商业模式观察家

商业模式观察家（精选6篇）

商业模式观察家 篇1

时代华纳前首席执行官迈克尔.邓恩说,“在经营企业过程当中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”那么何谓商业模式呢?商业模式对于现代企业来说具有怎样的作用呢?如何构建一个适合企业自身特点的商业模式,使企业能够扬长避短,从而在激烈的市场竞争中脱颖而出呢?

一、商业模式的概念探讨

对于商业模式的概念。可谓是众说纷纭。相关学者从各个不同的角度阐述商业模式的内涵。商业模式是一个非常宽泛的概念,包括运营模式、盈利模式、“B to B”模式、“B to C”模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等,不一而足。本文认为商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了各司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续赢利收入的要素。

二、商业模式的特点

一般说来,较好的商业模式应具备以下特点:

1、系统性:每个模式本身必须是一个独立的有机整体,同时它又在一定程度上能与其它模式相衔接。

2、变动性:模式不能是僵化的和一成不变的,它本身具备一定的弹性和成长性,可以随着情况的变化而不断地修改和补充。

3、可操作性:较好的模式是便于传播和有利于实施的。

4、独特性:模式的导入不是照搬,而是消化、理解和创造性的利用。即使是“通用模式”也必须结合企业自身的特点发展成为“专有模式”。

三、商业模式的原则

一个成功的商业模式应该遵循以下几个原则:

1、客户价值最大化原则。一个商业模式能否持续赢利,是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式,即使赢利也一定是暂时的、偶然的,是不具有持续性的。反之,一个能使客户价值最大化的商业模式,即使暂时不赢利,但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足,当作企业应该始终追求的主观目标。

2、持续赢利原则。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此,在设计商业模式时,能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然,这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要能“赢利”,又要能有发展后劲,具有可持续性,而不是一时的偶然赢利。

3、资源整合原则。整合就是要优化资源配置,就是要有进有退、有取有舍,就是要获得整体的最优。

在战略思维的层面上,资源整合是系统论的思维方式,是通过组织协调,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统,取得1+1>2的效果。

在战术选择的层面上,资源整合是优化配置的决策,是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置,以凸显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点,目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势,提高客户服务水平。

4、创新原则。一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破,而是对某一个环节的改造,或是对原有模式的重组、创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中,贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节,也就是说,在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。

5、组织管理高效率原则。按现代管理学理论来看,一个企业要想高效率地运行,首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观,这是企业生存、成长的动力,也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统,解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案,解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题,也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了,企业的管理才能实现高效率。

四、商业模式的作用

商业模式决定了企业的发展方向。商业模式既是策略也是战略,所谓战略就是向何处去的问题,解决的是企业的发展方向问题。以往的企业在制定发展战略时多是从企业的自身资源和长处来考虑或是由企业领导人的一种商业直觉和灵感来决定,这些都是不全面的。企业的发展战略应该是由顾客来决定的,顾客在什么方向,市场缝隙在哪里,战略也就应该在哪里。如果放在社会层面来看或者是放在整个产业链来看,企业的长处未必是长;企业的短处也未必就是短。企业的发展方向应该是放在能使企业形成核心竞争能力、使企业有独特生存价值的那个方向。否则,战略就是错误的。

商业模式是企业立足的先决条件。现在已经不是企业靠单一产品或技术就能打天下的时候了,也不是靠着一个小点子或是一次投机就能决胜负的年代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利,非得靠系统的安排、整体的力量,即商业模式的设计。对新成立的企业是这样,对已经成立的企业更是如此。只有先确定了你的商业模式,即主要矛盾方面,才能确定其他次要矛盾方面;商业模式是主体地位,其他都是从属地位。否则,就是舍本求末,主次颠倒。

商业模式是解决企业所有问题的关键,是治本的。我们在现实中发现企业反映出来的各方面问题,其实都是商业模式的问题。如产品生存能力差、品牌存活力低;效益低下、职工积极性不高;渠道不畅、库存积压严重;资金周转不灵,财务成本高等等问题,其实就是商业模式的问题。就像病人一样,那些都是表面的症状。不高明的医生,就会脚疼医脚,头疼医头,表面上看好像已经痊愈了,其实留下了病根。真正高明的医生,就不会被表面的现象所蒙骗,而是会由表及里,由浅入深地抓住真正的致病根源,采取治本之术,彻底解决。商业模式就是这样,它解决的是企业的根本问题。

商业模式真的是关系到企业生死存亡兴衰成败的大事,企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始,成功的商业模式一定能助企业走向成功之路!

五、商业模式创新的核心问题探析

本文认为创新是商业模式的关键,一个成功的商业模式应该遵循创新的原则,因为市场环境、消费者的需求,企业内部结构都在时刻变化,这种变化迫切要求企业能够与时俱进,进行创新,把握好消费者需求,实现顾客价值最大化。

从根本意义上讲,商业模式的创新实际是企业对模式的再设计,在模式创新中,需要对行业中的既有模式进行分析,寻找新模式的存在机会,整个过程是一个认知发展的过程,其核心问题也就是发现和寻求新的模式创新的机会是否成立的问题,无论是新创模式还是在既有模式下的创新都是如此。模式创新不同于企业运营改良和运营优化,它意味着发掘出新的需求,创造出新的消费群体,创造出新的赢利模式,用全新的方法来完成经营任务,开发出新的产品,提供客户新的服务,或者以新的方式完成企业运作的其他活动。商业模式创新的要点可以归纳为以下几点:

1、强化企业的经营职能性差异。一家企业,即使其人力、物力与竞争对手相差无几,也可获得竞争优势,办法就是事先确定什么是提高市场占有率及赢利能力的成功要素,然后明智地将资源重新调度分配,借以改进在该成功要素方面的表现。

2、利用对手的弱点。企业商业模式的创新应尽量看准对手的弱点,乘弱而入,才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点,企业就需将自己的产品与竞争对手的产品做一详尽的比较,这样做可以提供线索,为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。

3、不断问为什么。在企业商业模式创新过程中,一种看似非常简单,但却极其有效的办法是不断地问:为什么?特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念,更值得质疑。

4、为使用者寻求最大利益。企业商业模式的创新应考虑到:越能为用户带来更大利益的产品,在市场上越受欢迎,也就越有竞争力,这是不容置疑的。

事实上,企业的商业模式既不新鲜,也不神秘,如何一个企业无论从事何种业务,都一直在使用这样或那样的商业模式,只不过人们对它并没有一个清楚的认识而已。如果人们能够从复杂多变的环境中,抓住并突出至关紧要的经济特征和竞争的关键因素,由此构建整体的运作模式,那就是企业实施经营活动一种重要而便捷的手段。

六、创新商业模式

1、为广义的客户创造价值。价值创造的目的是让企业价值链上的所有利益共同体受益。广义的客户包括顾客、股东、员工、社会。这就要求商业模式能创造四种价值:为顾客提供一流的产品和服务;为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报;为员工创造良好的成长和发展空间;回报社会。其中,创造顾客价值是创造其他价值的基础和保障。

商业模式创新必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,必须立足以客户为中心,为客户创造价值。从消费者的角度出发,认真考虑顾客所期望获得的利益,只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中,才能进入到游刃有余的竞争空间。

精心研究客户需求。以客户为中心,就是要精心研究客户需求,要从客户角度出发,重要的不是企业能够为客户提供什么,而是客户希望得到什么。客户的期望值比产品本身更重要,提高满意度的关键是企业必须按照客户的要求,有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。

2、商业模式以应变能力为关键。如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。

时间是第一成本,企业必须因时、因地,因竞争对手、因顾客消费心理的变化等作出快速调整,要在变化中把握方向和机遇加快发展自己。为了达到这一目标,企业搜集市场信息时要突出“早”和“全”,做应变决策时要突出“快”和“准”,这样才能争取主动,抢占先机。在实践中要把握以下五点:(1)灵敏信息;(2)准确判断;(3)正确决策;(4)快速行动;(5)敢冒风险。

3、商业模式以信息网络为平台。新的商业模式必须重视信息网络的力量,脱离信息网络平台,企业将无竞争力可言。

随着市场竞争的不断加剧,企业的规模、经济实力、技术能力已经不再是判断企业在市场,竞争中取胜的主要条件,信息化的应用能力更成为企业在市场竞争中的一个取胜的武器。搭建一个先进的、灵活的、可靠的企业信息化管理平台,对实现公司的战略目标,增加市场核心竞争力具有重要的现实意义。可以说,企业要是不能以信息网络为平台,构建适合企业自身的商业模式,企业就会失去众多的潜在的顾客群,另外企业在挖掘客户需求、创造客户价值,满足客户体验方面也会被其他利用信息网络的企业赶超,从而在竞争中掉尾。

参考文献

[1]、钱志新.新商业模式[M].南京:南京大学出版社,2008年.

[2]、李振勇.商业模式企业竞争的最高形式[M].北京:新华出版社,2006年.

[3]、http://baike.baidu.com/view/267915.htm.

[4]、陈苏美.合作经济与科技[J]2008年7月.第348期.6-7.

商业模式观察家 篇2

（1）对创新的理解

（2）创新途径改变收入模式改变企业模式改变产业模式改变技术模式

一收入模式

例如麦当劳，从单一的卖汉堡的收入转向新资源引入，从而改变企业收入方式。我们所说的收入来源重在强调所使用资源之间的互相支撑关系。多种经营算是一种商业模式创新么？以麦当劳为例，麦当劳的多种盈利方式所牵扯到的资源其实是有密切的逻辑关系的。管理学中有种说法叫做异质性资源合作，互补、和谐、成果，共同产生新资源的过程。

二企业模式

主要是针对企业内部，如日本产品造价低、维修费高，适合经济条件稍差国家的消费者，因为切入成本较低。而德国产品造价高、维修成本低，适合经济条件较好国家，后期维护成本低。这就是两种不同的企业模式。

三产业模式

改变产业模式即改变产业关系，潘石屹是真的在做房地产，而王健林则是用房地产经营一个城市。

四技术模式

以苹果公司为例，研究大企业变迁的规律。一是在苹果崛起之前，市场上已经有相当一批成功的手机生产和运营公司，例如诺基亚。诺基亚首先为手机进行了市场地位即商务化和职业化，在其几十年的发展过程中恪守这一风格。而新产品的产生肯定是基于老产品的创新不足、难以适应市场发展。苹果手机提出的宽屏和电子键盘理念，适应并且引导着手机用户的核心需求。任何一种新产品的出现必然是以技术的发展作为支撑。当一个企业超越行业地位成为社会标杆时，其成功的根本原因在于对人性的分析和把握。

商业车险改革试点首月观察 篇3

2015年6月是我国商业车险改革试点全面落地实施的首个月份。根据我国商业车险条款费率管理制度改革的总体安排，自2015年6月1日起，各财产保险公司在黑龙江、山东、广西、重庆、陕西、青岛等6个试点地区全面启用新版商业车险条款费率。那么6月商业车险试点改革有哪些值得关注的地方？

让保费价格更合理

对于广大车主来说，可能最关注的问题是：保费价格降了吗？对于这个问题只能说，对不同的人、不同的车，保费价格有升有降。车主们不能把商业车险市场化改革等同于降价，毕竟这场改革的初衷不是“降价”，而是让保费更“合理”。什么叫合理？就是根据车辆的维修成本、出险可能性等各方面具体情况的不同，该涨价的涨，该降价的降。当然，价格不是由财险公司拍脑门、按心情来定，而是基于对一些指标数据的综合分析，有着一整套科学方法。简单来说，一是车型，二是驾驶风险。

车型零整比影响保费价格

由于不同车型在后期维修、零件更换上的成本差异显著，所以在车险保费价格制定考虑因素中纳入车型，是我国商业车险改革的重要内容。在这里需要注意，是按“车型”制定保费价格，不是按“车价”，这不是车主过去所了解的“车贵保险就贵，车便宜保险也便宜”。对于价格一样的两款车，由于零整比的差异，在保费价格上也可能相去甚远。车险改革相关负责人很早之前就表示，车险费率改革后，基础保费将不由车价直接决定，而来自于这款车的零部件更换价格标准，也就是车辆的“零整比”——该车型的配件价格之和与整车销售价格的比值。

回过头来看6月商业车险改革的实际试点情况，车型因素在保费价格上已经有了比较明显的体现。根据《证券日报》记者的调查，零整比分别为272.75%和635.25%的朗逸、卡罗拉两款车，目前在北京的新车保费价格相差20元，但是在作为商业车险费改试点的山东地区，两款车的保费差距超过1000元。

无出险记录会享受更大保费优惠

改革后商业车险保费除基准纯风险保费外，还与费率调整系数有关，包括无赔款优待、自主核保、自主渠道和交通违法4个系数。中保协示范条款的无赔款优待系数为0.6-2.0，驾驶习惯良好、出险频率低的车主保费将大幅降低，而对于驾驶习惯差、出险频率高的车主，保费则会面临上调。拿本次改革试点地区的一些今年6月续保的车主来说。去年没有出险记录的车主，续保时价格降低了，而去年出过险的车主，他们续保时则发现保费价格上调了。

在商业车险改革之前，虽然对于多年没有出险记录的车主，保险公司也会提供保费价格优惠，但根据相关政策要求，最多也只能给7折优惠。而在改革试点之后，对于那些多年没出险的车主，保险公司会给出更大的保费优惠，以留住这些优质客户。根据保监会现在的要求，“核保系数”与“渠道系数”这两个系数可调整的范围是0.85-1.15。根据测算，如果保险公司将这两个系数都用到最低范围，再加上无赔款优待系数也达到最低的幅度0.6，基准的车险费率可打4.3折，相比改革前的最低七折，优惠空间更大。根据一些媒体的报道，重庆、山东等地的一些保险公司对部分客户已经给出了接近4折的优惠。

对保险公司风险控制能力的要求会更高

随着车险保费价格日益差异化、车险产品和服务更加多元化，对保险公司的风险控制能力势必会提出更高要求。风险识别能力一直是保险公司的核心能力之一。针对车险业务，未来保险公司将通过车联网技术手段获取多维度的大数据，进而提升对出险可能性的预测和把控能力。未来全面获取行车数据，并进行有效分析，将成为保险公司做好车险业务的必由之路。保险公司的风险控制能力将越来越多地体现在基于车联网的车辆驾驶行为数据的获取与分析上。兴业证券分析师李明杰表示，商业车险市场化改革最核心的因素就是数据，基于用户行为数据的差异化定价保险将成为这一波改革的重中之重。

还需更多产品创新、服务创新

保费价格合理化是商业车险市场化改革的重要内容和体现，但并不是全部。改革的一个主要目的是促进车险产品和服务的创新。财险公司之间的比拼不应在价格战上，而是推出更多差异化的优质产品与服务，让用户从中选择自己最需要的。

就目前来看，车联网保险可以成为车险产品和服务创新的一个重要方向。车联网保险通过对车辆驾驶行为信息相关数据多维度地实时采集，不仅可以为保险公司提供宝贵而丰富的大数据资源，为保险公司提高风险识别能力提供数据支撑，还可以为车主提供多元化的增值服务。

车险改革有助于优化社会管理

车险改革给公众带来的不仅是经济上的“实惠”，还能带来很大的社会意义。黑龙江保监局副局长唐洪涛就表示，车险改革不仅是保险问题、行业问题，也是涉及民生保障、社会管理的一件大事。

车险改革将促使汽车厂商制定更为合理的零配件和维修价格。由于零整比正在成为影响车险保费价格的重要因素，零整比越高，车险价格就越高，未来公众在买车时，可能会将各款车型的零整比纳入买车考虑因素，会倾向于选择零整比低的车型。零整比高的车辆在销量上会受影响。这反过来会促使汽车厂商降低过高的汽车零配件价格，让价格更合理，从而降低车主的维修费用。从这个角度来说，车险改革不仅能给一些车主带来更低的车险保费价格，也能让他们享受到更低的维修费用，给车主带来很大的经济收益。

赛思比汽车技术咨询研究中心总经理张晓明表示，“今后，车主将有机会根据不同的车况和开车习惯，个性化地选择适合的车险产品，不仅可以比较车险费率，而且还能确保维修质量与行车安全。甚至，车险产品及维修费用将成为未来车主购车的重要考虑因素。”

车险改革也将带来交通安全管理水平的提升。驾驶习惯好、出险频率低的车主会享受很低的保费价格，反之会多花很多钱。对一些车主来说，这可能不仅是钱的问题，还涉及面子问题。这会促使更多车主开车时更小心。随着保费价格与车主的驾驶行为结合得越来越紧密，晒自己因驾驶行为优秀而带来的保费优惠未来或许会成为微信等社交平台上一道“新风景”。

能源企业商业模式与商业模式创新 篇4

能源是重要的战略物资和国家经济与社会发展的重要保障, 能源企业的健康发展会影响国家的政治、经济和社会安定。现代企业的运营管理逐渐衍变为对商业模式的综合决策。商业模式是对企业投资、生产、运输、销售等各环节的概括性描述, 通过对企业商业模式各维度的观察和比较, 能够诊断出企业竞争优势所在。对能源企业商业模式进行研究, 有助于更好地理解国家能源政策, 并为各行业企业发展提供思路和决策借鉴。

根据技术的成熟程度, 可以将能源划分为传统能源和新能源。传统能源是指煤炭、石油、天然气等技术上比较成熟, 并已大规模使用的能源, 传统能源产业是我国经济发展的重要支柱, 它的商业模式与国家的政治、经济, 甚至军事息息相关。新能源是指传统能源以外的各种能源形式, 如太阳能、风能等。与传统能源相比, 新能源生产规模较小, 但各国对新能源的投入开发强度逐年加大, 新能源产业也成为商业模式创新不断涌现的领域。近年来, 随着经济全球化趋势的加强与科技不断进步, 能源企业也诞生了许多独树一帜的商业模式, 逐渐成为社会和学术界关注的重点, 包括节能领域的合同式能源管理模式和供电领域的分布式太阳能发电模式。

本文从两个角度对能源企业商业模式进行分析, 探究其架构演化的规律。通过对该领域的拓展研究, 可以为能源企业商业模式的理论研究提供创新思路;从企业层面来说, 通过对能源企业现有商业模式的系统性描述, 可以为企业商业模式创新提供启示和参考依据;从国家层面来说, 通过对能源企业商业模式与国家战略的综合研究, 可以从产业经济角度为能源竞争战略的制定提供决策支持。

二、传统能源企业的商业模式

在世界能源消费中, 传统能源的占比超过80%, 传统能源企业的商业模式是能源企业的决策重点。

传统能源产业具有以下4个性质: (1) 有限性——传统能源是一次能源, 有别于电力等可生产的二次能源, 贮量有限且分布不均匀; (2) 同质性——不同企业提供的传统能源作用相同; (3) 必要性——传统能源是经济社会发展的基础和重要战略物资; (4) 政策性——传统能源产业是一个天然垄断产业, 政府必须对传统能源企业进行有效监管, 使其满足社会需求。根据以上性质, 传统能源企业商业模式需要满足以下4个原则: (1) 规模原则——传统能源产业的政策性导致传统能源有单位产品价格限制, 因此传统能源企业需要通过大规模运营来降低边际成本; (2) 整体原则——传统能源企业的生产和销售范围较大、职能部门较多, 商业模式需要各部门协同进行整体决策; (3) 一致原则——传统能源企业发展战略需要与国家发展战略相一致; (4) 社会原则——由于传统能源产业具有必要性和政策性, 传统能源企业需要担负起维持国家能源市场稳定运行的社会责任。

对传统能源企业商业模式的研究不单是企业发展的迫切需求, 也是国家发展战略制定的关注要点, 例如石油企业和煤炭企业的商业模式。

1. 石油企业商业模式

石油是目前最重要的能源, 使用占比约为世界整个能源消费的60%, 远超其他类型能源。石油企业的商业模式主要有3种:一体化模式、多元化模式和局部垄断模式。

(1) 一体化模式

一体化模式是指企业通过横向一体化大量兼并同类企业, 不断利用规模效应降低边际成本, 同时通过纵向一体化沿产业链的上下游进行扩张的商业模式。它可以为企业带来以下4个方面的优势: (1) 降低企业各生产环节的边际成本, 满足了石油企业的规模原则; (2) 提高企业在各生产环节的技术和管理水平, 满足了石油企业的整体原则; (3) 获得稳定的原材料供应, 满足了石油企业的社会原则; (4) 通过归核化战略不断加大核心竞争优势, 满足了石油企业的一致原则。基于以上4点, 一体化模式是如今石油企业使用最广泛的商业模式。

美国埃克森美孚石油公司是应用一体化商业模式的典型。埃克森美孚是由埃克森公司和美孚公司合并而成的跨国石油企业, 2014年产能为每天410万桶, 远超第二名皇家壳牌公司。埃克森美孚等美国石油企业多年来坚持一体化模式不断并购同类企业, 将其影响力渗透到世界原油交易的每一个环节, 是美国国际化战略的重要组成部分。

(2) 多元化模式

大量兼并同类企业对石油企业自身实力要求较高, 需要政府支持。当企业所占资源和政府支持有限时, 多元化模式成为石油企业可选的另一种商业模式。多元化模式是指企业根据业务或市场的多样性需求提供差异化产品和服务的商业模式。采用多元化模式的企业可将其在某一方面的核心优势转移到多个可盈利的行业中, 英国石油公司 (BP) 是采用该模式的典型。

第二次世界大战后, BP公司的业务发展缓慢, 2005年的波斯湾漏油事件对其造成巨大影响。BP公司通过转型为多元化模式成功渡过危机, 现已成为世界上最大的新能源提供商。

(3) 局部垄断模式

局部垄断模式是指企业通过局部的垄断地位进行发展的商业模式。该模式多见于发展中国家。典型案例包括俄罗斯石油公司、巴西石油公司和中石油、中石化。近年来采用该模式的企业立足于其国内的垄断地位, 并启动国际化战略, 向一体化模式转变。

大型石油企业一般采用一体化模式, 自身实力有限的企业可以采取多元化模式。如今, 许多发展中国家的石油企业采取“局部垄断+逐步国际化”的商业模式来应对日益激烈的国际竞争, 这也体现了石油企业商业模式与国家政策的相互影响。

学术界对石油企业商业模式已有研究。例如, 曾文辉提出中化国际石油公司新的价值主张:在一体化的基础上不断完善石油业务产业链, 同时通过加强变革锐意求新[1];杨嵘和郭黎星采用宏观、微观相结合的商业模式研究方法对中国石油企业进行环境分析、交互界面确定, 并最终构建商业模式, 帮助企业寻找挖掘价值的切入点和防御竞争对手的方法[2];付健将企业商业模式创新的全过程划分为市场环境分析、创新途径选择、组织规划以及实施创新等4个阶段并对石化企业商业模式创新过程中可能存在的问题提出对策建议, 旨在加速我国石化企业商业模式的创新[3]。

2. 煤炭企业商业模式

由于煤炭具有污染较大、化工环节附属产品较少等特性, 在发达国家, 煤炭用量日益减少, 但在部分原油储量难以满足发展需求的发展中国家, 煤炭依旧是最重要的能源。在我国, 钢铁和电力需求巨大, 据统计, 2014年, 中国年产粗钢8.2亿吨、年工业发电量为4.07亿度。在钢铁和电力产业, 煤炭是主要能源, 中国的煤炭企业商业模式的发展是国家和企业关注的重点问题。煤炭企业的商业模式有3种:产运销模式、差异化模式和一体化模式。

(1) 产运销模式

传统的煤炭企业商业模式以生产为中心, 由“产—运—销”3个环节组成, 通过控制成本、增加产能和合理营销来获取利润, 实现企业价值, 靠着这种传统的产运销模式, 煤炭企业曾经取得过巨大的利润。意大利的皮博迪公司是产运销模式的典型。依托于先进的露天采煤技术和储量巨大的煤矿资源, 皮博迪公司采用产运销商业模式, 发展成为世界上最大的煤炭销售商之一。

(2) 差异化模式

差异化模式是指企业为顾客重视的一些方面提供差异化服务。差异化模式可以给企业带来以下3个优势: (1) 有效避免和同类企业的正面竞争; (2) 削弱购买方的选择权利, 获得定价优势; (3) 有效地打击进入者, 形成品牌忠诚度。南非的萨索尔公司和澳大利亚的力拓集团是该模式的典型。在我国, 也有部分煤炭企业通过差异化战略获得了局部竞争优势, 如内蒙古平庄煤业集团。

(3) 一体化模式

与石油企业相同, 煤炭企业的一体化模式是指企业兼并同类企业, 降低成本, 进行上下游扩张的商业模式。神华集团是该模式的典型案例, 根据国家的发展需求, 神华集团采用一体化模式, 以煤炭生产、销售、电力热力生产、销售、相关铁路、港口建设、运营, 发展成为我国最大的煤炭企业。

学术界对煤炭企业商业模式也有一些分析, 例如, 付国和王信对大型煤炭集团营销商业模式创新进行思考, 对山东能源集团的核心竞争力和发展劣势进行分析, 从盈利模式、产品模式、营销模式、销售模式、资本模式、人力模式6个方面提出改进商业模式的具体建议, 提出了将山东能源集团打造为“能源综合解决方案供应商”的卓越能源企业的战略[4]。

根据传统能源的4个性质, 传统能源企业商业模式需要相应满足4个原则:规模原则、整体原则、一致原则和社会原则。石油企业在一体化模式的基础上, 可以通过多元化模式增强竞争优势。煤炭企业不仅可以采用传统产运销模式保持企业稳定, 还可以通过差异化模式来提升企业竞争力。

传统能源商业模式竞争不仅是企业的重要决策目标, 更是国家竞争实力的表现形式。对传统能源商业模式的理论研究, 可以为企业发展乃至国家战略决策提供重要依据。

三、新能源企业的商业模式

1. 太阳能光伏企业商业模式

太阳能光伏发电系统是利用半导体界面的光生伏特效应, 将太阳光辐射能直接转换为电能的一种新型发电系统。与常用的火力发电系统相比, 光伏发电具有可再生、无公害、不受资源分布地域的限制, 无需消耗燃料和架设输电线路即可就地发电供电等优势, 因此逐渐成为新能源产业的重要增长点。

光伏上网合理定价是光伏发电模式推广的关键因素。Rogol利用净现值模型比较了美国加州和日本的小型光伏系统的可行性, 得出当使用净现值定价时, 加州和日本的光伏成本均有所下降的结论, 显示了净现值法确定上网电价对光伏发电产业发展的有效性[5]。罗如意和林晔系统地指出我国应立足于优于德国等欧洲国家的地理优势, 出台国内稳定透明的光伏价格形成机制, 并通过财税和专项资金, 促进光伏电池核心技术的研发[6]。阳芳和周源俊在借鉴德国光伏发电上网电价政策的基础上, 提出制定具有经济可行性的光伏上网电价, 并且按照学习效应所导致的成本降低率, 确定逐年递减光伏上网定价[7]。

工信部赛迪智库在2014年1月10日发布的《2014年中国光伏产业发展形势展望报告》[8]中认为, 分布式发电将成2014年国内光伏市场的发展重点, 具有重大发展良机。尽管国家已出台相关的补贴政策, 但真正落成的项目并不多, 因此有必要尽快制订合理的扶持政策。Lobel和Perakis基于“扩散-选择”模型在德国的分布式光伏市场进行实证, 结果表明德国现有的分布式光伏补贴政策缺乏有效性, 应该将补贴数额随时间进行调整[9]。魏政和于冰清对我国分布式光伏发展现状和对策进行了探讨, 认为加强技术创新能力, 加快电力体制改革补贴方式, 从补贴装机改为补贴发电量, 加快建设有利于我国新能源产业健康发展的外部环境才是解决光伏等新能源产业困境的根本之道[10]。

太阳能光伏发电能否在中国广泛推广应用, 关键在于国家激励政策和商业模式的发展。企业需要发展适用于中国环境的光伏发电商业模式, 同时国家的扶持政策应科学合理、各方受益、程序透明并具可操作性。以电价补助的稳定性、连续性作为企业发展的后盾, 消除可能因政策变化带来的成本变动给企业带来的影响, 将大大提升中国光伏发电企业竞争力。

2. 风电企业商业模式

风力发电技术是把风的动能转为电能的新能源发电技术。根据《2012绿色产业白皮书》[11]统计, 2008年我国风电总装机容量已经达到12210MW, 是1997年的近72倍, 占2008年全球总装机容量的10.1%, 总装机容量居全球第4名。2010年我国风电累计装机容量达到44733MW, 首次超过美国跃居世界第一。2014年底我国风电累计装机容量将接近1亿千瓦。

于中江等分析得出, 近年来我国风电企业应用较广泛的商业模式主要有“全价值链模式”、“整机+服务平台模式”、“资源换市场模式”、“产融结合模式”和“重资产模式”。[12]“全价值链模式”是以风电开发运营为核心, 重组风机、零部件制造与风电开发等关键环节, 通过对风电产业价值链的整合与动态调整取得控制权, 获取业务的协同价值。“整机+服务平台模式”是以风机整机研发与制造为核心, 为风电开发提供从咨询、工程建设到风电场运营维护服务等完整服务, 实现整机销售与风电开发服务有效协同。“资源换市场模式”指风电设备企业利用当地设厂等方式取得地方政府的支持, 换取当地部分优质风电场资源, 并以风场资源为载体, 与联盟的风电开发商合作带动风电设备销售, 提高利润率。“产融结合模式”指风电设备企业通过融资租赁方式为风电开发商提供融资, 促进风电整机销售, 提高市场份额。“重资产模式”则通过自建零件产业链为整机提供配套, 其核心价值定位在于通过完整的制造产业链, 保证供货的及时性和风机的质量。

风电企业要想保持健康持久的发展动力, 稳定的产业导向政策是重要因素之一。Bird等探讨了推动美国风电产业发展的政策影响和市场驱动因素, 包括美国可再生能源标准和联邦及州政府财政激励等政策因素, 以及市场对清洁能源的需求和天然气价格波动等市场因素[13]。Söderholm等以瑞士风电产业为背景, 提出了制约瑞士风电产业发展的3个负面因素, 其中缺乏政策稳定性是重要因素之一[14]。Ladenburg以荷兰风电产业为背景, 探讨了稳定的政策制定对风电行业发展的积极作用[15]。

除国家的稳定激励政策和市场结构以外, 发展合理的风电企业商业模式还在于企业的生产运营模式和风电系统的调度管理模式。侯佑华等提出风电预测的超短期、短期和中期预测相结合的模式用于电网调度部门风电运行管理, 研究结果表明采用电网调峰容量接纳风电, 可以大幅度降低电网接纳风电的风险, 并指出应按照风电跨省、跨区接纳方式, 设计适用于风电运行管理的扁平化调度模式[16]。张粒子结合国内可再生能源发电的相关政策和节能发电调度的基本目标及准则, 构建了相应的优化调度模型, 发现能耗最小调度模式在电力系统运行经济性上要优于弃风量最小调度模式[17]。陈文秦结合国内外风电机组维检通用做法, 探讨了风电机组的维检模式, 促进风电机组维检管理的的合理化和科学化[18]。戴朝辉主要分析了风电企业传统管理模式的不足, 引进集约化的管理模式, 并提出风电企业实施集约化管理的规划及相关措施[19]。

对于处于转折期的中国风电企业, 商业模式的发展至关重要。风电企业可以通过差异化的价值定位和价值链的延展, 同时进行精细化运作并建立匹配的运营调度系统, 选择浮动价格、利润分成甚至股权模式的多层次盈利模式, 实现商业模式的创新。在市场不断变化的商业环境中, 中国风电企业有必要打破行业惯例, 寻找颠覆性的利润区, 调整或重新设计商业模式, 获得持续增长的动力。

3. 新能源汽车企业商业模式

依照中华人民共和国工业和信息化部2009年6月17日发布的《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》, 新能源汽车是指采用非常规车用燃料作为动力来源 (或使用常规车用燃料、采用新型车载动力装置) , 综合车辆的动力控制和驱动方面的先进技术, 形成的具有新技术、新结构的汽车。新能源汽车产业作为我国7大战略性新兴产业之一, 在车辆构造、面向群体等方面从根本上区别于传统汽车, 这使得新能源汽车拥有一条全新的产业链。新能源汽车企业商业模式的发展和创新值得深入研究和思考。2013年被称为“私人电动车元年”, 特斯拉在北美和欧洲车展有很好的表现, 国内电动车巨头比亚迪也推出了新款的电动车, 销量计划提高3倍。在这两家公司成功的背后, 其商业模式均发挥了重要作用。

发展新能源汽车, 是缓解能源和环境压力的战略性举措, 也是推进汽车产业转型升级的有效路径。随着国际石油价格的不断攀升和环境压力的日益加重, 传统燃油汽车高能耗、高污染的特点日益凸显, 部分发达国家出台扶持优惠政策, 引导市场消费, 大力推动新能源汽车发展。同时各研究机构和汽车厂商, 也加大了对新能源汽车技术的研发力度。

根据王世进的研究, 世界各国在新能源汽车和动力电池商业模式上主要分为“整车销售+自充电模式”、“整车租赁+自充电模式”和“裸车销售、电池租赁、充换兼容模式”。[20]其中, “整车销售+自充电模式”以用户白天使用、晚上充电为主, 配备公共快速充电为辅。“整车租赁+自充电模式”是指汽车租赁企业将车租赁给个人, 个人只需交纳押金及租金便可使用, 租赁期结束后车归个人所有;“裸车销售、电池租赁、充换兼容模式”则是汽车生产企业生产裸车, 空出标准电池仓。电池生产企业生产符合标准的电池, 电池运营企业运营充换电站, 两者合作为消费者提供电池出租服务和电池更换服务。

根据国内外学者已有的研究成果, 新能源汽车商业模式的创新主要集中于充电系统、电池租赁和分时租赁等。San等介绍了电动车充电系统模式, 表示插电式电动车给电动车充电行业带来了监管和商业模式的新挑战。他们通过分析一些收费模式, 如家用充电、街道公共充电和专用充电站, 提出了电动汽车充电概念的监管框架。[21]Budde等分析了Better Place公司在丹麦销售电动车的地理环境、政策环境以及商业模式。[22]Better Place公司的运营模式是把汽车和电池区分开来, 顾客不拥有电池, 只租电池, 从根本上解决了电池成本问题。Budde认为, 该创新的商业模式还可以很好地应用于其他新能源产业。吴小员梳理总结了电动汽车共享全球进展与国际最佳实践, 并从城市政府层面、电动车企层面、宣传渠道方面对发展推广电动汽车分时租赁提出了建议。[23]

近两年, 虽然我国对新能源汽车已推出诸多扶持与补贴政策, 但市场推广状况仍不够理想。究其原因, 消费者对新兴产业的产品缺乏充分认识, 并且由于技术不成熟等原因, 新兴技术产品在性能、价格、使用便利性等方面也存在不足。因此, 商业模式创新至关重要。诸如分时租赁等商业模式将有助于推动新能源汽车在中国的商业化和产业化进程。

未来几十年内, 能源紧缺将成为全世界亟待解决的难题, “低碳”理念在全球范围内越来越深入人心, 发展新能源成为中国战略发展的重要举措。中国作为世界上主要的经济体之一, 对于能源的需求将不断攀升。中国的新能源企业需要探索符合国情的商业模式并配套进行核心技术开发。有效的商业模式是新能源各产业链的盈利保障, 在这个基础上制定配套的技术路线, 才能够为新能源带来持续增长的动力, 真正助推“节能减排”重任的实现。

四、能源企业商业模式的创新

近年来, 我国能源行业发展迅速, 规模不断扩大, 商业模式的创新也层出不穷。比较有特色的创新形式主要包括合同能源管理、分布式能源以及能源金融。下文将对这些商业模式作具体介绍。

1. 合同能源管理

合同能源管理 (Energy Performance Contracting, 简称EPC) 是指节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标, 节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务, 用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级, 以降低运行成本;或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。这种市场化机制是70年代在西方发达国家开始发展起来的一种基于市场运作的全新的节能新机制。在我国, 合同能源管理曾被广泛地称为EMC, 而在最新的国家标准中已与国际接轨。合同能源管理的国家标准是GB/T24915-2010《合同能源管理技术规范》, 国家支持和鼓励节能服务公司以合同能源管理机制开展节能服务, 享受财政奖励、营业税免征、增值税免征和企业所得税的一系列优惠政策。

学术界对合同能源管理的关注始于2000年左右, 吴亚平基于政府的视角给出了合同能源管理的简单介绍, 并强调了合同能源管理对中国节能产业发展的重要意义。[24]北京源深节能技术有限公司研究组以节能企业视角作为出发点, 认为节能服务的新机制——合同能源管理对首都的国际化建设具有重要价值。[25]张震国基于能源金融的视角对合同能源管理的融资模式进行了初步探究和介绍, 并针对国内外合同能源管理提出了自己的改进建议。[26]梁凯立等通过分析采用合同能源管理机制, 实施节能促进项目的实践, 从项目选择、组织领导及实施过程等方面对采用合同能源管理机制与企业原有管理模式有机结合进行了探讨。[27]许泓认为合同能源管理是一种基于市场的节能新机制, 可以让客户、节能公司、居民、政府获得多赢的结果。[28]周新泯等基于有色能源市场概述了EMC的内容及自1997年以来在我国许多工业部门推广实施概况, 认为有色金属行业是重要的能源消费部门, 实施EMC是可行的[29]。

将合同能源管理与商业模式结合的研究始于2007年, 张晓萍等认为在中国虽然合同能源管理得到政策的支持, 却面临着技术力量薄弱、项目融资困难和社会认知度不高等一系列障碍。他们对EMC在中国的发展做了SWOT分析, 在原有商业模式的基础上, 提出了两种新的复合商业模式, 并提出了一个中国EMC企业的发展战略。[30]曹华等认为节能行业是该年最有投资价值的行业, 尤其是EMC商业模式更增强了其竞争力。[31]尹生以合同能源管理为案例研究了制造业向服务业的转型, 认为在服务转向的过程中, 企业必须重新评估诸如客户价值、组织能力、盈利公式等一些问题, 在此基础上重新塑造公司的战略和能力。[32]

2010年以后, 合同能源管理与商业模式结合的研究进一步发展, 学者们纷纷结合本行业现状对EMC这一商业模式开展研究。李琪等表示建筑能耗达到社会总能耗的30%左右, 并呈不断增长趋势, 严重制约着我国经济的增长, 而运用合同能源管理这种市场商业模式, 能有效推动我国节能服务产业的发展。[33]赵团结等研究合同能源管理模式中企业的会计核算问题。[34]赵长春基于实例研究了物业管理中供热合同能源管理的作用。经过十几年的发展, 学者们的关注点逐渐从单独案例的研究转移到合同能源管理政策与合同能源管理企业的整体状况的研究上。[35]陈柳钦阐述了合同能源管理的基本运作机制, 分析了合同能源管理的优势及基本类型, 梳理了我国合同能源管理政策, 并展望了我国合同能源管理的发展前景。[36]聂利彬等研究了合同能源管理商业模式的推广机制, 针对中国发展现状提出了建设性意见。[37]陈元志认为, 虽然合同能源管理作为商业模式的创新在理论上已经得到充分的肯定, 政府主管部门也从政策上大力扶持, 但是由于在运作机制的细节上仍然存在深层次问题, 因此, 合同能源管理亟需基于价值网络进一步创新商业模式。[38]杜传忠等基于合同能源管理提出了战略性新兴产业商业模式研究的范例, 他们认为商业模式的构建是推动新兴技术引致的战略性新兴产业快速产业化的有效途径。[39]

随着各国政府对能源问题的关注持续升温, 节能产业已逐渐成为能源产业的重要组成部分。在技术革新以外, 如何通过商业模式吸引用能企业达成合作是节能企业的重点关注问题, 也是各国长期节能战略的要点之一。合同能源管理作为一种新兴模式, 以节能收益支付节能企业收费, 可以在增强用能企业节能意愿的同时, 促进节能企业的技术革新, 这将是未来节能领域商业模式创新和发展的重要方向。

2. 分布式能源

能源利用率低下 (大型电厂的发电效率一般为40%~50%) , 约50%的能源以废热形式排放;发电距离受到限制和偏远地区的供电难以满足是传统电网存在的两个主要问题。随着技术的进步和发电技术的成熟, 这些问题都可以通过分布式能源得以有效解决。

分布式能源是指分布在用户侧的能源梯级利用和可再生能源及资源综合利用设施, 实现对能源的梯级利用, 尽量减少中间输送环节的损耗, 实现对资源利用的最大化和系统与投资的最优化的能源系统。相比传统电力系统的局限性, 分布式能源可以在节省投资、降低损耗的同时, 提高系统的可靠性和能源种类多样化, 并减少污染。通过发展以分布式能源为核心的能源服务业, 能够使能源资源得到最合理的配置。对于政府而言, 这种模式可以保证节能减排指标的落实和完成;对于开发商而言, 开发商可以减少项目的基础设施投资;对于用户而言, 用户可享受到低成本、高品质的专业化能源服务;对于能源服务商而言, 其可以通过提供服务获得利润。这样便形成了政府、开发商、用户和能源服务商共赢的局面, 使能源行业的发展进入良性循环。因此, 分布式能源已经成为传统电力系统不可缺少的有益补充。其中, 分布式光伏发电模式已成为能源行业最受关注的商业模式, 主要包括“上网电价, 统购统销”和“自发自用、余电上网”两种。具体如表1所示:

分布式能源技术在发达国家已经发展得比较成熟。在我国, 广州大学城分布式能源项目是我国已投产发电的最大项目。大学城能源站为充分利用一次能源, 提高机组的热效率, 在“燃气-蒸汽联合循环”的基础上, 采取了若干措施实现能源的梯级利用, 旨在提高能源综合利用效率的同时, 最大限度地减轻对环境的污染。

我国学者对分布式能源的关注开始于21世纪初, 主要集中在对其技术的探讨和政策建议方面。华贲阐述了分布式能源在中国发展的历史机遇和挑战, 指出了制订发展战略应具备的观念和原则, 并分析了促进分布式能源市场发展和技术发展的战略以及政府在其中的职能。[40]徐建中提出, 分布式能源系统是科学用能的范例, 它与集中式发电的有机结合是新世纪电力工业和能源工业的重要发展方向。[41]张永顺从电气计算、系统继电保护及安全自动装置、通信等方面分析了分布式小电源并网在工程实际应用的可行性。[42]崔金兰依据分布式发电系统的特点与功能及其与传统电力系统之间的关系, 将分布式发电并网系统分为3类, 并分析了分布式发电并网对电力系统规划、电能质量、继电保护、可靠性等方面的影响。[43]

我国面临严峻的能源环境形势:可再生能源亟需发展, 能源结构迫切需要调整, 非常规天然气的发展和智能电网建设都需要进一步深化。特别对于智能电网而言, 分布式能源作为其重要组成部分, 能够加强地区电网应对自然灾害的能力, 为政府机关、大型商务区、医院等重要负荷提供不间断供能, 包括供电、供热和制冷, 保证了能源供应的可靠性。现阶段许多分布式能源系统的电力供给采取“并网不上网”的发展模式, 随着并网技术的不断成熟和政策法规的不断完善, 未来分布式能源“并网且上网”的模式将进一步推动其发展, 并带来更广阔的投资前景。

3. 能源金融

能源金融 (Energy Finance) 是整合能源资源与金融资源的一种商业模式, 可促进能源行业与金融业良性互动、协调发展。随着虚拟经济的发展, 能源和金融的联系愈发紧密。能源行业的资本密集属性, 以及生产流通过程中的高风险性, 都决定了其需要与金融相结合。

能源行业与金融行业的结合主要通过债权、股权、产权、服务4种方式。一方面, 能源行业与金融行业通过债权债务关系、持有股权关系、产权共享关系等方式相互介入、共同发展;另一方面, 金融行业通过为能源行业提供各种服务, 满足对方需求, 实现双赢。从具体的介入路径上看, 又可以分为间接介入和全面介入两类。能源金融的介入模式如图1所示。

其中, 间接介入是指金融行业在介入过程中只充当中介作用, 为能源企业提供服务。一方面, 政府、机构、个人3类社会主体, 通过金融行业, 以债权、股权、产权的方式介入能源产业;另一方面, 能源企业通过金融行业, 以债权、股权、产权的方式实现资本效用最大化。所谓全面介入, 是指一个企业兼有金融行业与能源行业的特点, 由此而产生的全面的相互介入关系。

学术界对能源金融商业模式的研究始于20世纪90年代, Dunkerley认为对于大部分发展中国家, 传统融资模式已不能满足能源企业的资金需求, 而项目融资是能源金融的发展方向。[44]Pollio从行为角度分析了融资在能源金融模式中的作用和金融项目甲方乙方及政府承担的风险及应对措施, 指出能源金融需兼顾三者的整体利益。[45]Anthony从可再生资源发展角度诠释了能源与金融的关系, 认为融资模式是可再生能源发展的一个重要因素;以太阳能为例提出能源金融应考虑可再生能源的加工商与最终使用者的需求。[46]Rave对风能进行研究, 认为金融工具发展、科技进步及风能的融资需求相互匹配, 能源安全法律与能源基金与政治目标吻合, 才能促进能源产业良好的发展。[47]Painuly等针对能源服务公司 (Energy Service Companies, ESCOs) 进行研究, 指出发展中国家中, 能源效率提高面临的主要问题是没有适宜的能源金融服务机制;认为能源服务公司对美国、加拿大及韩国等国家提高能源效率发挥了积极的效应, 但是在大部分发展中国家由于金融市场和金融机构不完善, 能源服务公司尚处于发展初期, 从而无法发挥相应的积极作用;政府如何推动能源服务公司的发展将成为发展能源金融的关键性问题。[48]Streimikiene等分析了立陶宛、波兰等国家利用欧盟结构基金来发展能源行业, 给出了能源金融成功的实例, 指出金融支持对提高可再生能源广泛利用及能源效率的提升都有积极作用。[49]此外, Szabo针对电力市场分析金融领域对清洁能源的重大影响。[50]Huang比较分析了金融支持分别在中国与印度的农村可再生能源中发挥的作用。[51]

国内学者近年来对能源金融也有一些研究。佘升翔、马超群等对能源金融 (Energy Finance) 概念进行界定, 认为按照系统学的观点, 能源金融是传统金融体系与能源系统相互融合的新金融体系, 我国必须利用能源金融一体化来解决面临的能源经济现实问题。[52]刘贵生以西北能源产业作为研究目标, 研究了金融支持西北能源产业可持续发展的战略选择。[53]何凌云和刘传哲提出一个关于能源金融的研究框架, 认为能源金融研究应该从能源行业与金融行业的关联机理、金融支持能源行业的路径、能源金融风险控制、能源金融政策等层面展开, 在实践中则要建立能源与金融的产业共生机制。[54]刘传哲等总结了国内外能源金融的文献, 比较分析了我国发展能源金融所面临的问题及应对措施。[55]

就能源企业的商业模式创新而言, 影响因素分为外部因素和内部因素。外部因素包括市场需求、政策导向、技术驱动和目标群体特征;内部因素包括行业特征、盈利现状、企业家素质。企业与所处环境的融合过程, 与供应商、客户、合作伙伴价值链的重构, 以及企业内部单元的调整重组都可以成为能源企业商业模式创新的机会。

在我国, 能源企业商业模式发展尚处在初级阶段, 企业面临开发成本高、资金流不确定和融资难等一系列问题。在经济新常态下, 绿色能源是未来发展的趋势, 能源行业发展不仅需要在节约成本和提高产品性能上有所突破, 商业模式的创新和推广更是至关重要, 对成功商业模式的推广和进一步创新将对我国能源行业发展起到积极的作用。

五、总结与展望

本文从多个角度对能源企业的商业模式进行了分析。从对传统能源企业商业模式的分析中可以看出:传统能源企业商业模式具有规模性、整体性、一致性和社会性, 大企业一体化模式是目前使用最广泛使用的商业模式;为了避免过于激烈的直接竞争, 能源企业可采用多元化或差异化的商业模式来创造更多、更稳定的盈利点;我国传统能源企业商业模式的政策一致性较强, 为了整合国家力量完成国家战略目标, 传统能源企业会实行局部垄断模式。从对新能源领域商业模式的文献研究中可以看出:新能源产业的发展速度较快, 商业模式创新多, 但是新能源产业的政策依赖性较强, 暂时难以替代传统能源在国家战略中的重要地位。从对能源企业商业模式创新的研究中可以看出, 传统能源企业的商业模式生产方式较为粗放、产品结构相对单一、技术和服务的创新力度明显不足, 能源企业商业模式的创新潜力巨大。针对当前中国能源企业商业模式, 本文提出以下建议:

第一, 应对传统能源企业商业模式的完善和改革给予足够的重视。传统能源企业是具有导向性的产业, 对国计民生有重要影响, 大型国企商业模式的决策与国家战略息息相关。中国经济已步入从高速增长转为中高速增长的“新常态”阶段, 经济结构需要优化升级, 能源企业商业模式也同样面临着优化升级的机遇和挑战。目前的一体化模式主要是采用规模扩张的粗放式发展方式, 需要转型成依靠技术创新的集约式发展方式;目前的传统能源企业主要靠加工制造创造价值, 需要转型成主要靠制造加服务增加价值。

第二, 应对新能源企业商业模式的创新给予足够的支持。虽然未来前景广阔, 但新能源产业仅依靠市场很难进行实质上的创新, 良好的政策布局才能带动整个新能源产业的快速发展。我国对新能源产业的产业规划需要把握全球发展态势, 制定更适用于新能源产业的相关政策, 通过拓宽多样化经营模式、完善融资机制等方式, 促进我国新能源产业健康快速的发展。

周鸿祎：商业模式不是赚钱模式 篇5

什么是商业模式？其实，商业模式不是赚钱模式，它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，是怎么去赚钱。

首先是产品模式，也就是你提供了一个什么样的产品。我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。没有了产品和对用户的思考。公司不可能做大，走不了多远。所以，你提供的产品是什么？能为用户创造什么样的价值？你的产品解决了哪一类用户的什么问题？你的产品能不能把贵的变成便宜的。甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的？我认为，这是任何一个创业者在回答商业模式的时候，首先要去考虑的问题。

第二，在产品模式之上，还要讲用户模式，这就是说。作为创业公司，你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。如果你说自己的产品是普世的产品，是放之四海而皆准的产品，这说明你没有经过认真的思考。

举个例子，最近到美国纳斯达克上市的YY是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏，要对战。要手忙脚乱地操作键盘和鼠标，就没有时间打--字。而且，游戏对战中的沟通不是—对一聊天，是多对多的团队协作。因此，YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人，这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。

第三是推广模式，这就是说你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。很多人一提到推广就想到要花钱，但花很多钱的推广未必是好的模式。你的产品好，但是没有钱去推广，你可能就逼着自己想出很多方法，很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。一旦有了融资，钱多了，公司往往会直接砸钱做推广，这个时候即使换头猪来做市场总监，只要给他足够多的钱，他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告，也能在市场上砸出几个泡出来。但我认为这不叫推广模式，真正的推广模式是要根据你的用户群，根据你的产品，去设计相应的推广方法。

另外一个问题是，砸钱式推广，其实这是最危险的。判断是不是真正的推广，最简单的标准是把推广资源一撤，不再砸钱，看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了，这说明推广无效，产品肯定存在问题。这个时候你就需要对产品进行调整。

最后一步才是收入模式，就是通过产品获得巨大用户基数，在此前提下考虑怎么样来获取收入。其实，商业计划书里的收入模式基本不靠谱，如果一个创业公司真正做起来，会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。在公司发展过程中，收入模式往往不断调整，有时候真的也是依靠运气。比如，Google的两个天才创始人做搜索引擎，好几年找不到赚钱的方法，只能是给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候，天上掉下来Overture这个大馅饼。Overture是什么？它是搜索引擎付赞点击模式的鼻祖，Overture专门为广告客户提供付费点击服务。如果把Google看作是媒体，那么Overture就是精细化广告代理公司。随后，雅虎收购了Overture，整合入雅虎搜索中，Google的AdWords借鉴了Overture的付执点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。所以，对创业者来说，谈论收入模式，谈论如何赚钱，是最不靠谱、最没有意义的事情。

所以，在互联网里，创业者如果志向远大，不是满脑子想着赚几个小钱，那他一定得知道商业模式的本质到底是什么，也需要从Google的故事里学会一个道理：没有用户价值，就没有商业价值。

创新商业模式 篇6

在某种意义上，商业模式创新对企业家和管理者来说，比技术创新和产品创新更具挑战性。因为商业模式创新不仅是，或主要不是技术问题，而是管理问题，在很多情况下是系统性的管理问题。

创新商业模式有多种形式。它可以是由全新的技术引发的对传统模式的颠覆，比如亚马逊的网上购书。它也可以是新技术和新模式的结合，比如戴尔的直销。商业模式创新又可以是随同新产品的发明而连带的新商业模式，比如苹果的音乐和应用程序下载商店及其定价和收费模式。

在中国，新的商业模式的产生有多种渠道。它可以是模仿，比如当当模仿亚马逊。它也可以是从学习中发展，比如凡客学习PPG，同时又避免了后者的弊端。滕讯的QQ最开始是学习的MSN，但之后不断创新，它目前已经超越了后者。商业模式创新并不局限于互联网行业。比如餐饮业，麦当劳开创了一种商业模式，而中国的不少企业在尝试中餐连锁性质的商业模式，其中海底捞在火锅店业务上做出了一定规模，其中就包含了系统性创新的要素。

商业模式的创新首先是观念是顾客价值观念的创新，即另辟蹊径创造价值。但同时，商业模式的创新还必须找到将价值转化为可持续的收入和利润的新途径。亚马逊、谷歌以及阿里巴巴、QQ、百度等都是成功的案例。但是也有很多的失败。多数的失败原因不是因为前者，而是因为后者。

世界与中国都在进入新一轮的技术创新和商业模式创新的高潮时期。我们期盼更多的中国创业企业家带来新的商业模式，我们也期盼更多的传统企业借助新的技术创新自己的商业模式。