IT技术为主的一系列新技术的快速发展，带来了企业组织结构的根本性变革。首先，信息技术的发展导致企业交易费用大幅下降，这使依靠内部化优势不断扩大企业规模的做法受到冲击，于是，更多的企业倾向于将非核心业务外包给合作企业完成，自身日益精专于核心业务，即企业日益瘦身、减肥，这是网络组织形成的基础。网络组织区别于实体组织的最主要特征是：实体组织整合的是企业内部资源，而网络组织整合的是企业外部资源。整合企业外部资源，依据的是法律和信用，要求的是沟通与合作能力。这是建立良好结盟关系和长久合作机制的前提，在此过程中，企业的互利理念和互利行为对合作的达成至关重要。由此，企业间的关系开始变化：由战略竞争转向战略合作、由优胜劣汰转向共生进化。其次，在网络化、模块化组织大量出现的同时，企业间合作、沟通的差异性、多样性、复杂性、间接性日益提高，这些增加了企业的协调成本，成本降低压力的作用，促使企业协调机制进化，并成为无法被轻易复制和购买的核心能力，最终影响企业的盈利水平和生存寿命。

2.组织有效性评价的变化

随着企业组织结构进而企业生产方式的变化，对企业有效性的评价也开始发生相应的变化。实体组织通常是纵向一体化的经营，开发与制造密不可分。对实体组织有效性的评估，实践中产生并形成了一系列成熟且广泛使用的方法，如从整合资源角度进行重点考察的系统资源评价法；着重从企业内部管理有序性角度进行考察的内部过程评价法；重点围绕企业产出结果（产值、利润、税收、市场绩效）进行考察的目标法等。这些方法多为企业自评（如系统资源法、内部过程法）和企业主管部门上评（目标法）。与实体组织不同，网络组织由于企业对外部资源的广泛利用，使其评价（外部化、多元化、社会化）完全区别于对实体组织的评价。首先，自评是显然不合适、不全面、不客观的，其次，单纯的上评也不复存在。实质上，网络组织面对的是一种网评和环评的状态，即360度评价。20世纪80年代，应对这种变化，出现了著名的企业利益相关者评价方法，即是对这一变化的积极回应。而企业对于利益相关者需求的满足程度，也是企业社会属性的需求，这部分内容与企业文化理念的一致性程度较高。

3.企业战略的演进

形成于20世纪70年代的竞争战略，很好地解决了企业在市场环境中的竞争优势和竞争地位问题，成为企业战略管理的有效工具与方法。但随着技术创新速度的加快和力度的加强，企业遵从竞争战略取得竞争优势的时间和空间日益受到挤压。在此背景下，蓝海战略的理念应运而生，即企业若想取得相对长久的竞争优势，需要依靠创新寻求竞争的真空地带，独享创新带来的优势和相对安全的生存空间，而将激烈竞争的红海远远甩在身后。与此同时，另一位学者提出了对传统2/8理论具有颠覆性意义的观点——长尾理论。这一理论的启示意义在于：随着需求的个异化、多样化，针对细分市场，满足特定需求，很可能会是未来市场格局的总体趋势。那些大规模市场需求的机会将越来越少，大市场会日益被多样化的需求所分化、细化。为适应这种变化，企业必须在个性化、差异化方面奋起努力，唯有如此，方能存活。

总之，满足和应对上述变化带来的机遇及挑战，无一例外地都对企业软实力提出了更高的要求，也是更多地对企业隐性知识提升的要求，这些无疑还是企业文化所涉及的内容。因此，20世纪80年代出现的企业文化理论，一直从根本上影响和制约着企业发展至今的走向、脉络，足见其影响深远。同时，技术的发展，学科的交融，也使企业管理理论进一步丰富、饱满。正如此前管理学不断接纳经济学、心理学等学科知识一样，新视角、新体系的介入，很可能催生管理学理论在企业文化阶段之后走出另一番企业仿生研究的新天地。

企业仿生视角下几个相关问题的再认识

1.何为企业“利润”？

企业性质的经济属性决定了利润是企业生存和发展的中心枢纽，创造利润，既是企业组织的本职，也是企业组织的首要责任。彼得·德鲁克曾经说过：“企业——无论其所处的社会具有什么样的经济、政治结构或具有什么样的意识形态特征——必须有责任去创造利润。”利润是经济和社会必需的，利润本身是没有错的，也是不需要被辩解的。

企业为什么会存在？企业为什么能够存在？企业的存在是因为其为社会创造了价值和作出了贡献，企业因满足社会和顾客需求而获得回报，这部分回报即企业的利润，所以，企业的报酬（利润）是社会对其所创造的价值和作出贡献的认可与反馈。换言之，只有被社会和顾客认可的、自愿支付的回报才是企业的利润，或称，只有那些是因真正创造了价值而产生的回报才是企业的利润，其他都不能称之为企业的利润。如，企业通过非正常手段获得的利益：寻租、避税、成本外部化等。

但现实中大部分企业的情况如何？事实上，这些年来，不知不觉中，除了超越法律范围获取的不当得利会受到社会、公众的指责、限制外，其他仿佛都不太重要，只要是实实在在落下的“真金白银”，都自然地成为企业的利润。且这种获取利益的能力无形中被视为某种独特的能力。如此，人们不再细究“利润”的真实来源，而只关心“利润”的多寡。评价企业的标准也日益地倾向于以账面上财务数据的多少为依据，这种评价，无形中强化了企业的趋利行为，同时，也激励了企业在趋利行为中的利己行为或短期行为。于是，利益驱动成为企业行为的惯例，仿佛只要不违法，一切皆可为。更有“聪明”的经营者专心研究法律、法规，目的在于寻求如何更好地利用法律的空隙，打好擦边球。这样的经营者确实称得上市场中的“精明者”。但是，如果将这部分人或企业因此而获得的利益称之为企业利润，显然是对企业利润本质的最大误解，这一点是必须理清的。

2.企业资本精神

马克思的资本理论指出，企业的资本经营仅有世俗的动机，如赚钱的欲望是不够的。依照人性的常识，当企业家们创造了大量财富或赚够了足够数目的钱后，一般会出现三种情况：一是他们可能不干了或者享受挥霍了，如果这样社会将会失掉部分继续创造财富的动力；二是他们赚了很多的钱但不愿拿出来让他人和社会分享，如果这样社会将出现贫富两极分化；三是他们将赚得的钱迅速进行资本扩张，过渡性生产、无节制污染，摧残着人与自然环境的生态系统，最终导致人类社会的慢性自杀。所以，企业资本经营需要一种完全先验于个人幸福或功利效用的资本精神来支撑，只有这样的资本精神力量才能抑制人贪图享受和贪婪残暴的本能冲动，造就一种将劳动和事业当作目的本身的全新的工作态度。

西方资本主义通过宗教信仰的力量，把“为上帝努力赚钱”和“把所有的钱分给穷人”同时作为上天堂的条件，实质上就是为了保证经济发展动力和实现人与自然、社会和谐发展确立了某种资本精神力量。

中国没有经历过文艺复兴，也没有经历过宗教改革运动，那么中国企业承担社会责任的资本精神动力何来？改革开放开启了一大批快速发展的中国企业，诞生了一大群意气风发的中国企业家，今天，已经汇聚了相当成就的中国企业和企业家们，却并不一定都对企业的性质有正确的认识，也并不一定都有足够的资本精神动力。一场真正的企业资本精神的革命，其意义远比资本原始积累更为重大。

3.何为企业社会责任？

经济学对“企业二重性”的解释是企业既具有生产性，也具有交易性，然而企业除了是一种经济组织形式，也是一种社会组织形式，除了具有经济属性，也具有社会属性。如此说来，企业具有社会责任。那么，何为企业的社会责任？通常情况下，将企业社会责任看作是企业之于社会、环境、公众的功能、效用，这可称之为“企业为用论”。在这种观点下，对企业社会责任的要求更看重的是企业之于社会的物质回报，如：财务捐献、贫弱救助、公益支付、环境保护、解决就业等。然而，实质上呢，企业社会责任应该是“企业为体论”的。为什么这样说，因为，按照最新的观点，企业是生命有机体，作为生命有机体存在于时空之中，尽灵性之责、享情感回馈是一切生命体的本能需求。从这一角度定义企业，则社会责任是企业生命属性的伦理本题，是企业性质的意志表达，企业生命周期的代谢活力，企业可持续发展的价值确证。企业使命及其发展能力构成企业社会责任的适用边界。以企业使命为载体的企业社会责任，是一种根植于企业自身的、内生的、独一无二的文化和愿景，正于精神价值和使命感之于社会人。依据这一观点，企业社会责任的另外一层内容应该是：通过技术进步、产品创新、管理改革等对人类社会进程显著推进的力度与强度；企业内部形成的知识共享和创新机制、企业文化、企业内部个人价值的实现及其所产生的一系列良性外溢等。如果外部环境更多地依据这一标准规范并要求企业履行社会责任，则企业价值的多样性会更好地得到鞭策与激励，企业在经济功能发挥的同时，也会兼顾社会功能。如此，企业存在的多重意义也才可以得到更多的印证。

当金融危机引来全球经济疲软，越来越多的人开始重新思考企业与社会的关系，开始重新反思企业存在的意义。如果将企业视为是一种价值创造的组织，那么企业不仅创造经济价值，也创造社会价值。利润是企业的第一项责任，但并不是企业的全部责任，企业利润与企业社会责任的价值同一性正体现了企业经济属性和社会属性的叠加。产品和服务并不是企业价值的唯一表现形式。

企业履行社会责任的意义，从根本上说，应该是通过变革和规范企业的经营方式，净化企业利润最大化的社会价值内涵。从这一点出发要求企业履行社会责任，其意义和效用远大于要求企业在财务层面对社会进行物质支付。

4.企业性质再审视

企业是谁的？按照松下幸之助的观点，企业是社会的工器，企业是社会的。

企业的存在是因为其为社会创造了价值和作出了贡献，企业因满足社会和顾客需求而获得回报，即企业的报酬是社会对其贡献的认可和反馈，即企业是社会单元，任何企业，只要实现了为社会创造价值的承诺，均有理由获得社会的回报与认可。从这个意义上讲，企业是一致的，没有本质区别。在市场环境中，企业应得到一致的对待。但现实中，企业会因资产属性不同而受到不同的待遇，如国企、民企、私企、外企等。企业的政策待遇不同，社会地位亦有区别。显然，这种按资产属性划分企业性质并予以不同的政策待遇和施以不同的管理控制的思维与做法，是值得反思的。

另一方面，企业是社会的经济细胞。依照最新的理论，企业是生命有机体，企业存在的意义在于为社会创造价值，企业存在的目的在于存活。有种说法：“现实条件下，何谓企业成功？”回答：“只要不死，就是成功！”因此，追求永续经营、基业长青成为企业的目标。如此，企业与人一样，健康是第一要义。那么，何为企业健康？纵观国际长寿公司的案例，突出的特点是“专”和“实”，企业做专，则有特长、有优势，企业做实，则有力量、有根基，由此，企业才可能做“长”。与做“专”、做“实”相对应，时下流行的观点，更多强调企业做“大”，做“强”。但实际上，“大”与“强”之间不存在必然的关联性，“大”未必“强”；“强”也未必 “长”。如此浅显的道理，为什么还是存在企业趋“大”求“强”的现象？这即是上述按资产属性划分企业性质并进而施加管理的结果：企业的行政隶属关系及企业的行政级别构成企业社会资本的重要组成部分。摆脱或超越不了这种客观现实，企业必然陷入趋“大”求“强”的怪圈。

生态学的实践证明，在动荡多变的环境中，具备良好适应性和柔韧性的物种的生存能力更强。因此，一味地强调“大”或“强”，不仅企业难于做到，事实上，也没有必要， 一个正常的市场环境，不可能只存在单一的“大”“强”企业（物种），生物的多样性，同时要求存在更多灵活、敏捷，具有补充性、替代性、结构性的“中”“小”“特”型企业（物种）。因此，从企业生命属性的特征出发，也需要还企业本来面目——健康成长，永续经营。

5.实业精神再审视

实业的发展，从横向上看，是一个国家、一个民族发展能力的标志，从纵向上看，是一个时代，一个阶段发展水平的象征。因此，就国家而言，必须重视发展实业，发展实体经济。忽视发展实业，必然导致产业空心化，经济弱质化，地位边缘化。

我国实体经济基础薄弱，大而不强。目前的现实情况是，国际金融危机以来，进出口受到很大影响，国际订单锐减，国内需求疲弱，实体经济企业发展困难，成本提升、利润大幅度下降。与此同时，金融领域盈利颇丰，于是，许多实体经济企业转而投向金融、房地产行业，如石油、电力等一些中央企业收购或投资参股到银行，并将建立金融板块作为主业发展，更有国企在大城市中心地带斥巨资拿地。一些企业主放不下心来做实业，想赚快钱，炒地、炒房等。于是，社会上流传着“一流企业做金融，二流企业做房产，三流企业做市场，四流企业做实业”的说法，同时，也出现了“宁炒一座楼，不开一家厂”、资金外移、民资乱窜的现象。这些都反映和说明了我们目前实体经济发展的环境状况。

在应对危机、转型升级的关键时刻，尤须呼唤实业精神的回归与勃兴。企业家是振兴实业精神的中坚，重在坚守主业，执着追求。企业家要稳得住根基，经得起诱惑，忍得下艰辛，不随波逐流，不盲目放弃，把企业发展当做一生乃至数代人的事业去经营，争做百年老店。同时，还需要以“实业报国”“实业强国”的精神超越单一的赢利动机，自觉将企业目标与社会进步、民族振兴联系起来，甘于奉献。因此，身为企业、企业人，要有产业理念和实业精神。何为实业精神？真正的实业精神是：笃定主业、凝视专一的执着；做到极致、做出境界的追求；回馈社会、肩负责任的担当。

为此，国家应从理念层面与政策层面对实体经济的发展予以必要的支持。从理念层面讲，要在全社会，特别是企业层面培养和建立崇实尚本的实业文化。在实体经济建设方面，要加强引导，塑造实业文化，重振实业精神，促进政府、企业和社会共同着力，使人才和资金更多地投向实体经济，社会环境更加有利于发展实体经济，收入分配更多地向劳动倾斜，努力营造、鼓励脚踏实地、精益求精、一丝不苟、勤劳创业、实业致富的社会氛围。从政策层面讲，当前的重点，一是针对性抑制投机。要通过政策引导，制度规范，抑制“杠杆率”畸高的经济活动，挤压“暴利”空间，赚取“阳光利润”，推动企业回归实体经济。二是结构性减轻税负。现行税制间接税比重较大，实体企业普遍“税感强烈”。要优化税制内部结构，逐步降低间接税比重，涵盖税源，多予少取，增强企业自我发展能力。三是尊重劳动创造。要进一步深化收入分配制度改革，改变目前分配重资本、轻劳动的现象，让从事实业者经济上有收益、社会上有地位、发展上有愿景。使劳动者用心创业，安心守业，潜心兴业。

运用激励理论搞好企业管理 篇7

关键词：激励理论,企业管理,对策措施

在企业的管理中, 管理人员应当不断地对职工进行相关的工作激励, 这种激励措施可能是物质层面的, 可以是精神层面的, 又可能是情感层面的。在企业管理理论中引入激励理论有利于企业的长远发展, 对职工内部驱动力的提高也是非常重要的管理战略。倘若恰当使用, 可以使企业得到长久稳定的经济效益。本文基于在企业管理活动中引进激励理论来分析重要性, 进而提出了激励理论在企业管理中的应用方法。

1 企业管理中引入激励机制的重要性

1.1 用激励手段调动职工积极性, 提高企业绩效

企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 绩效是企业最关心的问题。在经营中, 我们经常可以看到一些高素质的职工绩效显然比不上能力不如自己的人。个人的能力好坏, 不单单和职工自己关联, 更重要的是和激励水平和所处的工作环境有密切关系, 决定的因素是对工作行为激励的水平。如果职工有很高的工作能力, 但工作没有积极性, 就不可能有良好的表现。此外, 相关方面制定了满足职工需求的政策, 对大力提高职工工作效率大有作用。因为职工自身的工作效率的提高, 可以促进企业整体生产效率和产品质量的提高, 在根本上促进了企业的经济发展。

1.2 激励有利于企业人才潜力的挖掘

激励理论运用于企业的管理实践, 就是在对职工的激励中使职工的需求得到满足, 使企业职工对企业本身的应承实现最佳。企业具备良好的管理规范, 职工会为了达到他们的需求而努力奋斗, 那么管理者可以更清楚地发现职工在工作过程中的表现, 就实现了企业挖掘人才潜力的目的, 通过提高个人的能力, 就会收到大幅提高企业经济效益的效果。

1.3 激励有利于人们实现自我价值的需要

激励理论中最基本和最重要的理论就是业界一直流行的马斯洛需求理论。职工的由低到高的需求按照这个理论分可以为五个等级:生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。双因素理论告诉我们, 生理和安全需求都是健康的因素, 达到这个程度不会让职工安心和尽心竭力地投入工作, 如果达不到这个程度, 又会发生职工满意度降低。社会需要、尊重需要和自我实现的需要属于社会性的需要。职工实现自身的工作价值是肯定自身的需要。激励理论在企业管理中的应用, 使公司职工在工作中得到激励, 同时有利于自身价值的实现。职工需要追求进步, 企业形象、地位和职工等各方的薪资是他们需要的一种反映;企业从工作环境方面为职工营造良好的氛围, 使职工得到训练有素的工作技能, 从而给他们在自身职责范围内掌握相关知识, 更好地完成自身价值的实现。

2 几种行之有效的激励模式

2.1 物质激励

企业使用物质刺激的手段, 鼓励职工的工作叫做物质刺激, 这是从物质层面满足职工的物质需求, 属于外在激励的手段。它的激励措施是积极的, 属于正激励, 如工资发给、奖金补助、福利等形式;还有负激励, 如工资的扣除和经济处罚等。物质激励也有不足, 需要制定相应的管理薪酬制度及另外的辅助激励措施。

2.2 精神激励

对职工进行精神上的鼓励属于精神激励, 这属于满足职工心理需求的层面。例如, 安全感人人都需要, 感受自己被别人爱护和理解;人们需要承认感, 需要被重视, 需要让人感到他存在的重要, 以及对他出色的工作表现给予信任;还有很渴望自己被尊重。

人是动态的动物, 他除了自己的最基本的生存需要外, 还希望拥有权力和取得令别人瞩望的成就等。从事企业管理的工作者就是要善于挖掘存在于人内心深处的这种隐藏的目标, 帮助他们制定职业生涯计划和细化的步骤, 并在工作中帮助他们一步步达到这个目标。人在单位里实现自己的内心深处的强烈需要和孜孜追求的目标时, 就会自然而然地关心企业的成长和长远发展, 热切的关注, 使工作责任感变得十分强大, 在日常的工作中不需要他人监督就可以做好自己的本职工作, 比设定目标帮助他实现这样的激励手段效果要好。“百分之百俱乐部”是美国IBM公司建立的, 职工如果实现了他的年度目标, 就会被授予“百分之百俱乐部”成员, 职工就会带上他的家人参加十分隆重的聚会。这一激励措施使得公司成员都围绕得到“百分之百俱乐部”会员资格当成最高目标, 以得到这份荣光为无上光荣。这样的激励方法把职工的荣誉需求放在第一位, 其激励的效果十分到位。

2.3 情感激励

情感激励就是管理者加强与职工的感情沟通, 尊重职工, 使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。情感激励既不是以物质利益为诱导, 也不是以精神理想为刺激, 而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。积极的情感可以增强人的活力, 消极的情感可以削弱人的亲和力。情感激励主要是培养激励对象的积极情感。其方式很多, 如:沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。只要领导者真正关心体贴、尊重、爱护激励对象, 通过感情交流充分体现出“人情味”, 他就会把你对他的真挚情感化作自愿接受你领导的自觉行动。

情感激励要求管理者和职工加强沟通和联络感情, 使职工得到尊重并具备好的工作情绪, 使他们的工作热情迸发。情感激励和物质利益和精神基础没有关系, 它联络的是职工感情的纽带, 即便是领导与被领导的也是以感情联系着。每个人都需要关心和体贴, 那亲切的问候, 那暖人心肠的安慰话, 可以成为动力, 激发人们的正能量情感。积极情绪能增强人的精力, 负面情绪会减弱人的亲和力。情感激励是为了培养积极情绪的激励对象。它表现在很多方面, 比如:思想的沟通、问题的解决、慰问走访、沟通娱乐, 批评帮助和合作、民主协商等。只要我们企业管理工作者有爱心, 尊重、爱护激励对象, 在情感交流中彰显“人情味”, 就会受到感召行动起来, 管理者的真诚感情会化作职工接受你领导的动力。

回首三十多年来企业从最早的包产到班组到奖金制度, 到最新的“股票期权”, 其和激励机制紧密关联。历史走到今天, 激励的方式也呈现出多元化激励。从管理的角度来看, 激励利大于弊, 但也有双刃剑的性质, 用得好是一个很好的工具, 用得不好也可能伤害自己。这就是说我们在激励中需要掌握一个度, 不能过多和过滥, 不然就会造成人员流失多, 造成短期行为和“机会主义”行为盛行, 使企业失去了发展的动力。

3 企业管理中运用激励理论的对策措施

3.1 注重绩效考核的科学性, 建立公平竞争的平台

在企业中, 公平对职工很重要, 职工的付出实际上是需要得到回报的, 这就为激励手段的使用留下了方便。企业给职工安排的职位定然要和其能力相关, 以确保有能得以使。在当前的企业管理活动中, 有能力的职工并没有受到重用, 不公平的感觉就会油然而生, 心理失衡, 影响工作, 使他们的工作效率低下。为此, 企业领导应该创造一个良好的竞争平台, 以公正和民主为指导, 明确管理标准的所有方面, 比如工资、绩效、技术职务等, 以此将企业的反映和职工行为呼应, 产生一个良性轮回。从中国目前的情况看, 平均分配仍然是难以操作和棘手的问题, 职工劳动成果所作的贡献具有差异性, 倘若只是用一样的分配量给不同的职工的话, 那么, 那些作出了大的贡献的职工会觉得自己的付出没有得到回报, 而那些显然是贡献不够的人会侥幸沾光。这样的结果导致那些有贡献的人的积极性受到了打击, 而那些小的贡献的人就会占便宜。为此, 企业要实现工资和激励机制的突破, 从而使他们的竞争平台得到更好的保证, 注重考核和评价, 注重科学的绩效评估, 这样职工才会在企业中大显身手。

3.2 从职工保障入手, 让职工无后顾之忧

为职工提供完整的生活保障支持, 增强职工的心理安全, 在提升公司职工的积极方面起着基础和有力的作用。对于在职职工, 应该缴纳医疗和养老保险。住房补贴, 或是帮助解决无息住房贷款可以根据企业实际情况进行。职工住房问题的解决, 将会使他们的工作更加尽心竭力。企业要建立遣散资金和制度。许多人认为, 职工在外资企业和民营企业上班缺乏保障, 一般都是老板拍脑袋行事。如果建立遣散系统, 职工年老体衰或无能力时, 按照工作年限长短发遣散资金, 这样职工的情绪会稳定下来, 从而更舒心的在企业工作。此外, 要做好国家规定的休假制度的执行。这一制度除了国家规定的法定假日, 还要按照企业的实际和他们在企业的工作年限安排职工做相应的休假, 如时下最受欢迎的带薪休假, 就可以规定员工工作满2年, 可以每年带薪休假15天等。

3.3 建立培训机制, 为职工技能提升打好基础

企业可以给职工升迁或继续培训的更多机会, 让他们学习新知识、新技能。继续教育和在职学习是很好的形式, 应鼓励职工参与, 成绩好的给予相应的奖励, 奖励可以是考核加分或是报销学费。如果是集团化管理的企业, 从统一管理和宣传企业文化的需要出发, 不妨建立一个综合性的培训基地, 专门从事各下属公司及集团本部人员的培训。各单位集中培训, 成本不高, 集体参加培训, 培训成本低, 各部门还可以面对面的交流一些经验教训。在企业内部, 也可以进行轮岗和灵活的工作安排, 以及用“师带徒”等方式来提供学习新知识、新技能的机会。

3.4 做好两类奖励的有机结合, 促进企业更好更快地发展

两类奖励就是指企业在对职工实施奖励时, 需要很好的将外部奖励和内部奖励、物质奖励和精神奖励结合在一起, 这样才能真正起到激励的效果。在工作实践中, 我们要妥善处理企业的领导者和下属之间的关系, 管理者应勤于和下属人员沟通, 了解职工在工作中的状况和遇到的难以克服的困难, 并给予能解决困难的详细的建议。领导和普通职工之间的关系处理得好, 不但能营建出比较好的工作气氛, 同时也能改变企业工作人员的态度, 企业的凝聚力也将会得到增强。企业单纯依靠物质刺激提升职工的积极性是不够的, 这是因为马斯洛需求理论告诉我们, 让职工得到基本需求满足的只是物质奖励, 这可以在一定时间内起到一些效果, 时间长了物质激励就会达不到效果, 这一状况越是发展到后期越明显。解决这一问题的有效方法就是将物质奖励和精神鼓励很好地结合起来, 只有这样职工的需求才能得到满足, 在以后的工作中才能卯足力量。精神奖励补充物质激励的不足, 其关键点是满足职工的需求, 物质激励和精神奖励的紧密结合起来, 才能收到事半功倍的效果, 才能有效地促进企业的进步和发展。

4 结语

企业要发展, 离不开人的创造力和积极性。企业必须重视对职工的激励机制, 采取各种奖励措施, 把鼓励手段和目的运用结合在一起, 改变思维方式, 做到企业利益和职工利益的紧密结合, 一个具有本企业特色, 符合时代的开放特性和职工需要的激励制度就会形成, 使企业在激烈的市场竞争中稳操胜券。

参考文献

[1]王世民, 曹瑛.现代企业经营管理[M].北京:煤炭工业出版社, 2005.

企业管理理论 篇8

企业作为经济体系中的一个重要主体和现代社会中一种重要的组织和制度形式, 一直以来是经济学研究的主要对象。西方企业理论发展到现在可谓学派众多, 异常丰富, 主要是因为企业本身是一个多面的实体, 从不同角度观察常常会得到不同的结论。各理论学派对企业的多种不同定义往往取决于研究者的兴趣集中在企业性质的哪一方面。企业边界与企业的性质有关, 是企业理论关注的重要问题。企业边界理论自科斯以来不断发展, 新经济时代新型经济组织层出不穷的条件下, 现实已对企业边界的理论研究提出了新的挑战, 必须对企业边界研究进行新的理论认识和理论反思。

1 企业理论的几大流派

企业理论按照观点的不同可以细分出十多个理论流派。作者认为, 虽然不同企业理论的观点不一致, 但一些理论的出发点和观察企业的视角却是相同或接近的, 本文以此来划分企业理论的流派, 以便后面更清楚地梳理不同企业边界理论之间的历史与逻辑联系。

1.1 新古典经济学的企业观点

新古典经济学研究的重点是价格机制和市场均衡, 由于没有深入到企业内部, 一般认为新古典经济学并没真正的企业理论, 作者将其称为新古典经济学的企业观点。新古典经济学理论, 运用边际分析方法, 在完全理性和利润最大化的假设条件下进行企业经济行为的分析。新古典经济学把企业当作一个生产函数, 企业内部的运行被视为一个黑箱, 企业唯一的功能是根据边际替代原则对生产要素进行最优组合, 从而实现最大的产量或最低的生产成本。企业为了实现最大利润, 按边际成本等于边际收益的原则进行单一产品的产量和价格决策。

1.2 基于分工视角的企业理论流派

企业是一种分工协作的组织。古典经济学最早从分工角度研究企业问题。亚当·斯密认为, 分工导致企业的出现和扩张, 专业化和分工会带来规模报酬递增, 从而会导致企业规模的进一步扩大。著名的斯密——杨格定理进一步指出, 劳动分工受市场规模的限制。当市场规模一定时, 企业分工协作的规模也大致确定下来。

马克思分析企业问题时也是以分工为基本出发点的。马克思指出, “以分工为基础的协作, 在工场手工业上取得了自己的典型形态”。在马克思看来, 企业是社会分工与协作发展到一定阶段的产物。马克思在吸收斯密分工思想的基础上, 对分工展开了更深层次的具体研究, 他从劳动过程和价值增殖过程两方面展开对资本主义工厂手工业分工的全面分析。马克思区分了工场手工业内部分工与社会内部分工, 更加注重分工的历史性和社会性。此外, 马克思更强调分工基础上的协作对提高生产率的作用, “这里的问题不仅是通过协作提高个人生产力, 而且是创造了一种生产力, 这种生产力本身必然是集体力”。马克思认为, 企业的出现和扩张正是这种“集体力”的体现。

杨小凯、黄有光 (1994) 提出的新兴古典经济学的分析框架延续了古典经济学强调的专业化和分工思想。杨小凯认为, 专业化和分工才是经济组织的最基本问题, 他指出, “从分工分层结构的观点看来, 企业的本质可能是组织分层结构适应分工分层结构的必然产物。从这个意义上来说, 市场、企业以及企业内部管理层系的各个层次正是分工分层结构的各个层次”。杨小凯和黄有光借助于消费者——生产者、专业化经济和交易费用 (内生和外生) 、交易效率等模型和范畴, 提出了一个关于企业一般均衡的超边际分析模型。他们沿用个人最优化和市场均衡的分析方法, 论证了劳动分工内生演进的基础是专业化经济与交易成本之间的两难选择。杨小凯的分析由于结合了新古典经济学均衡分析方法与古典经济学的分工思想, 而被称作新兴古典经济学的分析框架。

1.3 基于契约视角的企业理论流派

基于契约视角的企业理论流派在现代企业理论当中占据了重要的地位。这一流派最初由科斯开创, 之后经阿尔钦和德姆赛茨、威廉姆森、克莱因、詹森和麦克林、罗斯、张五常、格鲁斯曼、哈特和摩尔等学者加以拓展。基于契约视角理论流派的内容尽管各不相同, 但它们的共同点是将企业看成是“一系列契约的联结” (Nexus of Contracts) 。科斯 (1937) 最早揭开了新古典理论的企业“黑箱”。通过引入“交易费用”的概念, 科斯指出, 企业的出现是通过管理协调来替代市场协调以节约交易费用的结果。企业是一种靠行政命令来指挥协调资源配置的契约组织, 以一个长期契约代替了一系列的市场短期契约。张五常 (1983) 发展了科斯的理论, 认为企业的本质是用要素市场的契约取代产品市场的契约。科斯之后, 契约观点的企业理论流派沿着两条线索发展, (1) 基于企业是“完全契约”假设基础上发展起来的团队生产理论和委托——代理理论; (2) 基于企业是“不完全契约”假设基础上发展起来的交易费用理论和产权理论。

阿尔钦和德姆赛茨 (1972) 的团队生产理论认为, 企业的实质是团队生产, 企业的特征不是拥有优于市场的权威权利, 而是企业对要素生产率和报酬的计量能力以及对内部机会主义的监督能力, 企业被看成是一个“监督装置”。由于团队生产中个人的贡献无法度量, 成员的机会主义行为难以避免, 为此, 必须赋予监督者剩余索取权。格鲁斯曼和哈特等人 (1983) 发展起来的委托——代理理论将企业契约关系中的当事人分为“委托人”和“代理人”。由于委托人和代理人之间存在信息不对称和目标冲突, 委托人需要设计某种契约安排激励代理人尽可能按照委托人的利益行事, 契约设计的目标是在满足代理人参与约束和激励相容约束条件的同时, 最大化委托人的利益。可见, 完全契约观点的理论假设, 在当事人信息不对称的情形下, 总是可以设计出一个最佳契约, 该契约将所有可预见到的或然事件涵盖其中, 是一个不需要再谈判的完全契约, 并且能够无成本地被第三方执行。

基于“不完全契约”假设基础上发展起来的是交易费用理论和产权理论。在现实世界中, 有限理性的当事人不可能预见到未来的种种或然状况, 即便预见到, 要以双方同意的条款写入契约, 成本会太高, 因此双方缔结的契约必定是不完全契约。以威廉姆森 (1975, 1979, 1980) 、克莱因 (1978) 等人为代表的交易费用理论 (TCE) 认为, 有限理性、机会主义行为和资产专用性是影响交易费用的主要因素, 不同性质的交易或契约与不同性质的治理结构相匹配, 最优治理结构是能够最大限度地节约事前和事后交易费用的治理结构。以格鲁斯曼、哈特和摩尔 (1986, 1990, 1995) 等人为代表的产权理论将企业视作一种物质资产的集合。格鲁斯曼和哈特将契约权利分为“具体权利”和“剩余权利”, 并指出只有资产的所有者应该拥有剩余控制权。产权理论通过GHM模型, 分析了一体化的成本和收益, 强调在不完全契约下, 物质资产的剩余控制权或所有权的配置, 会影响当事人的事前专用性投资激励, 并且分析了不同资产属性的企业之间的最佳所有权安排。产权理论建立起更加正式的数学模型讨论企业的一体化行为, 从而弥补了交易费用理论的不足。但GHM模型把重点放在事前的关系专用性投资激励方面, 忽略了交易成本理论强调的事后交易费用。

1.4 基于能力视角的企业理论流派

基于能力视角的企业理论流派从企业内部知识和能力积累的角度讨论企业的成长和竞争行为, 主要包括“资源基础论”、“核心能力理论”、“动态能力理论”、“企业知识基础论”等。这些理论的共同特点是强调企业的成长是内生性的, 企业的内在条件 (资源、能力和知识) 是获得持续竞争优势的基础。基于能力观点的企业理论流派目前还没有形成一个统一的概念体系, 缺乏规范的经济学分析, 但对现实中企业的竞争行为和战略具有较强的解释力。

企业资源基础论是在彭罗斯 (1959) 的企业成长理论的基础上, 经沃纳菲尔特 (1984) 、巴尼 (1986) 等人发展而成的。资源基础论认为, 企业拥有不同的有形资源和无形资源, 这些资源可以转变为独特的能力。资源在企业之间不可流动且难以复制, 难以复制和替代的独特资源是企业竞争优势的源泉。

普拉哈拉德和哈默 (1990) 提出的核心能力理论认为, 决定企业竞争优势的是企业的核心能力, 而不是单纯的企业资源, 企业的核心能力是组织的累积性知识和各种技能与技术流的有机组合。企业的核心能力具有不可分割性、不可模仿性、独特性和能为顾客创造特殊价值等特征。

蒂斯 (1997) 等人提出的动态能力理论认为, 企业的核心能力在环境发生变化时很容易表现出某种抗拒变化的“核心刚性”, 核心刚性的存在使企业很难在动态复杂的环境中做出重大的变革。因此, 为获得持久的竞争优势, 企业需要的是应对环境变化的动态能力。动态能力是一种企业整合、建立和再配置内外部能力以适应快速变化环境的能力, 是更新企业能力的能力。

企业知识理论认为企业是知识的集合体。格兰特 (1996) 认为, 知识创造是个人的活动, 企业所扮演的角色是将存在于许多人中的专业知识进行整合, 然后将整合的知识转化成产品或劳务, 管理的任务是建立知识整合所必需的协调机制, 企业是知识协调的机构。斯宾德 (1996) 将企业视为一种动态的、演变的和半自治的知识生产和使用的系统, 是一种基于知识的活动系统。野中郁次郎 (1996) 从知识管理的角度研究企业知识的问题, 他将企业视为知识创造的机构。一个组织不是许多个体知识的总和, 组织可以通过个体在组织内的互动学习来创造知识。野中郁次郎强调隐性知识和知识环境对企业知识创新和知识共享的重要性, 提出了描述企业知识进化的“知识螺旋”模型。

需要指出的是, 演化经济学的企业理论观点也非常强调企业的知识和能力性质。温特 (1988) 将企业看成是生产性知识的储藏室。纳尔逊和温特建立的经济变迁的演化理论, 用“惯例”表示企业组织演化中所形成的生产性知识和能力, 企业的演进过程实质上是打破路径依赖和企业适应性调整的统一, 是惯例和“调适”共同作用的结果。

1.5 基于企业家视角的企业理论流派

企业家是企业背后的决策主体, 尽管企业家在主流企业理论的分析中并没有显出重要的地位, 仍然有不少学者强调企业家的重要作用。熊彼特 (1911) 最早提出了著名的企业家创新论, 认为企业家的基本功能就是创新, 创新就是建立一种新的生产函数, 把从未有过的生产要素和生产条件引入生产系统。不确定性理论的代表人物奈特 (1921) 则将企业家视为风险的承担者。最推崇企业家在经济中的作用并将其放在核心位置的是奥地利学派。奥地利学派将市场理解为一个持续不断的过程, 这个过程的推动者就是企业家。市场中永远存在不易发现的利润机会, 只有具有足够机敏才能的企业家才能发现这些利润机会 (科兹纳, 1973, 1979) , 企业家是创造均衡的人。

2 企业边界理论发展几阶段

企业边界问题是各种企业理论流派关注的焦点之一, 不同的企业理论下可以推演出关于企业边界的不同理论观点。本文将企业边界理论的发展过程大致分为4个阶段。

2.1 企业边界的早期观点

尽管在科斯 (1937) 发表那篇著名的《企业的性质》一文之前, 企业一直作为“黑箱”而存在, 人们几乎没有正式讨论过企业边界的问题, 在古典经济学和新古典经济学那里仍然可以看到关于企业边界的一些早期观点。古典经济学强调企业的出现和扩张与劳动分工有关, 而劳动分工又受到市场规模的限制, 这里隐含了企业的规模边界受市场规模限制的观点, 市场规模的大小决定了企业规模的大小。新古典经济学则将企业视为一个生产函数, 在完全信息, 市场出清和完全理性的假设前提下, 企业为达到利润最大化目标, 企业的最佳规模产量由边际成本等于边际收益的那一点决定。因此, 在新古典经济学那里, 利润最大化目标是企业规模边界决定的基本原则。

2.2 企业边界主流研究范式的形成

企业边界主流研究范式的形成在科斯、威廉姆森等人开创了交易费用理论之后。科斯指出, 由于存在交易费用, 企业是市场的一种替代, 由此人们开始了对企业边界问题的关注, 沿着科斯的思想, 人们对企业边界的理解自然而然地成为“企业与市场之间的界限”。“要么购买要么自制”成为企业边界的决策问题。不过, 尽管科斯1937年就发表了那篇经典的文献, 直到19世纪70年代, 产业组织理论始终以企业定价和产出政策的研究为主, 强调寡头之间的相互作用, 企业契约惯例的分析和企业边界决策问题并未进入主流产业组织理论的视野。1971年, 威廉姆森发表重要论文《生产的纵向一体化:市场失灵的思考》, 从此开始建立起以资产专用性为核心的交易与治理结构的企业边界分析框架。80年代, 克莱因 (1988) 、马斯腾 (1984) 等人利用契约范式, 对美国汽车行业和航空工业的纵向一体化行为进行了案例研究, 从此, 企业作为契约组织的研究文献开始大量出现, 企业边界决策和经济效率关系的研究逐渐进入产业组织理论的视野。沿着威廉姆森等人开创的分析传统, 企业边界主流研究至今仍然以企业纵向一体化为主要研究对象。

2.3 企业边界研究范式的二元化

20世纪90年代以来, 企业面临的市场竞争日益加剧, 如何建立竞争优势成为企业界和理论界关心的主要问题, 基于能力的各种企业理论观点应运而生, 使主流企业边界的分析范式受到了挑战。蒂斯指出, “企业的边界在于能力的适用边界”。企业将根据自身的能力制定竞争战略, 决定纵、横一体化和多元化经营。这样, 企业的边界自然由其积累的核心知识和能力决定。Argyres (1996) 在对制造业企业的研究中发现, 企业的相对能力是企业一体化行为的一个重要驱动因素。Jacobides和Hitt (2005) 在对抵押银行业企业边界演进的验证中同样发现, 企业倾向于将拥有更高生产能力的某个生产阶段内部化, 而将缺乏能力的生产阶段进行外包。能力理论的逻辑是, 企业通过相对能力的评估过程进行自制与外购的边界决策。当企业的相对能力①发生转变, 企业的边界就会随之发生改变。能力理论流派的出现, 显然给企业边界的研究提供了新的视角。尽管基于能力观点的企业边界分析没有主流的基于交易费用理论的企业边界分析那样规范严密, 基于能力的分析框架在解释90年代以来企业采取的各种竞争战略行为方面具有明显的优势, 因而被越来越多的学者所接受。自此, 企业边界的研究形成了基于交易费用理论和基于能力理论的两个分支方向, 企业边界的研究范式呈现二元化趋势。

2.4 企业边界研究的综合趋势

近几年来企业边界研究的一个新趋势是, 学者们开始尝试综合运用多种理论研究企业边界问题。例如关于交易费用理论与企业能力理论相互融合的探讨。Argyres (1996) 发现企业决定是自制还是购买既取决于能力又取决于交易费用。Jacobides.M.G.和Winter, S.G. (2005) 指出, 能力的差异是垂直专业化的一个必要条件, 只有价值链上的能力是异质的情况下, 交易费用的节约才会导致专业化。Carter和Hodgson's (2006) 发现, 验证TCE假设的大部分经验研究可以同时用能力理论的观点进行重新解释。Argyres和Zenger (2007) 又更进一步指出, 那些提高市场中交易费用鼓励一体化的交换条件恰恰是那些能够促进企业能力发展的。企业特殊能力的根本原因包涵了企业必须的专用性投资, 正是这些专用性投资创造了企业独特的能力。企业边界的交易费用理论与基于能力的理论并不存在有意义的区别, 只有去分析二者间复杂的相互作用, 才能够为企业边界的研究提供更为清晰的思路。Anne Parmigiani (2007) 的研究中第一次试图从交易费用、新古典经济学, 企业能力3种理论的综合视角来研究“并行资源获取”② (Concurrent Sourcing) 问题。Anne Parmigiani通过经验研究发现, 3种理论都有助于解释企业资源获取形式的决策。交易费用理论可以从资产专用性、绩效的不确定性来解释, 新古典经济学则可从需求的不确定性和范围经济的角度来解释, 而企业能力理论则可从专业性程度和技术不确定性的角度来解释。上述学者在综合企业边界研究的多种理论方面做出了大胆的尝试和创新。

3 企业边界不同理论的历史与逻辑联系

关于企业边界的理论观点各异, 但多数学者喜欢按学派或发展时间展开梳理。除了按时间维度展开, 作者认为找出企业边界不同理论分析中的共同线索是非常有必要的。通过前面的介绍会发现, 企业边界的理论观点基本沿着“分工”、“契约”和“能力”三大范畴为主要线索展开。同时沿着时间维度和3条共同线索的梳理, 可以清楚地看到企业边界不同理论的历史发展与逻辑联系 (见图1) 。

从分工视角研究企业的传统源自亚当·斯密为代表的古典经济学。马克思在吸收斯密分工思想的基础上, 对企业分工展开了更深层次的具体研究。杨小凯等人开创的新兴古典经济学分析框架在对新古典经济学边际分析方法进行批判的基础上, 继承了古典经济学重视分工的分析传统, 建立了超边际分析框架。杨小凯等人的分析框架中同时采用了科斯、威廉姆森提出的交易费用和交易效率的概念, 从而将分工线索与契约线索联系起来。

将企业视为契约观点的研究源自科斯。科斯之后, 沿着完全契约的假设发展出团队生产理论和委托代理理论。两种理论都认为, 由于契约能将所有可预见到的或然事件涵盖其中 (完全契约) , 所以总是可以设计出一个最佳契约安排实现监督和激励的目标。沿着不完全契约的假设发展出交易费用理论和产权理论。产权理论关于不完全契约的观点延续了交易费用理论的早期研究, 交易费用理论和产权理论都把有限理性、机会主义和资产专用性作为共同的分析基础, 并将企业纵向一体化 (企业的边界) 问题作为主要的分析对象。不同的是, 交易费用理论强调事后的适应性治理, 产权理论则强调事前投资激励机制的设计;交易费用理论认为企业是一种治理结构, 产权理论则将企业看成是一组物质资产的集合;交易费用理论认为企业的边界由交易费用决定, 产权理论认为企业的边界由产权决定。有学者指出, 由于两种理论有着相同的研究基础, 尽管沿着不同的路径发展, 最终会有机地融合起来。新制度经济学下沿着契约线索的各种企业理论分支不仅众多, 而且取得的研究成果十分丰富, 从而成为公认的主流企业理论。

以能力为线索的企业理论基本按一条直线展开。其发展逻辑是从彭罗斯的企业成长理论开始, 到纳菲尔特、巴尼资源基础论的提出, 再到普拉哈拉德和哈默核心能力论, 之后蒂斯等人在核心能力论的基础上发展出动态能力论, 最后发展到知识基础论。

4 企业边界不同理论对企业性质的理解

企业的边界问题直接与企业的性质有关。企业的性质究竟是什么?不同的企业理论对此做出了不同的回答。新古典经济学强调企业具有的生产功能, 但并未对企业的生产性质展开深入的研究。古典经济学强调企业是一种分工协作的组织, 指出了企业由于分工协作在生产方面产生的优势, 对企业的生产性质做了最基本的解释。新制度经济学下的各个企业理论流派尽管观点不同, 但都将企业看作一种契约, 强调企业的契约性质。企业能力理论流派关注的是企业的生产性质, 并从资源、能力和知识的视角对企业的生产性质有了更深入的认识。企业具有异质性的生产能力, 生产性是企业区别于市场的核心特征。不同的企业围绕生产建立和积累不同的资源、知识和能力, 是其区别于市场所具有的功能和其他企业能力的关键。

可见, 契约性质和生产性质是企业的两大基本性质, 不同的企业理论要么强调企业的契约性质, 要么强调企业的生产性质。杨小凯和马克思则是例外。在杨小凯看来, 企业既是基于专业化分工的生产性组织, 又是能够节约交易费用, 提高交易效率的契约性组织。杨小凯等人的新兴古典经济学分析框架中巧妙地将企业的两大性质结合在一起。马克思也从生产力与生产关系的运动中不仅认识到企业具有生产性, 还认识到企业具有契约性。对企业的契约性质, 马克思分析了资本所有者和雇佣劳动者之间的雇佣劳动契约关系, 并揭露出资本主义企业契约所具有的特点是形式上的自由性和平等性, 而实际上的剥削性。马克思劳动力商品理论的分析中甚至包含了对契约的不完备性的描述。不过马克思只分析了资本所有者和雇佣劳动者之间的契约关系, 没有论及资产所有者与管理者等其他契约关系。

尽管所有的企业理论基本围绕企业的契约性质和生产性质而展开, 但不同理论对于企业的具体观点仍有所区别, 还可以将其进行细分, 不妨将它们加以概括 (见表1) 。

5 企业边界传统理论分析的局限

5.1 “自制与外购”决策分析缩小了企业边界问题的研究视野

科斯开创了企业边界分析的先河, 科斯后来的跟随者沿着 “企业是市场替代”的思路自然地将企业的边界理解为“企业与市场”之间的界限, 企业的边界问题也就成为两种资源配置方式之间的选择问题。威廉姆森发展了科斯的思想, 建立起较为完整的交易费用理论分析框架, 并将“企业边界”的抽象概念具体化为对企业垂直一体化行为的研究。企业要么通过市场“外购”, 要么通过垂直一体化“自制”, 这样, 企业的边界问题就转化为“自制与外购”的决策问题。威廉姆森的理论框架的确为企业垂直一体化行为提供了比较完美的解释, 后来的研究者一直沿着这一思路进行, 现实中企业大量的一体化行为也为他们提供了充足的案例。因此, 在大多数研究者那里, 企业边界问题等同于“一体化”和“非一体化”的选择问题, 或者“自制与外购”的决策问题。

无论科斯、威廉姆森, 还是后来的跟随者对企业边界的研究, 显然并没有脱离主流经济学的分析框架, 这是将企业边界问题完全等同于“自制与外购”决策的一个重要原因。然而, 既然企业边界等同于“自制与外购”决策, 为什么不直接用“自制与外购”, 而偏要用“企业边界”的概念?显然, “企业边界”的概念比“自制与外购”有着更深刻的内涵。按照科斯的观点, 企业边界涉及的是企业的性质问题, “自制与外购”决策不过是企业面对竞争时的一种战略选择, 是企业对其边界的一种划定, 并不能代表企业边界问题的全部, 更不能反映出企业全面的性质。从这一点上讲, 将“自制与外购”决策等同于企业边界问题似乎也违背了科斯的初衷。而且, 传统的企业边界分析只是对企业“自制与外购”决策在某一时点上的比较静态分析, 仍然没有深入到企业组织内部, 传统分析过于重视企业的“契约性质”而忽视了企业的“生产性质”。事实上, 如果不深入到企业组织的内部就很难看清企业的性质。将企业边界问题等同于“自制与外购”虽然使企业边界研究有了具体的落脚点, 但是却大大缩小了企业边界研究的视野, 这使得围绕企业边界的研究很难获得更为广泛的成果。

5.2 传统理论分析中对“企业边界”概念的片面理解

系统理论认为, “边界”是异质系统的间隔, 或者说是将系统与外部环境隔离开的屏界。科斯等人的企业边界指的是企业与市场的间隔。显然, 在科斯那里, 企业与市场是两个异质系统, 市场就是企业的外部环境。从这一点上讲, 科斯等人的理解并没有偏离系统论的定义。然而, 传统理论分析中将“企业边界”定义为“企业与市场”的界限显然是有局限的。企业外部环境中的异质系统并非只有市场。企业与其他企业之间有边界, 企业与政府等其他组织之间也有边界, 经济学的研究, 不仅要分析企业与市场的关系, 也要分析企业之间的相互关系, 企业与政府的关系, 以及企业与其他经济组织的关系。这些问题都涉及到企业与异质系统的边界问题。

传统理论分析中“企业边界”定义的局限还体现在对企业性质的片面理解上。从“企业是市场的替代”这一性质出发, 可将企业边界定义为“企业与市场的间隔”。然而, 根据多种理论视角对企业性质的不同挖掘, 也可得出企业边界的其他定义。例如, 财产所有权理论认为企业是一组资产的集合, 那么企业的边界就可用企业所拥有的资产边界来定义。能力理论认为企业是一种能力的集合, 企业的边界就应该是其能力的界限。企业毫无疑问是一个具有多重性质的实体, 企业的边界与企业的性质总是息息相关的, 但它所反映的绝不应该仅仅是“企业是市场的替代”这一单一的性质, 它应该能反映出企业更多方面的性质, 从这一点上说, 从更广阔的视角对企业边界的进行重新界定, 对企业问题的研究显然有着十分重要的意义。

5.3 传统理论分析中对企业边界功能和影响的忽视

传统理论分析不仅对“企业边界”概念的定义上存在局限, 传统理论分析也并没有很好地应用“企业边界”这一概念, 一个主要的表现是对企业边界自身所具有功能和其产生的影响的忽视。企业是一个开放的系统, 边界对企业的生存和发展至关重要, 企业边界既提供隔离功能, 又提供桥梁功能, 它们既将企业与环境隔离, 又将其与环境联系在一起, 企业通过边界与外部环境相互作用, 自身发生着不断地变化。企业边界将企业和环境通过的输入输出方式相互联系起来, 形成了企业与环境之问的各种各样的相互关系, 这种关系决定了企业的结构、功能和行为的变化和发展。Jacobides和Billinger (2006) 的研究发现, 边界的设计是企业组织设计中的一个重要方面, 组织边界的设计会影响到企业的生产能力和组织绩效的实现。现实中, 很多企业通过重新划定其边界成功地应对日益激烈的外部竞争。然而, 大多数企业边界的研究文献中关注的是企业一体化行为的研究, 并没有关注到企业边界本身所具有的功能。事实上, 企业边界的变动不仅会改变企业内部的连接结构, 也会改变其外部的连接状态, 改变了企业间的相互关系, 从而改变了整个产业组织的连接结构。企业边界的改变会促使产业组织自发地向更高级的组织形式演进。近年来, 很多研究开始关注产业边界的演化以及中间市场是如何出现的问题, 同时也开始研究产业边界的性质如何影响产业能力的演化及其特征 (Cacciatori & Jacobides, 2005;Jacobides & Winter 2005) , 这些都离不开对企业边界的研究。此外, 企业边界扩张或者缩小, 从产业层面看, 意味着企业产品市场占有率改变, 进而也会影响到市场结构变迁和市场资源配置的效率。然而, 尽管企业边界的功能和影响如此重要, 对企业边界的功能和影响的分析研究由于对传统企业边界概念理解上的局限被忽视了。

5.4 传统理论缺乏对企业边界历史演化过程的分析

企业组织的演化是一个渐进的过程, 经历了由简单到复杂, 由低级到高级的历史阶段。企业的边界随着企业组织的演化不断地发展变化, 企业边界的改变是企业组织演化所表现出的特征之一。从企业边界的历史演化过程所表现出的特点可以了解企业组织演进的客观规律, 从而把握影响企业组织发展的关键因素, 甚至可以预测未来经济组织的发展趋势。然而, 由于传统理论分析对企业边界定义和使用的局限, 关于企业边界的大量国内外研究文献中很少有对企业边界历史演化过程的分析, 这不能不说是一个遗憾。其实, 从钱德勒的企业史研究中, 已分明能够看到企业边界历史演进的影子, 他实际已揭示了现代企业组织和规模边界迅速扩张的主要过程和影响因素。不过, 企业边界的演进远不止组织和规模扩张那样简单, 企业演进过程中, 企业多方面的特性都发生了一定的变化, 这些变化能从企业不同边界的变化中反映出来。从技术进步与制度演化的视角展开企业边界演化的历史分析, 无疑将为研究企业这一重要的经济组织的发展规律提供帮助。

6 新型经济组织形式的出现对企业边界新解释框架的呼唤

6.1 新型经济组织的出现对企业边界的改变

20世纪80年代之后, 特许经营、虚拟企业、战略联盟、企业集群、网络化组织、模块化组织等新名词不断跃入人们的眼帘, 这些新型经济组织形式的出现改变了传统企业的生产与组织形式, 其所带来的一个最大的变化就是对传统企业边界的颠覆。新型经济组织的出现使企业与企业间的边界不再清晰, 企业与市场的边界不再清晰, 企业开始完成着市场的功能, 市场也在完成着企业的功能。这种你中有我, 我中有你的状态使科斯“企业是市场替代”的命题开始让人质疑, 相对而言, 理查德森“看得见的手与看不见的手的握手”命题似乎更让人信服。很多学者将这些新型经济组织称作“中间性组织”或“混合组织”, 中间性组织或混合组织显然介于企业与市场边界的模糊地带。一个突显的问题是, 既然企业与市场的边界模糊了, 企业还有边界吗, 对企业边界的讨论还有没有意义?我们可以肯定的回答, 企业的边界仍然有十分重要的意义, 企业作为经济系统中的基本生产单位, 社会物质财富创造的主要承担者, 其实体边界永远都不会消失, 与传统企业不同的关键是, 新型经济组织可以使企业在实体边界保持不变甚至缩小的情况下, 功能边界得到极大的拓展。虚拟企业的出现就是一个极好的例证:虚拟企业可能没有实体边界, 却可以很好地最大限度地实现企业的功能。新型经济组织形式的共同特征是能够使企业在运营组织成本没有增加的情况下, 其生产能力和竞争力得到极大的提高, 这可能正是这些新型经济组织形式近年来逐渐盛行的原因。可见, 新经济条件下, 企业边界依然存在, 但企业边界的变化产生了新的特点, 审视企业边界的视角必须发生新的转变。

6.2 新型经济组织的出现对企业边界传统分析框架的挑战

建立在交易费用理论基础上的“一体化与非一体化”、“自制与外购”边界分析的传统框架, 对于企业垂直一体化行为具有较好的解释力, 西方发达国家发生的两次大范围的企业兼并重组浪潮也为传统边界的分析提供了大量的案例支持, 使企业边界的研究取得了较为丰富的成果。然而, 随着新型经济组织形式的不断出现, 传统分析框架受到了极大的挑战, 对企业边界的分析远非“一体化与非一体化”、“自制与外购”那样简单。除了企业和市场之外, 介于企业与市场之间的中间性或者说混合组织在经济体系中扮演着越来越重要的角色, 企业边界的传统分析框架应将中间型组织纳入其中, 转变为以市场和企业为两极的连续分析框架。威廉姆森曾提出治理结构的交易成本由资产专用性、交易频率和不确定性三大维度决定, 他同时指出, 如果将市场协调的交易视为一端, 将企业协调的交易视为另一端, 那些兼有这两种特点的交易就处于中间地带。威廉姆森认为, 出于中间地带的交易才是普遍的交易形式。既然大多数交易处于中间地带, 这些交易就应该采取混合 (Hybrid) 的治理形式, 也就是中间性组织治理形式。按照威廉姆森的框架, 似乎将三维变量置于坐标轴的中点就可以解释中间型组织的存在。这种解释显然过于简单, 它便于笼统地解释中间性组织出现的原因, 却不利于分析中间性组织的具体特征。各种新型经济组织的特征是有所不同, 它们在威廉姆森三维变量决定的坐标上究竟处于哪个位置是十分模糊的。由于一体化始终在企业边界的研究中占据主导地位, 对新型经济组织的研究无论是理论方面还是实证方面都有待于更进一步地展开。

6.3 多样化的新型经济组织呼唤新的解释框架

尽管新型经济组织的一个共同特征是, 它们兼具了企业和市场的功能, 使企业的边界日益模糊化, 然而在现实中它们却表现出多种形态。近年来, 许多学者分别对各种组织形态进行了研究 (如专门针对连锁经营的研究, 针对虚拟企业的研究和战略联盟的研究) , 这些研究的视角各不相同, 显得零星而分散, 缺少一个统一的框架。我们希望新建立的框架不仅能够解释这些新型组织形态出现的原因, 更能够解释各种组织形态的区别与特点以及对经济发展的不同贡献。笼统地将这些组织形态作为企业与市场之间的特殊契约或者中间性组织的经济学解释, 虽然能较深层地触及其本质, 却未必会有太多的现实意义。人们真正所关心的问题是, 多种形态的新型经济组织在新经济条件下各有什么样的优势?这些组织形态对构建企业的竞争力有什么帮助?为什么一些组织形态集中出现在不同的行业?行业的技术特征与经济组织的形态有关系吗?新经济组织形态与当今社会的技术进步有什么联系?对企业而言, 新型经济组织形态的采用实际上是一种组织创新, 企业边界新解释框架分析的最终目标应该是能为现代企业提升竞争力提供参考和借鉴, 新框架只有注重经济学和管理学视野的结合, 才更加具有现实意义。

7 对建立企业边界新综合理论框架的思考

L.Araujo等人 (2003) 指出, 企业是一个多面的实体, 企业边界的定义很大程度上取决于观察者的目的和视角。从这个角度讲, 企业有多种不同的边界, 它取决于我们的兴趣集中在定义特征的哪一方面。一个综合的理论框架必须能从多个视角透视企业, 并能够兼顾到企业的外部和内部。P.Garrouste, S.Saussier (2005) 指出, 建立综合的分析框架至少需要回答三方面的问题: (1) 关于企业性质和边界问题, 为什么有些交易内部化, 而有些外部化, 还有一些既内部化又外部化? (2) 关于企业的内部结构的问题, 企业是如何组织的?生产是如何组织的?什么是激励、控制和内部层级? (3) 企业和市场的关系问题, 企业事实上真的是市场的替代吗?企业的局限性是什么?建立一个综合的分析框架应该说是一个非常困难的工作。因为一个统一的企业理论必须既能够解释组织内部的选择又能够解释组织外部的选择, 而且还要假定这两种选择之间具有互补性。传统的企业理论常常缺少对企业内部组织方式的研究, 例如缺少关于组织的结构以及在组织内部通过收集信息来解决问题的方式的研究。建立统一的企业理论必需要回答的另一个问题是企业间合作的问题, 企业边界的综合理论除了要回答制造与购买以及生产内部组织方式的问题, 还应该回答企业如何组织与其他企业间的合作。企业、合作和市场看上去是相互替代的, 有时候它们又是互补的。战略联盟、虚拟企业、模块化组织等新型的经济组织大部分是介于企业与市场之间的合作形式, 综合的理论框架必须对这些合作形式做出较好的解释。

行为科学理论与现代企业管理 篇9

关键词：人际关系理论,行为科学理论,现代企业管理

一、行为科学理论的产生与发展

(一) 行为科学理论的产生

行为科学理论始于20世纪20年代末30年代初的美国, 其英文表述为:Behavior Science, 是在早期人际关系理论的基础上形成并发展起来的。行为科学理论的产生, 与当时的社会环境是分不开的。

战后美国的资本主义经济开始进入一个相对平稳的黄金发展时期。科学技术发展迅速、企业生产规模逐步扩大、新兴工业不断出现、生产力发展水平和社会化大生产程度不断提高, 使得生产过程日益复杂。企业家为尽快摆脱周期性经济危机的影响, 增强各自企业竞争力, 他们充分利用“泰罗制”加紧对工人进行剥削, 视工人为“会说话的活的机器”, 忽视了人的因素而使得工人的生活水平急剧下降。这使得工人阶级有了更高的觉悟, 工人运动蓬勃发展, 泰罗制的定额奖惩法失去了作用, 劳资矛盾加剧。企业家们逐渐认识到在社会化大生产过程中需要一种更加重视人的行为和价值需求的不同于以往的新的管理理论。

与此同时, 战后的美国罗斯福政府开始大力推行“罗斯福新政”, 全面干预美国社会经济生活。许多理论家和管理学家不得不更加关注在组织微观层面上来研究制度规范法则等硬件以外造成企业生产效率下降的原因。这就产生了对传统“经济人”假设的质疑和批判, 使得许多的心理学家、社会学家、人类学家、经济学家和政治学家等等都纷纷加入到对新的管理理论的研究中来, 推动了新的以“社会人”为人性假设的行为科学理论的产生。

(二) 行为科学理论的发展

早期的行为科学理论是由梅奥的霍桑实验创立的人际关系理论发展而来的。实验的主要目的在于通过研究工作环境和工作条件等客观因素对产量的影响从而寻找到提高企业生产效率和效益的有效途径。

梅奥相继通过照明实验、继电器装配实验、访谈实验、继电器绕线机组实验发现:组织中的人不仅受到物理性、生理性因素的影响, 同时也受到社会性、心理性因素的影响。该实验结果指出, 组织不仅是一个经济和技术结构, 也是一个社会和心理结构;人不仅是传统组织理论认为的只受物质刺激的“经济人”, 而且首先是愿意合群并通过合作取得工作成果的“社会人”;决定组织工作效率的首要因素是群体士气, 而不是相对重要的金钱或工作条件。

这一发现对于传统的科学管理理论中只重视使用机械手段而忽视人的价值和需求等社会性心理因素对生产效率的影响的观点来说, 是一次管理视角的重大转变。同时, 梅奥提出的“人是社会人”、“企业中存在着一种非正式组织”、“提高企业生产效率的关键在于企业领导者要提高工人的满意度”等观点把人们的认识从“经济人”假设引向了“社会人”假设。在此之后, 经过30多年的发展, 更多的心理学家、社会学家、人类学家、管理学家等都纷纷开始从事人际关系理论的研究和探索, 先后发表了大量的文章和著作, 也提出了许多有见地的、创新性的新理论, 逐步完善了人际管理理论。

1949年在美国芝加哥召开的跨学科讨论会上, 讨论研究有关组织中人类行为的理论时第一次提出了“行为科学”的概念。但这一时期的行为科学本身并不是一门完整的学科, 而只是心理学、社会学、人类学等研究人类行为的学科相互结合的一个边缘性学科。直到1953年, 美国的福特基金会召开了各大学科专家参加的会议, 在这次会议上正式将该理论定名为“行为科学”, 标志着行为科学作为一门学科正式建立。

二、行为科学理论的现实意义

(1) 行为科学理论着眼于组织中人的行为研究。主张重视人际关系、人的需求和人的价值, 提出了“以人为中心”的观点来研究组织中出现的管理问题, 肯定了人的社会性和复杂性。该理论强调, 影响组织绩效的决定性因素是组织中的人及其行为, 而不是组织中硬性的法规和规章制度;组织中的人除了有经济方面的需求之外还有社会方面的需求, 单纯的经济激励因素不再是唯一的手段。

(2) 行为科学理论对于组织问题的研究引发了管理哲学的深刻变革, 组织管理方式由独裁式的、监督式的、控制式的管理方式向参与式的、激励性的、人性化的管理方式转变, 奠定了现代管理理论的基础和研究方向。

(3) 行为科学理论科学的探讨了组织中人活动的一般规律。即人的行为由动机支配, 动机又由需求所引发。人的行为都是有一定目的的, 都是在某种动机的支配下来达成某个目标, 当目标实现后, 人的需求就达到了满足。同时, 在需求满足后又会产生新的需求, 再次引发新的动机而产生新的行为。

(4) 行为科学理论对于现代企业的组织管理具有很现实的指导作用。行为科学理论提出关心人和尊重人的管理原则, 对人力资源的合理开发和利用、激发企业下属参与工作的积极性、改善和协调企业员工之间的关系、提高企业员工对于公司文化的认同度、增强组织成员的凝聚力和向心力、提高企业劳动生产率和组织绩效、缓解组织内部冲突都起到了积极的推动作用。

三、行为科学理论对于现代企业管理的启示

(一) 个体行为理论:重视人的需要、动机和激励

(1) 人类需要层次理论在企业管理中的应用

马斯洛的需要层次理论认为:人类按其先后次序存在五大类需要, 即生理需要、安全需要、感情和归属需要、地位或受人尊重需要、自我实现需要。人的需要是复杂的、多方面的, 是普遍存在的, 随着年龄、生活阅历, 社会环境、学历的变化而不断变化。

作为企业管理者要切实了解组织成员的真实需要和切身利益, 如物质生活状况、精神生活状况、社会交往状况等等。同时, 组织领导者要有效协调个人需求和组织目标之间的关系, 既要高效率的领导组织成员实现组织的预定目标, 又要有效调节组织个人需求和组织目标之间的动态平衡。企业管理者应当采用“以人为本”、“以职工为中心”、“参与式管理”、“弹性管理”、“目标管理”等管理方式, 既要顾全大局又要重视个人需要。

(2) 双因素理论即“保健——激励”因素在企业管理中的应用

赫茨伯格的双因素理论认为:在每一种工作中都存在着激励因素和保健因素, 激励因素包括:工作上的成就、得到赏识、提升、工作本身、职务上的责任感和个人发展的可能性六个方面。保健因素包括:公司的政策与行政管理、技术监督系统、与监督者个人之间的关系、与上级之间的关系、薪金、工作安全性、人的生活、工作环境和地位九个方面。在这其中, 激励因素都是以工作为中心的, 能够使组织成员感到满足, 具有促使其努力工作、增加工作效绩的激励作用, ;保健因素都是工作本身以外的, 能够阻止组织成员的不满情绪和冲突的发生, 是维持工作的最低标准或及格标准。

一方面, 企业管理者要注重抓好外在的、有形的、容易感知的保健因素, 如工作环境状况、企业工资和福利待遇、住房条件等等。如果保健因素抓好了, 组织成员的积极性也就提高了, 企业就拥有了稳定的经营和发展的基础。同时, 企业领导者很容易从组织成员的情绪、工作态度、出勤率、满意度等表现中看出成员的保健因素是否得到了满足。另一方面, 企业管理者要注意用好内在的、无形的、难以感知的激励因素, 如增加员工培训和进修机会、对于有很强专业技术能力的员工要给予应有的职位和薪金待遇、对员工做出的成绩要及时给予赞赏和表扬等等, 这样能够有效调动员工工作的积极性, 增强成员对于组织的认可度和归属感, 保证企业持久向前的动力。

(二) 群体或团体行为理论:重视团体凝聚力

群体或团体行为理论认为:在企业管理实践过程中, 要正确处理好组织团体成员之间的关系, 努力提高团体士气。群体动力来源于组织团体成员的一致认同, 因而正确处理好组织团体成员之间的相互关系能够有效协调团体行为、改善组织内部人际关系、保持组织成员良好的工作状态, 进而有效提高组织绩效。同时组织凝聚力强的团体, 则团体士气就高, 组织成员认同感就强。

为此, 企业领导者就要注意采用民主化的管理方式, 努力创造和谐轻松的工作环境, 改善组织成员之间的人际关系, 培养适合于本企业的组织文化和组织精神, 增强组织成员的认同感和归属感。

(三) 领导行为理论:努力提高自身综合素质

组织领导者是组织生存和发展的关键性因素, 领导者的一言一行都将对组织产生一定的影响。领导者应当做到以身作则、身体力行, 科学合理运用领导才能。这就要求领导者不断学习科学文化知识, 讲求工作方法, 不求个人私利;具有敏锐的洞察力和判断力, 综合全面考察成员的能力水平、知识结构、专业素质、年龄构成、兴趣特长、性格气质等特征, 合理安排工作;开展合理适用的专业培训, 提高组织成员知识水平和工作能力;制定合理的经济报酬和工资分配, 运用各种激励措施, 调动成员工作的积极性;了解成员需求和倾听成员意见, 充分尊重成员的自尊心和人格, 增进与成员的感情交流。

由于行为科学理论被广泛的应用于企业组织管理之中, 研究如何激发人的工作主动性和积极性、提高劳动效率、改善并协调人与人之间的关系, 因而这一学科的出现对管理科学的发展产生了极其重要和深远的影响, 它的理论及应用成果得到了普遍的重视。

参考文献

[1]郭咸纲.西方管理思想史[M].经济管理出版社, 2004.

[2]教军章.公共行政组织论[M].黑龙江人民出版社, 2005.10.

企业管理理论 篇10

1970年代以前, 有关企业竞争力的研究把竞争力等同于能力, 所以有关企业竞争力的早期研究都可以划入企业能力理论的论域。早期的企业能力理论侧重于企业内部的研究, 比较接近竞争力的内涵。但对企业外部环境的影响特别是市场结构的因素没有给予足够的重视, 这就使得这一理论缺少应有的动态性和全面性。另一方面, 企业能力理论的一个重要缺陷是还没有尝试把企业持续竞争优势理论和企业内在成长理论系统地有机地结合起来。1970年代初期以后, 由于企业经营者很难切实确定什么是公司实力或弱点, 关于独特竞争力或公司实力的研究停滞不前, 学者和咨询专家的注意力开始转向对市场环境的研究, 形成以波特为代表的市场结构学派或环境学派。但是, 环境分析无论如何严密, 仅仅是故事的一半。对业务层次和公司层次的战略分析方法在80年代主宰了管理学理论, 但是着眼于企业内部竞争力的理论并未被完全遗忘。直至1984年, 以沃纳菲尔特在Strategic Management Journal上发表的经典论文《企业资源理论》为开端, 几经丰富和完善, 形成了与企业能力学派并驾齐驱的企业资源学派。自此, 在企业理论中, 形成了企业能力学派和企业资源学派互相竞争共同发展的局面。因为从本质上看, 资源依赖学派理论家们把内部特征和能力看作比反复无常的市场上可变的需求更稳定的靠山。这与早期的关注企业优势的理论家和关注竞争力与能力的著作有点类似, 正因为如此, 也有人把这一理论称为“新能力理论”。企业资源理论对于广义地理解资源和不同层次的分析, 有一定的启发意义, 使我们能够对企业的竞争优势有更全面的理解。但企业资源理论既没有摆脱能力论的影响, 也没有把企业内部资源与市场要素有机结合, 这限制了这一理论的进一步深入。1988年, 德姆赛茨在《企业理论再认识》中首次提出了企业知识理论。把企业竞争优势理论推向一个更高的阶段。那么企业竞争优势理论最终将走向何方呢?

竞争优势内生论 (早期企业能力理论) , 因企业内部的实力和弱点难以确定以及市场力量的变化 (市场由卖方市场变为买方市场) , 而转向竞争优势外生论 (市场环境学派) ;竞争优势外生论 (市场环境学派) 因对同质化市场条件下, 不同企业之间绩效的差异难以解释, 而转向竞争优势内生论 (企业资源理论) ;因为企业的有形资产的可模仿性和易获得性使得企业的竞争优势难以为继, 无形资产特别是无形资产中的具有粘滞性 (或黏性、柔性) 的要素越来越受到人们的重视, 而其中最具基础性 (同时具有一切粘滞性要素所具有的价值性、稀缺性、难以模仿性和粘滞性的) 知识的价值重新得以开掘, 企业知识理论 (竞争优势内生论) 也应运而生;核心刚性的存在, 使得企业越发重视企业对环境的动态适应能力, 同时鉴于知识也存在寿命的问题, 不断创造新知识的能力正在变成知识社会中竞争力的源泉, 促进知识与能力的协同进化[1]。由此可以推断企业竞争优势理论将会走向融合, 迈入竞争优势双生论的路向, 并驻足于此;企业知识理论将走向企业知识·生态理论。企业竞争优势理论将驻足于竞争优势双生论很容易理解, 因为, 在评估企业竞争优势的源泉时, 内部和外部分析相结合的重要性是显而易见的。而企业知识理论为什么要走向企业知识·生态理论则不那么容易理解。

二、知识·生态理论:企业竞争优势理论的发展趋势

在《知识创造的螺旋》中野中郁次郎深入地探讨了知识的情境嵌入性并以“知何促进”和“场”的概念对企业的知识情境进行了深入细致的分析。野中郁次郎指出:“鉴于知识创造过程的脆弱性和知识创造的种种壁垒, 我想知识创造必须伴随知识促进的观点……有效的知识创造取决于促进情境……关于促进情境, 我指的是一个可以在组织成员中培育不断涌现的关系的共有空间……知识扎根在‘场’里, 并且支持知识创造的全过程需要必要的情境或‘知识空间’”, “知识创造的过程是以情境为转移的……我们将‘场’定义为分享、创造及运用知识的动态的共有情境……人们很容易将‘场’想象为像会议室一样的物理空间, 但也应该将‘场’理解为在特定时空里发生的各种相互作用。‘场’可以存在在于个体、工作小组、项目团队、非正式团体、临时会议、虚拟空间之中以及与客户面对面的接触之时[2]。”

从野中郁次郎对“场”的定义也不难看出“场”在本质上是一种生态学的而不是物理学的概念, 或者是一种生态物理学的概念, 即生态场的概念。这一判断从尚会鹏对中日两国家庭制度的比较研究中亦可得到佐证。尚会鹏在《中国人与日本人》中对中日两国的家庭制度进行比较研究时指出:“日本家庭对‘血的共同’这一点的强调则没有中国那么极端, 它还考虑其他因素, 如共同生活的‘场’。……在更强调‘场’的制度下, 人与人之间的亲密程度趋向于同接触的时间和频率成正比。”[3]因此, 进一步而言, “场”的概念可以看作是社会人类学的概念, 社会生态学的概念, 文化人类学的概念或者人文生态学的概念。故“场”具有生态意涵。

乔治·波尔在《通过知识生态孕育系统智慧》中首次从管理学意义上提出知识生态的概念, 并在《知识的生态:理论和实践的场域, 理论研究与科技开发成功的关键》中对知识生态研究和实践的基本原则等做了进一步的阐发, 并且指明:“知识存在于生态系统之中, 数据、信息和灵感在生态系统中交互融合自他相养孕育结实[4]。”

因而可以说知识创造理论与知识生态理论在生态学意义上走向融合, 尽管异构但不碍同质。所谓同质, 即无论是知识创造理论还是知识生态理论其所强调的都是“知识与生态的相伴相生, 主伴圆融”。所谓相伴, 即“知识创造必须伴随知识促进的观点”、“知识存在于生态系统之中”。所谓相生, 即“生态促生知识, 知识成就生态”。所谓主伴, 即“若以人类生态视之应以生态为主知识为辅, 而若以知识创造视之则应以知识为主生态为辅”。所谓圆融, 即“生态与知识归元无二共同促进企业成长和人类社会的发展”。因而, 知识创造理论的命名失却知识生态的含义, 而知识生态理论的命名也失却了知识创造的含义, 所以应以知识·生态理论命名之, 以体现知识与生态的相伴相生主伴圆融意涵。

三、结论

综上, 企业竞争优势理论经过不断地螺旋演进和辩证发展最终将走向知识·生态理论, 且知识·生态理论和竞争优势双生论紧密相连, 故而知识·生态理论是对企业内部知识和企业外部知识、企业内部生态和企业外部生态的综合, 并以其综合推动企业竞争优势的获得。

参考文献

[1] (日) 野中郁次郎.创造知识的企业[M].北京:知识产权出版社, 2006.

[2] (日) 野中郁次郎.知识创造的螺旋[M].北京:知识产权出版社, 2006.

[3]尚会鹏.中国人与日本人[M].北京:北京大学出版社, 1998.

企业生命周期理论 篇11

企业生命周期的提出,是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础,号称是第一部把企业现实生命作为研究对象,分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称:“本书不是对管理文献的概述整理,也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念,分析实际的经验,阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。”

在爱迪思看来,学院派往往信奉某些教条,认为“只要遵循某些东西,问题就会消失”。而现实中人们能感受到的是,越是“生龙活虎”,问题就越多。管理应该从现实出发,看到问题的积极意义。从管理哲学的角度讲,就是要认知问题和矛盾的合理性,知道绝没有一劳永逸的管理。企业的成长,意味着它具备了处理更大更复杂问题的能力;而企业的老化,则意味着处理问题的能力在下降。企业是活的,就像生物体那样,也有它的生命周期,管理者需要把握它的成长机制。简单地排除问题或者防止问题出现的想法和做法,相当于使生命停顿在某个阶段不再发展。比如,青少年的青春期会表现出大量问题,试图不让这些问题出现,那就有可能会阻碍青少年的正常发育。同理,儿童有儿童的问题,老头有老头的问题。领导的作用就是恰当把握企业所处的生命阶段,集中精力于这一阶段肯定会出现的问题上,因势利导,使问题成为成长的动力,为下一阶段的又一次变化做好准备。正常的问题一般是暂时的,可以由组织内部的管理人员自行解决,不会阻碍企业的成长;病态的问题则是没有及时治疗的后遗症,是正常问题演变而来的,会危及到组织发展与生存,需要“医生”的外部干预才能度过难关。

在企业的生命周期中,正常与不正常的问题都会不期而至,只有认识了企业所处的生命阶段,才会知道它需要什么,可以对它做些什么。从大量经验事实中,爱迪思把企业生命周期划分为11个阶段,它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段,盛年期之后是老化阶段。

孕育期(courtship stage):这是先于企业出现的一个阶段,即梦想阶段。在这个阶段,激动的创业者可能为了某个好主意而夜不能寐,向能抓住的每个人贩卖自己的好主意,如果把企业喻为婚姻,这一阶段就是坠入爱河的激动。这一阶段的最大特点就是创业者高谈阔论,却没什么具体行动。没有这种梦想,就不会有后来的企业。这个阶段的本质,是创业者确立自己的责任,而且相应责任一旦确立,此后将一直伴随着创业者经历企业的全部生命周期。这种责任的形成标志,不是公司在形式上的成立,而是创业者的主意通过了利益相关人的检验。他的主张成功贩卖出去,就意味着创业者和加盟人都树立起了承担风险的责任心,凭借这种责任心才能让企业按照自己的意思运转。风险越高,责任越大。同时,这种责任能够得到经理人、雇员、客户、供应商等等利益相关者的支持。成功的企业不仅要有好的点子、市场和资金的支持,更需要那种把自己的全部热情和精力都能投入事业的人。创业者的责任心和凝聚力,决定着资源能否积聚和充分利用。

如果创业者的动机仅是为了赚钱,这种急功近利的狭隘肯定不能支撑他建立真正的企业,即便取得了所谓的成功,也不过是养了一头快速催肥然后宰杀的猪。真正的企业,在创业阶段必须要带一点超凡脱俗的动机,如满足市场需求,创造附加价值,增添生活意义等。那种一心想着投资回报的人,就像紧盯着比赛记分牌的体育选手一样,无法领略比赛的精彩,真正的运动员只会盯着球,寻求那种激动人心的刺激。创业者是预言家,他们是以产品为导向而不是以市场为导向的,因为他们醉心的是某种未知的或者无法确切表达的需求,而不是对现有市场的跟进。产品导向还会造成狂热的责任心,这对于创业是必需的。不管他们受过多少营销训练,他们肯定会钟爱自己的产品。如果他们把目光过早地投向市场,反而会冲淡自己的梦想。所以,孕育期的创业者不关心市场是正常的,不应该受到责难。然而,这种正常的问题,如果在企业建立后还继续支配着创业者,就会变成阻碍发展的问题。它有可能会使产品或服务定位不准确而造成习惯性赔本,也有可能会阻碍由产品导向到利润导向的转变。而利润导向是企业诞生后能否存活的关键。

创业的责任承诺在后来的兑现过程中,还会产生出一些不正常的和病态的问题。创业者在激动状态下,会被迫或者自愿地作出一些不现实的承诺,以至于出了问题后相当后悔。常见的问题如慷慨地给加盟者分配股份,在梦想阶段这种股份是悬在空中的,后来公司有了真正价值使这种股份权益变为现实时,创业者将会倍受折磨。

婴儿期(infant stage):婴儿期不再有浪漫和梦想,而是实实在在的生存问题。企业在这一阶段能否健康成长,取决于营养摄入和父母照顾,即营运资金和创业者承诺的兑现。因为公司的运转都需要钱来付账,增加销售量就成为头等大事。婴儿期的正常问题是完善产品与扩大销售的矛盾,这将会使企业筋疲力尽。羽翼未丰的企业处处都需要资金,空想清谈不再有用,需要的是行动和销售。这时候必须稳定产品,核定价格,支持销售,但这个时候的企业管理是不到位的,创业者忙得只能解决最紧急的事,他是最熟悉产品的人,却没有时间去推销产品。

这时候的企业,没有明确的制度,缺乏必要的程序,预算相当有限,不足以建立庞大的团队,整个管理构架可能只是创业者兜里一张皱皱巴巴的纸,甚至连纸也不需要有。所以,创业者只能高度集权,他承诺过度,日程过满,加班加点,从领导到员工都在忙,没有等级,没有聘用,没有考核。家庭式的小本经营企业都很脆弱,一不留神,小问题就变成了危机,所以,全部人员都全神贯注,决策权高度集中,领导者事必躬亲,只有那种每天工作十几个小时以上而且没有星期天的人才能胜任。

导致婴儿期企业夭折的第一个因素就是现金流断裂。婴儿期的企业总是投资不足,为了避免耗尽企业的流动资金,必须要有现实的商业计划,现金流要以星期为单位来进行监控。一旦出现把短期贷款用于长线投资、不恰当的价格打折、将股份转让给不能同舟共济的风险投资家等等失误,都会严重到足以毁灭公司。导致企业夭折的第二个因素是创业者失去控制权或者丧失责任心。缺乏规章制度,为了获取现金而采取权宜之计的坏习惯,尤其是为了保证资金链而引进了只求快速收回投资的“狼外婆”式控股者,会让创业者渐渐丧失企业的控制权;当追求事业的热情变成了不堪重负的压力之后,特别是在外来投资者不当干预下企业背离了创业者的初衷时,创业者可能会放弃自己的责任。

应当指出,在婴儿期企业中,独断专行的领导风格几乎是不可避免的,这样才能适时处理危机。但这种独断专行如果不适当地长期延续,就会在下一个阶段学步期病态地阻碍企业发展。

学步期(go-go stage):当公司运转起来,产品和服务得到市场认可的时候,企业就进入了学步期。这一阶段,好点的企业,现金流也不错了,销售也提高了,就会出现“初生牛犊不怕虎”的自大,最常见的问题就是摊子铺得过大。领导人会觉得任何机会都要优先考虑,任何好处都舍不得丢弃,卷入太多相干和不相干的生意,大家的精力都不集中。学步期企业就像刚刚学会到处乱爬的儿童,什么都感兴趣,似乎到处都有机会,于是往往会多元化遍地开花,公司就像是个微型的企业集团,一个小部门甚至一两个人,就想要撑起一个“事业部”架势。企业领导独断专行,虽然造就了婴儿期的成功,却隐含着学步期的管理危机。老板们沉醉于眼前的成功,相信自己的天赋,脑子里都是些不成熟的疯狂想法。大展宏图的雄心,使他们迷恋“更多即更好”的信条,而那些促销的折扣与奖励,可以使销售直线上升却没有利润,甚至销得越多赔得越多。

凡是学步期的企业都应该知道,尽管快速增长表面上是不费力的,然而让销售额直线上涨是危险的,把资金流寄托于未知的扩大市场份额更危险。这时候的企业应该夯实基础,稳扎稳打,关注预算、组织结构、分工、职责、激励机制等基本制度建设,学会自律,学会放弃。但是,经营现实中这种企业最长见到的情况是一连串的决策失误,碰了钉子才会有些许清醒。所以,学步期实际上是频繁的试错阶段。

学步期的企业围绕人来组织,而不是围绕事来组织,因人设事,企业的行为被动而不主动,因为它缺乏规划,它不断对机会做出反应,而不是先计划周密、组织完善、定位准确后再行动。在经历了试错的学习过程后,要是还没有聚焦行政管理制度建设,那么就要落入“创业者陷阱”或者“家族陷阱”,即无法实现由创业向规范经营的转变。因为没有合理的规章制度和方针政策,授权将会变成分权。爱迪思所说的授权是指下放不影响全局的执行权,而分权则是有制度保证的下放决策权。学步期的企业缺乏规范的制度体系,所以,分权产生的离心力将使领导人丧失对企业的控制。他的授权,本意是要求部下做出只有创业者才能作出的那种决定,而任何下属也无法一开始就做到这一点,因为部下只有通过试错才能准确掌握上司的意图。部下不合领导人的意图,促使领导人再度收权。收权后又因为忙得不可开交而不得不再度授权。这种钟摆式的权力集散会严重影响企业运营,最后可能会产生出背地的抱怨—“老头子不死,什么也干不成”。

最糟糕的情况是,创业者事业有成,有了松一口气的念头,想授权于部下,但又不愿失去控制,于是采用某种遥控式管理手段。放开让下面去干,自己去旅游一圈,或者去钓鱼看书,过几天回来看看。但他人离开后,却对公司依然牵肠挂肚,又会不断电话询问某项业务进展。当他得知有某事不合己意或者离开时间过长不太放心时,就会突然回来,而多半又会看到乱糟糟的景象,于是很可能一夜之间又重新回到独断专行。等事情“理顺”了,他可能又走了。这次,部下决策会费尽心思揣摩“老头子在的话会怎样做”,但这种揣摩和模仿会使创业者当初独具个人风格的新意丧失殆尽,企业得不到改善。结果会导致下属都害怕老板回来,就像划船的水手讨厌海鸥不时地来甲板上“扔炸弹”一样,员工们都患上了“海鸥综合症”,期望着老板不再回来。反过来,企业的命运系于老板一身,意味着一旦创业者死亡,企业也就死亡了。创业者就像整合的粘合剂,然而在学步期的扩张中会明显不够用,因此需要非人格化的制度化建设。有的领导人,在学步期经过一场严重的危机打击会使自己清醒过来,更明智的领导人会引进外部力量来完善制度建构,向职业化的管理方式转变,最基本的方式是实现管理权和所有权分离,以保住创业者打下的江山。

青春期(adolescence stage):如果用人的发育做比喻,爱迪思所说的学步期,更接近于人类的青春期,而他所说的青春期,则更接近于人类的社会化。青春期的企业,最重要的事情是摆脱创业者的影响而进入经理人治理阶段。所以,爱迪思把这一阶段称为再生阶段,即脱离父母监护的独立阶段。

从管理角度看,企业的青春期,要完成创业者向职业经理人的交棒过程,所以,这是一个痛苦的过程。即便是创业者本人转变为职业经理人,其中的冲突、摩擦也在所难免。这种管理上的转型,最明显的特征就是企业行为缺乏连续性,人员中间产生隔阂,新人和旧人合不来。

规章制度的建立和授权是青春期企业的必经之路,原来的创业者就像国王,现在必须走向君主立宪制。但国王很少有心甘情愿遵守宪法的,所以往往会引发“革命”。从这一点看,管理中的“问题”与所处周期阶段的关系就昭然若揭了。婴儿期绝对不能授权,大权独揽不存在任何问题,而到青春期则必须授权,就像父母对长大的孩子必须放手一样。只要授权后不会因为手下出错就重新集权,就不会引发病态问题。如果父母看到孩子有不如意的地方就强化监护,那么这个孩子永远长不大。但是,一旦引入职业经理人,肯定就会发生管理风格的变革和企业文化的转化。对于领导人来说,婴儿期需要的是冒险,学步期需要的是远见,而青春期需要的是规范经营。而且多数情况下职业经理人是外来户,管理风格与当初的创业者完全不一样。即便这个职业经理人在受聘之前很受老板的青睐,但他真正执掌大权后也会同创业者发生剧烈的冲突。职业化、减少直觉决策、驾驭机会而不是被机会驱使、创建新的制度、形成新的责任体系、改变薪酬规定等等,都会成为冲突之源。创业者加上当初的元老们,与新经理矛盾频发,新经理要管住老家伙的强硬态度,又会使冲突不可调和。这一阶段的难点,是创业者潜意识中希望新经理“同我一样”,但又要能做“我已经做不了的事”,爱迪思把这种现象比喻为“寻找那种能够使潜水艇上天的飞行员”。创业者希望跑马拉松,而企业生命周期更替注定是接力赛。于是,青春期企业常见的问题是经理人“走马灯”。

青春期的麻烦,实质上是经营目标的转变。概括起来,这一时期必须由“更多即更好”转变为“更好即更多”,由盲目扩大市场份额转向明确追求利润。这种转变中职业经理人要站住脚跟,前提是经营目标的转变能够得到董事会的认可。在频频发作的矛盾之中,最大的可能是经理人与董事会结成同盟,挤走富有开拓精神却在不断破坏制度的创业者,病态的结果是企业未老先衰,有了“数字化管理”却失去了前瞻眼光,有了组织纪律性却失去了朝气活力,最终会丧失盛年期的收获而直接进入贵族期。完成青春期转变的要害,是创业者与经理人之间的理解、信任与合作。所以,那些由所有者身份充当经理人的企业,如果这些所有者能够直接转变为职业经理人,成长的烦恼就会减少许多。也许,杜邦公司的家族经理人训练,就是在类似冲突中演化出来的一个可行样板。

盛年期(prime stage):企业经营中,一直存在着灵活性与控制力的矛盾。婴幼儿的灵活性非常高,但行为的自控力却相当差;成年以后控制力不断增大,但灵活性在不断消退。所谓盛年期,就是灵活性和控制力达到平衡状态的阶段,这是企业蒸蒸日上的时期。

企业经过了青春期的痛苦,实现了领导机制的转变,建立了有效的管理制度体系,梦想和价值观得以实现,合适的权力结构平衡了创造力和控制力的关系。企业明白它要什么不要什么,关注点可以兼顾顾客和雇员,销售和利润能够同时增长,它能预测到即将取得的成效,这时的企业已经成为能够共享某些功能的利润中心组合体,规模经济和显著效益可以让公司多产起来,能够分化和衍生出新的婴儿期企业,也能够扩展到新的事业领域,有了相互尊重和信任的企业文化,可以促进企业的内部整合和团结。

盛年期和青春期的区别,在于青春期知道此前是怎样取得成功的,而盛年期明白今后应当怎样取得成功。有一个具体标志可以看出二者的不同:青春期的蓬勃发展,使预算和现实往往有很大差距,而盛年期的预算和后来的现实吻合程度要高得多。

当然,盛年期的企业也有问题,这种问题主要是培训不足。婴儿期、学步期、青春期出现过的问题,有可能在盛年期还会出现,但是,在问题重要性的排序上,以前出现过的问题位置统统会后移,而鼎盛状态下要想持续发展,管理人员的培训不足、训练有素的员工不够,则会上升到首要位置。企业运行中的问题可以分为常态问题和病态问题,常态问题是影响当前发展的问题,或者说是当前发展中肯定会孕育出的问题,而病态问题则是上一阶段没有解决了的问题遗留。盛年期已经进入公司发展有预见可控制并具有资金基础的阶段,所以关键的难题是如何以高素质人员来保持兴盛状态。

需要指出,盛年期并不处于企业发展的最高点。过了盛年期,发展曲线还会继续上升。这时的发展源泉,来自于以前积累起来的活力。企业如果不滋养这种活力,就会逐渐丧失进取精神。爱迪思在后来的补充和修正中,把盛年期又分为两个阶段—盛年前期和盛年后期。前期和后期的区别在于,前期经营者还在力求兴旺发达,后期经营者则满足于维持已经形成的大好局面。在盛年后期,企业自满了,远见和梦想不复存在,灵活性和创造力都在下降,概括为一句话就是彻底成熟了。就像事业有成的中年人,表面上处处光鲜正常,而内在的各种健康指标都已经有了小毛病。

稳定期(stable stage):稳定期是企业的转折点,虽然一切还是欣欣向荣,但是大家都越来越循规蹈矩安于现状,保守处事。花在一线客户上的时间少了,在办公室的时间多了起来。会议中没有年轻时的直截了当和犀利锐气,而是更多的小心翼翼和习惯防卫。决策的隐含准则是保护自己的利益而不是保护公司利益。这时的高管层虽然也能倾听建议,但却不会探索新的领域。权力中心的关注点慢慢地向财务和法律事务部门转移。琐细的事实、大量的数据和精密的公式在决策中满天飞。

稳定期的表象,是企业遇到了增长瓶颈,实际上是发展曲线到了顶点。表面上看,企业的组织良好,运行有序,按部就班,中规中矩,不再有那种为了事业的固执己见和剧烈争吵。对于胸无大志的领导人来说,可能还会因为冲突明显减少了而沾沾自喜,企业由于已经赢得了市场的稳定地位而富有安全感。公司里有时也会出现新的构想,但却没有了当年的那种兴奋和刺激。领导人为了保持企业的良好声望,会压缩长远的研发预算而加大短期赢利能力的投入,甚至为了保持现有赢利水平而削减市场调研费用。一个最典型的表现,就是对财务部门的重视超过了对营销部门和研发部门的重视,对改善人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣,对昔日辉煌的津津乐道超过了对发展愿景和新战略定位的探索,在用人上更乐意用唯唯诺诺者而不愿再见到桀骜不驯者。表面上,这一阶段没有大毛病,高管层更多地会误以为这就是盛年期,但衰败的种子正在悄悄发芽。

贵族期(aristocracy stage):贵族期的表面是雍容华贵,骨子里则是那种半老徐娘在风华已逝之后的浓妆艳抹。这个阶段的企业,不再有真正的长期目标和事业追求,只是为了维持面子而热衷于短期获利和低风险目标。钱主要用于控制和笼络人心的福利,对表面形式的重视远远超出了实质内容。这种企业也想有所发展,但由于已经没有创业精神,所以通常采取并购方式来满足发展欲望,试图通过并购买到新的产品、市场和技术。贵族期的企业本身比较成熟,所以它也会成为别人并购的对象。

贵族期企业的本质就是两个字—平庸。企业内部好像波澜不起的一潭死水。大家关心的不是你做了什么,而是你如何做。衣着、会议室、工作空间、相互称呼等形式要件,是区分贵族期同其他阶段的明显标志。婴儿期是没人关心穿戴的;学步期开始有了正装,但并不统一;盛年期出现了职业化套装,但一般颜色较浅;贵族期则是深色套装,犹如参加庄严的典礼。会议室也类似,婴儿期没有正式会议场所,走廊和电梯中都是议事地点;学步期的办公室就是会议室,甚至一边吃盒饭一边讨论问题;青春期的争论往往在会议室之外,会外的碰头和协商比正式会议更重要;盛年期会议室将正规化,宽敞明亮,桌椅简单舒适;贵族期的会议室经过了精心装饰,墙上挂着创业者的画像,奢侈豪华的深色大会议桌配有典雅的沙发式椅子,地毯、暗色厚窗帘和柔和的灯光衬托出肃穆的气氛。办公地点也一样,婴儿期和青春期都非常散乱,那儿有业务就在那儿租房子办公;盛年期有了办公大楼,但比较实用,没有过分的浪费和炫耀;贵族期的办公楼则极其奢华,空旷的回廊,带有个人盥洗间的总经理办公室,摆放着昂贵的高档家具和装饰品。在相互称呼上,婴儿期和青春期直呼其名,盛年期名姓并称以示尊重,贵族期只能战战兢兢地只称姓氏而且还要带上头衔。在沟通上,婴儿期和青春期是直言不讳,盛年期是有板有眼,贵族期则是官话连篇。到贵族化的后期,在公司运营上就不得不采用杀鸡取卵的方法来维持局面,比如以涨价来增加收入,以兼并来取得市场。

官僚化早期(early bureaucracy stage):当公司挣不到钱,也不能兼并有价值的企业之时,就进入了官僚化早期。人们都为了维护自己的利益而争斗,强调是别人造成了灾难,似乎只要找出“罪魁祸首”就能恢复正常,总要有人为错误承担责任,于是内讧和中伤不断,大家都在争夺企业内部的地盘,客户的需要无人理睬,那些平时就看着不顺眼的员工(正是这些人往往保存着一些创造力)就变成了牺牲品,凡是有创造力的人,在官僚化内讧中往往不是那些擅长权位者的对手,他们会被送上祭坛。而试图推行变革、彻底扭转官僚化趋势的人,其努力不过是“把煮熟的面条向山上滚”,不但无济于事,而且还往往会搭上自己的职业前程,最后不得不走人。

贵族化和官僚化的区别,在于有无“管理偏执”(managerial paranoia)。贵族化阶段能够维持表面的友好,人人都像绅士;官僚化阶段则会出现“人祭”仪式,解雇那些被指斥为造成公司困境的责任者。所谓“偏执”,是指推上祭坛者不过是替罪羊而已。如果情况还不好转,这种偏执经过一段时间就会重演,而人们不清楚下一个替罪羊轮到谁,所以又会加剧内部争斗和互相诋毁。

官僚期(bureaucracy stage):官僚化的结局是企业濒临破产,此时靠企业自身的商业努力已经无力回天,其出路只有两条,或者是接受政府补贴,或者是被收归国有。这两条出路前景都不美妙。可以说,此时的企业已经病入膏肓,由政府插手等于把它送入重症监护病房。这种强力救护,有可能使企业表面上得以再生,但实质上不过是回光返照。因为在这样的企业中,具有创新精神的企业家是站不住脚的,他们可能来了又走了,最后剩下的是行政型管理者。官僚越积越多,他们擅长的是制定制度,建立程式迷宫。

官僚期的企业,到处充斥着制度、表格、程序、规章,就是看不到真正的经营活动。典型的官僚组织,企业已经不在乎客户,与外界隔绝,盛行文件崇拜,不管什么事情都需要打书面报告,客户提交了书面请求而最终找不到谁能对产品中出现的问题负责。部门负责人只能照章行事,但制度为何这样规定却说不清楚。不管是内部员工还是外部的利益相关者,得到的答复都是“公司就是这样规定的”。这样的企业本质上已经死亡,但是,有些官僚期企业却能够维持昏睡式生存,这种生存主要依赖两种方式:一是靠垄断避开市场竞争,二是靠工会压力不让倒闭。

死亡:爱迪思对企业死亡的定义为“已经没有资源鼓励人们为自己工作”。一般来说,进入官僚期的企业,已经患上了不治之症,发出死亡通知书是迟早的事,不过,如果政治因素还能让它苟延残喘,那么它的死亡期会延长下去。等到政治力量不再对这个企业承担义务时,死神就会降临。那些事实死亡而靠政府的监护输液维持生命的企业,是以政府发行钞票以及潜在或显现的通货膨胀为代价的。

爱迪思对企业生命周期的概括,为研究管理打开了一个新的视窗,如图1所示。必须注意的是,企业所处的生命阶段,不以时间长短来确定,也不以规模大小为前提。就时间来说,有不少百年老店依然“年轻”,也有不少刚刚建立的企业已经“老态龙钟”;就规模来说,有些世界排名领先的巨型企业依然生机盎然,而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业年龄的尺度,是灵活性和控制力的消长情况,如图2所示。

还要指出的是,生命周期很有可能会互相交错重合,企业可能因为纠缠不清的问题而向前一个阶段倒退,也可能在健康发展过程中出现后一个阶段的特征,不同阶段的关键问题往往在其他阶段也存在,不过在其他阶段要么不成为问题,要么不占据首要位置而已。例如,婴幼儿哭闹就不是问题,而成年人哭闹就不正常。另外,就像一个人的整体年龄和他的各个器官的年龄不一致那样,企业的各个部门也许并不一定处在同一个生命阶段,一个企业的销售部门可能一直在青春期徘徊,而财务部门则可能早已进入贵族期,组织整体所处的生命阶段只是大多数部门归纳出的整体表现。理论概括永远是一种简化模式,现实情况要复杂得多,如果脱离了企业运行的现实,简单地用生命周期来套,就有可能犯刻舟求剑、削足适履的错误,违背了爱迪思的本意。

以稳定期为界,企业在成长阶段和老化阶段,所形成的经营氛围和文化环境是不一样的。弄清这种企业文化的差别意义重大。一匹赛马,可能由于训练不当或者调教失误而导致它成绩不好,这时需要的是更换驯马师。但是再好的驯马师,也不可能把一头骡子训练成一匹赛马。经常可以看到企业不景气时更换领导人,但效果不一定好。大体上,在成长阶段,是雄心勃勃的企业家和精明能干的经理人在管理着企业,而在老化阶段,是企业的体制在塑造和调教着日趋官僚化的管理人员。企业文化在成长阶段和老化阶段的表现差别如下表所示(摘自《企业生命周期》第97～98页,中国社会科学出版社1997年版)。

浅析企业的预算管理理论 篇12

1 预算的含义及特征

预算是企业在战略规划和预测、决策的基础上, 以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。预算是描述特定期间对财务资源和经营资源运用的详细计划。企业的计划包括业务计划和财务计划, 企业的财务计划就是预算。

预算管理为一个持续改进的过程, 主要由以下三个环节构成: (1) 预算编制环节; (2) 预算执行与控制环节; (3) 预算考核环节。其中预算的编制环节包括预算目标的确定, 根据预算目标编制、汇总与单批预算;为了保证预算执行与控制的效果, 就要求对预算执行情况进行及时分析并做到及时反馈, 根据环境 (内部及外部) 的变化以及预算的执行情况, 要对预算进行及时调整或修正, 以适应新的内部及外部环境的变化以及预算执行的新情况;预算考核是预算管理的重要环节, 通过预算考核 (定期或动态) , 企业会及时发现经营中的问题和风险, 并采取相应的纠偏措施, 只有这样才能为企业预算目标的实现提供合理的保证。企业预算具有以下特征。

(1) 预算是以定量方式展现的计划。例如, 企业销售预算就包括预计的销售数量, 预计的单价以及由此决定的预计的销售收入等。

(2) 预算是特定期间的计划。企业编制预算一般以年度为基础, 先编制年度的运营预算和财务预算, 然后再分解到季度或月度。

(3) 预算目标必须与年度经营目标相一致。企业预算的目标由企业的经营战略所决定, 企业预算的目标是一种短期的目标, 需要与企业的使命、愿景、长期目标相协调。

(4) 预算是对企业未来经营活动的安排, 是企业的资源配置计划。由于企业拥有资源的有限性, 通过预算可以更好地配置资源以获得竞争优势。

(5) 预算是企业进行绩效评价的一个重要依据。通过预算执行情况的分析, 可以更准确地评价企业的实际绩效, 提高企业的绩效管理水平。

2 预算的功能

预算具有以下功能。

(1) 确保企业目标的实现:预算为实现一定时期的计划确定了数量化的目标, 这些目标与企业的战略目标相一致, 所以编制预算是确保战略目标实施的一种手段。

(2) 促进计划管理:编制预算的同时要求管理者对企业未来的经营活动进行计划, 企业管理者在计划的过程中能够预计可能出现的问题及可以把握的机会。

(3) 沟通观念和计划:预算的编制过程为企业提供了行动的计划, 并传递了要实现的目标, 这样预算的沟通功能可以保证受预算影响的每一个人知晓自己应该完成的工作。沟通可以是单向的, 也可以是双向的, 既可以是管理者向其下属发布指令, 也可以是上下级之间的双向对话沟通。

(4) 协调行动:为了确保企业整合各个部门的效果, 不同部门间的经营活动需要协调, 从而能够最大限度地与企业的共同目标相一致。例如生产预算应当以销售预算为基础, 采购预算应当以生产预算为基础等。

(5) 提供责任会计框架:预算要求预算单位的管理者对其部门管辖的预算目标负责, 并对其实现预算目标的经营活动进行控制。

(6) 建立控制系统:对经营活动的控制可以采用比较实际结果与预算目标的方法来实现, 通过对比, 能够发现实际与预算之间的偏差, 进而分析引起偏差的原因, 以便采取必要的补救措施, 以保证预算目标的实现。

(7) 激励雇员改进业绩:雇员在参与计划的过程中, 能够了解其行为对企业可能产生的影响, 包括正面及负面的影响, 从而使雇员充分知晓其中的利益和责任。发现管理者偏离预算的原因及其所应负的责任, 可以激励雇员改进经营活动, 及时扭转偏离预算的局面。

3 预算管理的组织体系

要做好预算管理工作, 实现企业战略目标, 就必须有组织和制度上的保障。预算管理的组织体系包括如下三个方面。

3.1 预算管理决策机构

预算管理委员会是预算管理的决策机构, 由高级管理人员组成, 其成员包括企业的总经理及其他高管, 由董事会任命。预算管理委员会的职责主要有: (1) 拟定预算政策和程序, 指导预算的编制工作; (2) 对各级预算责任主体上报的预算进行审核与修正; (3) 将编制好的预算提交董事会审核批准; (4) 下达已获批准的预算并组织实施; (5) 监控预算、检查结果、裁决预算纠纷; (6) 根据预算执行结果提出考核和奖励意见。

3.2 预算管理日常工作机构

日常工作机构是预算管理办公室, 办公室主任通常由分管财务的副总兼任, 集团总部的财务部总经理兼任执行主任。预算管理委员会领导预算管理办公室进行预算相关工作, 并由预算管理办公室向其报告工作。预算管理办公室的主要职责有: (1) 预算的编制、审核、汇总工作的组织; (2) 预算的下达以及预算执行情况的监督; (3) 预算调整方案的制订; (4) 预算编制与执行中所遇问题的协调解决; (5) 各业务部门及所属子公司预算情况的分析和考核。

3.3 预算执行单位

预算执行单位是执行预算并承担相应责任的最小单位。企业一般都有若干分部, 分部可以按产品、服务类型、区域、责任进行构建;从组织形式上看, 分部可以是子公司、分公司或是虚拟主体。其主要职责有: (1) 本单位预算草案、项目计划及业务计划的制订; (2) 下达预算的执行; (3) 对预算的执行情况进行分析并将分析报告上报; (4) 配置并使用在授权范围内的资源。

4 预算编制的方法

要做好预算的编制工作, 需要先了解各种预算编制的方法及其特点, 然后结合本企业的业务类型、组织结构、经营特点、经营策略, 对企业的总预算或总预算中的不同组成部分采用不同的编制方法。常用的预算编制方法有以下几种。

4.1 定期预算法

定期预算法是以不变的会计期间 (如日历年度或财年) 作为预算期间的一种预算编制方法。此方法能够使预算期间与会计期间一致, 有利于将实际数和预算数进行比较, 有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价。但是此方法不能使企业的管理人员始终有一个长期的计划和打算, 因而会导致一些短期行为的出现, 不利于前后各个时期的预算衔接, 不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理。可见此方法较适用于企业内外部环境相对稳定的企业。

4.2 滚动预算法

滚动预算法是指在较早的会计期间 (即预算期间, 一般为1个月或者1个季度) 的预算执行完毕时, 其相邻的下一会计期间的预算立即递补上去, 使年度预算一直含有4个季度或者12个月的预算。滚动预算具有较强的相关性, 它可以反映当前发生的事项以及环境的变化, 并能根据这种变化持续地调整对未来的预测, 及时更新预算。因此管理者就能够从更长远的视角审视决策, 提高决策的正确性。滚动预算法适用于运营环境变化比较大、最高管理者希望从更长远视角来进行决策的企业。

4.3 增量预算法

增量预算法是一种最常用的预算方法。是以当年的结果为基础, 再加上一个体现下一年预计增长或者通货膨胀影响的增量, 从而形成下一年的预算。使用这种方法的前提条件有两个: (1) 企业原有业务活动是必须进行的; (2) 原有的各项业务基本上是合理的。如果前提条件发生变化, 那么预算数额会受到基期不合理因素的影响, 从而导致预算的不合理, 影响到各部门达到预算目标的积极性。如果企业当前的经营活动已经做到了尽可能的高效, 实现了规模经济, 且企业和环境不会发生很大变化, 那么, 采用这种方法是合理的。但是, 该方法鼓励松懈和浪费性支出, 过去的低效率将永远延续下去, 因为成本很难被彻底认真地核查。

4.4 零基预算法

零基预算法否定了以本年成本为基础来编制下一年度预算的方法。在采用零基预算的条件下, 预算的各个项目都要进行成本效益分析, 并鼓励采用较好的方式去从事有关活动。其缺点是在对预算合理性的审查过程中需要耗费大量的时间和费用。

一般情况下, 企业会间隔几年编制一次零基预算, 在不编制零基预算的年份, 会采用其他预算方法。当然, 企业也可以在各部门间轮流编制零基预算, 每个年度只在一个或较少几个部门实施零基预算。

4.5 固定预算法

固定预算法是定期地、按照固定的业务量来编制预算的一种方法, 是根据某一预算期间内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算。这种方法适用于业务量水平较为稳定的生产和销售业务的成本费用预算的编制, 例如直接材料、直接人工、制造费用的预算等。由于业务量固定、期间固定, 因此固定预算法的优点是编制相对简单, 管理者也易理解, 但其缺点是不能适应运营环境的变化, 极易造成资源错配和重大浪费。

4.6 弹性预算法

弹性预算法是指基于弹性的业务量编制预算的方法。弹性预算是为了更准确地匹配组织的销售预测。

4.7 项目预算法

项目预算法对于提供长期服务的企业以及在轮船、飞机、公路等从事工程建设的情况下, 需要编制项目预算。项目预算的时间框架就是项目的期限。其优点是能够包含所有与项目有关的成本, 容易度量单个项目的收入、费用和利润。

4.8 作业基础预算法

作业基础预算法关注于作业 (特别是增值作业) 并按作业成本来确定预算编制单位。这种方法更有利于企业加强团队合作、协同作业、提升客户满意度。作业基础预算法通过使用类似“调试次数”的作业成本动因, 更好地描述出资源耗费与产出之间的关系。其优点是可以更准确地确定成本, 尤其是在追踪多个部门或多个产品的成本时。可见, 此方法适用于产品数量、部门数量以及诸如设备调试等方面比较复杂的企业。

企业只有对预算的特征、预算的功能、预算管理的组织体系以及预算的编制方法有了充分的理解, 才能更好地进行预算的编制、预算的控制及预算的考核。

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