现代生产型企业

现代生产型企业（精选12篇）

现代生产型企业 篇1

企业物资管理应从计划、采购、验收、付款、供应、保管、输送等计划实施情况的全过程进行监控、设计, 并形成管理体系, 这一管理体系的好坏, 直接影响到企业的生产、技术、劳动和运输等各方面的经营活动, 直接影响企业的经济效益。现代企业物资管理必须引入竞争机制, 运用现代化的手段和工具从事物资供应和采购, 通过降低采购成本, 优化库存结构, 合理配置流动资金, 来确保企业生产和各项经济技术指标与生产计划的完成。

1 现代生产型企业物资管理中存在的问题

笔者通过对生产型企业物资管理情况的调查了解, 收集查阅相关资料分析认为, 企业在物资供应、物资采购、物资储备、物资定额消耗等方面存在一些问题, 并影响企业的效益, 具体表现如下。

1.1 企业物资供应和采购计划不到位

有些企业没有根据营销计划和生产任务来编制企业物资供应计划, 导致盲目采购, 物资积压或短缺。物资积压使订货成本、购置成本、储备成本增加, 资金占用过多, 资金利用率较低;物资短缺使供不应求, 影响生产, 两者都影响企业的经济效益。

1.2 物资采购存在风险

采购过程中合同、价格、质量、供应商延期交货、技术进步、采购意外等方面存在许多风险, 如合同欺诈、供应商乱抬价、质量标准达不到要求、供应商延期交货等, 这些风险的存在对企业的生产和发展都有影响。

1.3 物资库存管理工作薄弱, 清仓工作滞后, 致使库存物资积压和浪费严重

物资验收入库没有严格按照规定程序和手续进行检查验收;物资养护没有根据物资的物理性能、化学成分、体积大小等分别加以妥善保管。仓库管理不到位, 缺乏科学管理;管理人员责任心不强, 造成对库存物资品种、规格不清楚;对每份合同需要的原料品种、数量计算不准, 使之原料剩余, 长期堆放不用, 造成浪费;仓库保管员和会计不能及时对账和盘库。物资明细账出现差错, 没有能认真地查找原因与及时处理、长期堆积, 造成物资长期账物不符, 影响了差异的正常分配, 从而影响当期损益的真实性;预验入库物资长期挂账, 不开票结算造成虚假成本嫌疑, 人为调节利润。

1.4 物资消耗定额管理、原始记录不健全,

在生产中材料支领、使用无计划, 监控无依据, 管理上漏洞多, 生产用料浪费大, 跑、冒、滴、漏现象严重

1.5 企业的财务人员观念陈旧, 会计参与管

理的意识差, 不能从记账、算账、报账的事务工作中解脱出来;对内不了解生产过程, 对外不了解市场行情。这种状况导致核算不规范, 财务分析滞后, 盈亏找不出原因, 成本管理具有较大的盲目性。

1.6 经济行为的不规范

企业对物资采购的执行过程缺乏监控, 让素质偏低的采购人员盲目采购;违纪、违法进人情货;在采购中捞好处, 吃回扣等现象时有发生, 这样既造成材料质差价高, 又影响企业正常的生产与安全。

2 现代生产型企业加强物资管理的建议

企业物资管理工作要对企业生产过程中所需各种物资的计划、采购、运输、仓储、保管、使用等进行计划、组织和控制, 其工作环节众多, 是一项复杂的系统工程, 该项工作开展的效果将影响着企业的生产与销售和企业的效益。现代生产型企业要实现规范与科学的物资管理, 必须有良好的物资管理流程。针对物资管理过程中管理体系的不完善和物资管理流程的复杂性, 笔者认为, 现代生产型企业应从以下几个方面加强管理, 健全企业物资管理体系。

2.1 编制好企业物资供应计划

物资供应计划是控制企业成本的重要环节。物资计划是在参考上年实际完成的基础上, 根据企业的生产能力和市场需要, 对企业所需各种物资做出预算, 并经计划、生产技术等部门专业审查后编制出的计划, 以杜绝盲目采购。物资供应计划主要包括, 计划期物资需用量;计划期末的合理储备量;计划期初的库存量;计划期的物资采购量。

物资采购量 (申请量) =物资需要量+期末储备量-期初库存量

通过加强物资供应计划的编制工作, 让生产、管理等部门对仓库物资的储存现状有个全面了解, 从而杜绝盲目采购。

2.2 按计划做好物资采购工作

物资采购工作是物资管理的关键环节, 它不仅是保证企业产品质量的需要, 更是堵住企业经营“成本漏洞”和消除利润隐形流失的需要。在实施物资采购过程中, 着重抓好以下工作:加强采购人员的职业教育和管理, 提高采购人员的自身素质, 培养出一批即敬业爱厂, 又有责任心、有能力的高素质采购人员, 以采购人员的素质来保证物资采购的质量, 杜绝采购人员个人为吃回扣拿好处而损害企业利益的不正之风。加强对物资供应商的管理, 降低采购风险。物资供应部门应建立客户档案, 并根据其资信程度、生产能力、技术水平、供货价格、供货质量、售后服务、协作关系等实行分类管理。选择信誉好、配合能力好、价格适宜的供应商并与之建立良好的合作关系, 保证产品的质量和产品的及时供应。

2.3 强化物资储备管理, 降低材料存储成本

物资储备管理是企业保证正常生产的必要手段。为保证生产的正常运行, 必须做好仓储管理工作, 使企业的物资储备管理科学化、条理化、规范化。其具体措施为:物资验收入库必须严格按采购计划对物资的品种、规格、数量严格检查、验收, 质量不合格的物资予以退货。仓储物资储存过程中要采取良好的保养手段, 以科学的方法做好物资保养工作。对仓库中的物资要根据物理性能、化学成分、体积大小等进行分类, 分别加以妥善保管, 并有相应的保管养护手段, 确保在库物资的质量和价值。严格财务制度, 完善物资进出库的各种手续, 建立健全存货清查盘点制度, 并定期或不定期地对各类存货进行实地清查和盘点, 保证仓库中物资的种类与数量和账目相符。

2.4 加强对生产用料的控制

生产过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定因素。为做到生产用料的准确与科学, 应强化以下工作。加强物资定额管理, 坚持生产技术与物资管理相结合, 由生产技术人员依据原有的材料消耗定额标准, 结合生产工艺、技术, 对材料的需求制定科学合理的材料消耗定额。要严格执行定额消耗管理。对生产部门的领料要严格按计划和物耗定额进行控制, 实施超定额领料层层审批制度, 力争把超额领料控制在零, 真正体现以销定产, 以产定耗的管理原则。

2.5 建立物资管理信息系统

为了让物资管理工作做到系统化、规范化和网络化, 必须采用信息化手段, 把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等的管理纳入网络管理之中, 有效地利用共享信息资源, 改善企业管理环节, 实施有效控制与全程管理。在物资系统内部, 实现物资原始数据的录入、处理、储存和输出, 完成物资的计划管理、仓库管理和统计分析;在物资系统外部, 通过接口与信息系统的其他子系统连接, 实现数据共享。这些物资管理方面的信息, 对协助企业领导决策, 加强物资使用监督和财务监督, 提高物资管理水平, 具有重要作用。

2.6 加大检查考核力度, 认真履行管理职能

加大内部控制管理力度。主管部门要认真制定物资采购计划, 制定可操作的物资供应管理考核制度, 同时要结合实际, 适时修订、完善、健全已有的物流管理制度;加大检查考核力度, 对各项管理制度的执行情况要认真检查, 重点是查处越权采购、无计划采购和私自处理报废、废旧物资, 以及黑库、假出库等问题。

对各项经济技术指标要认真考核, 奖优罚劣, 促进各项指标的全面完成。同时要加大对物资管理人员素质的提高, 加强培训, 解决物资管理人员业务素质低、对物资管理制度缺乏了解、不适应市场形势发展需要的问题。在服务质量上, 牢固树立优质服务观念, 全程服务理念, 充分发挥物资部门管理、监督、检查、指导职能, 定时、定点为生产环节服务。

摘要：加强物资管理, 对降低产品成本, 增加企业经济效益是十分必要的。现代生产型企业要实现规范与科学的物资管理, 必须有良好的物资管理流程, 重点抓好物资计划管理、物资采购管理、物资储备管理和利用信息化手段实现科学管理。

关键词：物资管理,供应

参考文献

[1]李乐连.物资管理系统的设计与实现.大连理工大学, 2003-06-30.

[2]刘在岭.物资成本控制及信息管理的探讨.天津大学, 2004-02-01.

现代生产型企业 篇2

1 生产管理的范围扩大化 传统的生产管理的任务是指运用组织、计划、控制的职能，把投入生产过程的各种要素有效地组织起来形成有机整体，按照最经济的方式生产出某种社会需要的廉价优质产品。这里的生产管理主要是指企业内部产品制造的管理，而当今企业生产管理的范围扩大了。

主要表现在：

(1)生产的概念已从工厂制造业进入医院、餐旅、商场、银行、咨询等服务业。人们在服务业所进行的业务活动也被认为是生产活动，当然这种同样需要人、财、物以及信息等各种投入的生产活动所带来的产出并不是制造业概念上的产品，但它们同样是对社会有用的并为社会所必需的产出DD服务。因此，当今生产管理的范围不仅包括制造业，也应包括服务业，而后者所占的比重将随着第三产业的发展会越来越大。

(2)就制造业而言，生产活动的涵盖范围随着生产系统的前伸和后延也大为扩展，在制造业内部生产的概念也和过去有很大的不同，生产活动所涵盖范围大为扩展。这种扩展体现在生产活动前伸和后延的两个方面：生产活动的前伸是指生产系统在以市场为导向的同时，将其功能扩展到战略制定、产品创新设计乃至与资源的供应合为一体，如在日本丰田汽车公司就把供应商的活动视为生产系统的有机组成部分加以控制和协调。生产系统的后延是指企业的生产职能已扩展到产品销售和售后服务方面，把为用户安装、维修、培训当作企业生产活动的重要组成部分，已成为众多成功企业的共识，甚至许多企业已把本企业产品使用的场所视为本企业生产系统的空间延伸，在那里完成产品的制造和改进。

2 组织机构动态化 传统的生产管理的组织机构是金字塔型的多级管理，一般都是直线DD职能制和事业部制两种基本形式。它们是和过去的市场需求的相对稳定性相适应的。为适应当今多品种小批量生产的特点，生产管理组织机构则应具有较大的灵活性，对市场的变化要有较强的适应性，因此出现了两种新的动态组织机构模式：

(1)柔性多变动态组织机构。它是一种矩阵组织机构，例如，为完成新产品设计、试制、制造任务而设立的矩阵组织，产品的项目组织活动的权限和责任的范围是横向的，可以沟通横向联系;职能部门行使和承担的是纵向的权限和责任，项目组成员来自不同的职能部门，包括市场评估、生产计划、设计工艺等部门的人员，项目组一直工作到新产品开发完成后就撤消。该组织机构灵活性大，适应性强。将各部门人员组织一起，可以使很多工作开展并行工程，从而缩短了产品的开发周期。

(2)虚拟组织机构。其基本涵义就是以各种方式借用外力如购买、兼并、联合、委托、外包等，对企业外部资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。在这种组织系统结构中，企业可以获得设计、生产、营销具体功能，但却不一定拥有与上述功能相适应的实体，它是通过外部资源力量实现上述功能的。它所追求的主要目标，在于突破企业的有形界限，弱化具体机构形式，达到全方位的借用外力，以提高企业对市场的反应速度和满足用户的能力。

3 产品设计智能化 传统的产品设计主要靠知识渊博、经验丰富的专业人员通过手工进行，

然而时至上世纪80年代，新产品的研制与设计已离不开计算机辅助设计系统(人工智能)，计算机辅助设计系统以其自动模拟、易修改、易控制、自动绘图、自动计算，并与生产设备直接联接以及直接控制生产加工过程等特点，而赢得了产品设计与开发人员的信赖;先进计算机辅助设计系统，还可生产系统联接，实现设计与生产加工相同步，改变设计与生产加工工艺相同步，从而大大缩短了整个生产周期。

4 生产计划精确化 传统生产作业计划的编制方法使用的是累计编号法和提前期法等，利用这些方法编制的计划比较粗，零部件的库存量比较大，不能适应变化的市场需求。为了改变这种状况，近年来，人们相继开发出MRPII的软件系统和JIT的生产系统。MRPII系统的基本思想是根据市场需求预测和客户订单，确定主生产计划。主生产计划是MRPII系统主要输入信息，然后对产品进行分解，列出物料清单，接下来按物料独立与相关需求理论，对物料清单进行分解，赋予基本零件和原材料不同的需求时间，这个过程中要不断地进行信息反馈，适时做出调整，使整个系统处于动态优化状态、MRPII系统把企业各个系统都有机结合起来，形成面向整个企业的一体化系统，这个系统在统一数据环境下工作，从而使企业进行迅速、准确、高效的计划管理。JIT生产系统，也称为拉动式生产系统，它由代表顾客需求的订单开始，根据市场需求制定主生产计划和总装配顺序计划，从产品总装配出发，每个工作中心均按照当时零部件的需要，向前工序提出要求，发出工作指令，前工序工作中心完全按照这些指令进行生产，反工艺顺序地逐级拉动前面的工作中心。JIT的生产系统要求企业的供、产、销各环节紧密结合，大大降低了库存，从而使生产计划更加准确、精确化。

5 生产制造柔性化 在工业化时期企业主要是采用标准化、专业化、大批量流水线的生产方式。它与当今时代人们多样化需求不相适应。现代企业则建立了根据顾客需求随时调整产品品种、款式和生产批量的柔性生产体系。在柔性生产线上，同一条生产线可生产出不同风格、个性的产品，在这里产品设计、工艺设计、生产加工连接为一个整体，具有可调节、延伸、可升级功能的生产控制程序。传统的生产工艺和设备，将被高精度、高智能、高自动修复的生产控制程序所代替。

6 生产过程最优化 传统的生产过程往往允许仓库内有一定的库存量，允许制造过程中有一定的废品，从而使生产成本较高。而现代生产管理，则树立“零”的观念，即要求一切不利于企业生产的副效应趋近于“零”，使得企业的人流、物流、资金流、信息流处于最佳结合状态，这种观念正激发人们向管理的极限迈进。

(1)“零缺陷”质量管理。所谓零缺陷，按照国际著名质量管理专家菲力普?克劳斯比的解释是“第一次就把事情做好”。比如，当今许多企业都极力完善售后服务，而法国安镜纽光学公司，却对零缺陷与售后服务的关系见解独到，他们认为，一个具有高质量的产品，将使售后服务降至最低，而零缺陷的产品根本不需要售后服务。

(2)零库存。除了必要的原材料或零件确因特殊原因难以控制外，对原材料、半成品和成品尽可能彻底执行零库存。通过建立卫星工厂，在必要时间生产出必要的数量和种类的零件，如此就不需要零件仓库，而直接送到生产线上。在自己工厂中彻底实施“一个流”，就没有半成品库存，如果品质达到零不良免检时，就直接装到货柜内送给顾客，如此就不需要成品仓库了。从以上还可以看出，零库存是以零缺陷为前提条件的，例如，在日本丰田汽车公司，你可以看到川流不息的流水线生产，却难以寻觅丰田公司的仓库，因为该企业的库存趋于零。

(3)零准备时间。利用经济批量确定批量的目标是使库存总费用最小，而库存总费用由仓库保管费和准备费所决定，大批量意味着库存量高，仓库保管费用高;而小批量则库存量低，仓库保管费用也低，但批量小，准备次数必然增多。在一般情况下，准备费用也随之增加，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量，此时，选择极小批量也最经济。另外，还有制造设备“U”布置和“一个流”，减少搬运的浪费，以自动化周边设备减少动作的浪费;以价值工程分析加工作业，以分析加工之本身是否可以加以改善，再制成标准作业规范和标准检验规范来减少加工本身的浪费等，这里就不一一赘述了。

团队生产理论在现代企业中的应用 篇3

【摘要】 经济学家尔奇安和德姆塞茨等人提出的团队生产理论在现代企业中的应用越来越广泛，但是团队生产理论在实际应用中障碍重重，具体体现在团队成员的社会惰化、搭便车行为、队员业绩考核方法、利益分配等方面。本文针对上述问题提出相关的解决方法，从而提高团队生产理论应用的有效性。

【关键词】 道德风险；业绩考核；利益分配

一、团队生产理论

“团队生产理论”，由美国经济学家阿尔奇安和德姆塞茨(1972）等人提出。该理论主要认为产品生产要素的投入不是简单的组合，产品也不是由各个生产要素简单地相加，生产要素归属于不同的成员而不是个别成员。具体讲，企业可以看作是一种“团队生产”方式，这种团队生产方式必须满足三个条件：一是生产活动必须以团队的方式进行。二是投入到团队生产中的各种资源必须具有“团队专用性”。三是团队生产的产出是一种经济租金，作为集体产品，难以精确地分配给团队成员。在缺乏监督和激励的情况下，团队成员倾向消费更多的闲暇来替代工作努力，偷懒、搭便车便成了理性的选择，同时对于团队成员的各个业绩考核、薪酬设计、剩余价值分配分配等问题的解决显得无比重要，阿尔钦认为应通过奖励和监督成员诱使他们有效率地工作。

二、团队生产面临的问题

1．道德及搭便车风险

道德风险是由信息经济学中讨论的信息不对称产生的。在团队生产中，每个团队成员的边际产出不能直接和无成本地观测。团队向市场提供的只能作为团队的边际产出，而不是团队个人的。衡量与确认团队个人的边际产出这就需要新的组织和程序了。对于每个投入的生产率，有时可以通过观察个人投入行为来获得。团队产出是可观测，可衡量的，然而单个投入如团队成员个人努力水平等是不可观测的，即使通过监督或别的什么方法也要付出额外的成本，这就引起了团队生产中一个明显的问题，即投入测量问题。正是因为这个问题，所以导致了个人努力的不可观测，从而个体在团队工作中有偷懒的可能性，即隐藏行动的道德风险。

团队成员搭便车是因为在团队生产过程当中，由于队员的行为部分是隐性的，难以测量的，因此队员更加愿意以闲暇时间来替代工作时间引发的一种现象。

2．业绩考核及薪酬设计

在考核团队生产的业绩中，由于其产出具有整体性、不可分割性等特征使得企业能够对其团队产出制定合理的评测，然而对于各个团队成员的业绩如何考评成了团队生产事后面临的问题。企业惯例中的方法很难客观地、合理地、有效地反映出团队成员各个的贡献大小，这就使得队员产生逃避任务心里，因为他工作与否都可以获得相应的报酬，这就使得团队的效率在隐性地降低，没有发挥出团队的真正价值，有时候还可能导致团队成员产生不负责任的心里，认为工作任务是团队的、大家的，有他无他不影响大局。这种心里的产生就逐渐地降低了团队的效率，然而在团队工作结束的时候有关的业绩指标考核也不能准确的评定此团队中成员的贡献，在考核方法选择上难以选择合理的方法来测量其贡献大小，更加对成员难以起到激励作用。

同时在薪酬设计上，团队生产理论主要考虑的是投入要素的种类繁多，而产出业绩是属于全部团队成员，同时生产要素也属于不同的主题，所以对于各个队员的报酬标准的如何设计却很难根据其团队中的行为表现来制定。团队成员的业绩考核难以制定，企业除了对团队成员的固定报酬有相关的标准外，而对于团队的产出浮动性的报酬激励却是难以根据每个成员的工作表现以及贡献大小来制定相应合理的薪酬设计体系。

3．利益分配困难

在团队生产中，团队的产出价值比各个队员的分割性的产出价值要大的多，在分配的支出之外还有剩余，所以这些剩余价值的如何分配也是团队生产理论面临的一个主要问题。以往的历史观点，通过建设监督机制，增加团队成员中的监督人员来分配团队成员剩余价值，因此团队成员的剩余价值的索取权是属于团队成员中的监督人员。这种剩余价值成员的增加分配不仅仅加大了团队成员的管理成本，闲余人员成本，而且使得团队成员的主人翁意识减弱，加大了团队生产组织冗余。

因此历史的价值分配是使得团队成员增加，然而创造利润的是团队中的工作执行者，而非监督者，所以对于监督机制的设计立足点、出发点在合理程度上不足。团队生产生产的是集体产品，资源也不是属于单个团队成员的，生产方式必须选择的是团队的生产方式，因此其在剩余价值分配上也应该和团队生产流程和环节相一致，根据贡献大小分配剩余价值，把剩余价值的索取权分配给团队，而不是把索取权分配给监督者。因此在剩余价值分配分配上，仅仅依靠监督机制和剩余价值索取权的是不足的，具有局限性，难以激发团队成员的主人翁意识、工作动力、任务激情。

三、解决方案体系

1．道德诚信建设

为了减弱团队成员的社会惰化、搭便车心里以及道德风险，给团队建设道德诚信机制，给每个团队成员建设道德诚信表现以及记录卡，形成团队建设的道德诚信记录资源循环利用平台，根据这些诚信机制所记录的每个队员的记录而组织团队，从源头上减少团队中的消极成员以及抱着侥幸心里搭便车以及工作惰化成员。使得要进入团队工作者必须保持良好的道德诚信记录，这促使其在团队工作中积极行动起来，减弱道德以及搭便车的心里，提高其主人翁意识、主动性和积极性。

在团队生产中，具体针对团队成员的道德诚信记录而确定合适的人员，使得成员的确定于成员历史的表现情况和业绩联系起来，建立可持续的、连续的考核体系，而消除个别特殊的团队任务成员选择的偶然性不风险性，选择人员首先应该从其道德诚信角度出发，其次考虑其工作能力。

2．精简团队成员

团队成员的社会惰化以及搭便车心里的于团队中人员冗余程度有很大的关联性，因为团队的组织规模越大，成员越多，团队生产中成员的搭便车心里越强。在精简团队生产成员的过程中，可以采取工作包分解法或者是流程分解发来对团第成员进行精简。根据工作任务的相似性，工作性质的类似性来对不同工作进行归类和划分，使得每一种工作的任务彼此之间具有相关性，这样也使得团队成员在工作的同时能够提高其熟练程度和工作效率。这样的精简使得每一项工作有人做，每一个流程有人做，但是必须使得生产人员数量的适合，数量的适合可以通过一人多责任来实现，但是相关的物质激励和精神激励必须配套进行，队员的基本薪酬根据其担任的责任多少和重要程度来制定。若其不能完成相关的责任，则对其基本报酬实施弹性化减少，使得其认为团队对其负激励是应该的，让成员提高团队意识，任务的完成情况和自己的相关利益是挂钩着，自己的逃避责任行为是有较大的机会成本的，他们必须在逃避责任和机会成本中间作出选择。

3．考核多方法多元化

根据以往经验数据、成员行为观察、诚信记录卡给团队生产业绩考核方法赋权，针对考核方法360。方法、关键因素指标方法、平衡计分卡、目标管理等多中方法赋不同的权值，根据的是考核方法的准确度而以此确定其权值（x1,x2,x3...xn），同时应用不同考核方法计算各个团队生产队员的得分（y1,y2,y3...yn），然后计算团队成员的综合得分，减少考核方法选择上的非系统性风险。例如在企业生产某种产品的过程中，可以针对团队生产成员在投入要素开始到产出流程的全部过程中，首先可以应用成员的行为观察来各个流程的达标情况而引用目标管理来确定相应的权值和队员得分情况（x1,y1）。然后对其应用投入要素的效率上来应用关键因素指标方法确定相应的（x2,y2）。最后根据各个不同的方法的考核得分和方法准确程度权值来计算每个成员的综合得分情况，为报酬提供基础依据，同时此方法不仅仅消除了在考核方法上的偶然性风险，而且从不同的角度上得出团队生产成员的表现情况，为建立道德诚信提供依据。

这样总的团队绩效考核可以按照总的两个向量相乘获得其团队业绩考核情况，即（x1,x2,x3...xn）与（y1,y2,y3...yn）的相乘，而对于单个成员可以根据单个向量相乘获得每个成员的业绩考核成绩，为后面的利益分配提供相关的原始数据。

4．团队组织制度

（1）建立有效的剩余价值索取权机制，通过把原来的剩余索取权交付给监督者转变为把剩余所有权下放到团队成员，培养成员的积极性。

（2）建立有效的监督机制，通过在团队成员之间的监督机制代替单独的监督机制，团队生产成员互相监督、互相打分、互相记录，主要应用计算机技术来实现无记名评定，为考核提供原始资料。

（3）实施权责利负责制，在团队生产内部实施核心队员的责任下放，交付，并且制定相关的激励措施，加强团队生产的积极性，提高团队的工作效率。在团队生产中把可以下方的产权最大限度地下放到团队中，使得团队具有充分的自由，较强的工作弹性，让团队成员自己决定选择，自己为自己设计达到目标的最佳方案，充分应用团队成员的潜在价值。最后结合权责制定相关的利益关联，激励团队的生产积极性，对团队的工作任务进行认可、奖励。

（4）在团队中实施标杆管理，树立典型形象，并伴随相关的激励措施，提高团队生产的整体素养、能力，减弱队员的搭便车和社会惰化心里。与此替代以往的观念，监督者的设置，监督机制的强化，相反地应该设计的是一种人性化的、柔性化的机制，根据谁贡献谁获得报酬。

5．利益分配设计

根据上述第三步针对团队生产成员的综合得分进行剩余索取权的分配。

（1）根据第三步团队生产成员的综合得分情况来分配团队的经济效益的大部分价值，这里大部分价值是指占据团队产出的一半以上的产出价值，因为创造价值的是团队成员的大部分成员的劳动转化而来的，所以其主要的价值所有权也应该是团队的大多数成员，从心里上消除团队成员的逃避责任的心里，因为这样使得他们感觉到自己付出了劳动就获得了于自己劳动大体上相等的劳动报酬。

（2）团队生产产出价值的除去分配给大部分成员的价值外的剩余价值索取权分配给相关的团队成员内部成员，谁负责、谁努力、谁尽心谁将获得除去前面分配后价值所有权的分配权。这样就使得团队成员不仅仅获得了于自己近似等价的劳动报酬哦而且获得了自己多付出劳动的相应的额外补助，替代以往的另外增加监督机制的理念，以额外零员工的思想来创建团队生产组织。

（3）在分配过程中，应该充分考虑权责利的统一，相关的权利、相关的责任必须与相关的利益紧密联系起来。可以给每一个权力赋予一定的权值和相关的最后利益分配比例，给每一个责任赋予一定的权值和相关利益分配比重。

（4）分配过程中应该充分利用前面的道德诚信记录成绩加权成绩以及业绩考成的加权成绩，使得考核成绩来自团队，利益分配也用于团队。道德诚信成绩、业绩考核成绩以及利益分配三者是一体的，可分割的但是又彼此之间紧密联系的，互相影响的。

四、发展趋势

团队生产理论必然要向道德诚信，最合适团队成员数量，团队全过程综合考核，团队标杆管理等纵横一体化的方向迈进，增强其实际研究应用的合理性、高效率以及减少理论实际应用黑洞现象方向发展。

现代企业生产管理模式创新思考 篇4

1 现代企业生产管理的现状

随着社会市场经济发展的深入,现代企业的发展环境发生了变化,其发展受到了来自政治、经济、社会等多方面因素的影响。在这些因素的影响下,市场竞争异常激烈,企业发展环境的不稳定性加大,企业所要承受的压力也更大。

在企业的发展过程中,产品是其根本,现代企业生产管理的竞争也主要是来自于产品的竞争。当前企业产品的竞争主要表现为:产品的种类越来越多,产品的生命周期和交货期比之前短,产品的成本结构改变。产品的竞争所带来的改变影响着现代企业生产管理所存在的内部及外部的环境。企业要在激烈的市场竞争中立足和发展,必须了解和分析市场,掌握市场的动向,及时研发并生产出符合市场需求的新产品。

当前,个别企业的生产管理观念还比较落后,不能正确认识生产管理的目的、手段和范围等方面,仍有个别企业只将生产管理限定在企业的内部,甚至是只局限于生产的过程。而在企业生产管理的目的方面,很多企业则一味注重成本的降低,而很少专注成本的效用。而降低成本的手段就是节约,这样的方法在现代市场中并不一定都能奏效,有些时候一味地降低成本会使产品的质量受到影响,最终影响的是企业的效益,得不偿失。在当前市场竞争日趋激烈、全球一体化经济日益加深的形势下,企业的发展需要有很强竞争力的产品,也需要有科学合理的现代企业生产管理模式作保障。

2 现代企业生产管理的创新模式研究

2.1 更新观念,积极引进先进的现代企业生产管理模式

在市场经济中,市场更加自由,同时也意味着更大的竞争,企业要赢得更大的竞争力,降低成本是最直接有效的方法。但是,当前企业的产品在制造生产中,不仅要涉及投入制造生产的成本,还包括生产前的设计成本以及生产后投入市场的营销成本等方面。在这一过程中,企业在产品的生命周期的全过程中所要面对的成本控制相比较之前要复杂得多。

因此,在现代市场形势下,企业必须更新生产管理的观念,适应现代市场的发展趋势和要求,针对自身的实际情况,积极引进适合自身发展的、更科学合理的产品生产管理的方法和手段,更新企业生产管理的模式,更有效地配置企业中的各种资源,减少企业生产管理中不必要的损耗,从而使企业的生产成本可以尽可能的降低,在市场竞争中获得更大的优势。

2.2 面向市场进行生产管理

现代市场的开放性使得企业随时都处在市场竞争的环境下,如果企业仍是闭门造车,就会面临被淘汰的危险。因此,企业的生产管理模式必须面向市场、立足市场、研究市场、满足市场的需求、适应市场的发展趋势。只有这样,企业才能在激烈的市场环境中取得更长远的发展。

企业的生产管理模式应该灵活地适应市场的多变需求,顺势而行。当市场中某一产品需求增加时,企业要能迅速作出反应,适应市场需求,完善生产的机制,生产出能满足市场需求的产品。如果当前市场要求产品更精细化、更具创造性,那么企业就要更注重产品的研发,进行创新,要重视研发人员,提高企业的技术生产力。

2.3 做好现场管理

企业的现场是其主要的活动范围,主要的生产活动都在这一过程中发生,同样的,损耗也在其中产生。因此,企业必须重视对现场的管理,做好现场各项资源的配置管理,减少不必要的浪费。如果企业对浪费的问题不加以重视,那么企业生产的成本也不能很好地进行控制,会造成成本过高,不利于企业竞争力的提升。当前的市场中,物美价廉的产品是客户的第一选择,企业必须将自身的产品提升到质量高、价格低的理想状态,只有这样,才能在竞争中赢得优势。

2.4 提升企业的核心竞争力

现代化企业想要提高自身的核心竞争力应该从产品的品种、质量、生产经营周期、价格及产品服务5个方面进行。产品的质量、可靠性等相关要求不同,顾客的服务要求不同,对于企业生产系统的需求可能会存在的差异,企业在实际的生产过程中需要根据这些具体要求合理制订生产管理方案,也就是进行柔性化管理。柔性化管理的基础是柔性化生产,柔性化生产一种能够快速适应外部环境变化的生产模式,实际的生产管理工作中主要以计算机为核心,适用于小批量、多品种的产品的生产,这种生产方式反应迅速、产品种类比较丰富、生产比较分散,产品及人员都具有较强的柔性,使用这种生产方式之后企业的应变能力会有所增强,生产成本也能够有所降低,能够满足顾客的各种生产需求。企业员工实际上是最具柔性化的资源,在柔性化管理模式中,应重视员工素质的提高。此外,想要提高企业的灵活机动性,还应该关注企业技术基础的发展及业务流程的重建,保证企业在面对多变的外部环境时能够快速作出相应的反映,提升企业的核心竞争力。

3 结语

现代企业的生产管理因为市场的变化,其范围也比之前更广,企业只有将各方面的工作做好,才能取得更好的发展。为了更好地做好各项工作,企业必须与时俱进,创新生产管理模式,积极引进先进的生产管理模式和方法,面向市场,顺应市场发展趋势,并做好现场管理和成本控制,使企业的竞争力不断提升,立足于现代市场之林。

摘要：本文对现代企业生产管理的现状进行了总结,对其生产管理模式的创新进行了分析,以便更好地提高企业的生产管理能力。

关键词：现代企业,生产管理模式,创新

参考文献

[1]谢帮强.创新生产管理模式的探究[J].杭州科技,2014(3).

[2]喻开陆.企业传统生产管理模式的更新[J].内江科技,2004(2).

现代生产型企业 篇5

浅谈煤矿企业的现代安全生产管理体系

【摘要】当前，面临着煤矿企业深化改革、新的生产力和生产关系的大调

整，企业的安全管理如何适应新形势的要求，如何提高安全管理

水平，是摆在我们面前的一项新课题。对此，我认为主要从提高

认识，强化安全管理、认识规律，掌握安全生产主动权以及管理

者如何抓好安全生产三个方面做好安全生产管理。

【关键词】煤矿企业安全生产安全管理.一、提高认识，强化安全管理

安全生产管理最根本的目的是保护人的生命和健康，是对企业设计的最根本要求;长期安全生产为人们带来幸福、社会稳定、企业经济效益和企业的发展。但不能不注意到在长期安全生产过程中，人们可能萌生轻视、忽视、藐视安全生产的思想的现象。因此，应正确认识掌握安全生产的规律，意识到事故条件随时可能形成，因此应长期保持高度警惕，这一点至关重要。对企业工人进行安全教育的目的是使其获得长期、稳定的安全操作技能，做到按规程操作，不违章。对企业干部(班组长以上)教育的目的是获得科学的、稳定的有利于安全生产的决策能力。安全管理应全方位、全天候、全过程、全员管理，即横向到边，纵向到底。企业干部必须实施安全管理，这是法律责任赋予的要求;企业职工必须接受安全管理，这是每一个职工自身利益的需要;.领导干部必须模范执行安全

管理，这是素质的表现。安全生产是各方面长期努力的结果，发生事故(尤其是特大事故)是安全管理弊病的总暴露。可通过直接实践和间接实践提高安全管理水平，间接实践是通过理论、规范、标准的学习而获得管理知识。因此要求我们认真学习专业的科学基础知识、认真学习来自于专业的科学基础知识与经验教训相结合的规章制度。直接实践是要从事故中得到经验和教训，因为事故是人们违背客观规律受到的惩罚;是对各项工作进行的最公正检查;是强迫人们接受的最真实的科学实践。

二、认识规律，掌握安全生产主动权决

定安全与否的基本因素主要有以下6项:

a．操作人员按规程操作;正确方法的使用;及时发现、处理异常或危险状态;及时巡视检查;正确使用防护用品，熟悉避险方法;准确、及时、全面地提供生产过程中的各种信息资料，不弄虚作假，不隐瞒真相;服从指挥，忠于职守，勇于同一切危及自身或他人安全、健康的行为作斗争。

b．设备是重要的物质基础，设备都有寿命，任何设备的故障都有其规律性。c．物料:生产过程中使用的原料，材料、备品备件、工具等。

d．环境(时间和空间):空间是指作业的环境，作业的时间要考虑夜班、节假日、人的喜庆、悲伤、失意、生物钟等因素，要百倍警惕事故多发时刻。

e．科学与技术:任何先进技术都有特殊的安全问题，选择生产技术的首要条件是安全可靠，安全技术研究就是针对生产过程中发生的事故开展研究;针对生产过程中出现的危险现象开展研究;针对生产过程中潜在的危险现象开展研究;结合新技术发展提出的新问题开展研究。

f．管理:安全生产管理是企业管理的重要组成部分，管理就是决策，管理不

善是企业失败的主要原因，一个企业的成败“七分在管理，三分在技术”。管理缺陷是所有事故的普遍原因，管理失误往往是多重失误造成的。

三、管理者如何抓好安全生产

干部处于决策地位，是执行决策的决定因素，是同事故作斗争的核心。树立科学的安全生产战略思想，事故是可以避免和预防的。事故与安全是一对永恒的矛盾，这就要求我们建立积极的预防思想。安全生产管理三原则

a．方针:“安全第一、预防为主”，安全是企业兴亡的基石，是企业的生命线、效益的前提，是增强企业凝聚力、吸引人才和劳动力的磁石。

b．技术:用高科技、新技术解决安全生产中存在的问题，做到即使发生误操作也保证不发生事故、即使设备有缺陷也要保证不发生事故。

c．结果:保证安全生产的必备条件(人员、设备及管理)，时刻在最佳状态。安全生产工作是一个复杂的系统工程，需要运用安全系统工程的理论、方式方法，对影响安全生产的人员素质、设备和管理等基本因素进行有效控制，使之达到“可控和在控”。

在煤矿企业处于改革的过程中，正确处理好安全与效益，安全与进度，安全与其他工作的关系，突出安全生产的基础地位，认真落实各级人员安全生产责任制，特别是安全第一责任人。多年实践证明，安全生产责任制落实得好，安全状况就好。为了能够落实好安全生产责任制，首先必须对各级各类人员及各部门在安全生产工作中的责、权、利进行明确界定，责、权、利不清，责任制也很难落实。通过与各级各类人员、各单位层层落实签定《安全生产责任书》的形式，逐级落实安全生产责任，并按责任和要求追究责任。完善安全保证体系和安全监察体系，使之充分发挥作用。加强安全技术教育、培训工作，提高

人员素质。提高人员素质不仅仅是安全生产管理的要求，也是企业整体发展的需要。要重点把握好培训对象、内容、形式、效果等4个环节，切实提高培训内容的针对性、培训对象的层次性和培训形式的多样性，把职工安全知识、安全技术水平、业务能力与职工个人业绩考核相结合，与激励机制相结合，使企业管理人员及职工达到较高的业务水平、较强的分析判断和紧急情况处理能力，使广大职工把安全作为工作、生活中的“第一需求”，实现安全工作“要我安全→我要安全→我懂安全→我会安全”的转变。

现代生产型企业 篇6

关键词：生产系统有效性评价

0引言

随着世界经济的迅猛发展和科学技术的不断进步，企业的外部环境发生了巨大的变化。在这种背景之下，传统的管理模式和商业规则已经不适应现代以“3C—顾客、竞争、变化”为特征的外部环境，甚至是严重阻碍了企业的发展和进步。进入二十一世纪，我国有望成为世界的制造加工中心，但是我国传统的制造模式显然已经不能满足赢得国际竞争的需要了，这就需要反思生产系统的模式问题，对传统的生产模式进行变革，建立适合现代竞争需要的生产系统，但是，究竟哪一种生产系统是有效的，如何来评价其有效性，成为企业界和理论界的一道难题。

1生产系统的演变与发展

生产系统的演变历程大致经历了：大量生产方式一基于准时生产制、看板管理的丰田生产方式和精益生产一转向广泛的多品种批量生产方式和计算机集成制造(ClMS)一敏捷制造一大规模定制生产一绿色制造。

大量生产方式源于福特开创的生产流水线生产方式。在福特的这种生产方式下，解决了零部件标准化问题，并且最大限度的应用了分工的思想。丰田生产方式是指以消除一切浪费为目标，通过准时生产值，用多批次小批量的混流生产线取代单品种大量生产流水线，最大限度的降低在制品的储备和缩短生产周期。

计算机集成制造系统是通过计算机来辅助制造系统的集成，以充分及时的信息交流或信息共享将企业的设计、工艺、生产车间以及供销管理部门集成一个协调运作的整体。

敏捷制造最大特点就是直接面向顾客不断变化的需求，按订单生产。敏捷制造要求从产品开发到产品生产周期的全过程都要采用柔性化和模块化的产品设计方法。

大规模定制生产是指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产。通过产品结构和制造过程的重组，结合现代信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部转化为批量生产，凭借大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品。

绿色制造，又被称为是环境意识制造，是近年来生产系统研究的一个新的方向，它强调在不牺牲产品功能、质量和成本的前提下，系统考虑产品开发制造和其活动对环境的影响，使产品在其整个生命周期中对环境的负面影响最小，资源利用率最高。

2生产系统有效性评价概述

生产系统的有效性最初的定义是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，但是随着全球经济一体化和市场竞争的加副，生产系统有效性的含义也在不断的完善。本文认为生产系统的有效性是指生产系统对外部环境的变化具有快速反应的能力，在产品品种、数量、质量和生产速度等方面具有一定的效率，从而能够更好的满足用户需求，为企业提供竞争优势保障。

2.1生产系统有效性评价的目标一个理想的生产系统有效性评价体系应该具有如下目标：能够更好的将生产系统的有效性和战略目标连接起来、更有效地集成财务与非财务的信息、更好的满足顾客的需求、更加灵活的组织结构以适应环境变化、更准确的识别用户需求、更科学的将柔性指标定量化。

2.2生产系统有效性评价的准则一是以满足市场需求为前提，是生产的产品在品种、质量、价格、服务等方面满足顾客的需求i二是遵守法律法规和相关标准。特别是与环保相关的法律法规和国际标准。三是迅速适应环境变化，生产系统中的生产要素和生产组织的挂尼龙应当具备随着市场需求的变化而迅速更新和迅速组合的能力。四是有利于获取竞争优势。在生产战略的指导下，生产系统提供的产品能够比竞争对手所提供的产品更加具有竞争优势，不仅提供优秀产品的一般特征，还具有某些特色优势。

2.3生产系统有效性评价的指标体系根据生产系统有效性的目标和评价准则，可以看出生产系统有效性评价的指标应该包括：顾客满意度、竞争优势、适应性和绩效性等。适应性包括产品适应性、物流适应性、作业适应性和组织适应性等四个方面。绩效性则包括一系列反映生产系统成果的指标，诸如质量指标、成本指标、效率指标(生产计划完成程度、劳动生产率、产品销售率)，人文环境指标(生产安全、环境保护、员工满意度)等。

2.4生产系统有效性评价的方法系统评价的理论和方法大致可以分为三类：一是以数理理论为基础的方法，主要包括模糊分析法、灰色系统分析法、技术经济分析法等；二是以统计分析为主的方法，评价方法有主成分分析法、因子分析法、聚类分析法、判别分析法、关联分析法、层次分析法等：三是提供决策支持的方法，以计算机系统仿真和模拟技术为主，研究如何使系统的运行和人类行为目标的一致，以此得出系统评价结果。

3生产系统有效性提升途径

3.1组织结构扁平化随着企业的发展，组织的规模越来越大，传统的组织结构难以灵活的对市场变化做出反应，而扁平化的组织结构由于管理出层次较少，便于高层的集中统一管理，有利于信息的沟通，从而使组织做出迅速反应和迅速决策，以保持企业的竞争力。传统的生产组织方式是先进性市场需求预测+大批量生产+标准化制造，相应的组织结构形式就是基于职能分工的垂直式组织结构形式；而适应环境变化的组织方式应该是个性化订单需求+成批生产+敏捷制造，因而，相应的组织结构形式应该是趋向于扁平化的组织形式。

3.2加强前期调研与预测，提高决策的科学性市场情况瞬息万变，生产企业也面临着产品竞争、资金竞争、人才竞争和技术竞争，在这种市场条件下，谁能洞悉消费者的需求，了解市场形势和动态，谁就够发现和利用市场机会。前期严谨的市场调研有助于开拓新市场，开发新产品适时对产品进行更新换代；也有助于提高决策的有效性、合理性和开放性。

3.8提高计划的适应性和灵活性根据前期调研制定预期的生产计划固然可行，但是千变万化的市场环境和难以预料的竞争对手动态，也要求生产计划要有一定的适应性和灵活性，对市场需求变化具有一定的适应能力和缓冲能力，能够对突发的状况进行应付和处理。可行的灵活计划制定方法可以采用滚动计划法，计划中的各项指标的制定可以采用目标管理法。

3.4培育开放的企业文化企业文化能够为现代企业管理理论提供丰富的思想内涵、科学的管理理念和开放的管理模式以及柔性的管理手段。有助于企业竞争力的提高。培养开放的企业文化，使企业的信息及时的得到传递和共享，部门之间的沟通协调变得更加频繁和方便。以开放的企业文化作为协调手段，企业能够更快的获得竞争对手的信息，更准确的了解消费者的需求，更迅速的做出反应，从而生产出更加有竞争力的产品，提高生产系统的有效性。

4结语

现代生产型企业 篇7

一、国内企业生产管理模式的现状和问题

企业生产管理模式能够对企业生产进行有组织、有计划的控制, 是一种系统化的控制与指导方法, 合理的生产管理模式可以最大化满足客户的需求。目前, 国内企业生产管理模式虽然有所发展, 但是其中的问题还是尖锐的, 只有找到问题的根本, 采取对症下药的方式, 才能够进一步完善企业生产管理模式。国内企业生产管理模式的问题主要体现在以下几点:

1. 生产管理水平相对滞后

国内有很多企业为了在短时间内增加产品的生产数量, 不惜加大劳动生产率, 而往往忽视控制产品的质量, 虽然实现了生产数量的增加, 但是由于其质量不达标, 却最终无法实现企业的经济效益。还有一部分公司生产管理流程并不完善, 企业在采购、订单确认、生产等流程方面没有进行科学、规范的管理, 整个流程十分随意, 这极大的影响了企业的运营水平和市场综合竞争力。

2. 没有做好质量控制工作

企业产品的生命是产品质量, 企业生存与发展和产品质量息息相关。因此, 企业一定要在生产管理中加强企业产品质量的控制, 不断的加强和完善自身产品验收制度, 从而使产品质量得以保障。可是, 国内目前有很多的企业并没有考虑到这一项因素, 产品质量管理与控制体系匮乏直接导致了产品质量的不过关, 致使企业产品频频发生退货或滞销的现象, 不仅浪费了材料和资源, 还使企业蒙受经济损失。与此同时, 在产品验收时, 工作人员没有严格验收产品, 产品不过关也能够出厂进行销售, 很大一方面影响了企业的市场信誉。

3. 缺乏完善的组织机构

企业的生产管理机构是否健全, 直接影响到企业生产管理的规范性与科学性。当前, 国内有很多企业缺乏健全的组织管理机构, 产品生产、原料采购、产品设计和开发、市场调查等机构的缺失, 导致了企业不同部门之间缺乏联系, 责任和权利不明确等现象。企业无法真正做好协调和管理工作, 在某个环节出现问题时, 企业领导层也无法做到及时的调整和修正, 这也是当前我国企业生产管理模式中存在的一个大问题, 亟待改善。

二、当前国内企业生产管理模式改进对策

1. 生产管理流程的完善

制度具有稳定性、长期性和根本性, 而制度能够完善和落实很大一方面取决于工作流程是否完善。因此, 想要改善当前国内企业生产管理模式的现状, 就一定要从完善生产管理流程上入手, 使企业的生产管理流程更加科学、制度和规范。重点领域与突出缓解一定要提高原材料采购、订单检验、清理库存、生产、检验产品等流程的质量。例如:在进行质量检验环节时, 企业工作人员一定要确保原材料的可靠, 同时确保流程的完善, 通过服务、时间、价格、质量、品质等几个要素来进行企业生产管理流程的完善。

2. 生产管理机制的完善

目前, 国内企业生产管理水平参差不齐, 有很多中小型企业在生产时甚至忽视了生产管理这一重要工作, 使企业的生产安全情况、产品质量都无法得到保障, 因此, 企业一定要对症下药, 不断的完善与健全企业生产管理机制, 才能够保证企业生产管理能够实施, 同时能够起到明显的效果。当前, 我国企业亟待建立起科学、规范的生产管理机制, 从管理制度、管理流程、管理理念上入手制定生产管理制度, 并且督促员工按照制度严格进行。采用恩威并施的执行理念, 一旦出现生产管理制度的懈怠, 一定要找到责任人, 给予严格的处分, 而对于那些遵守制度并且取得良好的效果的员工与部门, 企业要给予精神和物质上的双重奖励, 如此, 才能使企业员工愿意守法, 愿意去遵守和维护企业制度。除此之外, 在企业生产管理制度的完善过程中, 企业领导人员要将企业员工道德品质和个人素质的提升作为重要内容, 对企业员工进行定期的培训和教育, 全面提升企业员工的生产管理能力水平, 以“培养”+“引进”的队伍建设理念, 争取能够尽快建立起一只作风硬、能力强、素质高的企业生产管理支柱队伍。

3. 企业生产管理机构的完善

企业生产管理机构是企业生产管理模式的硬件基础, 因此, 想要改善企业的生产管理模式, 一定要先从完善企业生产管理机构上入手, 有些企业虽然取得了好的发展, 但是在一段时间内, 企业的发展却到了瓶颈期, 无法继续发展或者发展速度很缓慢, 这往往就是因为企业生产管理组织机构的不完善所导致的。因此, 企业一定要将“精兵简政”作为完善生产管理机构的原则, 通过合并、精简或撤销企业中一些功能重复的组织或部门, 建立起能够串联各部门的制度, 强化部门职能, 优化组织体系。在完善各部门和机构的同时, 企业还应当建立起由部门负责人、管理层、决策层共同组成的管理机制, 以应对企业在生产经营活动中可能出现的突发情况, 以便对这些情况进行及时的分析和研究, 使企业生产管理的协同合作能力得到强化。

三、结束语

综上, 生产管理作为企业生产的基础, 同时也是企业得以经营的重要保障, 如今的市场竞争越来越激烈, 企业想要在市场竞争中获得一席之地, 一定要从生产管理上入手, 从生产管理机制、生产管理流程、生产管理机构几个方面进行完善, 进一步提升企业的产品质量, 使企业在不断的创新与改进中进步, 才能推动企业成为市场竞争中的常青树。

摘要：随着市场经济体制的不断改革, 我国企业在获得更多发展机遇的同时, 也面临着更加严峻的挑战。企业想要可持续发展, 必须转变传统的生产管理模式, 才能适应当前的社会形势, 因此, 我们一定要找出传统生产管理模式中的不足, 采取措施进行改善, 从而使企业保持足够的竞争力。本文就现代企业生产管理模式的改善对策, 做了深入的分析与探讨。

关键词：企业生产,生产管理模式,改善对策

参考文献

[1]张涛.浅谈精准生产模式及其应用[J].内蒙古科技与经济, 2013, (3) :111.

现代生产型企业 篇8

目前由于世界消费市场的需求不断萎缩, 各国都加强了对国际贸易的保护, 在这种情况下, 企业的订单数量锐减, 给企业的生存和发展带来了较大的影响, 所以在当前全球经济一体化的模式下, 传统的企业生产管理模式与市场需求的变化矛盾越来越激烈, 所以需要加强企业生产管理模式的改进, 坚持以市场为导向, 以消费者需求为目标, 从而对现代企业生产管理机制不断健全和完善, 加快现代企业生产管理模式的建立, 提高企业的竞争力, 进一步对供应链管理进行优化, 使企业能够更好的与当前新的市场竞争环境相适应。

1 现代企业生产管理模式存在的问题

企业在发展过程中, 建立现代化的企业生产管理模式具有极为重要的意义, 其是以企业各种要素资源为基础, 即人力、物力、财力和信息资源, 将这些资源进行高擀质量、低成本及快速及时的转化, 从而形成市场所需要的产品和服务项目, 企业生产管理模式可以说是一种系统化的指导和控制方法, 其通过有计划、有组织的对企业的生产进行控制, 并针对市场的需要求来进行产品的生产, 同时提供能够满足顾客满意的各项服务。虽然我国现有的大部分企业在企业生产管理工作中都能够做到这一点, 而且已经形成了具有自身独特性的生产管理模式, 但这种新的生产管理模式还不可避免的存在着一些问题, 需要我们进行具体的分析, 从而针对存在的问题采取切实可行的解决对策, 加快企业的发展。

1.1 组织机构不够完善

企业生产管理的科学性很大程度上取决于企业是否有健全的生产管理机构。目前我国大部分企业, 特别是中小型民营企业当中, 企业组织机构还不健全, 没有形成企业市场调查、产品设计开发、原料采购及产品生产等一系列完善的生产管理组织机构, 而且企业各部门之间各自为政, 缺乏有效的配合, 而且权责不明, 这就导致企业生产管理无法达到协调、及时, 极易在某个环节出现问题, 从而给企业的生产带来一定的影响, 导致企业经济损失的发生。

1.2 生产管理水平落后

部分企业为了有效的提高产品的生产量, 则一味的追求劳动生产率的提高, 而对产品的质量控制却较为忽视, 这就导致大规模的进行产品的生产, 但由于质量不过关, 从而导致企业经济效益无法实现。另外还有部分企业缺乏完善的生产管理流程, 企业在采购流程、订单流程和生产线管理流程上都存在着较大的随意性, 没有一套健全的体系, 生产管理较为混乱, 对企业的正常运行生产运营带来较大的影响。

1.3 质量控制不够到位

质量是企业产品的生命, 是企业得以生存和发展的根本, 所以在企业生产管理工作中, 需要严格对质量进行控制, 通过完善的质量检验制度来确保产品的质量。但在目前仍有部分企业, 只顾眼前利益, 而对企业产品质量控制必要的控制, 缺乏完善的质量管理和控制体系, 由于产品质量存在问题, 从而导致产品滞销或是被退货的情况屡屡发生, 给企业带来了较严重的经济损失。另外在企业产品质量检验工作中, 由于检验人员缺乏质量控制意识, 在检验工作中不能严格按照标准来进行, 从而导致产品质量不过关即出厂, 给企业的信誉带来较大的影响。

2 现代企业生产管理模式的改进措施

2.1 完善生产管理机构

改进现代企业生产管理模式, 首先必须进一步健全和完善企业生产管理组织机构, 特别是对于那些处于转型发展以及遇到重大制约瓶颈的企业来说, 完善生产管理组织机构显得更为重要。完善企业生产管理组织机构, 首先必须按照“精兵简政”的原则, 聚消、精简和合并不必要或者功能重叠的部门, 优化组织体系, 强化部门职能, 建立联系制度。牢固树立“精益生产”理念, 进一步优化人力资源分布, 将人力资源用在“刀刃上”, 实现人力资源的效利用, 提升生产管理效率。

完善生产管理组织机构, 还必须建立现代企业生产管理“联席会议制度”, 建立由决策层、管理层、部门负责人组成的现代企业生产管理机制, 定期或不定期就企业生产管理计划以及一些突出问题进行研究落实, 强化企业生产管理的“协同性”。

2.2 完善生产管理流程

制度具有根本性、长期性和稳定性, 而要落实好制度就必须完善工作流程。改进现代企业生产管理模式, 必须进一步健全和完善企业生产管理流程, 着力提升企业生产管理的规范化、制度化、流程化。突出关键环节和重点领域, 大力加强采购、订单评审、库存清理、生产线、质量检验等流程建设, 比如对于质量检验管理, 应当建立原材料采购流程来保证原材料的可靠性, 建立生产环节检验流程来确保质量检验到位, 真正通过建立规范化的生产管理流程, 保证企业生产管理落到实处。完善生产管理流程, 还必须根据品质、质量、价格、时间、服务等企业竞争力“五大要素”来完善企业生产管理流程, 将“五大要素”渗透到企业生产管理各个方面, 提升企业生产管理流程的科学性。

2.3 完善生产管理机制

健全和完善的现代企业生产管理机制, 是提升企业生产管理“执行力”、提升企业生产管理水平、确保企业生产管理落到实处的重要保障, 因而现代企业应当建立一套形之有效的管理机制。加强制度建设, 切实将企业的管理理念、管理流程、管理规范以制度的形式固定下来, 让全体员工遵照执行。建立企业生产管理激励约束机制, 对于落实企业生产管理制度并取得显著成效的部门和员工应当给予物质和精神奖励, 对于那些破坏管理制度并造成重大损失的应当给予必要的惩处。把提升员工素质作为加强企业生产管理的重要举措, 切实加强对员工的教育培训, 通过提高员工素质来强化生产管理水平。全力打造一流的企业生产管理队伍, 通过引进与培养相结合的方式, 建立一支素质高、能力强、作风硬、员工公认的生产管理队伍。

3 结束语

企业在发展和运行过程中, 离不开生产管理, 这是企业的重要基础, 而企业要想实现生产的有效管理, 提供在市场中的整体竞争能力, 则需要建立科学的现代化企业生产管理模式, 强化企业经济实力的提升。特别是在当前新的历史条件下, 现代企业管理模式从传统模式开始向现代化的管理模式开始转变, 这就需要遵循市场发展的规律, 并以市场为导向, 对企业生产管理模式进行不断改进和创新, 确保企业生产管理模式走向科学、持续、健康的发展轨道, 加快推动企业发展的步伐, 为企业长远发展提供足够的动力支撑。

摘要：近年来, 经济一体化的速度不断加快, 这给传统企业的生产管理模式带来了较大的冲击, 在当前新形势下, 传统的企业生产管理模式越来越无法适应当前经济的发展要求, 所以需要加快企业生产管理模式的改进, 从而提高企业的竞争力。文章对现代企业生产管理模式存的问题进行了分析, 并进一步现代企业生产管理模式的改进措施进行了具体的阐述。

关键词：现代企业,生产管理模式,突出问题,改进措施

参考文献

[1]张煜.精准生产模式及其应用[J].内蒙古科技与经济, 2009 (3) .

[3]谭群满.试论现代企业生产管理模式创新[J].企业导报, 2012 (21) .

现代生产型企业 篇9

一、我国生产制造企业物流发展现状

制造企业物流是以企业经营为核心的现代物流活动,是具体的物流活动的典型领域,它渗透在生产企业经营活动的各个环节。如图1所示:

我国的生产制造企业一直以来都非常重视对新产品的开发研究、工序的改进、加工或组装技术以及加工设备的更新,而与此相关的生产线的设计、设备的布置、物料的存储及流动、对订单的反应、库存控制等方面,却很少受到关注,因而车间在制品、原材料的存量往往会居高不下,这些问题对设备的利用和企业的生产经营带来很多的连锁反应,造成了不良影响。

企业的物流状况直接取决于企业的生产管理模式,也就是企业的生产运作体系。目前国内外学者对生产型企业的生产管理和物流运作模式进行了很多的研究和改进,但在我国很多生产企业中仍存在诸多问题,比如传统的运营模式不适合企业的经济发展水平造成很多问题的出现:

不能迅速对客户订单或客户的个性需求做出反应;

供应商管理有缺陷,采购提前期过长;

各部门缺少合作,信息共享程度小,传递速度慢,经常失真;

车间在制品存量过高,库存时高时低;

设备和人员的工作计划不合理,时紧时松,设备和人员出现突发事件。

目前,国内有些企业也引入了发达国家的一些先进管理模式,但却没有起到预期效果。本文对比分析了几种发达国家比较常用的物流管理模式,并对其应用和发展状况进行分析。

二、几种物流管理模式的对比分析

随着经济和客户需求的变化、企业竞争环境的变化,发达国家生产企业的物流运作模式也在不断地改进。我国很多生产制造企业也已经认识到企业供应链管理以及供应链环境下生产物流运营模式的重要性。现就几种主要的物流管理模式进行对比分析。

1. JIT“拉动式(Pull System)”物流管理模式

JIT(Just In Time,准时制)是现代物流管理的基础,其管理思想认为企业应用“准时化”策略,尽量做到低库存,以改善企业生产的财力、劳力的浪费和低效率问题。它的核心就是:在合适的时间,向合适的地点输送合适数量和质量的物品,从而降低成本、提高利润。JIT管理的对象是制造过程的“产品流”,管理的核心是作用于生产现场的“看板管理”(Kanbans),依此协调各个部门的合作,JIT是现代物流管理的重要管理技术之一。

JIT物流管理模式的运作,首先,从最终产品装配出发,由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”,按当时的需要提出需求指令;前序车间和工序成为“供应商”,按顾客的需求指令进行生产和供应,没有需求就不进行作业。需求信息流逆向拉动物流,这种方式称为拉动模式。其物流管理模式可用图2表示。

JIT的主要缺点是:(1)实施过程中,需要一定的企业管理基础,注重员工、企业、设备等的功能与合作,尽量维持生产的稳定和能力平衡,要求较高;(2)JIT要求产品品种相似并且有稳定的生产周期;(3)实施过程中要求零库存,但因市场和生产的波动,控制一定的库存量很有必要;(4)整体计划性较弱,在企业战略管理中,有一定的限制作用。

2. ERP——企业资源计划/MRPⅡ——制造资源计划

MRPII(Manufacturing Resource Planning)是在物料需求计划的基础上扩充完善起来的以企业计划控制为主体的管理模式,其核心内容是以产品订货和需求预测来制订主生产计划,然后依据物料清单和提前期制定零部件的投入产出计划。车间按计划制造零部件,再将实际完成情况反馈到计划部门,并将加工完的零部件送到后续工序,而不用考虑后续工序是否需要。因而MRPII采用的是“推动式”控制方式。

MRPII以企业计划控制为主体,信息处理的速度快,能够对生产过程中的制造信息进行追踪更新,从而达到应用信息系统对整个生产制造过程进行优化和决策的目的。

ERP(Enterprise Resource Planning)是在MRPⅡ的基础上发展起来的,以顾客满意度为中心面向企业供应链的管理模式。它把客户需求和企业内部的生产活动、供应商的制造资源进行整合,管理范围扩展为整条供应链,其目标是客户满意和服务创新,从而体现了用户需求的宗旨。这种模式克服了MRPⅡ通过计划滚动进行事中控制生产过程、实时性较差的缺点。ERP采用的也是“推动式”控制方式。

ERP/MRPⅡ这类“推进式”控制方式,要保证各个生产环节的物流输入和输出按计划要求按时完成。而实际操作中,也存在各种问题,比如外界各种因素和需求会变动,该模式的运行中经常有异常事件发生,提前期的预测不准,造成“计划变化滞后”的情况,各车间、工序之间的数量和品种都难以衔接,交货期难以如期实现等。为了解决这些矛盾,通常采用调整修改计划,设置安全库存,加班加点,加强调度控制力度,增加计算机辅助管理系统等措施。同时,也要发生相关的库存费用、人工费用、管理和投资费用;因此,ERP/MRPⅡ系统虽然比较完善,但也难以单独做到准时化高效生产。

3. BPR——企业业务流程再造

BPR(Business Process Reengineering)是对企业的业务流程作根本性的思考和重建,以达到“在成本、质量、服务、速度等方面取得显著的改善”的目的,使企业能最大限度地适应以“顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。BPR是继TQM(全面质量管理)、JIT、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(团队管理)、标杆管理等一系列管理理论与实践成功发展的基础上产生的,也是现代物流管理的一个重要手段。

企业在实施供应链管理之后,原来的业务流程不能在新环境下做出快捷的反应,即使信息技术发展较快,但传统的管理模式下的操作模式无法适应企业管理的发展。为了改变供应链管理模式下的竞争优势,必然要对企业内部的业务流程和企业外部的合作伙伴进行重新调整,从而使得整个物流供应链的物流效率和效益有所提高。因此,BPR的实施要求用全局思想、系统观点来确定企业的整个供应链作业流程,追求全局最优,以使重建后的新组织对市场的反应更敏捷。

4. TOC物流管理模式

TOC(Theory Of Constraint)约束理论是以色列物理学家及企管顾问Eliyahu M.Goldratt在20世纪70年代提出的继MRP和JIT后的又一项组织生产方式,是关于企业识别出在实现目标的过程中存在的瓶颈或约束,并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些约束,并做好非瓶颈部分的资源配置,从而有效地实现企业目标。TOC通常由一套解决瓶颈问题的流程和一套日常管理工具组成,生产企业应用TOC模式,能够将在制品积压的数量压到最低,从而解决瓶颈工序造成的生产成本的浪费。

但是,TOC主要是针对车间工序的物流控制系统,不能代替MRPII的全部功能,所以在整个企业的运营过程中TOC要发挥作用还需要与其他模式结合。

5. 混合型的物流管理模式

生产企业的各类物流管理模式各有其优缺点,单独某一种模式的应用都不会起到令人满意的效用,因此目前研究最多的就是多种模式相结合的集成化的物流管理模式。比如,“推动式”和“拉动式”相结合,MRP和JIT相结合、ERP/JIT与TOC相结合、网络计划和MRPⅡ相结合等多种方式。除此之外,还有学者提出了基于供应链的计划与控制模型等针对某些具体生产方式的计划与控制模型。虽然两种或两种以上的集成模式在企业实际管理运营中存在很多的问题,没有得到很好的应用效果,但是企业生产物流系统优化的方法和技术的趋势还是往集成化的方向发展,其主要发展方向有以下四个方面:

(1)ERP与JIT的集成应用研究;(2)ERP与TOC的集成应用研究;(3)ERP、JIT与TOC的集成应用研究;(4)CAX、PDM与ERP的集成方法研究。

三、生产企业物流管理模式的选择和发展

现代生产制造企业选择整体的物流操作模式时,往往都是根据企业生产管理水平等诸多因素综合考虑做出合理的选择,其中主要考虑以下因素:企业的物流成本、企业管理水平、人员素质、资金能力、产品物流特性、产品技术特征等。

企业对物流有较高要求,如果物流成本在经营成本中占较大比重,则企业对物流配送具有较强的管理能力和业务处理能力,因此企业采用自营物流模式,如果企业的物流能力较弱就需要加强自身的物流能力,否则很难达到降低物流成本的目的;企业自身的管理能力对企业的物流经营活动有着较大影响;当企业自身资金实力较弱时,并且物流对于企业来讲比重不大,这时完全可以采取第三方或第四方物流模式,使得企业可以把精力放在自己的强项方面。

然而,生产制造企业在选择应用何种具体的物流管理模式时,还必须要慎重考虑企业的物流管理目标以及不同物流模式的优缺互补性,应用两种或两种以上合适的物流管理模式来提高物流管理的效益和服务水平,从而提高企业竞争力。

参考文献

[1]高田娟马涛:生产企业物流模式的选择[J].商业研究,2005(9)

[2]邵燕华:中小企业物流模式选择探析[J].商场现代化,2007(8)

[3]李玉民严广全:基于MRPII和JIT集成的生产物流管理模式研究[J].物流技术,2006(7)

[4]余祖德位雅莉:企业的物流战略及其模式选择探析[J].物流科技,2004(1)

现代生产型企业 篇10

一、市场竞争推动食品加工机械化、自动化

现代化的食品企业, 生产机械化、自动化水平日益提高。企业的生产规模日趋大型化、规模化。随着市场竞争的加剧和企业的结构调整优化, 食品、粮油加工企业的数量将进一步减少, 规模逐步扩大, 生产集中度明显提高。2004年, 全国规模以上粮油企业共有8 546个, 比2003年减少33.1%, 其中日加工能力在400吨以上的大型米厂达48家;日加工能力在400吨以上的大型面粉厂达110个;日加工能力在400吨以上的大型油厂达121个, 同期全世界有11家日处理油料6 000吨以上的大型油厂, 其中5家在中国, 江苏张家港的东海粮油, 日处理油料能力达12 500吨, 是目前世界上日处理量最大的油厂。国内现有大型面粉厂规模达800～1 500吨/日;大型糖厂日处理甘蔗4 000～6 000吨, 最大的糖厂日处理甘蔗已达1万吨;啤酒生产企业年产20万吨以上。

随着生产集中和企业规模的扩大, 企业的装备结构得到了前所未有的提升和优化, 高新技术得到广泛的应用, 技术装备水平有了较大提高。如生物工程技术、超高温杀菌、冷冻速冻、超临界萃取、膜分离、分子蒸馏等一大批高新技术在食品行业得到了推广应用, 有力地促进了食品工业生产技术水平的提高和产品的更新换代。啤酒、葡萄酒、饮料、乳品、烟草加工等行业中较先进的技术装备, 已接近发达国家20世纪90年代中期先进水平。

由于采用现代化的设备, 食品、粮油企业的劳动生产率大幅度提高。与十年前相比, 2004年粮油工业在产量、产值和资产总额大幅度提高的情况下, 年末从业人数不但没有增加, 反而减少了一半。以纯净水灌装为例, 由手工套标, 改造为全自动套标, 不仅极大地降低了工人的劳动强度, 而且还减少该工位用人量的90%。

食品、粮油企业采用现代化设备, 提高了产品的等级、优质品率和质量稳定性。制米工业, 2004年产品中特等米和标一米的产量占大米总产量的92%。制粉业特一粉占总产量的4l.4%。油脂加工膨化浸出设备“膨化浸出机”, 可替代传统油脂浸出成套设备中破碎、软化、轧胚、浸出4道工序的设备, 100t/d膨化浸出机, 可节约96kW电力, 提高生产能力30%, 可使豆粕中蛋白质含量从40%提高到44%。国外使用大型玉米深加工综合利用成套设备, 对玉米的综合利用率达99%, 可同时生产30余种主副产品。自动化套标、贴标设备, 极大地提高了产品包装的标准化程度和包装质量稳定性。

劳动生产率的提高、用工的节省、产品等级、优质品率的提高以及生产和品质的稳定性, 都直接提高了企业市场竞争能力, 扩大了产品的盈利空间。因此随着现代科学技术的发展, 获得产品质量和价格竞争优势、扩大价内利润空间的冲动, 必然导致现代食品企业不断采用先进技术、采用高性能加工设备尤其是自动化程度高的机械设备。

获得价格优势, 是推动食品企业采用自动化程度更高的机械的力量。提高生产率, 降低成本, 以较低价格扩大市场份额或者在市场价格范围内获得较大利润空间, 始终是推动企业更新设备的动力。发达国家食品包装机械, 具有高速成套、自动化程度高和可靠性好等特点。机器转速越快, 单件生产成本越低。我国近年食品加工和包装机械, 也在向大型化、自动化方向发展。包括:采用连续工作或多头工作方式、使产品生产机械和包装机械一体化等。

优质是名牌的基础。产品等级的提高, 优质品率的提高, 尤其是稳定的品质, 是在激烈的市场竞争中, 打造名牌、争夺市场的重要战略措施之一。可以说竞争是自动化水平提高的外部动力。获得产品质量优势, 是广泛采用自动化设备的重要驱动力。在由电脑控制的摄像机摄取信息和监控下, 机械手按电脑程序的指令完成规定的动作, 能够确保包装的质量。包装机械上采用由电脑控制的摄像机和探测器来分辨包装材料厚度及材料的变化, 就能够识别不易为人眼所辨别的差别。

二、机械成为工艺的载体, 生产控制和管理的核心是机械运转

在现代化的食品、粮油企业, 工艺流程知识, 已由固定联结的机械、电脑编程控制、机械的额定转速、频率、幅度以及蒸汽的额定温度、压力等自动化机械生产体系所固化。不论是生产节奏、效率, 还是产品品质, 都由这种固化的自动化体系的正常运转决定, 而不是由操作人员的自由裁量决定。甚至, 每套特殊的设备, 都包含着自身独特的食品加工工艺。因此, 不论是从生产的总体控制来看, 还是从具体工位的控制来看, 具备食品机械知识和技能, 都是更加重要的素质和条件, 尤其是车间各工位的操作人员。

在现代食品、粮油企业, 主要操作岗位是食品机械操作。由于从业人员技能的局限, 目前多数企业的机械看管和维护分开设置岗位。这两类岗位的人员, 是食品、粮油企业中除营销人员以外, 最大的岗位群。这些岗位的操作人员, 必须具备的知识、技能就是机械监管和机械修理的知识和技能。

在以手工方式或半机械化生产方式生产食品的体系中, 工艺更多地表现为操作者对生产顺序、步骤、持续时间及操作间隔的经验和知识。就是说, 在手工和半机械化的生产体系中, 工艺的载体是人, 包括设计人员、专业技术人员和熟练操作人员。

但在自动化的机器体系中, 生产和操作的顺序, 各个生产环节之间的连接、接替、配合, 产品和物料在各个工序上的停留时间以及不同批次产品的间隔时间, 都已经由机器的顺序、规格、转速等参数决定和固定。对于操作者而言, 其所需要的工艺知识, 往往简单化为温度、压力、流量等几个参数。

可以说, 在自动化生产体系中, 生产工艺已经由以人为载体, 转变为以机器为载体。

与工艺载体的转变相适应, 生产控制和管理, 也由发挥操作人员对生产环节和节奏的控制能力, 转化为观察、调节几个参数的阈值变化。对于一个具体岗位, 操作人员只需知道几个参数值, 他的职责就是观察这些数值的变化, 并在出现非预期变化时, 进行调整, 或简单地及时报告给总控制机构。事实上, 这些数值, 通常是十分稳定的, 操作人员, 只是作为这个系统的一个保障因素在起作用。作为机器附属的操作人员, 其职责就是保证机器体系的正常运转。

三、机械操作与维修能力是对食品厂员工的基本技能要求

由于食品生产体系本身的变化, 引起食品生产工人技能和知识结构的相应变化。这就是, 工人的工艺知识和能力, 对于这个体系的作用, 已经降低到机械操作和维修能力之下。

在自动化生产体系中, 生产的产量、质量, 主要的不是取决于人, 而是取决于机器系统。产品的品质、产量, 在手工或半自机械化生产方式下, 取决于操作人员的熟练程度和经验, 质量、生产量都不稳定。机械化尤其是自动化程度较高的现代食品生产线, 生产产品的品质和数量, 基本与操作人员的食品工艺技术熟练程度、经验无关。而直接取决于机械的效率、精度和可靠性。机械的平稳、参数的稳定、数值的观测、调整、计算、反馈, 不是凭人的感官和注意力, 自动化的仪表甚至机电一体化设备, 能够更加及时、准确地实施自动监测、控制。人的作用, 已经降低为机械的附属, 主要完成设定参数、观察运转、恢复和维护设备以及提供辅助信息。尤其是一般操作人员, 主要是观察运转、恢复和维护设备以及提供辅助信息。其能力, 主要是及时判断设备是否正常运转、或具备正常运转性能、判断故障、修理、或在发生系统局部中断或故障时及时、准确地启动备用系统。

对于食品生产过程来说, 其所需要的劳动者, 应该具有更多的机械知识和机械操作、维护能力。机械安装、修理和故障判断、排除能力, 是现代食品厂对员工的最基本要求, 也是食品企业使用和提拔员工的主要考核因素。

从观测和监控体系运转的角度来看, 机械知识, 有助于操作者预见到机械的状况变化和判断机械运转是否正常。局部异常对其他工位的影响、本工位异常可能来自于某个工位的影响、准确及时地发现运转异常的前兆等, 这些都需要操作者具备更多的食品机械知识和技能。

从机械运转异常或出现故障后的排除角度看, 熟练的机械维修技能, 是准确判断机械故障、及时排除故障、恢复生产或恢复稳定质量的条件。在现代食品、粮油企业, 设备生产效率的提高, 也伴随着设备启动、停机维护费用的增加, 通常机械设备的检修, 被安排在生产的淡季。维修质量, 即对设备故障隐患的发现、处理以及检修后机械状态的判定, 是连续生产中运转可靠性的前提。

从现场异常信息传输的角度看, 因为运转信息都是机械设备本身的状况、数据, 对机器的熟悉、内行, 无疑可以使其更准确、迅速地向控制中心传递信息。

从对生产现场的管理角度看, 不论是车间、工位的管理, 还是整个生产体系的管理, 事实上都是对机器系统的管理与维护, 因此, 熟练的机械结构、机械维修、机械故障判断知识和能力, 也是管理机械化、自动化生产体系的必要的、主要的素质条件。

总之, 现代食品生产技术基础的变化, 改变了工厂对人的劳动技能和知识的需求结构。以培养生产第一线需要的高技能人才为目标的高职学校, 必须按实际工作岗位对知识和技能的需要, 安排、设计培养对象的知识、技能结构。食品加工技术类高职专业, 应加强食品机械知识和机械操作、维护技能的教学和训练。

参考文献

[1]马克思.资本论:第1卷[M].北京:人民出版社, 1995.

[2]刘飞.制造系统工程[M].北京:国防工业出版社, 2000.

[3]王隆太, 等.制造系统工程[M].北京:机械工业出版社, 2008.

现代服装生产的过程管理 篇11

随着经济社会的快速发展，当今社会企业的发展已经不仅仅是一个单纯的生产和销售的问题了，企业不但必须以市场经济为主导，而且还要适应一个以全球经济一体化为整个世界经济发展潮流的国际化社会。在这样的社会环境背景下，各行各业的企业单位所面临的行业竞争也变得越来越激烈。于是，各个企业为了增强自身的综合经营实力与竞争实力，就必须要对企业的各项经营管理职能进行改革与创新。比如现代服装企业就在尝试对服装生产过程进行改进。因此，服装行业的相关企业管理人员的确非常有必要对现代服装生产过程的管理状况展开一番深入地研究和分析，以便能够更好地推动和促进本企业在社会的激烈的竞争中发展、壮大。

一、服装生产过程管理概述

1.服装生产过程管理的基本含义

服装生产过程管理其实就是指服装企业的相关管理人员通过采用科学、合理和专业的手段，以及各种方法和措施，将企业设计制作服装产品所需要用到的各种生产资源集中起来，将所需要经过的工艺制作环节、机器设备的使用以及人员配备等高效地结合起来，从而形成一个完善的和高效的生产系统的管理活动过程。一般来讲，服装企业生产过程管理的实施目的也就是希望本企业的服装生产系统能够呈现出连续性、协调性、平行性以及均衡性的特点，从而可以有助于提高生产效率，促进企业发展。

2.服装生产过程管理的作用

服装生产过程管理在服装企业的各项经营管理职能中之所以被视为核心的经营管理职能，这主要是由于它所能够起到的巨大现实作用意义所决定的。服装生产过程管理作用具体表现在：服装生产管理过程有助于企业保质保量以及准时地完成生产订单任务，从而保证企业生产活动的正常及顺利运转；有助于企业运营资金的良好周转，以便谋求长远的发展；有助于企业在广大的客户心中以及社会行为活动中树立良好的积极的企业地位形象；有助于企业提高与增强自身在国内市场甚至是国外市场上的综合经营实力和综合竞争能力。与此同时，还能够为企业经营发展中的其他经营管理职能的实行创造良好的条件，为企业实现多种经营奠定下扎实和雄厚的基础。

二、现代服装企业生产过程管理研究分析

服装生产过程管理最主要的是针对服装企业的内部在原材料到厂以后，经过加工为成品的整个生产环节进行管理。

1.现代服装企业生产过程管理概况

目前，各个服装企业单位在实施生产过程管理时，主要需要对现代服装企业的最新八大生产过程流程进行管理和协调。这八大生产过程分别是服装设计过程、纸样设计过程、生产准备过程、裁剪工艺过程、缝制工艺过程、熨烫工艺过程、成衣品质控制过程以及后处理过程。在这其中，实现管理的科学性和创新精神是现代服装企业管理重中之重。当今，在以知识经济和网络经济为主要经济发展特征的现代高科技社会中，服装企业在生产过程管理的时候应必须学会积极采用现代化高科技的技术设备以及工艺手段，以此来大幅度地提高生产效率和生产水平，以此来增强产品的竞争能力。

2.现代服装企业生产过程管理中存在的问题

由于服装企业的最新生产过程管理的实行时间还不是很长，所以在这其中必然会存在着一定的问题与不足之处。我国现代服装企业生产过程管理与国际接轨，实现全球一体化的先进模式，尚有一定的距离，概括起来主要包括有以下这样的几点：第一、相关员工对于新的生产过程的相关知识技能掌握得不够纯熟；第二、比较缺乏新生产过程管理方面的高素质专业人才；第三、对生产产品的监控力度还远远不够，监控方法也不够先进科学；第四、没有与国际相关发展形势紧密接轨的观念意识等。

3.现代服装企业生产过程管理的改进对策

针对现代服装企业的生产过程管理活动中所存在的一些问题，为了能够使现代服装企业的生产过程管理这一经营管理职能取得更好的成效，就必须要及时地采取有效的措施予以解决和处理。具体来讲，相关管理人员可以尝试采用这样的几个措施：第一，加强学习和培训有关现代服装生产过程以及过程管理方面的知识技能，比如流水线作业、单元再造等等；第二，大量储备和培养现代化服装企业生产过程管理方面的专业人才；第三，建立和完善监督控制管理体制体系，提高监督控制技术；第四，积极学习与交流国际相关的先进知识技术，与国际相关发展形势接轨，为未来顺利成功地开拓国际市场起到一定的奠基作用，这也是全球经济一体化的世界经济发展潮流趋势对现代服装企业谋求生存与发展的客观要求。

三、结束语

总而言之，随着社会经济发展水平的持续提高，以及社会文化的不断创新与发展，企业单位的经营发展环境必然会变得越来越复杂和动荡。企业在生产经营活动过程中实现技术改革和创新是一种必然的趋势，企业必须与时俱进，而现代服装企业当不例外。所以，服装行业的相关人士必须要重视对现代服装生产过程的管理方式与手段进行全面系统地研究分析，积累更多的理论知识与实践经验，使本行业在未来的复杂环境中持续获得更好的发展。

（作者单位：湖南工艺美术职业学院）

现代生产型企业 篇12

在经历20世纪90年代的IT行业革命后, 信息与通讯技术逐渐在我国大型制造业企业当中得到应用, 自动化和计算机化的应用提高了制造业的工作效率和生产力, 制造型企业也纷纷使用有关的计算机辅助技术来支持企业生产。但实际使用中却都发现一个突出的问题:各类辅助技术间的信息得不到有效沟通和高效利用, 就是产生所谓的信息孤岛[1]。计算机的大范围推广使用, 导致产生的数据也迅速膨胀, 给企业的有序管理带来很大难题。繁多的数据种类以及重复冗余, 给企业整个数据系统的运行带来许多压力, 阻碍了企业的快速发展。因此, 究竟该如何将企业产品生产流程中所产生的数据、过程以及相关资源高效地管理利用起来, 是目前以至将来企业所必须面临和解决的问题。

2 现状与问题

该环保企业主要从事垃圾焚烧处理、除尘输灰、烟气净化处理、飞灰处理的技术开发、设计、制造等为一体的综合性业务, 产品种类多, 物料体系复杂, 采用多品种小批量生产方式, 是典型的离散型制造企业。近几年来, 该企业快速发展, 非常重视并持续推进信息化建设, 已经全面应用OA、ERP系统, 信息化基础良好。目前企业的产品开发、生产经营管理是按企业内部的分工由各部门分工进行的, 相互间以图纸、工艺、计划、报表为手段组织企业生产经营。这种经营模式, 在市场经济和现代科学不断发展的今天, 极大地制约了企业的创新。随着公司的上市, 各孤立的CAD系统、CAPP工艺系统以及ERP等多年来开发或引进的这些工具软件和信息系统更是存在着业务功能分割, 信息不能或难以共享, 业务流程割裂或不够顺畅, 使企业无法按先进生产模式提供产品图样和工艺设计信息, 发挥不了计算机与信息系统优势。因此, 产品数据分散、管理和运营流程混乱以及企业集成度不够成为当前阻碍其发展的重大障碍。

3 PDM技术的引进及其运用

20世纪80年代, PDM已经开始出现, 它的初衷只是为解决大量工程图文档管理困境。但随着后来关系数据库以及面向对象技术的出现, 它的应用被迅速扩展, 用于管理所有与产品相关的信息和过程的技术。PDM应该具备的基本功能包括图文档管理、产品结构管理、项目管理、工作流管理以及配置管理等内容。PDM主要体系结构如图1所示。

PDM系统的目的在于对产品生产和工序进行有效的信息管理, 以产品和工序的标准化作为实施根基, 所以, PDM也作为一个中央存储器用于维护贯穿企业所有应用系统的“唯一真理”。由于该技术的先进性和合理性, 近年来国内外对新一代信息集成平台作了大量的研究开发工作, 一致认为产品数据管理PDM系统是新一代信息集成平台中最为成熟的技术[2]。

目前企业现况, 正是缺少一种集成化的技术平台来支持各种应用软件的融合。因此, 必须构建以PDM为中心的企业信息集成系统, 实现消除信息孤岛、整合优化企业流程的目标。

4 解决方案

4.1 CAD/CAPP/CAM的集成

企业拥有CAD、CAM等现代化计算机辅助工具, 但各自相对独立, 尚无法从真正意义上实现自动传递和交换各自间信息。譬如目前大多企业用CAD进行产品设计, 但结果只是输出图样和相应技术文档, 所得这些信息并不能被CAPP系统直接接收。CAM系统的良好运行, 同样也需要人工地将CAD或CAPP系统输出的相关纸质类文件或数据转换为CAM所接受的文件或数据格式, 最后还需要人工地将其输入或导入CAM中。这样的一种作业模式, 非但不利于工程设计效率的提高, 还会难以避免地在人工转换处理过程中产生一些错误, 长此以往, 这将给企业生产运营带来相当大的危害, 阻碍企业可持续性的健康发展。

由此可见, 实现将计算机辅助设计与生产制造相结合, 让一次性输入CAD系统中的各类信息能在后续环节 (如CAPP、CAM) 中被一再应用才能实现最经济的价值。企业需要做的就是将现有的CAD、CAPP和CAM辅助工具通过数据库技术平台和相关应用接口去进行有效集成, 实现局部自动化到全局自动化的升级[3]。下面给出一种可行的3C集成方案, 供参考, 如图2所示。

在实际研究和实施过程中发现, 因为目前计算机同步技术的发展尚未全面, 所以解决不同CAX (相关计算机辅助工具统称) 系统之间的数据交换仍然显得有些困难。最主要是CAPP系统, 因为企业间有不同的规范, 就是在同一企业环境中, 不同的工艺人员也会有不同的经验, 制定出的工艺规划差异很大。CAPP需要的是产品的设计和相应的工艺这两种信息, 无法从单一CAD中获取, 因此CAPP难以与CAD紧密集成, 导致CAPP系统至今尚没有形成真正有效的商品化软件。

4.2 集成产品信息

产品信息是企业中生产对象信息的集合, 它们被分别存放在CAD、CAPP以及CAM等系统中, 如何科学而有效地去管理存于CAX中的企业全部产品的各种信息是解决各类问题的开始和根本。现在, 大多数CAD、CAM提供商能提供集成化了的CAD/CAM系统, 困难存在于怎么解决3C系统之间的集成。如前所述, 由于CAPP工艺规划本身的复杂性, 导致CAPP系统几乎无法从CAD系统中直接获取它所需要的设计信息, 所以3C的集成遇到了无法逾越的障碍[4]。

PDM系统能有效地帮助企业解决这一大瓶颈。首先, 在PDM中建立一套企业的基本信息库, 它用于记录如刀具、材料以及工艺等与产品信息有关的基础数据。这样, CAPP系统就无需再直接从CAD系统中获得零部件的几何信息, 变成从PDM中获取几何信息和有关加工信息;接着依据零部件的相似性, 实现从标准工艺库中获得相近的标准工艺, 这样就能快速生成该零部件的工艺文件, 间接地实现CAD与CAPP系统的集成。此外, 通过PDM系统, CAM也将能快时准确地获得零部件的几何形状和工艺要求, 进而分析产生出有关的刀具轨迹和加工代码, 并及时安全地保存于PDM中 (图3) 。

从图3可以发现, PDM实现了产品全部信息的统一规划管理, 使得传统的3C模式不再直接传递信息, 取而代之的是要分别与PDM间传递信息, CAX都从PDM系统中统一提取所需相关信息, 应用的结果也各自被放进PDM中。正是因为PDM系统中的数据具备一致性特点, 才能保证CAD、CAPP和CAM等数据能够得到有效管理, 这也真正实现了3C系统集成。

4.3 产品信息与经营管理信息的集成

经营管理信息是指企业中人、财、物、产、供、销的信息。管理信息系统从早期的MIS到MRP, 再到MRPⅡ, 以及发展到近期所出现的ERP, 已经实现了对企业经营管理信息的全面管理[5]。

产品信息与经营管理信息的集成是实现现代企业全方位管理的必由之路, 是企业高速化健康发展的保证。ERP中许多信息来自3C系统。同样, ERP也向3C系统传递相应的数据。如果CAX系统中的数据管理缺乏系统化和标准化, 那么大量的生产信息就需要通过手工方法输入到ERP系统中, 导致ERP无法及时从CAX中获取正确数据。失去正确的数据来源, ERP提供的决策也就不可能科学地指导正常的经营管理[6]。

PDM系统作为产品信息集成的核心, 在实现全面科学管理产品各类数据的同时, 还能够实现向ERP系统传递各类经营管理中所需的信息。PDM是3C系统与ERP系统间信息传递的桥梁, 它不仅实现了3C系统的集成, 也实现了企业全局信息的集成。

在企业中各个CAX系统与ERP间的信息流动如图4所示。产品的开发任务书、技术指标和修改任务书来自ERP系统, ERP将其传输到CAD/CAM系统, 而后设计人员就可以根据ERP系统传来的上述信息进行产品的设计和修改, 满足各方面要求。CAD以及CAM系统产生的图形数据和加工属性数据经过PDM系统传入CAPP系统, 实现全局集成。企业中有关产品的信息除了来自3C外, 还有来自CAT、CAQ和CAP等CAX系统。根据企业的人、财、物、产、供、销资源信息, 结合PDM系统提供的产品信息, ERP系统按照销售计划, 制定出合理的采购和生产计划, 真正提高了整个企业管理水平, 创造更高的经济效益, 增强企业的综合竞争能力[7]。

5 结语

现实企业中往往信息种类繁多, 千头万绪, 分别存放在几个甚至十几个子系统中。要把这些子系统一次直接集成在统一的数据库环境中, 困难是相当大的。必须采用二次集成方法, 即用PDM系统将产品信息集成, MIS系统将人、财、物的信息集成, MRPⅡ系统将产、供、销的信息集成, 然后在三个集成系统之间建立信息通道, 从而实现整个企业全部信息的集成。无论从技术难度、实施周期和使用效果哪一方面讲, 二次集成的方法都更加现实。

参考文献

[1]蒋玉娟.PDM应用系统设计与实现[D].西安:电子科技大学, 2005.

[2]齐从谦.制造业信息化导论[M].北京:中国宇航出版社, 2003.

[3]李善平, 刘乃若, 郭鸣.产品数据标准与PDM[M].北京:清华大学出版社, 2001.

[4]闵立军.产品数据管理 (PDM) 的应用实施[D].长春:吉林大学, 2008.

[5]同秉枢, 徐晓慧.产品数据管理 (PDM) 实施中的存在问题及对策[J].工程图学学报, 2002 (2) :1～6.

[6]葛江华, 隋秀凛, 刘胜辉.产品数据管理技术及应用[M].哈尔滨:哈尔滨工业大学出版社, 2001.