企业人才数据（通用12篇）
企业人才数据 篇1
建立现代企业制度, 无论是制度创新, 还是提高劳动生产率, 归根结底还是人的因素在起作用。只有合理地配置人才资源, 不断把人的积极性调动起来, 把人的才能和创造性充分地发挥出来, 企业才会有生机和活力, 才能有发展。
薪酬在人力资源管理中发挥着重要作用, 但也不是唯一决定性的作用, 只有在正确地把握薪酬激励作用的同时, 建立起一系列的人才管理机制, 人的因素才能充分调动起来。
1 高度重视薪资在人力资源管理中的重要作用
我国正在从传统的由国家统一调配的人和管理体制向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动, 企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人员转变为自由用人。个人从被动地服从国家分配转变为可以根据意愿自由择业。在相对宽松的人才流动制度下, 企业如何合理配置与使用人才, 已经成为当前的重要课题。特别是如何吸引人才, 留住人才, 已经成为企业经营者极为关注的问题。对这一问题往往人们首先想到的就是薪酬, 即靠丰厚的薪金和福利吸引人才, 留住人才。西门子全球总部人事副总裁高斯说:“我们西门子这么大的公司能聚集在一起, 它的凝聚力主要有两个原因, 一是金钱, 一是人力管理。
从当前就业意向分析, 大多数人希望到外资企业就业。外资企业待遇高, 这是不争的事实。高待遇使得外企得以实现人才本土化合人才垄断战略。外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上, 他们也重视其它的福利待遇, 使员工更有归属感, 从而大大激发员工的工作积极性, 增强了职工队伍的稳定性。高待遇战略大大提高了外资企业对人才的吸引力。
国有企业和私营企业时常遇到由于其他单位以较高的待遇, 把自己有用的人才挖走, 使自身企业陷于一时的被动局面。很多小企业经营者自叹企业规模小, 难以提供高薪、高福利来吸引人才。
目前中国存在着普遍收入水平低的问题, 因此高薪、高福利在吸引人才, 调动员工积极性上会发挥着十分显著的作用。
当前对企业而言, 薪酬是企业的运营成本, 成本不能超出员工的创造价值, 否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理, 反映了决策者的价值观。薪酬管理不仅是得以吸引优秀劳动力和人才的首要因素, 也是企业育人、激人、留人的成败。
2 物质激励不能代替一切, 人的需要是多层次的
过去我们主要靠精神激励, 现在强调的又是以金钱为代表的物质激励, 这是企业界所普遍采用的一种方式。但是它的效果如何呢?应该说, 精神不是万能的, 金钱也不是万能的, 物质激励不能代替一切, 我们必须掌握适度。这一点, 从西方管理学百余年的经验中得到了证明。
20世纪初, 有一种新的理论, 认为, 企业家的目的是获得最大的利润, 工人的目的是获得最大限度的工资收入, 因此, 工人积极性背后有一经济动机, 给予工人一定量的工资激励, 会引导工人努力工作, 接受管理, 结果是工人得到了实惠和工资的增加, 企业主也增加了利润, 方便了管理。但从长远来看, 有它的弊病, 企业员工总是期待着工资的上涨, 只有不断上涨工资水平才能维持员工的积极性。另外, 纯粹与金钱挂钩, 只能使员工心中认定与企业的关系为契约关系, 给多少钱, 干多少活, 当有其他变化时, 如其它企业提供更高的薪水, 职工将义无反顾地去投奔。
人是“社会人”, 是复杂的社会关系成员, 工效率主要取决于职工的积极性, 取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。金钱只是其中的一部分, 大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因为人的行为取决于需要, 而人的需要是有层次的。层次由低到高以此为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般, 人是由低到高逐渐满足其所需要。当一种需要获得基本满足后, 对人的行为促动作用就会降低, 而高一级的需要就会对人产生更大的影响力。
3 围绕多层次需要制定相应措施, 稳定员工队伍吸引人才
3.1 是围绕生理需要和安全需要
这些都是最基本的需要, 薪水、健康的工作环境和各种福利是最基本的条件, 尽管如上面所述, 金钱并不是一种很好的激励手段, 但同时又很难想象在报酬很低的情况下会有很高的工作效率。因此, 首先要建立企业分配制度, 根本保证公平和效率的原则, 针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才, 企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定薪金。
3.2 是围绕社交的需要
职员所追求的是良好的人际关系, 团体的接纳与组织的一致。企业可以通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐之都来满足职工需要。
3.3 是围绕尊重的需要
职员所追求的不外是地位、名分、权利、责任、与他人薪水的相对高低。企业可以建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金发放制度、选拔进修制度、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任, 乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向, 因此上下沟通非常必要。
3.4 是围绕自我实现的组要
这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。在这一需要的驱使下, 职工追求发展个人特长的工作环境, 具有挑战性的工作。对此, 企业可以通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会以等措施来激发和满足职员这一需要。
4 建立四种机制, 把人才队伍建设工作落到实处
4.1 是建立完善的人才培养机制, 提高人才队伍素质
人才队伍素质的高低, 决定着人才队伍的创造力和战斗力。时代在前进, 事业在发展, 新的形势对人才的素质提出了新的更高的要求, 如果人才的知识不更新, 就会落后于形势, 就不可能有新的创造和贡献。而知识的更新, 关键在于培训和提高。要制定规划, 统筹安排。结合企业实际, 以完善知识结构、增强创新能力、提高综合素质为目标, 制定出各类人才的培训计划, 落实培训任务, 建立培训档案。要建立责任明确、分级负责的继续教育管理体制, 促进人才培训工作正常化、规范化、促使员工树立终身学习的思想。坚持培养与使用相结合, 以学促用, 以用促学, 形成良性的教育培训机制。
4.2 是建立完善人才激励机制, 营造人尽其才的创业环境
记载政治上激励。对于德才兼备的优秀人才要放到重要岗位工作, 符合条件的, 要及时提拔到领导岗位上。要大力宣传优秀科技人才的先进事迹、优秀成果和开拓进取的精神, 营造“尊重知识、尊重人才”的氛围, 增强人才的荣誉感和成就感。在经济上倾斜。对专业技术拔尖人才和优秀青年科技人才做出突出贡献的进行表彰和奖励。建立与人才实绩挂钩的收入分配制度, 让知识、技术、管理、专利等生产严肃参与分配, 形成重贡献, 向优秀人才倾斜的分配机制, 逐步实现一流人才, 一流待遇, 以适当的待遇留人。在生活上关心。要定期组织优秀人才进行身体健康检查和疗养、考察;经常走访慰问各类人才, 倾听他们的意见和建议, 积极帮助他们解决各种实际困难和问题, 解除他们的后顾之忧, 以真挚的感情留人。
4.3 是建立科学的人才评价机制, 扬长避短用人才
要破除论资排辈、求全责备、平衡照顾等陈旧略后的观念, 坚持把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准, 在使用上, 看主流, 做到扬长避短, 量才而用, 用人所长。对于优秀的年轻人才, 要敢于破格重用, 为他们提供更宽广的创业平台。不以学历论高低、不以职称论长短、要注重发展潜力, 注重实际贡献。
4.4 是健全人才管理机制, 稳步推进人才战略实施
首先要认真履行党管人才的职责, 党管人才主要是管政策、管协调、管服务, 主要目的是用活人才、解放人才、凝聚人才。各级领导要正确处理好党管人才和尊重人才成长规律的关系、党管人才和市场配置人才资源的关系、党管人才和依法管理人才的关系, 形成党委统一领导, 组织部门牵头抓总, 有关部门各司其职、密切配合, 广泛参与的人才工作新格局。其次是建立一把手抓第一资源的目标责任制, 加强人才开发的预测研究, 制定合理的人才规划, 形成齐抓共管的局面, 推动人才队伍协调发展。再次是在人才培养、吸引、使用、流动、评价、激励等方面制定完善的制度体系, 建立人才信息库和人才信息网略, 提高人才服务水平, 为人人竞相成才和充分施展才华创造良好的环境。最后是要加强对人才工作的督促、检查和指导, 认真解决人才工作中出现的新情况、新问题, 确保人才队伍建设取得良好的效果。
企业人才数据 篇2
马云说的好：人才永远是企业核心价值的创造者与体现着。胡锦涛主席也曾在七一讲话中这样说道：必须坚持五湖四海，任人唯贤，坚持德才兼备，以德为先的用人标准，把各个方面的优秀人才集中到共和国事业中来。"在二十一世界的今天，国与国竞争已经变成了人才的竞争。
国家尚如此，何况企业乎？
无论任何时代，任何国度，企业的竞争不仅体现在经营、产品、广告、服务方面，更体现在引才这个基础方面。试想，如果企业在引才竞争中输掉，就等于企业输在发展的起跑线上，距成功将越发遥远。试问，百丈高楼，如果没有地基的牢固，那恐怕就会是墙上芦苇，头重脚轻根底浅了。
文王渭水觅得姜尚，创得八百年基业，一叶障目，不见泰山,清朝闭关锁国，百年光阴,任人宰割，历史的车轮总是如此的相似，没有89年刚进厂的张瑞敏一怒，哪里有现在百强海尔？......成功引进人才，让其为企业效力，是企业长久发展，永葆活力的不二法门，下面我从以下三方面更深层论述我方观点
关注人才的流动与引进，就是关注企业的自身发展。
据报告称，一个成功的企业，人才都会有一个良性的循环，这也就是说，人才的流向，从某种程度上决定了企业的走向。朱熹有语：问君哪得清如许，为有源头活水来。如果把企业比作方塘，那么人才的引进就是泉眼，只有适时抓住人才，引进人才，才能保证企业而的活力。关注人才的流动与引进，更是与时俱进的表现
经过30多年的改革开放,我国实现了从计划经济体制到市场经济体制的转变，世界局势深刻的调整,使人才争夺在全球愈演愈烈,引进人才工作的重要性也越来越突出。一个企业想要跟上世界的脚步，只有不断拓宽眼界，引进人才，引进他们新的理念，管理方式和高瞻远瞩的战略眼光，才能越走越远。Vcd的发明者万燕公司，少了人才的引进，以为闭门造车，就可以独步天下，殊不知，一念之差，让之失去了问鼎世界级公司的机会，甚至现在我国每生产一台vcd 还要向外国缴纳几美元的专利费，这是不是很可笑？
引进人才，是突破瓶颈走向强大的转折点
我们从不否认人留住人才对公司的重要性，为了公司健康快速发展，我们不但要做好留住人才的工作，更要做好引进人才的工作。自苹果创立，由于夜郎自大，造成其业绩糟糕，乔布斯被迫辞职，经过12年对市场的审视与反思，重新回到苹果的乔布斯取长补短，使苹果成为现在最具市值的科技公司。可以看出，不论任何企业，想要保持现有，留住人才的工作是必不可少，但是想要进一步发展，突破自我，那么引进人才更为重要。信义从小公司发展到上市集团公司，更为我们树立了榜样。
广贴招贤榜，遍搭拜将台！综上所述我方观点很明确，引进人才比留住人才更重要。
企业人才数据 篇3
关键词：创新;人才管理;煤炭企业
中图分类号： C962 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-5-2
0 引言
现代企业管理理论认为，企业管理创新是企业新生的开始，只有企业不断经历新生，才能保持企业不断发展前进。煤炭企业在人才管理工作中，一直沿用传统的人才管理模式，随着内部煤炭市场饱和，加上进口煤炭的冲击，煤炭企业形势不断恶化，其局限性逐渐显露出来，进而导致企业人才流失、人才消极等管理问题，严重阻碍了煤炭企业的发展。因此，煤炭企业应以模式创新再造作为切入点，进行人才管理改革创新，激发企业内部员工活力、吸引社会精英人才，进而推动企业良性可持续发展。
1 人才管理机制创新的必要性分析
1.1 优化人才结构的需求
煤炭企业人才分布严重不平衡，以淮南矿业集团为例，本土煤业人才队伍过于庞大，总量3万多人，占集团公司人才总量的近90%，产业效益产出不对称，人才闲置现象普遍存在;经营管理人才总量富余，年龄结构偏于老化，60年代人员多，46周岁以上人员占80%以上;高层次、高素质复合型经营管理人才和研发型、创新型专业技术人才偏少，关键技术工种中技术大拿与操作能手比较紧缺，取得高级工及以上技能等级人员1万人。新产业人才除少量外部引进外，多是从本土煤业选调，沿袭煤矿管理方式和手段，普遍带有“煤味”，缺乏市场经验丰富、敏感性强的高层次专业领军人才。企业要想长足发展，就必须不断优化人才队伍结构。
1.2 突破人才引进方式的需求
煤炭企业人才引进主要以专业技术人员和技术工人为主，高层次管理人才与产业领军人才引进力度相对较小。以淮南矿业集团为例，除前几年在金融行业起步阶段有所尝试之外，之后对于市场化程度较高或专业性较强的房地产、电力以及生态农业等产业的经营管理人员基本都是从煤矿选调，市场化的招聘选用机制没有完全建立起来。
1.3 拓展人才培养渠道的需求
人力资源是企业第一资源，人才资源是人力资源中的第一资源，但目前，大多数煤炭企业还未将人才资源是第一资源的管理理念落实到行动上，人才培训开发机制尚待进一步健全，企业日常培训多为执行国家刚性制度规定，以取证性、常规性居多，开发性培训较少。对专业技术人才、经营管理干部提升性培训重视程度不高，多以岗位历练及个人自学为主，知识的更新缺乏系统性，对现代化的管理知识手段接触很少。
1.4 创新人才选拔评价的需求
在人才的选拔任用上，大多数煤炭企业都是遵循传统的经验做法，基本上都是组织说了算，渠道较为单一，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出。在人才的考核评价上，考核标准的企业本质化特点不够突出，往往是综合性的评价多，岗位评价、业绩评价不够;在考核手段上，方式不多，动用素质性下的力度还不够，人才队伍的活力没有完全激发。
1.5 完善人才激励手段的需求
煤炭企业人才管理中缺乏积极有效的激励政策措施，岗位晋升上没有打破论资排辈的管理模式，不是所有有能力的人都能及时在岗位上有所突破，挫伤人才工作的积极性;薪酬分配上沿袭老国有企业的工资分配体系，有能力、多奉献不一定能比别人获得更丰厚的回报，大锅饭现象还是比较普遍，人才在企业工作的动力不足;在其他福利待遇上，大多数煤炭企业将人才与人力同等管理，人才的自身优势没有体现。
2 煤炭企业人才管理制度创新措施分析
2.1 创新人才管理理念
理念创新是最大的创新，也是前提，随着国家去产能政策的实施推进，煤炭企业各级领导更应积极学习国内、外先进人才管理理念，从企业长远发展和人才管理实际需求入手，改变传统人才管理观念，建立现代化人才管理意识，充分认识到人才资源在企业发展中的重要推动作用，并在此基础上针对企业人才管理进行科学、合理的调整，以提高人才管理的科学性、实用性。
此外，煤炭企业在人才管理改革过程中，应坚持人性化管理原则，并树立以人为本的基本管理理念，并将其作为人才管理基本思想，内部优化人才结构、激发人才潜力，外部扩宽人才招聘、交流渠道，从而发挥人才管理应有的激励作用，促进企业良性的可持续发展。
2.2 明确企业人才管理目标
企业人才管理目标是人才管理制度创新的基本指导思想，只有明确企业人才管理目标，才能有针对性地进行创新，以提高人才管理工作的有效性和科学性。煤炭企业在目前去产能的大背景下，要重新审视企业人才管理工作，合理确定人才管理目标，顺应企业转型发展和产业结构调整战略需要，不断优化生产、经营等管理人员队伍结构，提升能力素质，做好有序接替，培养造就一支能够引领和支撑企业转型发展、创新发展的高素质人才队伍。
2.3 优化企业内部人才管理制度
制度是各项人才管理工作的基本依据，企业具有系统、科学、先进的人才管理制度，才能确保各项人才管理工作得以顺利开展。针对人才管理制度的优化措施，主要包含以下两点内容：第一，企业人力部门相关人员应对原有人才管理制度进行全面整合，去除不符合现代企业发展一般规律的内容，优化其他一般性内容，深化精华性内容;第二，依据企业实际管理需求，完善人才管理制度相关内容。
人才管理制度优化应重点注意，人才招聘制度和人才选拔制度两方面内容。人才招聘首要任务是做好统筹考虑工作，以增强人才招聘的计划性、前瞻性，并通过完善人才引进考核评价手段，规范、细化人才招聘、引进程序，增强引进人才的针对性、适用性。人才选拔制度创新主要包括以下三点内容：第一，推进职称评聘改革，推行岗位管理;第二，调整完善技术体系运行管理机制;第三，强化激励，充分激发创新活力。
2.4 强化人才培训工作
煤炭企业内部还应以打造精英型人才队伍为目的，加强对企业员工的培训力度。其主要内容为：深化平台、人才、项目、课题相结合的创新人才培养机制。推进煤炭企业内部的高层次科研平台建设，充分发挥带动辐射作用。积极组建省、市及企业多层面的创新团队，成立创新小组，在集成创新中加强创新型专业技术人才培养。实行各级科研项目负责人和核心成员公开竞聘机制，建立团队带头人创新项目人才培养责任制，加大青年科技人才及新分大学生锻炼培养力度。
人才培训工作应针对不同岗位、级别、部门的员工，制定不同的培训方案，以确保满足每一位员工的进步需求。培训内容应从企业实际生产需求出发，以增强培训的实效性。还可充分利用现代科技优势，借助计算机技术和互联网技术，开展视频交流或网络学术交流等新式技能培训，全面提升企业员工个人能力。
2.5 完善人才考核工作
人才考核是企业了解员工业务水平、验证人才培训工作效果的主要手段，也是企业选拔人才、制定人员流动调整计划的重要参考依据，因此，煤炭企业应重点优化企业考核工作，针对考核制度、考核机制及考核体系等内容，进行全面改革，以发挥出人才考核的实际效用。人才考核首先应明确考核目标，其次针对不同的员工，考核内容侧重点应有所不同。企业还应制定相应的奖惩制度，针对考核优秀的员工行以经济或精神奖励，以进一步提高考核的激励作用。
3 结语
人才管理是企业管理的重要内容，优质的人才管理可有效激发员工的工作热情、挖掘员工个人潜力、提高员工对企业的忠诚度，并维持企业内部人员的活力。因此，煤炭企业只有摒弃传统的人才管理模式，依据现代人才管理创新原则，进行大胆创新，通过针对管理理念、管理制度、人才培训及人才考核等工作的调整，全面激发员工活力，促进企业的进一步发展。
参 考 文 献
[1] 赵晓忠.国有煤炭企业改革创新之路[J].合作经济与科技，2015（13）.
[2] 王苗.国有煤炭企业发展多经三产的现状、问题及对策[J].时代金融（中旬），2013（11）.
企业如何吸引人才和留住人才 篇4
1 建立有效的人才竞争机制
一个企业如想在市场竞争中充满活力, 必须使人才有良好的工作环境, 留住那些真正有专业知识和业务能力的人才, 解聘那些不能胜任本职工作的人。同时要制定相应的奖罚制度, 充分调动人才工作的积极性, 给人才提供能够发挥才干的平台, 做到人尽其才。一旦员工的积极性被调动起来, 就不会考虑跳槽一事。
建立灵活的人才竞争机制。近年来, 随着信息化的普及, 人才的流失也非常严重, 因此企业要建立长效的人才考评机制。在对人才考评方面既要有工作能力标准, 也要有为企业创造价值标准, 还要与职称考评、培训学习、物质奖励等方面挂钩。对企业内部和外部环境的人才流动建立开放的制度体系, 以职务晋升、津贴倾斜、高薪、重奖等政策, 激发人才潜力, 大胆起用年轻的人才, 突破论资排辈。年轻人才精力充沛、文化水平高、接受能力快。在互动的竞争中加快岗位轮换, 加大考评解聘力度, 让人才从心理上、精神上兴奋起来, 在与企业同呼吸共命运中实现自身的利益和价值观。因此, 使用人才要坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则, 通过资源优化配置, 使人才有合适的专业和岗位, 解决人才闲置、人才浪费、大材小用、小材大用等问题。而正是人尽其才, 才尽其用, 使得无论在何种岗位, 只要能发挥潜能才智, 只要有真才实学, 就将成为企业重用的人才。
2 以宽松的工作环境、广阔的发展空间吸引人才
如何吸引人才, 已成为大多数企业面临的一大难题。优秀人才具有较高的流动意愿, 同时他们也是同行业竞争对手猎取的重点目标。因此, 企业需要在努力寻求、招聘人才的同时, 更要千方百计吸引到、稳定住人才, 防止人才流失。
2.1 宽松的工作环境
一个人到新的地方, 出于本能他会对自身即将所处的工作环境产生第一印象。没有宽松的工作环境, 没有给一定的空间和时间, 人才素质就得不到提高, 所学理论与实际工作就会严重脱节。高素质的人才只能在越来越宽松的环境中培养出来, 企业只有坚持各项工作的安排都设身处地为所吸收的人才着想, 真心地把困难想到前面, 把协调做到前面, 把问题解决到前面, 营造宽松的工作环境, 使其充分发挥自身潜能, 才能更好地完成各自的工作。肯定会有人说, 给太多宽松的环境, 心就会不用在工作上, 会出现不务正业的现象, 这当然可能。但现代的复合型人才已经向学习型、研究型方向努力, 这就需要不断地学习、学习再学习, 树立终身学习的理念。面对日益激烈的竞争, 没有人会无动于衷。
2.2 优秀的企业文化
现代企业文化主要体现为先进的管理文化, 以人为本的价值取向, 企业家精神。主要是及时了解人才的思想动态, 及时与才人进行工作上和生活上的沟通, 让人才在工作上和生活上感受到家的温暖。在现代企业文化建设中, 突出体现的是企业的凝聚力, 要用企业良好的发展前景来充分调动人才的积极性, 在思想方面要对人才灌输“企兴我荣, 企衰我耻”的理念, 让人才与企业同呼吸, 共命运。
3“待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人”
企业千方百计留住人才更多考虑的是, 人才能够为企业创造多大的经济效益, 创造多大的利润空间。但任何人的知识总是有限的, 求知的欲望是无限的。有些人莫明其妙地离职, 其实就是他们在企业中没有培训和持续提高的机会, 知识结构得不到更新和充实。这就需要企业还要考虑为其创造更多的培训机会, 建立完善的培训育人机制, 使其自身技术、业务素质在原有基础上飞跃发展, 突飞猛进。
对员工流失进行有效的管理和控制, 就是要树立新的留人观念, 企业自身发展是吸引和留住人才的关键因素。在现代市场竞争中, 只有企业有突出的业绩和与同行业竞争的能力, 企业才能有良好的发展前景, 这样才能留住那些有能力、有干劲的优秀人才。“绩效管理, 目标留人”, 企业要制定明确的发展战略目标, 把企业目标变为个人的绩效指标进行有效的管理, 从而留住与企业目标一致的一流员工。“合理薪酬, 激励留人”, 企业支付的薪酬是员工最主要的经济来源, 是他们生存的重要保证。薪酬分配的有效实施, 能够给员工提供可靠的经济保障, 这是对员工的最大的激励, 从而有助于吸引和保留优秀的员工。“公平公正, 环境留人”, 良好的企业环境应包括企业发展的良好前景、有合理的薪资水准、公正公开的升迁制度、照顾员工的福利制度、有与升迁结合的教育培训制度。公平、宽松的用人环境和实现个人价值的发展空间是留人的主要方面。“感情沟通, 文化留人”, 企业与员工关系亲密程度的掌握和运用通常被称为“感情文化”。一方面要努力塑造家庭般的友善氛围, 解除员工的后顾之忧;另一方面, 工作保障制度也是感情文化的一个重要体现。
大庆油田通信公司2000年以来建立了吸引人才、留住人才、使用人才的管理办法, “三高人才”队伍整体素质逐年稳定提高。主要做法如下:
第一, 提高管理人员的战略开拓能力和现代化经营管理水平。各级领导班子要以保持年产原油4000万吨持续稳产、创建百年油田为己任, 努力提升、创新发展、构建和谐的领导能力。深入开展基层队伍建设, 切实增强各级管理人员顾全大局、甘于奉献的责任感, 创新发展、构建和谐的紧迫感, 锐意进取、争先创优的荣誉感, 加强理论学习, 切实提高各级干部的驾驭能力、解决复杂问题的决策能力、加快开拓创新发展的学习能力、保证工作落实的执行能力。每年安排部分高中层管理人员到大型企业交流取经、大专院校学习和干部交流等形式进行培训。
第二, 提高专业技术人员科技创新和科技成果转化能力。通信行业是技术密集型行业, 对电信行业来说, 只有通过科技创新, 才能避免同质化的恶性竞争, 达到健康持久发展。油田通信面对当前固话市场萎缩的现实, 要深层次开发现有网络资源, 以固网业务为依托, 大力挖掘新市场, 开发多元化的新业务来满足不同消费者的需求, 提升企业的核心竞争力, 保持经济效益的持续增长, 实现企业的可持续发展。专业技术人员必须培育良好的技术前瞻性和创新能力, 切实做到将科技成果转化成生产力, 为公司可持续发展提供技术支撑。
第三, 提高生产操作人员打造油田通信品牌的能力。油田通信属于服务性企业, “服务就是信誉、就是市场、就是效益”。生产操作人员是直接参与市场竞争的主体, 建设一支高素质的生产操作人员队伍是企业持续、稳定、健康发展的基石。为了适应油田通信高速发展及激烈市场竞争的需要, 生产操作人员要具有“样样工作高标准, 事事不走回头路”的工作责任心, 弘扬“大庆精神”, 进一步提高生产操作人员的思想觉悟。加大生产操作人员的集中培训力度, 努力提升生产操作人员的业务技能, 促使人人做到“四精通”:精通本岗位业务知识, 精通本岗位服务标准, 精通本岗位服务技能, 精通本岗位服务方法。进一步提升服务水平, 增强企业竞争实力, 打造油田通信品牌。
4结语
作好人才管理工作是一个企业必须引起高度重视、常抓不懈的工作。无论是吸引、使用人才还是留住人才, 都需要细化到企业工作的每一步, 因为在竞争日趋激烈的新经济时期, 抢占人才将永远处于最白热化的位置, 人才将永远是企业的“资源”。
参考文献
[1]王龙江.企业人才发展战略研究[J].现代企业文化, 2011 (6) .
企业人才数据 篇5
第一，就发掘的本意来说，发掘意为人尽其用，即针对每个人的潜在优势，正确安排，合理使用，以充分发挥其专业特长，即让被安排的人与其被安排的工作岗位协调匹配变得尤为重要，这是一种科学的合理的人力资源优化配置。企业的首要目的是盈利，而人尽其用能够让企业利润最大化。我们并没有否认培养人才的重要，只是发掘人才能为企业创造更大的利润。美国著名经济学家萨缪尔森做过一项调查研究显示：企业重新启用人才中有79%在两年内使公司的业绩同比增加4%--7%，成本节约0.3%。这更能佐证我们的论断是正确的。
第二，就社会分工方面来说，社会上的很多大学，各种高职高专院校以及培训机构他们的主要职能便是培养专业人才。我们并不否认企业应该承担社会责任，但并不代表企业应该为他们的过失负责，如果一味的利用有限的资源来培养人才的话那么会无谓的增加企业的成本，减少承担社会责任能力。比尔·盖茨曾说：“一个好员工，应该是一个积极主动去做事，去提高自身技能的人。这样的员工，不必依靠管理手段去触发他的主观能动性。”一个好的员工应该积极去充实自身技能而不是全权由企业来承担。
第三，就企业的社会责任来说，企业应该为社会提供更多的就业岗位。邓小平同志指出：
“我们现在不是人才多了，而是真正的人才没有很好的发现，发现了没有果断的启用。”现在有很多怀才不遇的人，如果企业能够很好地发掘到给他们提供就业岗位，既能
减轻社会就业压力又能充分利用人力资源，为企业带来效益，一举三得，何乐而不为呢？
构建大数据企业 篇6
大数据思维。许多经典理论（如质量管理和平衡计分卡）和企业家都以“用数据说话”著称。但大数据和传统数据有很大不同。大数据是实时产生的具有连续性的海量数据，往往没有特定的目的指向。而传统数据往往是过去的、有特定目的的少而精的数据，如过去5年的销售数据。根据这种数据进行决策，在过去可能没有任何问题。但在移动互联时代，由于随时随地都发生着海量信息交流，消费动态和消费偏好可能瞬间发生逆转，网上产品的关注度和销售数据一天之内可能发生十倍百倍以上的巨大波动。这时如果仍然依靠过去的趋势数据进行决策就可能出现重大失误或延误。因此今天的靠数据说话必须是靠大数据说话。大数据既是实时数据，也是缺乏目的性的随意性的数据，不仅数量庞大，而且是动态的，其复杂性远远高于传统数据。企业不能简单地利用大数据，而必须对大数据进行选择、处理和计算。这不仅对企业决策的灵活性、管理系统的弹性和供应链的响应速度都提出更高的要求，也要求企业转变思维习惯和认知模式。
大数据驱动。在传统市场经济时代，企业往往由资金驱动，而移动互联时代，企业则由大数据驱动。谁掌握了大数据，谁能更好地利用大数据，谁就掌握了市场主导权，这是BAT成功的关键所在。大数据既可以通过揭示顾客的需求动态驱动企业的业务拓展和价值创新，也可以通过内部数据共享推动流程创新和供应链协同。最为重要的是，大数据的驱动并非一定要依赖于外部的网络平台，企业自身的网络交易平台和社交平台都可以产生大数据。因此，企业只要把自己放在移动互联网上，就可以由大数据驱动。
大数据管理。不仅顾客的行为和企业的商业交易产生大数据，基于网络的企业内部业务流程、企业供应链管理、员工的沟通交流和决策行为也会产生大数据。随着企业的业务越来越以网络为基础，大数据会无处不在。而企业的效率提升、响应速度的加快、业务流程协同的完善、员工积极性和创造性的发挥，更多地取决于对大数据的有效利用。大数据管理不仅要获取大数据，更要分享大数据，通过计算从大数据中挖掘有效信息和知识。企业最终要通过大数据的管理进化为智慧企业，也就是能够根据顾客的需求随时自动协调整个产业链和产业生态满足顾客的企业。要达到这样的境界，我们还有很长的路要走。
企业人才数据 篇7
关键词：实施,人才战略,加强,人才队伍,建设
企业间的竞争本质上是人才的竞争, 要使企业在竞争中立于不败之地, 拥有高素质的人才资源是关键。温州机场要想保持住这种快速发展的势头, 就必须高度重视人才队伍建设。
1 加大人才培养和选拔力度, 提供更广阔的成长空间
1.1 完善员工教育培训制度
一是完善培训机制, 要根据市场需要和机场发展目标, 结合人才特点和使用目标, 对人才分层次有重点地进行培训。二是开展培训需求分析, 制定计划, 培训后要进行跟踪和培训效果评估, 提高培训效果。三是突出重点, 做到优秀人才优先培训, 急需人才加快培训, 关键人才重点培训, 加强经营管理人员的管理理念培训, 提高管理水平。四是鼓励员工立足岗位自学成才, 对在岗位成才的给予适当的奖励。五是教育人才树立终身学习观念, 通过多种形式学习培训, 提高自身素质。
1.2 帮助人才进行职业生涯设计
要在机场内开展人才调查分析, 制定使用、培训、考核、待遇一体化的人才开发和培养的激励和约束政策, 帮助人才进行职业生涯设计, 使人才清楚自己的发展方向和成长的道路, 使之感受到个人在机场发展的希望所在。要从温州机场发展需要出发, 针对人才的个人特点, 结合人才的职业生涯规划, 对人才施以岗位培训、专业深造和赋予挑战性工作, 实施以不断挖掘人才潜能为内容的个人职业管理制度, 使人才个人价值的实现与温州机场的发展有机地结合起来。
1.3 加强对后备经营管理人才的培养和选拔工作
为适应竞争上岗、比例淘汰的人事制度改革需要, 做好各级后备经营管理人才储备工作。在文化程度高、工作能力强、作风正派、成绩突出的青年员工中选拔培养后备经营管理人才, 鼓励他们在工作中多挑担子, 积极参加经营管理岗位的竞争上岗。要在后备经营管理人才中引进竞争机制, 建立后备经营管理人才考绩档案, 通过每年的考查淘汰素质较差者, 保留和补充素质优秀者, 增强后备经营管理人才队伍的生机和活力。
2 进一步营造良好的用人环境
2.1 完善竞争上岗制
温州机场应在不断总结竞争上岗经验的基础上, 进一步完善竞争上岗制度, 全面推行竞争上岗。对拟实行竞争上岗的岗位制定明确的岗位工作标准、技能要求、上岗条件, 符合条件的员工均可报名参加。通过竞争上岗, 打破论资排辈, 建立起“能者上, 平者让, 庸者下”的用人机制。
2.2 完善对经营管理人才的聘任制
对竞聘上岗的中层经营管理人员实行任期制, 任期届满原任职务自行解聘。任期届满后的经营管理人员可以和符合条件的其他竞聘者以同等条件参加新一轮的竞聘, 如果不参加竞聘, 则自动下岗。岗位发生变动后, 其收入和其他待遇也要按新的岗位相应变动。
2.3 对各种类型的人才要建立起年度考评制与比例淘汰制度
年度考评应以工作业绩为重点内容, 对经营管理人才, 考核的重点是任期经营管理目标的完成情况;对专业技术人才, 实施以技术创新、技术开发能力为主要内容的考评;对技能人才, 突出岗位任务目标完成情况为考评内容。考评结果要作为人才使用、兑现待遇的依据。根据对人才的考评结果, 每年按一定的比例实行末位淘汰。任期届满的全部重新竞聘、一年一度的比例淘汰给每个人才以挑战、考验、锻炼和压力, 通过这些措施促使人才队伍不断优化, 素质不断提高。
3 提供具有市场竞争力的薪酬待遇, 增强激励作用
3.1 在工资制度中引入市场机制, 建立与劳动力市场价位接轨的企业人才工资标准
在市场经济条件下, 工资是劳动力的市场价格, 员工一般都比较关注薪酬待遇问题。如果企业的薪酬待遇水平低于相同岗位的市场工资水平, 员工就会感到不满, 就可能会导致离职。因而在制定人才的薪酬政策时, 要参考本地区、本行业的市场工资水平, 制定对外具有市场竞争力的工资标准, 减少员工因工资报酬偏低而离职的现象。
3.2 提高绩效奖金的比重, 增强工资的激励作用
分配制度改革是调动员工积极性、主动性和创造性的重要动力源, 要取得改革的成功, 必须解放思想, 按市场经济规律和价值规律办事。要打破平均主义, 破除“大锅饭”现象, 坚持以按劳分配为基础, 效率优先, 兼顾公平, 合理增大职工收入中与直接贡献挂钩的绩效奖金的比例, 实现多劳多得, 从而增强工资的激励作用。
3.3 建立对机场骨干人才和作出突出贡献的人才的激励办法
对于经营管理人才做好年薪制的试点;对于在机场科研、生产、技术革新、技术改革中作出突出贡献的高级专业技术和技能人才, 实行“一流人才, 一流业绩, 一流报酬”的分配办法。对关键岗位上难以替代的骨干人才, 可以实行与人才市场相一致谈判工资的方式, 高薪聘骨干人才。
4 加强三支人才队伍建设, 构筑机场人才高地
4.1 加强经营管理人才队伍建设
加强经营管理人才队伍建设, 要按照德才兼备的原则和干部“四化”方针, 努力培养和造就一批政治素质好、业务能力强、懂经营、善管理、具有开拓精神的职业经理人。
4.2 加强专业技术人才队伍建设
加强专业技术人才队伍建设, 就要重点培养和造就优秀专业技术带头人, 不断提高专业技术人才的科学素养和创新能力。要加强专业培训, 重点加强急需专业如通信导航、机务维修、机场建设等的人才培养。
4.3 加强技能人才队伍建设
企业人才数据 篇8
首先，用人一定要合乎人性，就是要以人为本。企业是由不同的人组成的，各人的性格与能力千差万别，而领导扮演的角色就犹如音乐会的指挥，需要把各种乐器所演奏的声音组合成谐音。
其次，用人一定要授权，授权的目的则是为了授责，让员工有责任感。作为领导，要让被授权人清晰地知道：要赢得别人的尊重，必须负起责任。
第三，用人一定要建立有效的激励机制，只有激励才能调动人的积极性和激发人的创造性。能否让员工在激励中与企业共同取得双赢，是衡量领导人才的重要标志。
世界上的扭亏高手Unisys掌门人温白克说：“一家企业要成功，关键是一定要用好你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。”这虽是企业用人的一种很普通的境界，但是很多领导者却做不出来，却一味要求被用的人要对企业忠诚。海尔集团董事长张瑞敏对他的同事有过一句劝告：“千万不要认为你比你的员工还聪明。”企业领导只有自己忠诚的用人，才会获得被用人的忠诚，这就是人才管理的哲学。用人不仅要用其才，还要用其心，只有人心所向的人尽其才，才能体现出领导力。
成功企业用人各有特色，但也有共同的特点。据观察，归纳起来有七个方面：用人之所长;任人不唯亲，用人不避亲;扬长避短，不求全责备;坚持用人不疑，疑人不用的原则;树立人能干啥就干啥的新观念;压担子，响鼓仍需重锤;为人才创造良好环境。
根据每个人的处境，对各种激励的追求可能性各有不同，以事业留人、感情留人、待遇留人相结合的方法。只要政策跟上了，何愁招不来“金凤凰”。
留住人才十大招：
一、要有爱惜人才的理念。
人才是企业的宝贵财富，各级管理者必须爱惜人才，绝不能嫉贤妒能。即使管理者自身是一个非凡的人才，如果手下没有几个才华卓越的干将和一大批各类骨干，孤家寡人是很难成就大业的。
二、要有求贤若渴的观念。
既有爱才之心，自有求才之渴。从群体看，人才难得。既是人才，必有出众之处，自然是不可多得。不多的人才又是淹没在广大的人群之中，这就需要管理者孜孜以求才能得到。
三、关键人才的培养和管理。
关键人才是我们的核心和代表，是我们的灵魂和骨干。公司不论大小，不管是何种所有制结构，都必须拥有这样一批核心员工。在市场经济条件下，企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争，核心人才的数量和质量，决定着公司的核心竞争力，决定着公司的
生存和发展。
四、要有宽容人才的肚量。
用才不容易，容才就更难。人才有所长，也必有所短，而且往往是优点越突出，其缺点也较突出。恃才自傲是人才的通病。大才者通常不拘小节，异才者甚至还有怪脾癖习，人才与人才之间还常常有各种矛盾。
五、要有举荐人才
的美德。管理者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素，即使他本人顺从，没有表现出怀才不遇的情绪，但“事不平，有人鸣”。人们会自觉或不自觉地将人才与管理者作对比，降低管理者的威信。
六、建立人才培养的机制。
要拥有人才就要有培养人才的机制，海尔、联想、华为、蒙牛这些顶尖企业都是人才辈出。为什么是它们呢?是因为它们的制度吗?制度每个公司都有，为什么别的公司没有成功?是因为它们领导的杰出才能吗?一个领导者有很多工作，能用多少时间培养人才，又能培养出多少人才?其实，这些杰出的领导者无不是创造出一种极佳的企业环境，营造出一种良性的企业氛围，这种环境和氛围孕育出企业的人才。
七、要有识别人才的慧眼。
如果管理者不独具慧眼，人才虽然在眼前，也会错过。识才须看本质。要察言观行，尤其是现行，这是识别人才本质的根本方法。要善于识别不同类型的人才。人各有才，只不过是才能有大小之分、方向之别。
八、要有驾驭人才的能力。
管理者如果善于驾驭人才，领导效能就会事半功倍。管理者的才干不一定样样都强过别人，但他必须具备超群的用人才能。
九、要有保护人才的魄力。
护才之魄，既是管理者的“才才”，也是管理者的“才德”。管理者既要防止“棒杀”人才，又要防止“捧杀”人才。人无完人，即使人才，也会犯错误，在工作中也难免会有失误，特别是在开拓探索的过程之中。
十、人才即是人财。
每一个员工都是一座宝藏。只有管理者先意识到员工是宝藏，接下来才可能从开发的角度去对待员工。因为通常情况下，人们是不会开发垃圾堆的。用什么方法来开发“人”这座宝藏呢?可以通过制度去管人，也可以用权威去压人，但每个管理者更要思考的是如何让“人材”变成“人才”，“人才”变为“人财”。
激励企业中层人才 篇9
然而麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革, 达到更高的业绩, 关键的因素不在于高级管理者, 而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。这些人把高层主管的意愿、工作动能及生产率与市场现实这三股企业发展的动力连接在一起, 这些人也是产生未来公司高层领导者的候选人。
在变革之前就变革
全美最佳经理人、通用电器公司首席执行官杰克·韦尔奇便是这样的人。在1980年杰克·韦尔奇继任GE总裁前, 大部分职业生涯是在营业额超过10亿美元、远离GE总部的GE塑料企业。那时韦尔奇即毫无忌惮地表达着他对那些纸上谈兵的企业官僚的不满, 其中包括许多GE总公司的高层人员。没有忠于传统的包袱, 对低效率工作的难以容忍, 他“在必须变革之前就变革”的哲学, 使问题在萌芽时期就能够得到妥善解决。
韦尔奇相信GE过去的成功为现在及未来种下了困难的种子, 在不断变化的环境中很少有哪一种经营理念能长期奏效。当时GE总裁雷金纳德·琼斯是个擅长于科学管理的实业家, 做事总是一丝不苟的琼斯坚持挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程, 然后再非常理性地选出最佳的人选。琼斯花了9年的时间才将当时被称为“离经叛道”的韦尔奇挑选出来, 可以说这是企业史上继承策划的最佳典范。
移动通信业著名企业诺基亚公司董事长兼首席执行官乔玛·奥利拉远没有他经营的企业知名度高, 但诺基亚当时的快速发展, 却得益于这位诺基亚灵魂人物的远见卓识。1988年诺基亚公司遇到美国和日本公司前所未有的挑战, 奥利拉开始负责当时还很小的移动电话市场部, 凭着他对产业发展的敏锐意识使公司资源逐步集中到移动通信领域, 为公司后来迎上潮流而快速增长奠定了战略基础。1992年诺基亚公司董事会任命进公司仅8年、当年才41岁的奥利拉担任公司的首席执行官, 尽管奥利拉当时对这一职位并没有思想准备, 但这一机会却使他对诺基亚公司未来的宏伟构想有了实现的空间。
如果说诺基亚公司获得奥利拉这样的关键人才是它事业成功的福份, 那么奥利拉得以担任公司CEO的职位则源于他的执着、勤奋、敏锐的判断力及管理才能。在工作和生活中, 奥利拉都是一位好走极端的偏执狂, 他在生活中总是雷厉风行说干就干。诺基亚公司现在的成功同奥利拉的潜心努力是分不开的, 他并非科班出身也没有管理大企业的经验, 但他却为高科技企业树立了全新的管理风格。
现在的年轻人正变得越来越挑剔, 要求也越来越高, 猎头公司也在其中兴风作浪, 公司如果留不住那些优秀的中层管理人才就需要付出令人难以想象的高昂代价。光替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150%, 而存在于公司知识雇员脑子里的知识资本就更没法衡量。但是许多公司仍然没有认识到知识是一种有形资产。
激励人才的“未雨绸缪”
要留住的关键人才是那些优秀的中层管理人员和专业人才。他们存在于产品研发小组、策略规划部门、营销部门、人力资源部门、财务部门、生产一线等各岗位;他们任职时间可能在3年以内;他们永远在寻求更好的做法、寻求更大的挑战, 他们保持低姿态善于同他人合作, 他们有永无止境的创新精神, 他们面对困难会激励自己和他人。具有这些优秀素质的员工就是我们需要留住的人才。
那么怎样才能未雨绸缪留住这些优秀的具有改革才能的人才呢?
人们往往以为留住人才的最好办法是加薪, 其实并非如此, 这种手段其他公司也想得到。也许员工在一段时间内会关注薪水, 但如果对工作、对公司、对自已的前景失去了兴趣和信心, 那他 (她) 迟早都会离开公司。留住关键人才战略是一个重要而全新的课题, 以下列举一些优秀公司的成功做法。
职业生涯规划。虽然一些留住关键人才的计划主要包括增加工资、奖金、股权和公司提供特殊的福利待遇等, 但更加重要的措施则以职业生涯规划为核心, 对于新员工尤其重要。职业生涯规划注重相应的职业培训与指导。波士顿的SHL集团总裁布赖恩·斯特恩说:“我们向员工提供发展和提高的途径, 我们将就地开办课程, 使他们能更加容易地跟上时代的发展, 我们还将提供一些顾问和一系列资料”道-康宁公司制定出一项“职业适应”计划, 帮助雇员在公司内部找机会。公司顾问贝弗利·凯说:“我们的想法是教会那些甚至刚进公司的新人如何找到不同的工作职责, 这样他们不必要离开公司就能找到更合适的岗位。”
职位置换计划。对于在同一职位上工作多年的员工, 职位置换可以全面锻炼其才能, 全面了解公司的业务, 培训后备人才。美孚石油公司 (Mobil) 的管理员在公司内部层层筛选, 以发现未来的超级明星。参加公司新的全球领导才能发展计划的每一位新人轮流到公司不同的职能部门工作, 并且每人配有一位发展联络人, 由一位不是其老板的经理担任。这类计划充分发挥了不同层次雇员的能力, 提前给予他们提升的机会并安排多种工作, 以期从公司内培养出未来的负责人。
规模定制计划。位于前列的公司提供给关键人才这样的条件:如果你在这里工作, 你可以自己选择时间, 选择工作方式, 在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。安永会计师事务所规模定制计划已经实施了一年多, 该公司设立了挽留人才办公室, 该办公室助理总监温迪·希施贝格说:对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明, 如果没有这个有利条件, 有65%的人会跳槽。
危险图。中高层管理人员只有更多地了解届下员工的精神状态, 才能更好地为员工提供支持和服务。《财富》杂志前20家公司中有一家公司曾采取一项措施, 要求部门经理画出所谓的满意坐标:一条轴反映管理人员的工作表现;另一条轴反映他 (或她) 离开公司的可能性。莫里·哈尼根等顾问正在推广这种模式。哈尼根根据所谓危险图反映了具体的工作职能和做这项工作的雇员对工作的满意程度以及可能下降的点。在到达这些点之前, 管理人员可以采取一些旨在帮助雇员度过危险期的刺激措施, 如布置一项有特定目标的工作。哈尼根说:“在没有空缺职位时, 我们建议布置一项有特定目标的工作, 因为雇员在一项引人注目的工作中中途离开会感到内疚。这还可以使公司有几个月的喘息时间, 找到这名雇员期盼的晋升机会。
跟踪计划。最好的办法有时也会失败, 关键人物仍会离开公司, 但挽留人才的努力无须到此结束。我们的企业有多少是友好地对待离职员工的呢?有多少企业掌握了员工的去向呢?公司不必将他们当作仇人, 你们完全能实现双赢。
斯普林特公司和恩霍伊泽-布什公司在雇员跳槽6个月以后打电话给他们, 请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口 (“嗨, 新工作怎么样?”) , 尽力争取跳了槽的人回到公司。
好马也并非不吃回头草, 也许新草看上去可能更绿一些, 但事实往往并非如此, 所以应该叫他们回来, 告诉他们你多么想念他们。第一次雇用时也许不会出现承诺和达到挽留的目标, 但在第二次, 你就可能发现金矿, 你们就能实现双赢。
企业人才数据 篇10
企业如何才能在激烈的国际、国内市场竞争中求生存谋发展, 关键的一点是创新人才的存在和创新人才队伍的建设。
一、创新人才及其意义
(一) 创新人才的界定
创新人才是在人的生命运动和思维运动的辩证发展中逐步形成的。创新人才的劳动是向人类尚未认识的领域进军, 具有明显的探索性和创造性。在企业中, 创新人才应具备以下特征:
1. 企业创新人才产生于企业的创新实践活动过程中, 具有独特的创新思维。
并且在创新实践中, 既尊重实践经验又尊重科学规律, 以科学理论指导实践活动, 最终形成创新成果。它们可以是物质的、精神的、技术的、理论的, 主要应以技术创新成果为核心。
2. 企业创新人才具有创业精神、吃苦耐劳精神、团队精神和学习钻研精神。
具有明确的事业目标和价值观念, 追求事业成功和自我价值是其最高需要。他们能够为创新、为突破、为超越奋斗终身。
3. 企业创新人才主要存在于企业的领导层、管理层、高级技术人员和高级操作工人层。
不受年龄、性别、民族、社会地位、政治信仰的限制。只要他们具有创新思维, 从事创新活动, 有创新成果。创新是他们的主要标志。
4. 企业创新人才必然产生于优良的企业环境中。
这种环境主要包括:目标任务、组织机构、政策与制度、管理服务、人际关系与文化、激励与培养、鼓励与支持的领导者, 等等。
(二) 创新人才队伍建设的意义
WTO的加入将企业推向了国际竞争的前沿, 加强创新人才开发, 造就一大批具有创新精神的优秀人才队伍具有十分重要的战略意义。从国内形势看, 企业改革将进一步深化, 在市场经济的大潮中, 企业要生存、要发展, 需要培养造就一大批具有创新精神的人才。尤其是随着知识经济时代的到来, 社会经济实力的发展更加依赖于知识的创新, 作为创新知识的载体, 创新人才的大力培养可以为我国企业的快速发展、知识经济的进一步腾飞, 奠定牢固的基础。
二、创新人才的素质知识、经验、创造才能和创造品质, 是构成个人创造力的基本要素
良好的创造品质为创造提供动力, 是成功进行创造的人格保证;丰富的知识、经验为创造供应元素, 是创造成功的基础;卓越的创造才能, 是创造实现的必要条件。知识经济及市场经济又对创新人才提出了更多的要求。
(一) 创新人才应普遍具备的基本素质
1. 职业道德与品德素质。
对于一个优秀的创新人才来说, 不为物欲所惑, 不为权势所屈, 不为利害所移, 始终保持严谨的科学精神是难能可贵的。创新是对未知领域的探索, 为避免对人类、对自然造成危害, 创新者必须遵守职业道德, 具有良好的品德。
2. 专业知识技能与文化素质。
扎实的文化基础、宽阔的知识信息、独到的专业知识和技能, 是技术创新的基本功底。而且在知识经济时代, 企业的超常发挥要以人的高技术素质和高技能作为知识经济实现的先决条件。
3. 心理素质。
创新人才必须是目标执着、处世慎重、工作认真、遇事沉着, 能较好地控制自己的行为, 理智地把握自己的感情, 有一定观察和洞察力的人。应具有风险意识, 敢于承担风险的心里准备, 更要具备善于化解风险的能力。
4. 市场观念。
市场经济条件下, 企业创新人才对待一项技术, 首先不能看其有没有学术价值, 而是要研究这项技术有没有市场;其次这项技术的开发水平, 以及如何通过技术资源的整合或创新使企业的科研开发达到消费者要求的目标。
5. 能力素质。
创新人才必须具备较高的研究开发能力和应用新技术的能力, 具有一定的创造力素质。实践证明, 创造才能是敏锐的观察力、稳定的注意力、高效的记忆力、极强的创造力、丰富的想象力、敏捷的应变能力的最佳组合。
6. 创造性思维。
创造性思维是创新活动过程中的方法、途径。它不同于一般思维, 往往要具有超常性、富有个性、开拓精神、独创性与灵活性。其思维方法是逻辑思维、形象思维和灵感思维。
从某种意义上说, 创新是创新者通过创新思维对所掌握知识的加工、提炼、升华。介于创新思维能力及知识对创新的重要性, 创新人才应当使自己具备聚焦思维 (一种重要的创新思维) 和知识开发能力。
(二) 聚焦思维
通过对创新实例的分析发现, 首创型人才的基本思维方式是聚焦思维。所谓聚焦思维是指以某一问题为焦点, 多方位、多角度、多层次地探索达到目标的途径以及解决实施过程中遇到的各种难题的思维过程。首创型人才运用聚焦思维时, 通常遵循以下3项准则:
1. 超前性准则。
事业成功的关键是创业目标的确定。由于创业目标不是满足现实的需要, 而是满足未来的需要, 因而首创人才不是参与现有市场竞争, 从同行手中夺地盘, 而是处于超然地位, 冷静思索、观察、预测未来。并以此为中心, 集中一切人力、物力、财力进行研究开发, 旨在夺得未来的市场。这就是超前性准则。运用这一准则时, 一是所选的思维焦点并不是己成熟的科技成果, 而是刚处于萌芽状态的研究项目。二是他们能准确地从环境中提炼出代表大多数人心愿的要素, 并以此为契机, 确定超前但能为人接受的目标为思维的焦点, 并使之共鸣。著名的杜邦公司之所以能傲首于世界化学业, 就在于领导者具有这种超前的选择能力。
2. 严密性准则。
由于首创人才选取的焦点具有超前性, 所以根本无法获得如何达到这一目标的直接资料, 只能通过对收集到的间接资料作细致的分析、深入的研究、周全而严密的思考, 方能做出正确的决策。这就是严密性准则。运用这一准则时, 不仅要抓住关键事件, 而且还应营造一个可以顺应关键事件发展轨迹的、激发人们主观能动性的环境。霍夫曼·拉罗什公司在确定生产维生素后, 便开始营造能发挥研究人员创造性思维的环境。产品试制成功后, 公司又全力以赴为销售人员营造环境, 最终促成了公司的成功。
3. 持续性准则。
现代市场瞬息万变, 首创人才一旦发现自己的思维焦点不合市场, 他们必须马上选择新的焦点, 他们总是在不断调整中使企业在激烈的市场竞争中能持久地保持优势。这就是持续性准则。福特汽车公司开发“雷鸟牌”汽车, 使福特汽车公司再创辉煌, 就是如此。由此可见, 超前性准则是选择思维焦点的前提, 严密性准则是确保思维焦点实现的措施, 持续性准则是调整思维焦点的方法。三项准则环环相扣, 相辅相成。
(三) 知识开发能力
知识开发能力是知识经济时代人才不可缺少的最重要的能力素质。因为在知识更新日新月异之时, 只有专业知识而缺乏知识开发能力, 这将会成为“高级文盲”。知识开发能力主要包括知识的获取、消化、表达和运用四大基础能力系统。
1. 获取知识能力。
是指在接触实际和阅读书面资料过程中, 能动地摄取知识的能力, 是人的观察力、记忆力和注意力的综合运用。具体包括阅读能力、听记能力和笔记能力。
2. 消化知识能力。
是指对于所获取的知识进行加工处理的能力, 是人的思维和想象力的综合运用。具体可分为分析概括能力、判断评估能力和创新思维能力。
3. 表述知识能力。
是指人们将所消化的知识用口头或文字形式恰当地表达出来的能力, 具体可分为说服能力、演讲能力、论辩能力、写作能力。
4. 运用知识能力。
是指运用所掌握的知识和观念指导行为, 完成既定任务的能力。具体可分为应变能力、配合能力、组织能力、操作能力。
知识的获取和消化能力是人才的内向力, 是人才发挥能力的基础;知识的表达和运用是人才的外向力, 是知识才能的释放、运用和传播的过程。
三、创新人才的培养
创新并非天才的特质。通过培训, 人人是创新之人, 时时是创新之时, 处处是创新之处。
(一) 创新人才的成长规律
创新人才是在人的生命运和思维运动的辩证发展中逐步成长的。其成长遵循以下规律:
1. 创新灵度定律。
当人的生命运动与思维运动相互作用到一定阶段, 知识的广度和深度达到一定高的水准时, 人就会产生一种创新意识 (灵感) , 这种创新意识即为创新灵度。
2. 创新速度定律。
在人的思维运动与生命运动相互作用的过程中, 人的创新灵度与客观环境发生作用时, 会产生出一种创新能力, 改变客观环境的状况。我们称它为创新速度定律。
3. 创新力度定律。
在人的生命运动与思维运动相互作用的过程中, 人的创新能力在实践程中将会创造出新业绩。创新业绩越多, 创新力度就越大, 二者的关系成正比发展。三大定律相互作用形成一种合力, 决定创业绩的高度。运用这三大定律来调动人的主动性, 积极性, 将大大加快创新人才队伍建设, 促进整体发展能力的提高。
(二) 如何培养创新人才
人才的创造力, 正是我们所面临的、也是需要迫切解决的问题。这里借助形象化的作用关系表达式来帮助我们分析、探讨、提升创造力的关键和渠道。创造力即包括现实的创造力, 也包括潜在的创造力, 用相互作用关系表达式表示即:创造力 (F) =现实创造力 (F) 潜在创造力 (F) =[知识能力体力经验 (信息) 智力]×良好的管理 (G) =足 (M) 在培养创新型人才。提升创新人才的创造力时, F中各因素体现了每个人的具体情况, 其关键在于G。其中三项因素关键在于后两项, 即情商和M的具备程度, 其重点应放在提升上。可以通过以下技术路线进行:
1. 人才自身潜能的启动。
主要是提高M的值, 重点放在受尊重和自我实现的需要。可以说, M值越大越好。而且应是正值绝不能出现负值, 负就是破坏值。
2. 充分运用情商理论, 使EQ制成正值。
方法是实施利导行为, 避免闭导行为。主要有:提升其对目标韵认同感, 创造良好的环境, 给予恰当的激励, 提供物质的、人际的、精神的条件, 等等。关键是解决人才潜能发挥的客观障碍因素, 而其关键的关键是解决心理障碍, 主要是自信心问题、前途感问题、推动力问题、承受力问题、吸纳性问题, 等等。创造活动需要两个自由:一是内心的自由, 压力太大, 心理紧张, 难以创新;二是外在的自由, 要在多方面形成良好的工作环境, 为创新提供保证。另外, 有些人很会动脑子, 很容易爆发灵感, 而灵感也是创新的一个前提因素。
3. 培养创新人才的外部环境。
创新人才就是具有创新性思维的人, 而创新思维不同于一般思维, 更具超常性、个性、开拓性、独创性和灵活性。因而对他们的培养也必须打破常规, 具有较大的宽容性。良好的企业文化和内部环境, 对创新人才的培养和成长是非常必要的。
第一, 领导者应支持创新。不仅在精神上支持创新人才创新, 给其支起一个自由空间, 而且在实物上支持他们, 给其必要的人力、物力、财力, 帮助他们获得信息, 给他们在创新上一定程度的自主权, 使其能全力进行创新, 无后顾之忧, 能以诚待人, 以德服人, 善于经常同下属进行思想交流, 并能够鼓励每个下属勇于发表各种不同意见, 真正做到“知无不言, 言无不尽”, 而领导者又能虚怀若谷, 从善如流。领导者应及时消除同下属的隔阂, 真正做到互相坦诚相待, 成为知己, 使下属不致产生“怀才不遇”之感。领导者在此基础上, 才能识才、用材、知人善任, 能把最合适的人放在最合适的位置上, 做到人尽其才, 才尽其用。领导的所作所为归根结底是使每个人都感觉到自己得到了他人的认可, 受到了尊重, 有成就感, 能够心情舒畅地开展工作, 也愿意在工作中不断创新, 为企业整体目标而奋斗。
第二, 在企业组织内部要形成民主、团结、松、和谐、求真、务实的良好气氛。使每个成员对企业产生强烈的向心力与归属感, 以我是企业的人而感到自豪, 而不是老想着跳槽。真正以一种主人翁的责任感, 想企业所急企业所想, 进而在工作中能充分发挥团体精神, 使大家在共同努力下, 总体合力最大, 发挥组织系统的能量。因为创新需要知识信息, 而一人的知识总是有限的, 而且灵感常来自于他人的提示。所以, 成员间的交流对于创新也就非常重要了。
第三, 建立创新人才的培养机制与激励机制。制定人才培养计划, 能够有计划、有步骤、有保障地培养创新人才, 提高员工的创新能力, 为企业持续创新提供基础。同时应结合员工的个人特点, 采取因人而异的培训。明确上司对下属有培训的责任。另一方面, 有效的激励机制可使成员发挥潜能, 如给以奖金、实物奖励。激励应从精神为主, 如通报表扬、提升、给与特殊培训、嘉奖, 以其名命名产品或设施名、向其父母所在的单位或处所传送表扬等。在激励的同时还应建立相应的留住人才的措施及制度。
第四, 建立人才竞争机制。为防止人才的停滞不前、自满自傲, 应建立人才竞争机制, 形成一种紧张气氛或危机感。就人才机制而言, 万向集团的阶梯用人制度, 南风集团的全员竞争上岗, 海尔团的申报提升制度, 华为集团的年度考核淘汰制度, 三九集团的任职期限到非升即走制度等, 都要借鉴。有压力才能有动力, 有竞争才能常创新。
4. 培养创新人才的内在动力———自我修炼。
人才的自我修炼是内因, 是关键。创新是由创新者的素质转化为创新者的思路, 再由创新者的思路转化为创新者的行为, 最终得到创新成果的过程。作为一个创新人才, 必须严于律己, 自觉地进行严格的自我修炼。
做人是立身之本。一个人如果品格低下, 学问再好, 也会被社会所遗弃。在做人方面, 耿直诚信可以说是做人的最起码的要求。趋炎附势, 虚伪奸诈, 损人利己, 历来是为人所耻的。在处理人与人的关系时, 不可“自傲”, 但不能无“自豪”, 否则失去信心;人不可有“傲气”, 但不能无“傲骨”, 否则失去做人的尊严。作为一个创新人才如无内在修养, 潜在的危险是很大的。
做学问方面应特别做到:一要博学思精, 不迷信权威, 敢于独辟蹊径, 开拓新天地。创新性研究应该是在前人的基础上继续前进。二戒浮躁和急功近利。一个有志之士必须加强自我修养, 力求达到“宁静以致远、淡泊以明志”的思想境界, 才能以超然的态度, 冷静地、客观地去思考、分析、研究问题, 得到创新成果。三要勇于坚持自己认为正确的东西, 决不屈学媚俗, 随波逐流。同时加深研究, 力图以更充分的证据、理由证明自己的观点。
企业人才数据 篇11
日本企业对人才的管理是从员工进公司之前就开始的。企业在招聘人才时举行多次应聘考试，对人才严把录用关。其中，笔试一次，面试多次，考官逐渐升级，从人事部的课长、部长、公司董事直至总经理。面试提问一般都有“为什么要报考本公司？”、“你将以怎样的心态对待将来的工作？”等内容。有的公司甚至说：“宁肯不录用有才华而无志向的人”。
这种应聘考试的目的，除测验有关的必要知识外，最重要的是鉴别报考者的素质。从参加第一次考试到接到录取通知书，要历经三、四个月之久。这对初出茅庐的大学毕业生来说，颇有“过五关斩六将”的难度。
企业经过严格筛选录用员工后，就通过教育与培训把新员工培养成为高素质和高水平的“企业战士”，帮助他们称职地从事本公司的各项业务。
在教育方面，日本企业特别重视对新员工的入社(会社，即公司)教育，通过举办集训班的方式，重点讲授企业的光荣历史与优良传统，培养新员工的归属意识、忠诚心、集体观念、团队意识和敬业精神。虽然近十多年来日本的社会和经济环境发生了巨变，如终身就业、按照资历晋级加薪等战后形成的“日本经营模式”在失去光彩，但是这种“爱社教育”却至今几乎一成未变。
提高员工的素质和业务水平，以适应国际和国内社会、经济和经营环境的变化，是日本企业不断对员工(包括干部) 进行培训的主要目的。这种培训每年都要进行，根据不同的级别和业务范围分别举行不同内容的培训，如基层和中层干部培训，营销人员、研究开发人员培训等等。有条件的企业大都设有专门的机构和设施(如培训中心等)。在日本，员工培训早已成为企业管理不可或缺的一部分。
每个企业都有对员工的考评制度，操作性很强，并且十分严格，绝对不流于形式。大企业一般每年进行两次考评，由人事部门协同各级领导进行，考评分为成绩考评和晋级考评等，并且，考评项目繁多，有的公司把考评结果分为五等(非常优秀、相当优秀、中等水平、略有不足，不足)，均记录在人事档案，成为晋级、加薪和发放奖金的重要依据，也是发现和留住有能力的人才、淘汰不合格者的重要手段。
日本的企业，所有权与经营权一般是分离的，企业是靠那些在实践中涌现的精英分子——各级干部经营管理。干部的选拔如同政府机构一样，没有“破格”，只能一个台阶、一个台阶地升上去。不过，许多企业近年来也在改革过时的人事管理制度，引入根据能力和业绩等“论功行赏”式的办法，以调动员工们的工作积极性。
日本企业不办“小社会”，但福利待遇却相当优厚。特别是那些大企业，为员工提供单身宿舍、购房贷款、带薪休假、定期体检、员工食堂、运动馆场、医疗室、俱乐部等，福利、保健、娱乐设施样样齐全，应有尽有，这对招揽和留住企业所需要的人才有一定的积极作用。
迄今为止，在技术研究开发成果的处理上，日本企业只强调企业利益而忽视员工个人的正当权益。它们在对外发布新的研究开发成果时，向来不公开参与研究开发活动的个人的名字，而仅提及团体或单位，而且新技术的专利所有权也只属于企业。这在一定程度上挫伤了员工的创造性和积极性。近年来也有不少企业对此进行改革，加重了对在技术研究开发上有贡献的员工的奖励，有的企业甚至提出“对科技发明的奖金上不封顶”。
企业数据整合实践 篇12
1 数据的整合
数据的整合实际上就是将分散而冗余的数据按照一定逻辑关系进行集中存储与管理的过程, 它是数据整合的关键。整合后的数据要求具备一致的、标准的格式, 能够集中的描述, 要方便应用的掘取和操作, 符合集中而单一的原则, 避免重复输入更新, 实现数据统一管理。
1.1 人员信息管理现状
公司至今没有一个统一的人员信息库, 各种系统间不能共享数据。当初为了尽快将人事部门从繁重的手工统计工作中解脱出来, 实现劳资发放的电算化, 公司信息部陆续开发了在册员工工资系统、奖金发放统计系统、退休职工工资系统、航运队工资系统、陆运队工资系统等十来个应用软件。这些软件的应用大大提高工资计算的效率和准确性, 保证了职工工资的及时发放。然而它们都是相互独立的, 每个软件都有自己的人员信息表, 且各人员表中的列及其属性也不尽相同, 这样即不利于统计工作, 也不利于对数据的管理。
数据重复录入, 且无法保证一致性。人员信息库不统一还会直接影响到其他应用系统的开发和整合, 公司劳保发放系统遇到的问题就是一个很好的例子。劳保用品的发放几乎涉及到了所有员工, 但是由于没有统一的人员库, 其他系统的人员信息无法共享, 因此劳保系统在应用之前, 用户必须重新收集和整理相关的人员信息, 并将其录入到新系统中。这样不但费时费力, 而且也无法保证各系统中人员信息的一致性。
1.2 人员信息数据分类管理
目前公司每一个在用软件的人员信息表中, 几乎都包含了人员的所有信息, 这样做固然能提高程序的查询效率, 但是对于数据管理却十分的不便。因此我们将人员信息按照应用层面的不同分为三类, 分别放在相应的数据表中, 并由不同的用户进行维护、管理。
核心信息, 如工号、姓名、身份证、性别、生日、入厂日期、学历、所属部门、岗位等。这类数据是人员信息中最基本也是最核心的部分, 它为所有应用程序提供共享信息, 由人资部设专人维护;
部门级信息, 如班组、鞋号、衣裤号、是否独生子女等。这些数据是各主管部门根据自己的工作需要收集的信息, 可由各部门自行维护、管理;
岗位相关信息, 如工资系数、岗级等。此类信息直接与岗位挂钩, 可存储到单独的数据表中, 由人资部设专人维护。
这样做的好处在于数据被结构化的存储在数据库中, 每一个数据表都有专人负责维护, 从而做到了对人员信息数据的统一管理, 保证了数据在公司各应用软件中的一致性, 同时也避免了重复录入造成的不便;我们还可以通过为数据库用户设置不同的访问权限来控制其对数据表的操作, 从而实现了对人员信息数据的授权管理, 提高了数据的安全性;并且, 由于不同的用户所负责的信息被保存在不同的数据表中, 保证了用户在修改自己负责的数据时不会出现竞争、死锁问题。
2 数据库整合
如果说数据的整合是从逻辑上将数据进行集中管理的话, 那么数据库的整合就是要在数据的物理存储方面对数据进行集中统一的管理。实际上就是按一定的规则将数据分类存放在数据库中, 从而最大限度的方便查询和管理。最早开发管理程序时, 基本上是开发一个新程序就要在数据库中新建一个用户, 将该程序的数据表都存放在新建的用户下, 但是随着程序越做越多, 数据库中的用户也变得越来越多, 不便于管理。后来我们将几个程序的数据表存储在同一个用户下, 用户数量虽然减少了, 但是并没有改变数据存放杂乱无序的现状。如果这种状况不能得到及时解决, 随着表和数据的不断增长, 数据的管理、维护及应用掘取的难度也会越来越大, 对我们的工作十分不利。
因此, 我们决定对数据库中的用户重新进行规划。首先建立一个存放公司核心数据的用户, 它只存放公司生产经营活动中最基础的数据, 如设备基本信息、人员基本信息、公司组织结构、库场代码、货类代码等;然后按照部室职能分类建立相应的用户 (如业务系统用户、机务系统用户、人力资源用户等) , 分别用来存放各自在公司生产经营活动中产生的数据;最后建立查询用户, 用来存放对生产经营数据的基本分析结果和报表等。这样做的好处是显而易见的--我们通过对数据库的重构实现了对核心数据、生产经营数据和统计分析结果的分类集中管理, 从而即保证了数据的一致性, 又提高了数据安全性, 并且大大提升了各种数据利用价值。查询用户是另一个亮点, 它的建立不但为各职能用户间的数据交换提供了便利, 而且由于其数据已经过初步的筛选与分析, 因此降低了进一步统计分析的难度, 为公司辅助决策系统的建立提供了数据支持。
3 应用系统整合
应用系统的整合是数据整合工作的最后一步, 也是工作量最大的一步。公司在十几年的时间里开发的数十个软件在企业生产经营的各个岗位上都发挥着重要的作用, 为了不影响公司的生产并且尽快的发挥统合效益, 就必须在尽量短的时间内完成应用系统的整合工作。但是这些软件的开发时间距现在有长有短, 应用的技术也不尽相同, 想一下子就把它们整合在一起, 实在不是一件容易的事情。所以我们必须对所有的在用软件进行仔细分析, 视具体的情况应用不同的技术手段 (比如改造、升级、开发接口等) , 没有必要对每个软件都重新开发。具体的整合过程这里不再赘述。
4 数据整合的发展前景
随着信息技术在企业中被广泛应用, 人们对于数据整合及信息共享重要性的认识也会越来越深入。比如, 我们已经切身感受到货类代码不统一给统计工作带来的不便;杂货装卸生产中, 由于货主、货代、船代、港口间的数据不能共享, 给生产作业带来的麻烦等。这些都是数据整合研究的问题。相信随着数据整合理论的不断完善以及相关方法和工具的开发应用, 总有一天会实现全行业乃至全社会的信息共享。那时, 我们将实现各生产环节的无缝对接, 生产效率将得到飞跃式的提高, 人们的生活也将因此而发生翻天覆地的变化。
参考文献
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[4]荫蒙【美】。数据仓库。机械工业出版社, 2006。
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