生产经营模式（精选12篇）
生产经营模式 篇1
目前，广大道路客运企业正处于转型升级的关键时期。其中，如何对现有班线挖潜增效，建立一套科学的有利于提升班线效益的经营机制，是客运企业面临的重要课题。丽汽集团积极探索，大胆实践，在提升公营班线经营质量方面进行了有益的探索。
“8月份班车完成营收约6.5万元,预计创利润约2.9万多元,远超预期,实现了班车盈利的目标。”这是丽水市汽车运输集团股份有限公司(简称“丽汽集团”)所属客长运分公司员工对丽水至石浦班线实行“委托经营”后的最直观感受。
今年6月30日,客长运分公司所属的丽水至石浦班车责任考核协议到期。根据年初计划安排,丽水至石浦班车协议到期后将收回合作经营。但通过对丽水至石浦班车经营情况和营收分析,若收回后由企业经营,按照现行公营车经营模式,班线经营效益将处于亏损状态。
“据我们测算,石浦班车每月需配备1.5个驾驶员和1.5个车售员,仅司乘人员工资成本一块就比原承包经营多出近5000元,加上在对方过夜住宿费每月1200元、过夜补贴600元,两项合计约增加6800元成本。同时还存在班车营收下降、维修成本增加的风险,可以预见仅凭该两项成本的增加,在班车营收可能下降的情况下,丽水至石浦班车将可能导致经营亏损”,客长运分公司经理张文川说。
收回班线经营权,原本是为了确保公司的效益和利润,但丽水至石浦班线的收回,却有可能成为一个包袱。丽水至石浦班线的经营权怎么收回?收回后又如何经营?这些问题成了摆在客长运分公司领导面前的一道难题。
“班线经营权到期后收回公营是大方向,也是贯彻落实转型升级、挖潜增效的客观要求,我们要做的只是说如何确保收回经营权后,能确保实现效益的持续增长”,张文川接着分析说,“为什么有的班线公营会亏损,而承包经营就能赚钱,这其实就是如何调动积极性的问题。”那么公营车辆是否也可以调动的到大家的积极性呢?客长运分公司领导层决定进行大胆实践,力求转变大家潜意识中“公家”的观念,创新经营方式,并对此进行了认真的论证。
在进行论证的同时,客长运分公司还与原承包人进行沟通,听取他们的建议。在论证的过程中,大家的目标也逐渐清晰起来,共识也越来越高,最后,大家都觉得委托经营的方式是目前条件下比较好的模式。
“委托经营”就是丽水至石浦班线的经营权收归客长运分公司,客长运分公司再委托合作人经营管理,而公司只协助管理,双方通过合同明确权利义务。由合作人去聘用驾驶员,工资标准由双方协商确定,取消车售员,驾驶员兼职车售员。在“委托经营”模式中,车辆的所有权是公司的,合作经营人按照股份比例投资并按照股份比例参与利润分成,而其他诸如车辆维护保养等管理,则取消给车间的每月定额工时费,修多少算多少,按实际收取工时费;车辆配件采购实行市场化,可由合作人自行向市场上采购。
“经过8月份一个月的运营,丽水至石浦班车,收到了良好效果,完成营收约6.5万元,预计创利润约2.9万多元,远超预期,实现了班车盈利的目标。”张文川还告诉我们,实行“委托经营”后,由于充分调动了合作人的积极性,合作人聘请的驾驶员工作积极性、兼职车售员途中售票服务态度都比较好,售票操作规范,回场营收交纳及时,爱护车辆,也能自觉遵守公司的相关管理制度。
说起委托经营一个月来的实践体会,张文川介绍说:“在原先一批承包车辆即将到期的情况下,委托经营可以成为今后部分公营班车改造的方向。在班车收入一定的情况下,成本费用是决定班线经济效益高低的先决因素。只有牢固树立增收节支的理念,转变思想观念,调整经营模式,才能解决班车公营所带来的弊端和问题,从而创造出更大的效益。”
据了解,截至2014年8月,客长运分公司拥有营运客车82辆,其中公营车22辆。随着公营班车每年不断增加,公营车驾驶员招聘难、工资成本高、相互攀比、增收意识相对薄弱逐步显现,再加上车辆管理相对做不到位、车辆维修频率高、车辆维修成本增加等问题的累加,如何确保公营车辆效益持续增长等一系列的问题,是客长运分公司目前和今后相当长一段时间内面临的重要课题,而丽水至石浦线的“委托经营”模式无疑为这一课题开了一个好头。
生产经营模式 篇2
库存生产模式：从企业盈利的利器到吞噬利润的黑洞
在按库存生产策略的类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少。生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大。通常，这类产品可能属于大众化的市售通用规格的消费商品，也可能是企业的自有品牌产品；它随着市场的需求并参考本身的库存存量来决定是否要安排生产计划。按库存生产在过去的很长一段时间内，在我国的制造型企业中占有极大的比例。通过准确的市场预测，终将逐渐被按单制造所取代。而最近30年，随着经济的迅速发展，企业和个人的需求类型也急剧增加，人民生活水平的提高，也逐渐带来了更多个性化的需求。产品的更新换代也越来越快，市场越来越难以预测。在这样的趋势下，按库存生产的风险越来越大，越来越多的企业开始转向另外一种生产模式。
模式变革是最大的红利。A公司通过快速响应模式变革促进销售、提升利润率、降低库存、降低运营成本，提升了公司的盈利能力。A公司是生产一种工程设备领域的领先企业。该工程设备市场在2012年之前十年年均增长率高达46%。2012年市场需求出现了明显下降。
在2013年之前，A公司采用库存生产模式，其基本的运营逻辑是先生产，后销售；为了实现下个月的销售目标，公司必须先生产出相应产品，实质上是以产定销。在业务运营流程方面，A公司滚动预测未来6个月的市场走势，根据预测需求采购底盘、液压件等战略物资；滚动预测未来2个月的市场需求，根据预测进行零部件采购生产。A公司维持一定数量的成品库存，接到客户订单后发货。
每月20日是A公司运营的关键时间点，公司领导需要确定未来2个月的生产量。在市场高速增长时期，公司领导拍板定出让计划员有点胆战心惊的生产目标，拉动着公司业务高速增长。库存生产模式最大的风险在于预测不准确，库存与客户需求不一致导致库存呆滞。由于行业技术壁垒高，竞争者不多，且行业高速增长，库存呆滞风险并不突出。A公司领导这样向笔者介绍：“2012年6月前我们基本上没有成品库存，产品刚刚下线就发运了。还有很多客户到公司来等设备，客户能够拿到设备就不错了，甚至顾不上选择型号，所以我们基本上没有库存积压”。从过去数年的发展历程看，可以说，库存生产模式对于A公司的高速成长功不可没。
随着市场下滑，库存生产模式弊端尽显。2012年下半年市场需求明显下降，产品供过于求，客户开始选择自己想要的型号，企业遭遇成品库存积压困境。为了增强公司竞争优势，公司加速了新品推出，产品型号数量明显增加，这增加了成品库存备货难度。滚动6个月需求计划准确率约为30%，滚动双月需求计划的准确率约为50%。为了满足客户需求，公司不得不加大成品库存量，月度成品库存周转率达到3.2倍，即为了满足月平均200台设备的发货需求，企业需要保持640台设备的库存，每台设备市场价值约为500万元，库存之大可以想象。每月20日的关键决策成为难题，目标定高了，生产出来就会成为库存，目标定低了，对销售没有激励作用，在动态不确定的新市场环境下要做出正确决策很难。
库存占用了公司大量流动资金，在不利的市场形势下，公司立刻感受到巨大的经营压力。但是库存的压力绝不仅仅限于资金占用，还有巨大的库存维持成本。为保证产品质量，A公司规定对库存超过20天的产品发货前需要进行整改，整改一次的费用平均为4万元。纳入计划安排的整改产品数量占总产量的52%，计划外整改约为总产量的20%，主力产品一年的整改费用接近5000万元。除整改费用外，巨大库存还导致场地租赁费用增加和酸雨锈蚀损失增加。露天存放的设备会受到酸雨锈蚀，对于锈蚀严重的产品，需要更换部分零部件以保证设备性能。
库存还对销售业务影响巨大，2012年下半年以来，尽可能消化库存是销售系统的主要目标。为清理库存，公司加大了销售让利力度，原来相对坚挺的价格体系逐渐打破，企业利润下滑，带动行业几乎走进了价格战的边缘。为了保证公司利润率，公司不得不加大采购成本削减力度，要求采购部门年度削减成本5亿元。在此高压下，采购部门采取了以价格为主的采购策略，价格几乎成为供应商选择中唯一的决定因素。一分钱一分货，采购中削减的成本往往不是真正的成本削减，而是质量、交期与成本的互换。低成本采购策略影响了零部件质量，公司的质量成本显著上升，产品整体质量出现下滑势头，公司产品的长期竞争力受到威胁。
在快速增长的市场环境下，库存生产模式是公司快速发展的助推器，但在波动多变的动态不确定市场环境下，库存生产模式难以风光再现，成为公司生产经营陷入恶性循环的罪魁祸首，成为吞噬企业利润的黑洞。企业只有进行模式变革，才可能打破生产经营的恶性循环。
快速响应模式：建立动态不确定市场环境下企业运营新机制
库存生产模式已经严重不适应新的市场特点。快速响应模式强调企业内部运营随外部市场环境的变化而快速调整，其最根本的指导思想是供应链由客户需求驱动，而不是根据预测生产。通过快速响应模式，企业按单生产，提供客户需要的产品，而不是通过降价来销售客户不需要的产品；因此快速响应模式可以帮助企业更好满足客户需求，降低库存，提升销售利润率。同时基于成品库存下降来降低库存维持成本，提高供应链整体运营效率。
为推行快速反应模式，A公司将产品分为三类：主力型号、一般型号、定制型号，其中，主力型号是各品类销售最好的前五个型号，销量占各品类总销量的80%以上；定制型号是销量很少的型号，各型号每月只有零星销售；一般型号介于二者之间。对于主力型号，公司根据需求预测备足成品安全库存，接到客户订单后可以立即发货；对于一般型号，公司不备成品安全库存，但是备最低数量的零部件，接到订单之后快速按单装配，12天之后即可发货；对于定制型号，则不备成品和零部件，接到客户订单后快速采购零部件，零部件到货后装配，接单后35天即可发货。生产部门对各类产品的交付周期做出承诺，销售人员基于承诺交期和客户谈判订单交付日期，而非库存生产模式下接单后立即要求发货。
销售计划部门仍编制滚动6个月需求计划，提高需求预测准确度，力争实现各品类产品总量预测准确度达到70%；将原滚动双月需求计划调整为滚动8周需求计划，每周编制一次，以加快对市场变化的响应频率。为提高8周滚动需求计划的准确率，新模式只对主力型号编制滚动8周需求计划。在客户订单管理层面，为缩短给客户的交付周期，销售人员如果认为客户需求可靠，则可以在商机阶段、销售合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并行，减少客户等待时间。为减少此类操作风险，一方面只对主力型号进行提前生产，另一方面通过奖励和处罚手段确保销售员慎重申请。
快速反应模式变革涉及从客户到供应商的各个环节，其核心是计划体系变革。公司的销售、生产和采购部门均需要参与到新业务模式设计中来。
一个好的运营模式，一定是可以将市场压力传递到各个环节，只有各个环节均承担了业务压力，公司才可能减少经营压力。在库存生产模式下，生产部门按照月度计划四平八稳生产，很少担心计划变化，也没有必要大幅度缩短生产周期，压力很小，但是公司压力却非常大。
基于快速响应模式，A公司各个环节从理论到实际操作，均完全按照新的业务逻辑运转，市场即客户订单在企业资源配置中起决定性作用，企业高层不再有每月20日痛苦的决策。在新的市场环境下，企业运营重新走上健康的轨道。
快速响应模式如何提升企业盈利能力
快速响应，是制造业中的准时制。它确定了制造商、批发商和零售商的供应时间，从而使得库存水平最小化。快速响应原是美国纺织服装业发展起来的供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链管理的运作效率。快速响应现已应用到商业的各个领域，企业快速响应时间越短，越能把握更多商机，从而给企业带来更大的利润。快速响应业务成功的前提是零售商和制造商具有良好的关系。这种新的贸易方式意味着双方必须建立起贸易伙伴关系，提高向顾客供货的能力，同时降低整个供应链的库存和总成本。
模式实施半年后，公司的盈利能力显著提升。
销售不缺货。在库存生产模式下，由于品种多，预测不准，销售缺货严重，“销售专门卖我们没有的”是生产部门最现实的感受，公司的主打产品曾经出现过600多台成品库存满足不了300台订单发货需求的情况。在快速响应模式下，公司按单生产，不会出现缺货，只会出现订单交付延迟情况。从半年运行情况看，客户订单准时交货率基本稳定在94%左右，快速响应模式基本上消除了缺货情况，促进了销售。
成品库存显著降低。实施快速响应模式后，成品库存仅为月度平均发货量的0.8，相当于库存生产模式月发货量的4%，成品库存降低约400台，节约金额10多亿元，年利息费用减少5000万元。随着成品库存大幅度降低，产品整改费用也显著降低，总体的整改率降为10%，相对原有模式，每年可以减少整改费3000多万元，其他库存维持成本也有明显降低，参照2012年公司净利润率估算，由于费用降低可使公司的净利润率增加0.75%。
促进销售。库存降低帮助公司节约了流动资金，公司利用节约的资金增加了销售信贷方面的投入。在2013年大多数客户资金紧张的情况下，销售信贷成为左右客户购买的关键因素。按每台主力产品提供售价40%的销售信贷，10亿元销售信贷对于主力产品可以拉抬销量20%。由于不需要因为清理存货而被动促销，公司的销售价格维持在较好水平，销售毛利损失减少。虽然行业市场总体下滑明显，但是A公司销售额下滑比主要竞争对手低12%，销售毛利率下降更少。
采购策略调整。快速响应模式不提倡短期内大幅度削减零部件采购成本，认为这种成本削减有很大副作用，如导致质量成本和售后费用显著增加。采购成本的大幅度削减将会在其他环节显著增加公司的支出，影响公司长远竞争力。快速响应模式认为库存是企业最大的成本动因，应该通过各种手段降低库存，提升各个环节效率，显著降低运营成本。采购部门调整了供应商选择标准，将质量、交付周期与采购价格等同考虑。从长远角度说，有助于公司提升公司竞争力。
从库存生产模式到快速响应模式 篇3
在按库存生产策略的类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少。生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大。通常，这类产品可能属于大众化的市售通用规格的消费商品，也可能是企业的自有品牌产品；它随着市场的需求并参考本身的库存存量来决定是否要安排生产计划。按库存生产在过去的很长一段时间内，在我国的制造型企业中占有极大的比例。通过准确的市场预测，终将逐渐被按单制造所取代。而最近30年，随着经济的迅速发展，企业和个人的需求类型也急剧增加，人民生活水平的提高，也逐渐带来了更多个性化的需求。产品的更新换代也越来越快，市场越来越难以预测。在这样的趋势下，按库存生产的风险越来越大，越来越多的企业开始转向另外一种生产模式。
模式变革是最大的红利。A公司通过快速响应模式变革促进销售、提升利润率、降低库存、降低运营成本，提升了公司的盈利能力。A公司是生产一种工程设备领域的领先企业。该工程设备市场在2012年之前十年年均增长率高达46%。2012年市场需求出现了明显下降。
在2013年之前，A公司采用库存生产模式，其基本的运营逻辑是先生产，后销售；为了实现下个月的销售目标，公司必须先生产出相应产品，实质上是以产定销。在业务运营流程方面，A公司滚动预测未来6个月的市场走势，根据预测需求采购底盘、液压件等战略物资；滚动预测未来2个月的市场需求，根据预测进行零部件采购生产。A公司维持一定数量的成品库存，接到客户订单后发货。
每月20日是A公司运营的关键时间点，公司领导需要确定未来2个月的生产量。在市场高速增长时期，公司领导拍板定出让计划员有点胆战心惊的生产目标，拉动着公司业务高速增长。库存生产模式最大的风险在于预测不准确，库存与客户需求不一致导致库存呆滞。由于行业技术壁垒高，竞争者不多，且行业高速增长，库存呆滞风险并不突出。A公司领导这样向笔者介绍：“2012年6月前我们基本上没有成品库存，产品刚刚下线就发运了。还有很多客户到公司来等设备，客户能够拿到设备就不错了，甚至顾不上选择型号，所以我们基本上没有库存积压”。从过去数年的发展历程看，可以说，库存生产模式对于A公司的高速成长功不可没。
随着市场下滑，库存生产模式弊端尽显。2012年下半年市场需求明显下降，产品供过于求，客户开始选择自己想要的型号，企业遭遇成品库存积压困境。为了增强公司竞争优势，公司加速了新品推出，产品型号数量明显增加，这增加了成品库存备货难度。滚动6个月需求计划准确率约为30%，滚动双月需求计划的准确率约为50%。为了满足客户需求，公司不得不加大成品库存量，月度成品库存周转率达到3.2倍，即为了满足月平均200台设备的发货需求，企业需要保持640台设备的库存，每台设备市场价值约为500万元，库存之大可以想象。每月20日的关键决策成为难题，目标定高了，生产出来就会成为库存，目标定低了，对销售没有激励作用，在动态不确定的新市场环境下要做出正确决策很难。
库存占用了公司大量流动资金，在不利的市场形势下，公司立刻感受到巨大的经营压力。但是库存的压力绝不仅仅限于资金占用，还有巨大的库存维持成本。为保证产品质量，A公司规定对库存超过20天的产品发货前需要进行整改，整改一次的费用平均为4万元。纳入计划安排的整改产品数量占总产量的52%，计划外整改约为总产量的20%，主力产品一年的整改费用接近5000万元。除整改费用外，巨大库存还导致场地租赁费用增加和酸雨锈蚀损失增加。露天存放的设备会受到酸雨锈蚀，对于锈蚀严重的产品，需要更换部分零部件以保证设备性能。
库存还对销售业务影响巨大，2012年下半年以来，尽可能消化库存是销售系统的主要目标。为清理库存，公司加大了销售让利力度，原来相对坚挺的价格体系逐渐打破，企业利润下滑，带动行业几乎走进了价格战的边缘。为了保证公司利润率，公司不得不加大采购成本削减力度，要求采购部门年度削减成本5亿元。在此高压下，采购部门采取了以价格为主的采购策略，价格几乎成为供应商选择中唯一的决定因素。一分钱一分货，采购中削减的成本往往不是真正的成本削减，而是质量、交期与成本的互换。低成本采购策略影响了零部件质量，公司的质量成本显著上升，产品整体质量出现下滑势头，公司产品的长期竞争力受到威胁。
在快速增长的市场环境下，库存生产模式是公司快速发展的助推器，但在波动多变的动态不确定市场环境下，库存生产模式难以风光再现，成为公司生产经营陷入恶性循环的罪魁祸首，成为吞噬企业利润的黑洞。企业只有进行模式变革，才可能打破生产经营的恶性循环。
快速响应模式：建立动态不确定市场环境下企业运营新机制
库存生产模式已经严重不适应新的市场特点。快速响应模式强调企业内部运营随外部市场环境的变化而快速调整，其最根本的指导思想是供应链由客户需求驱动，而不是根据预测生产。通过快速响应模式，企业按单生产，提供客户需要的产品，而不是通过降价来销售客户不需要的产品；因此快速响应模式可以帮助企业更好满足客户需求，降低库存，提升销售利润率。同时基于成品库存下降来降低库存维持成本，提高供应链整体运营效率。
为推行快速反应模式，A公司将产品分为三类：主力型号、一般型号、定制型号，其中，主力型号是各品类销售最好的前五个型号，销量占各品类总销量的80%以上；定制型号是销量很少的型号，各型号每月只有零星销售；一般型号介于二者之间。对于主力型号，公司根据需求预测备足成品安全库存，接到客户订单后可以立即发货；对于一般型号，公司不备成品安全库存，但是备最低数量的零部件，接到订单之后快速按单装配，12天之后即可发货；对于定制型号，则不备成品和零部件，接到客户订单后快速采购零部件，零部件到货后装配，接单后35天即可发货。生产部门对各类产品的交付周期做出承诺，销售人员基于承诺交期和客户谈判订单交付日期，而非库存生产模式下接单后立即要求发货。
nlc202309011028
销售计划部门仍编制滚动6个月需求计划，提高需求预测准确度，力争实现各品类产品总量预测准确度达到70%；将原滚动双月需求计划调整为滚动8周需求计划，每周编制一次，以加快对市场变化的响应频率。为提高8周滚动需求计划的准确率，新模式只对主力型号编制滚动8周需求计划。在客户订单管理层面，为缩短给客户的交付周期，销售人员如果认为客户需求可靠，则可以在商机阶段、销售合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并行，减少客户等待时间。为减少此类操作风险，一方面只对主力型号进行提前生产，另一方面通过奖励和处罚手段确保销售员慎重申请。
快速反应模式变革涉及从客户到供应商的各个环节，其核心是计划体系变革。公司的销售、生产和采购部门均需要参与到新业务模式设计中来。
一个好的运营模式，一定是可以将市场压力传递到各个环节，只有各个环节均承担了业务压力，公司才可能减少经营压力。在库存生产模式下，生产部门按照月度计划四平八稳生产，很少担心计划变化，也没有必要大幅度缩短生产周期，压力很小，但是公司压力却非常大。
基于快速响应模式，A公司各个环节从理论到实际操作，均完全按照新的业务逻辑运转，市场即客户订单在企业资源配置中起决定性作用，企业高层不再有每月20日痛苦的决策。在新的市场环境下，企业运营重新走上健康的轨道。
快速响应模式如何提升企业盈利能力
快速响应，是制造业中的准时制。它确定了制造商、批发商和零售商的供应时间，从而使得库存水平最小化。快速响应原是美国纺织服装业发展起来的供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链管理的运作效率。快速响应现已应用到商业的各个领域，企业快速响应时间越短，越能把握更多商机，从而给企业带来更大的利润。快速响应业务成功的前提是零售商和制造商具有良好的关系。这种新的贸易方式意味着双方必须建立起贸易伙伴关系，提高向顾客供货的能力，同时降低整个供应链的库存和总成本。
模式实施半年后，公司的盈利能力显著提升。
销售不缺货。在库存生产模式下，由于品种多，预测不准，销售缺货严重，“销售专门卖我们没有的”是生产部门最现实的感受，公司的主打产品曾经出现过600多台成品库存满足不了300台订单发货需求的情况。在快速响应模式下，公司按单生产，不会出现缺货，只会出现订单交付延迟情况。从半年运行情况看，客户订单准时交货率基本稳定在94%左右，快速响应模式基本上消除了缺货情况，促进了销售。
成品库存显著降低。实施快速响应模式后，成品库存仅为月度平均发货量的0.8，相当于库存生产模式月发货量的4%，成品库存降低约400台，节约金额10多亿元，年利息费用减少5000万元。随着成品库存大幅度降低，产品整改费用也显著降低，总体的整改率降为10%，相对原有模式，每年可以减少整改费3000多万元，其他库存维持成本也有明显降低，参照2012年公司净利润率估算，由于费用降低可使公司的净利润率增加0.75%。
促进销售。库存降低帮助公司节约了流动资金，公司利用节约的资金增加了销售信贷方面的投入。在2013年大多数客户资金紧张的情况下，销售信贷成为左右客户购买的关键因素。按每台主力产品提供售价40%的销售信贷，10亿元销售信贷对于主力产品可以拉抬销量20%。由于不需要因为清理存货而被动促销，公司的销售价格维持在较好水平，销售毛利损失减少。虽然行业市场总体下滑明显，但是A公司销售额下滑比主要竞争对手低12%，销售毛利率下降更少。
采购策略调整。快速响应模式不提倡短期内大幅度削减零部件采购成本，认为这种成本削减有很大副作用，如导致质量成本和售后费用显著增加。采购成本的大幅度削减将会在其他环节显著增加公司的支出，影响公司长远竞争力。快速响应模式认为库存是企业最大的成本动因，应该通过各种手段降低库存，提升各个环节效率，显著降低运营成本。采购部门调整了供应商选择标准，将质量、交付周期与采购价格等同考虑。从长远角度说，有助于公司提升公司竞争力。
促进公司深度优化。（1）公司不断自加压力缩短承诺交期，提升响应速度。缩短交期需要对生产供应过程不断优化。（2）在紧绷的交期下，生产与供应的任何不稳定都会影响交期，因此需要公司大力推进精益生产提升生产和供应的稳定性，确保交付周期实现。实施快速响应模式半年多，公司在精益生产方面的改进项目数量超过了过去1年半改进项目数量之和，产品的交付速度和质量都有明显提升，公司整体的竞争力也得到提升。（3）由于成品库存很低，公司推新品的时候不需要大力清理消化老品，推新品的速度显著加快。
油田生产经营一体化管理模式研究 篇4
关键词：油田采油,生产管理,一体化管理模式,应用特点,方法
随着经济的发展与社会的进步, 尤其是生产管理成本的上升以及市场竞争的加剧, 需要运用科学有效的方法对于企业的生产与经营进行指导, 促进企业的全面进步与发展。而一体化的管理模式凭借着众多的优势与特点、近些年来被越来越多的企业广泛的采用。比如:在生产管理中运用一体化的管理模式对于提升企业的市场竞争力、降低生产、管理的成本具有十分重要的意义。对于油田的采油生产与管理工作来讲、这种一体化的管理模式对于提高油田产油量、提升管理的效率发挥着重要的作用。比如:精细化的管理、安全生产、油田石油开采量的上升、管理效率的提高等等。因此, 我们需要对于油田一体化管理模式的特点以及具体应用的方法进行科学研究与系统的论述。
1 油田采油生产经营一体化管理模式应用的特点
1.1 科学性
科学性是油田采油生产经营一体化管理模式应用的一个特点。所谓的科学性强调的是对于油田的技术人员的技术水平的培养以及相关的管理工作按照科学的方法来进行处理, 使油田的员工用最饱满的工作热情以及精神状态进行相关的工作, 有利于油田经济效益的提升。
1.2 系统性
油田采油生产经营一体化管理模式应用的另一个特点是系统性。进行系统性的应用指的是在油田的生产经营管理中, 需要进行统一的规划、制度的遵守与执行, 运用完整、具体的方法进行相关工作的完成, 促进油田各个部门之间进行良好的合作, 促进油田生产管理质量的提升。
1.3 持续性
持续性是油田采油生产经营一体化管理模式应用的又一个显著特点。因此, 需要油田对于一体化管理模式的各项规定进行严格的执行, 保障其长久性、促进油田各项工作的持续发展[1]。
2 油田采油生产经营一体化管理模式应用的方法
2.1 建立基本化的管理应用措施
油田采油生产经营一体化管理模式应用的一个方法是建立基本化的管理应用措施。具体来讲, 就是对于油田的生产经营过程进行业务流程的科学化控制、对于油田的成本进行有效的降低、对于油田的日常管理体现出管理的质量与效率。为此, 我们可以从以下几个方面进行工作、进行一体化管理模式的应用。第一, 对于油田开采石油的时间、质量以及生产中个各个步骤进行严格的把关与高标准的要求, 使其可以进行科学化、标准化的工作。第二, 对于专业的石油开采人员定期进行严格的技术培训与安全生产的教育工作, 并且对于他们的掌握情况进行专业化的考试, 对于没有及格的人员要求其进行书面的说明以及后续的补考工作。而对于经过补考还没有通过考试的人员, 需要对其进行暂时停职的处理, 要求其进行认真的学习, 提升专业化的理论水平与实践化的应用技能。第三, 对于油田的日常生产经营情况需要制定出严格的标准管理规定, 并且要求油田的员工进行严格的执行与遵守, 使这些规定不至于成为空摆设、没有发挥出其应用的效果。第四, 进行流程化的管理、使油田的日常生产与管理工作可以科学、有序的进行, 对于每一个环节都可以进行科学化的控制与监督工作, 避免油田出现生产事故以及管理上的疏漏, 保障油田进行安全化的生产, 促进油田经济效益的提升、市场竞争力的提高[2]。
2.2 建立配套的管理措施
建立配套的管理措施是油田采油生产经营一体化管理模式应用的另一个具体方法。其可以从下面的工作中进行很好的体现。首先, 要对于业绩考核评价的标准进行不断的质量提升与完善工作, 促进生产经营管理工作的公平, 有利于油田员工之间的团结合作。其次, 需要制定出详细严格的奖惩制度、促进各项规章制度的执行, 为油田采油生产经营一体化管理模式的构建与完善工作发挥出重要的作用。再次, 对油田的基层员工进行物质上与精神上的必要奖励与工作的指导, 体现出人性化的管理模式, 促进油田各项工作的顺利进行, 保障油田完成各项的生产任务与管理任务, 提升其经济效益与社会价值。最后, 定期对于国家的重要发展方针与理论思想进行学习与思考, 积极进行油田发展的深化转型, 使油田的科技水平与总体的实力提到提升, 为我国的经济发展与社会进步作出新的贡献。
3 结语
对于油田采油生产经营一体化管理模式进行科学研究与探讨, 有利于油田员工专业素质水平的全面提升, 有利于油田各项工作质量与效率的提高;有利于油田市场竞争力的提高、创造出更大的经济效益与社会价值, 为我国的经济发展与社会进步作出重要的贡献。
参考文献
[1]高红枫, 雷宁飞, 温福赛.解析油田采油生产经营一体化管理模式[J].科技与企业, 2012, 19:33.
主题餐厅经营模式 篇5
位于城市的心灵港湾主题餐厅采取与农家乐结合经营的方式。我们所选用的食材均来自农家乐及自留地的种植。具体的经营方式如下：
1、设置绿色有机吧台：绿色有机吧台是农产品展示台，这里展示的瓜果蔬菜都是从我们农家乐采摘而来的天然无污染有机食品。每一种蔬菜旁边都立有一块说明牌，上面列有此种蔬菜的详细信息，包括：蔬菜的名称、出售价格、餐厅提供的以这种蔬菜为原料的菜肴及菜肴的价格。到餐厅消费的顾客，可以到有机吧台进行参观选菜，顾客可以选择自己喜欢的蔬菜放到吧台提供的菜篮中，菜篮中会有一张点菜单页，顾客可以根据自己的选择在点菜单页上进行标记，并在备注栏里表明自己的要求（如是否能吃辣、有无忌口等）。顾客选择完毕后将菜篮交到餐厅服务员那里，我们会在最短的时间内让顾客享用到餐厅的美食。有机吧台的设置不但为顾客提供了一种在自助消费的方式，顾客可以清楚的看到我们的食材，放心的选择安心的享用。同时，有机吧台增加了顾客的自主权，使顾客可以按照自己的口味选择美食。当然，如果顾客不愿意自主选择，也可以直接入座，我们的服务员会热情的为您点单。
所有在绿色有机吧台展出的瓜果蔬菜，我们也提供外卖项目。顾客可以按照蔬菜说明牌上的单价进行购买，带回家自行烹饪。绿色蔬菜让您吃得放心吃出健康。
2、餐厅的“小厨房”：我们的主题餐厅会在主厨房旁边设置一个顾客的小厨房，小厨房内的厨具与辅料一应俱全，顾客选择了蔬菜以后可以到小厨房自行烹制，小厨房的使用费用为20元/次。
3、自留地查看服务：在我们农家乐有自留地的顾客，如果平时没有时间去城郊查看自留地内蔬菜的生长情况，可以到我们主题餐厅查看。我们会为每块自留地安装24小时监控的高清摄像头并定时进行拍摄，顾客可以查看当天自留地果蔬生长及采摘情况，也可以翻看之前的记录。
4、自留地果蔬运输服务：我们提供自留地果蔬运输服务。在自留地种植果蔬的顾客可以通过电话预约或者网上预约日期，我们会在约定日采摘约定果蔬送往主题餐厅，顾客可以直接去主题餐厅享用或者外带自己种植的果蔬，我们只收取少部分采摘费和运输费。
经营模式的绿色转型 篇6
对此,兴业银行管理团队作了详尽而又令人信服的说明。当投资者问到应当怎样看待中国经济发展前景时,该行行长李仁杰表示,从长远看,他坚定看好中国经济,就目前而言,由于受国际金融危机影响,中国的外贸进出口均有较大幅度下降,国际化受到冲击,工业化也面临产能过剩的矛盾,在外部金融危机和国内经济结构调整的双重作用下,国际化和工业化作为当前经济增长的动力作用有限。因此,拉动内需的重点在于城市化,加快推进城市化已成为经济刺激的引导性方向。“城市化意味着港口、铁路、公路建设,简而言之,就是房子、基建。这些领域都是本行强项,所以本行非但不受影响,还面临许多重要机会。做银行就是在风险和收益之间灵活保持平衡。”
事实上,经过6年多的持续快速发展,兴业银行2009年上半年在资产和负债规模超预期增长的情况下,不良贷款率下降至0.7%的历史最低水平。有机构投资者感言,公司在保持信贷规模较快扩展的同时,把握住了风险控制的根本原则。
治理层面:植入绿色基因
在传统意义上,商业银行面临的主要风险因素为信用风险、流动性风险、市场风险和操作风险。作为国内领先的绿色银行,兴业银行开创性地拓展了商业银行传统风险管理范畴,将环境社会风险纳入其内部全面风险管理体系,通过在治理层面注入绿色基因,推进银行风险管理的进一步完善。
2008年3月,兴业银行第六届董事会第七次会议将“研究拟定银行社会责任战略和政策,监督、检查和评估银行履行社会责任情况”作为董事会执行委员会的一项职责予以明确,并将其正式写入新修订的《董事会执行委员会工作规则》,确认将企业社会责任与可持续金融作为核心理念与价值导向,并用以指导经营管理和业务活动。
2008年底,兴业银行董事会制定并发布了《环境与社会风险管理政策》,将环境因素纳入商业决策的考量范围,通过建立科学、紧密、统一的环境社会风险管理体系,落实和加强环境社会风险管理,支持环境保护,实现可持续发展。
作为兴业银行环境与社会风险管理领域的原则性、导向性、纲领性规范文件,该政策旨在从根本上提升银行的环境与社会风险管理能力,促进管理规范化,既涵盖了银行环境与社会风险管理的指导方针、声明与承诺、职责与机构、适用标准、管理措施、管理流程、信息披露等基本内容,又着重体现了对组织机构和信贷制度在可持续发展过程中的定位与规划。在该政策指导下,兴业银行积极着手构建环境社会风险管理体系,全面定义银行风险,加强信贷业务的环境社会风险评估,将环境和社会因素纳入银行的日常经营管理和业务流程中,为业务的可持续发展提供保障和支持。
兴业银行董事会对环境社会风险管理的重视,实质反映了其公司治理理念从早期的“股东利益最大化”到“构建和谐多元利益主体”的升华。近年来,尤其是以引进境外战略投资者和公开上市为契机,兴业银行进一步探索履行社会责任与自身可持续发展的关系,将社会责任理念融入到公司治理之中,落实到银行经营管理的具体环节。
目前,兴业银行已经形成了“董事会-董事会风险管理委员会-高级管理层-总行风险管理委员会-风险管理相关部门”这一比较科学和完善的风险治理框架,各层级分工明确、职责清晰。在这一风险治理框架下,兴业银行加强风险监控力度,积极开展行业调研分析,摸清风险状况,下发风险提示,并通过制定《风险容忍度管理办法》,对信用风险、流动性风险、市场风险、操作风险、社会与环境风险等指标进行定期监测、预警、评估和分析,同时成立压力测试工作小组,协调组织各类风险的压力测试工作,为有效识别银行可承受的风险提供有价值的计量参考。此外,在银监会贷款五级分类制度的基础上,兴业更严格地将信贷资产风险细分为9级,对正常和关注类贷款的分类做了进一步的细化,并根据贷款的不同级别,采取不同的管理政策。
2009年,兴业银行董事会提出了“坚持按照商业银行规律办事,求质量、保稳定、保安全”的工作新要求,其中保安全的关键一条是“重点加强全面风险管理,完善体制,改进工具,持续健全内部控制,有效防范各类风险”。
对可持续金融领域风险管理的积极作为,高建平董事长认为,这实质上源于兴业银行董事会贯彻落实科学发展观,并将其作为公司治理理念予以持续深化和提高。
能效融资:践行风控新思维
自2006年5月,兴业银行联合国际金融公司首创推出能效融资项目(亦称节能减排项目贷款),专门面向环保、节能和开发使用新能源的企业和项目发放贷款。
如果说银行传统贷款模式是赚利差,主要看重抵、质押物,那么在绿色信贷领域这个方式行不通。“我们做绿色信贷的时候,这些企业多属创业型、科技型企业,所以一般会出现没有充足抵押物的情况,同时它们未来的现金流都相对较好,但风险也比较大,收益不确定。” 兴业银行企业金融部总经理朱力勇介绍说。
为了适应能效融资的新需要,兴业银行从风险控制、组织管理、信贷流程、团队建设等层面做了一系列改革与创新。
信贷流程方面,跟一般贷款比起来,节能减排项目融资更要注重项目贷款的实地考察,并咨询外部专家,询问和该项目有关的技术部分,并了解该项目能节约多少标准煤和减少多少二氧化碳排放,确保清楚并遵守有关社会和环境的法律法规。业务中充分体现了社会环境效益和经济效益并重的原则,所有的贷款项目在审批前都需要进行专业的项目属性认定,包括项目是否符合国家政策导向、测算项目的节能减排效果、项目实施的技术成熟度等。
风险控制方面,节能减排融资是依托新的风险管理工具,科学分析、正确把握且着重考量借款人和项目现金流,侧重于第一还款来源的有效性,大胆创新并运用信用增级方式。
“‘信用增级也叫信用捆绑。”朱总解释说,对于从事环保发电或供气的项目,银行采用的有效办法是和企业约定好——如果不还款,它客户的钱就直接划到银行;如果按时还款了,后续贷款时可将利率适当压下来。”
能效融资的优点是融资速度快,不需要抵押物,今后还有信用增级激励。“这些项目在节约能源的同时,通常伴随提高产量、产品质量、降低原材料消耗、减少废品率等附加效益,环境效益也十分明显,能有效降低二氧化碳等温室气体、二氧化硫等有害气体,大气悬浮颗粒物和污水等污染物的排放。并且目前为止这些项目还没有出现不良贷款。”朱总表示。
此外,在团队建设方面,兴业银行业务营销团队逐步专业化,总分行内培育了一批节能减排业务的专业营销人员,并在项目的审查审批过程中,也积累了节能减排项目贷款的风险管理和控制经验。
为了提高员工认知和能力建设,兴业银行还建立了自学、部门内部培训,行外专家培训、行内专题研讨会等多种形式的培训机制,以加强员工对该领域知识的理解和掌握。
生产经营模式 篇7
1茶叶生产经营的会计成本
茶叶生产经营的会计成本是茶园和茶场在茶叶生产和茶叶的加工过程中被包含附加以及转移到的各种生产经营的费用的总和, 主要涉及到前期茶叶物质生产投入和劳动力两大方面。茶叶生产经营的会计成本核算要素主要包括以下方面:
1.1种植栽培茶叶的肥料、农药的费用。在茶叶的生产经营过程中, 茶叶从开始种植的种苗到后来的茶叶采摘需要进行的肥料施用和农药的喷洒量, 保证茶叶在萌芽到成长再到采茶的过程阶段都能够健康, 这些农药肥料的费用都属于会计成本核算的范围。
1.2茶叶生产经营劳动者报酬。茶叶生产的范围和场地面积都较以往有了很大的不同, 现在的茶叶生产规模都类似于美国“庄园式种植”, 茶叶的生产经营都是成片成区的经营, 很多茶叶企业、茶园、茶场的生产经营规模不断扩大, 因而所雇用的劳动者有了很大的提高, 从生产费用、采茶劳力的雇佣, 所支付的报酬都属于会计成本的核算范围。
1.3茶叶生产经营的培训管理费用。在茶园、茶场, 都有很多属于非直接性支付方式的“隐性支付”, 但是这些费用十分重要又必须要支付。对于茶叶生产经营过程中, 最重要的一点是需要保证茶叶的质量, 要重视茶叶种植过程中, 包括茶叶的灌溉、病虫害的防治, 而这些都需要茶叶专业人士的帮助和指导。茶叶生产经营必须要引进人才或者通过邀请相关茶叶专家进行培训指导, 而这也属于会计成本核算方面的支出。
1.4茶叶生产经营过程中的设备的消耗折旧和修理费用。在大多数人的印象里, 茶叶的生产经营属于“自给自足”的传统农业生产经营劳作模式, 不需要复杂的机械设备, 其实茶叶的生产经营种植在很多茶园茶场都有着一体化、协作化的机械生产, 在这些机械生产的背后同样也体现出茶叶生产经营过程中对这些机械设备的耗用和磨损的费用。
1.5茶叶生产经营对茶叶的营销费用。在茶叶市场要想占有一席之地, 茶叶的包装同样重要。好的包装、好的营销手段都有助于茶叶市场的开拓。因此, 要重点关注茶叶的营销包装手段, 注意茶叶营销成本的控制和分配, 茶叶营销包装的会计成本核算的作用要得到茶叶企业的热点关注。
2茶叶生产经营中会计成本核算存在的问题
2.1茶叶企业会计成本核算内容混乱而复杂。在很多的茶叶企业, 会计成本核算的内容和项目往往存在着数量繁多的弊端, 这给茶叶企业带来了会计成本核算的难度不断增加, 使在核算过程中成本的核算项目重复而且不科学。在茶叶生产经营的过程中, 会计成本的核算体系建设也不够完善。比如说像茶叶企业、茶园茶场的劳动者报酬问题, 会计成本核算经营往往弄得十分复杂, 设置正式员工工资、采茶季节的临时雇佣工人工资、福利奖金等等科目, 结果造成会计核算过程中的杂乱甚至有遗漏或者重复叠加的现象, 导致茶叶企业的核算的真实性得不到体现。茶叶企业在管理和建设的措施不到位, 很多领导对茶叶生产经营的会计核算成本的重要性认识不足, 认为只要茶叶收成好、茶叶卖得好就行了, 存在这种错误狭隘的观念。
2.2茶叶企业会计成本核算实施的不合理、不到位。一方面茶叶企业的会计成本核算缺乏合理性, 另一方面茶叶企业的会计核算制度的落实不到位, 对茶叶企业会计成本核算的整个过程缺乏有效的监督和管理。通常很多茶叶企业的会计成本核算往往是照搬其他企业的成功会计成本核算经验, 或者是沿用过去茶叶企业自身的会计成本核算方法。从茶叶企业的生产经营上来讲, 由于各个行业、各个企业的自身条件的特殊性, 会计成本核算的模式和方法都不尽相同, 套用和沿用其他的会计成本核算方法缺少具体针对性。另外, 由于许多茶叶企业的分工和制度这些因素的不完善, 茶叶企业的核算制度不能有效地落实规范, 茶叶企业负责人大都是“无为而治”, 对整个会计核算过程缺少有效监督管理, 使茶叶生产经营的会计成本核算的质量大打折扣。
2.3茶叶企业会计核算人员的能力和素质有待提高。会计成本核算作为企业管理的重要部分和职责, 对于会计成本核算人员的会计核算水平自然有较高的要求。如果会计成本核算人员的业务水平和能力程度不高, 会计成本的核算就会受到一定的压力。很多茶叶企业的位置较为偏僻, 从业人员和领导负责人的知识水平有限, 对会计成本的核算知识往往不懂, 自身业务水平难以达到现代市场的要求, 这些因素也直接影响了茶叶企业生产经营的管理水平, 不利于茶叶企业的市场竞争力的提升。
3茶叶生产经营中会计成本核算的解决途径
3.1完善茶叶生产经营会计成本核算大纲和法律准则, 确保在茶叶生产经营过程中的各项会计审核内容有法可依, 有法可循。在茶叶领域内, 会计成本核算的法律条例和细则较少, 这就使得许多茶叶企业的会计成本审核存在着许多违反市场公平和规则的问题弊端得不到整治和惩处。因此, 相关立法和执法部门要加快法律实施的完善以及对存在着的会计成本审核的违反法律、弄虚作假的打击力度, 给茶叶的生产经营以及茶叶的会计成本审核予以一个公平公开透明的市场竞争环境。
3.2准确定位茶叶生产经营会计成本的核算内容, 简化茶叶生产经营中会计成本核算流程。在对茶叶生产经营的会计成本核算之前, 要结合茶叶企业自身的现实经营状况和经济能力对茶叶企业自身的会计成本核算的内容和范围进行准确的定位和界定, 这样才能保证在会计成本核算的内容和项目能够全面涵括又不会叠加重复, 提高茶叶企业的会计成本核算的有效性。因此, 对于茶叶企业、茶园茶场来说, 要充分了解茶叶企业的自身经营状况 (茶园面积、茶叶产量、雇用的劳动人员、运行设备价值、茶叶的推广营销等等) , 同时要结合茶叶企业的有关规定和会计成本核算体系的建设做出优化建议, 对茶叶企业的会计成本的核算过程进一步改良优化, 使得茶叶生产经营过程中的各项成本核算内容都能够得以真实有效体现, 从而实现会计成本核算的真正价值。
3.3创新茶叶生产经营会计成本核算方法, 深化落实茶叶生产经营的会计成本核算制度。会计成本的核算方法具有多样性, 这些核算方法所使用的企业和行业也不尽相同, 核算的方法也不尽相同。茶叶企业在选择会计成本的核算方法的时候, 要针对自身企业的实际生产运营状况进行合理的选择, 使会计成本核算的结果可靠性更高, 将企业的真实资源利用和成本的核算结果状况能够实现有机融合, 更好地为茶叶企业服务。同时, 要不断完善创新茶叶企业的成本核算体系的建设, 加强茶叶企业在会计成本核算过程中的监督, 对于所要审核的会计成本的各项内容要严格落实, 保证茶叶企业的会计成本的核算可持续性和科学性。
3.4强化茶叶生产经营会计成本核算意识, 提高茶叶生产经营核算人员的业务素质。茶叶企业或者茶园茶场在山区在郊区的较多, 有些领导负责人和茶叶工作人员都是当地地地道道的农民, 因而在茶叶企业的会计成本的核算这些专业只是要求较高的知识领域掌握程度不高, 会计成本核算人员不够专业, 对会计成本的核算知识了解不深, 使很多茶叶生产经营的会计成本核算工作难以有效实行和开展, 甚至很多茶叶企业会计成本的审核工作开展之后就不了了之。因此, 必须要提高会计成本的审核人员的业务水平, 引进外来的会计成本审核的专业人士, 加强本地的会计成本的核算人员的知识培训, 同时应加强会计成本审核人员的职业道德建设, 不弄虚不做假, 这样才能保证在茶叶企业生产经营过程中人为干预性降到最低, 使得会计成本核算在茶叶生产经营过程中能够真实有效。
4结语
茶叶经济的发展需要天时地利人和的共同作用, 在茶叶的生产经营过程中, 会计成本的核算工作是企业会计成本核算的重要内容和部分, 对茶叶企业在整个经济市场的优化竞争配置有重要的意义。在茶叶企业的生产经营的会计成本核算过程中, 要对具体的核算指标以及所要核算的指标的高低进行合理科学的评判, 因而在以后的会计成本核算过程中, 要不断总结并加以完善, 使会计成本核算能够更加科学合理地控制茶叶企业、茶园茶场的生产经营成本, 使茶叶生产经营能够“如虎添翼”, 在市场经济的规模竞争大潮中能够“独领风骚”, 进一步推动茶叶经济的发展壮大。
摘要：近年来, 中原经济区茶叶市场的竞争越来越激烈, 茶叶生产企业如果要在如此激烈的茶叶市场中得以立足和发展, 必须要依靠和采用更为科学有效的管理方法模式。会计成本核算是茶叶企业生产经营管理的重要内容, 茶叶企业可以根据生产经营中的会计成本的核算及时了解自身生产经营状况和茶叶市场的动态需求, 能够帮助企业实现茶叶生产经营的资源优化配置和合理使用, 从而获得利益的增长。本文将结合茶叶生产经营的状况特点以及会计成本核算在茶叶企业价值增长的重要意义, 分析和探讨茶叶生产经营中如何进一步解决会计成本核算中存在的一些问题。
关键词：茶叶生产经营,会计成本核算,模式探讨
参考文献
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生产经营模式 篇8
关键词：茶叶经营生产,成本核算,模式探讨
引言
茶企业的经营从茶园的选择, 茶苗的选购到采茶青再到加工成品茶, 每个过程都要对成本进行核算。成本核算能够体现出茶企业在经营中资金的走向和流动情况, 及时了解茶企业各个部门的财务情况和管理水平。随着经济的发展, 我国的市场经济竞争越来越激烈, 要想在激烈的市场中脱颖而出, 就要对茶企业的会计成本核算进行管理, 这样, 才能实现经营产业的利益最大化。
1 会计成本核算概述
会计成本核算是一种企业中经常运用的一种成本计算手段。它主要是把企业中的生产运用资金和后期服务过程中的经费情况进行成本的预算工作, 同时也记录企业生产过程中的资金走向和流动情况。会计成本核算的情况直接反映企业经营的好坏和今后的发展方向。另外, 经营者可以通过会计成本核算直接了解企业运营的情况, 并能够及时采取相应的措施。根据会计成本的核算结果, 还可以对企业的各个部门进行管理分配。各个部门也可以按照成本核算的结果进行针对性的管理。
2 茶叶生产经营中的会计成本核算呈现的问题
茶叶生产经营的主要内容包括:1) 茶园的租赁。对种茶地支付土地使用费用, 即支付土地的租金。2) 茶叶的种植。通过人力物力种植茶树。在种植的过程中, 需要花费人工费和茶苗、化肥、农药等费用。3) 茶园的维护。定期对茶园进行维护, 需要花费人工维护费。4) 采茶加工。将采摘的茶青进行加工提炼, 需要花费人工费和加工过程中的生产材料费等。经营的每一个步骤都需要对其进行会计成本核算。然而, 在会计成本核算中, 常常出现核算内容不全面、不科学、核算的相关制度落实不到位、缺少监督和管理以及工作人员素质较低等问题。
2.1 会计成本核算的内容不全面
企业在对茶叶的生产经营进行会计成本核算时, 一般都缺少一个统一的标准。在核算中, 往往只注重金钱的流失和收入等有形的方面, 而知识信息等无形的内容往往被忽视。知识和信息等资源都是企业人事的无形财产。这些无形财产是有形财产不断积累的保障。在核算过程中忽视这些无形财产, 就会导致成本核算的内容不全面, 很容易对企业的发展造成影响。例如, 在茶叶的生产加工中, 只对茶叶的加工费用和人工费用进行了成本核算, 而没有对加工的方法和效率进行核算。因此, 我们要对企业的成本核算内容进行完善, 建立一套完整的成本核算体系, 不管是有形的财产投入还是无形的知识投入, 都要按照体系标准的进行核算, 这样, 才能尽可能地减少企业的成本损失。
2.2 会计成本核算的方法不科学
很多企业的会计人员在对成本进行核算时, 往往都是站在自身的角度考虑成本问题。而企业的成本构成远远要比这些人想的复杂得多。而有些企业会计在成本核算时, 只是根据自身的实际需求进行计算, 这样, 就会造成企业成本的核算结果不准确, 方法不科学, 进而影响企业的发展。
2.3 会计成本核算的相关制度落实不到位
很多的茶叶生产经营企业的相关制度存在着不完善, 不合理的现象, 进而导致工作人员对相关的制度管理存在问题, 而使得相关人员无法按照会计成本核算的相关制度进行管理。还有一些会计人员对制度的不重视, 这样, 就导致了相关制度落实不到位的现象, 从而影响了企业的经济发展, 容易对企业的预算造成影响。
2.4 对会计成本核算缺少监督和管理
企业中的成本核算工作一般分为三个方面, 首先是工作人员对企业前期工作进行核算, 其次是对企业运行发展的过程中进行成本核算, 最后是对企业的后期工作进行总体的核算以及对之后的发展工作进行核算。每个成本核算过程都需要严格的遵守相关的法律规定。而且对这一过程的工作进行严格的把关。而现在的很多企业在对会计成本进行核算时, 缺少监督和管理的工作。由于缺少监管, 就会产生企业中的实际花费与计划花费不符的现象。这样, 就会出现对企业的资金造成浪费的现象。
2.5 会计成本核算的工作人员素质较低
企业在进行会计成本核算的工作时, 需要很强的专业知识技术人员对企业的成本划分重点, 因此, 企业在用人时, 应该选择有专业素养和理论知识能力强的员工。而对于素质较低的工作人员来说, 他们对专业的成本核算的知识掌握不够全面, 专业技巧能力较差, 这样就会导致企业产生不必要的资金流失问题。甚至导致企业的市场竞争力下降。
3 茶叶生产经营中的会计成本核算模式改进与优化
为了提高企业在市场中的竞争力, 保证企业的最大利益。我们必须重视企业的会计成本核算的工作。在工作中, 面对核算的内容不全面、方法不科学、相关制度落实不到位、缺少监督和管理工作人员素质较低等问题, 我们要及时采取相关的办法对成本核算模式进行改进和优化。针对这些问题, 我们要做出相关的改革措施。丰富核算的内容, 将成本中的有形和无形财产都进行预算;用最科学的合理的方法全面的考虑会计成本的核算内容, 增加核算的科学性;完善相关的核算制度, 并严格执行。提高管理工作人员的专业知识素养, 选用专业的人员进行成本核算的工作。并定期对核算人员进行专业知识的考核。增强对成本核算工作的监督。定期开展会议, 在会议中上报前期的工作进展和工作结果。对核算的结果, 可以通过会议讨论进行检测。同时, 也要在会议中探讨下一步的工作计划和实施方案。将成本核算的模式形成一个整体, 对每个整体都严格管理, 这样, 才能最大限度地提高成本核算的全面性和合理性。
3.1 对核算内容做出全面划定
茶叶生产经营的企业由于经营范围较大, 内容较多, 这样在核算过程中, 难免会出现管理漏洞。为了提高企业成本核算的准确率和科学性。我们可以对核算的整体内容进行相应的划分。可以按照企业成本投入的时间划分, 也可以按照不同部门的成本投入划分。划分后, 在按照各部分的内容进行成本核算。这样, 不但能提高成本核算的科学性和全面性, 还能方便工作人员的数字统计工作。以茶叶生产经营过程中茶园的租赁过程为例, 我们对茶园的土地租赁进行成本核算时, 我们要考虑的方面不仅是土地租金的价格问题, 还要从长远的角度出发, 核算出茶园的位置到加工厂的距离, 进而减少在加工茶叶的过程中不必要的运输费用。
3.2 核算方法升级创新
每个企业都有不同的经营方法, 每个企业的成本核算方法也不尽相同。企业内部可以相互借鉴。对于较简单的企业成本核算, 可以很容易地从其它企业中找到最合适的核算方法, 进而对自身的核算方法进行升级创新。而对于经营模式较复杂的企业, 就需要企业的相关人事根据自身的特点情况, 借鉴其它企业合理的核算方法, 不断探索出适合自己的核算方法。进而为自身的发展打好基础。茶企业可以借鉴其它相关产品的成本核算方法, 来对自身的核算方法进行升级。
3.3 完善会计成本核算制度
企业的会计成本核算在企业的生产经营中占据着主导作用。在茶叶的生产经营中, 要想提高企业的工作效率, 必须完善会计成本核算的制度。对企业设置合理的制度, 让每个员工按照制度规范自身的工作。并设置奖惩制度, 提高工作人员的工作积极性和主动性。
3.4 建立会计成本核算监管部门
在企业中有效的监管部门对工作人员的监督工作, 能够提高工作人员的工作效率和工作质量。同样的, 对会计成本核算设置相关的监管部门, 能够增强成本核算的质量水平。监管部门可以按照相关的核算制度对员工实行奖惩制度。进而提高员工对工作的积极性和主动性, 提高成本核算的工作质量。
3.5 加强成本核算工作的落实性
企业的成本核算工作需要遵守相关的制度, 按照制度, 成立监督小组, 定期对企业的工作人员进行工作监督。并根据奖惩制度提高员工们的工作积极性。丰富核算的内容, 将成本中的有形和无形财产都进行预算;用最科学的合理的方法全面的考虑会计成本的核算内容, 增加核算的科学性;完善相关的核算制度, 并严格执行。提高管理工作人员的专业知识素养, 选用专业的人员进行成本核算的工作, 增强对成本核算工作的监督。
结语
当今社会, 经济不断发展壮大, 市场的竞争力也在日趋增加。在茶叶的生产经营中, 为了提高茶企业的竞争力, 我们首先要对会计成本核算工作进行改革优化。随着市场经济的迅速发展, 竞争力的增强, 这就要求企业学会发挥创新精神, 以适应经济的发展, 只有这样, 才能保证企业的可持续发展。
参考文献
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生产经营模式 篇9
1 组织模式创新
1.1 生产组织模式创新
蚕桑生产是整个茧丝绸产业链中的源头和基础, 按桑园用途划分可分为叶用桑园和果叶两用桑园、蚕桑新用途桑园 (食品、化妆品、医药、桑叶茶) 。单就传统的栽桑养蚕组织模式来说, 蚕桑生产完成了分散经营向适度规模经营转变、由单纯养蚕向复合经营转变、由数量型向质量效益型转变, 通过创新“适度规模经营+果叶两用桑园+桑园复合经营”生产模式, 利用土地流转, 以培育养蚕大户和家庭蚕业农场为目标, 以果、叶两用桑园建设为立足点, 利用多批次滚动养蚕技术开展适度规模经营, 形成“1农户2-3劳力1/3~2/3公顷 (5~10亩) 桑季养蚕量达到8~10张”的规模;通过利用桑园、蚕室和养蚕大棚空间资源, 开展桑园复合经营, 实施桑园间作、套种、套养技术, 对蚕桑副产物资源进行集群开发, 利用“桑园—蔬菜”、“桑园—中草药”、“桑—禽—蛋”、“桑叶—畜—沼气”和桑基鱼塘等几种比较成熟的复合经营模式, 提高生物多样性和单位面积土地生产效益, 拓宽蚕桑产业增收途径, 实现生态效益和经济效益的双赢[1]。
1.2 产业组织模式创新
蚕桑产业作为茧丝绸产业链的上游产业, 产业基地生产的波动直接关系到缫丝原料的供应的稳定, 产业化各主体之间的利益分配和协调机制不完善导致蚕桑生产举步维艰。实行产业化经营不可避免, 在市场竞争机制下, 构筑“农、工、科、贸”为一体的经营格局的创新型蚕业产业化模式顺势而生, 如江苏的“富安模式”[2]、浙江的“淳安模式”[4]、广东的“信达模式”[3]。其模式的核心就是市场为导向, 以科技为依托, 以效益为中心, 因地制宜地实行区域化布局、专业化生产、一体化经营、社会化服务、企业化管理, 形成以市场牵龙头, 龙头带基地, 基地连农户的运行模式。与此同时兴起的家庭蚕业农场成为蚕业生产组织形式的新亮点, 其带动的蚕业休闲旅游模式成为蚕业经济发展的强心剂, 开辟出全新的组织模式。
2 技术生产模式创新
种桑养蚕是一种劳动密集型产业, 生产环节多, 劳动强度大。随着农村劳动力大量输出, 劳动力日益紧张, 对蚕桑生产技术提出了新的要求。面对劳动力缺乏和成本增加的难题, 以轻简化为核心的蚕桑生产技术应运而生, 国家科研和民间发明创新多点开花, 山东省平度市刘家张村青年农民刘德龙于2003年9月研制的第一台自动摘茧机在中国知识产权局成功申请了专利, 其机器的效率是人工的20多倍, 可以大大减轻蚕农的劳动量。广西宜州推广的大跨度的轨道式给桑喂蚕装置是地面育养蚕的新突破, 鲜茧缫丝成为广西缫丝加工的主流工艺。蚕种自动催青、加温补湿自动化, 消毒防病电气化或机械化极大地降低了蚕种催青、小蚕共育和大蚕饲养过程中的用工投劳, 微耕机、机动、电动喷雾器、伐条机、施肥机在桑园少免耕管理上的应用使桑园管理变得规范化、轻简化和集约化。积极推进蚕桑品种优良化, 桑园作业机械化, 小蚕共育商品化, 多批次养蚕省力化, 通过利用机械、土地、资源和技术的优化组合, 从而降低桑园管理、采叶、喂蚕、除沙、上簇、采茧的栽桑养蚕生产活动中的劳动强度, 增加蚕桑产值[6]。全面推广桑园少免耕技术、小蚕电气化共育技术、大蚕省力化饲养技术和多批次循环养蚕技术等, 从而实现新型蚕桑生产技术的模式创新。轻简化养蚕技术体系图见图2。
3 研发、服务体系模式创新
国家蚕桑产业技术体系覆盖了我国蚕桑产业主要产区, 形成了全国蚕桑产业技术产、学、研协作研发网络。体系建设9年来, 在加快科技创新, 推动蚕业生产机械化、信息化、多元化应用, 加大生态桑产业化研发, 促进我国蚕桑业持续稳定健康发展中发挥了巨大作用。
围绕国家蚕桑产业体系的任务要求, 各省市创建相关技术服务平台, 形成省、市、县、镇四级联动的种桑养蚕生产技术指导网络, 统一完善生产管理及产前、产中、产后综合配套的技术服务推广体系, 通过建立桑病虫防控的信息化管理体系, 创建高效的电子网络服务体系, 培育养蚕示范大户、创立蚕业生产数据库, 在重点蚕区集镇进行培训咨询活动, 建立蚕桑科技核心示范园区, 成立科普惠农中心, 为蚕农提供便捷服务。江苏、浙江、广西等地相继开发了蚕桑专家系统, 充分发挥蚕业信息网的服务功能, 开辟高效桑蚕产业化科技服务平台, 以养蚕大户和家庭农场为单位, 在新型职业蚕农培育上走在了前列。
4 小结
现代蚕业的转型与升级展虽然面临诸多问题与挑战, 但蚕桑产业拥有5000多年的悠久历史, 在不断地创新和突破中实现跨越发展。在国家提出“一带一路”的战略机遇下, 以产业结构调整为途径, 以科技进步为支撑, 以龙头企业为带动, 以提质增效为目标, 着力在生产组织多元化、产业经营一体化、技术生产轻简化, 服务创新社会化、资源整合配套化等方面下功夫, 创新蚕业生产经营模式, 有效解决蚕业发展中的深层次矛盾和问题, 全面提升现代蚕桑产业化水平, 推进蚕业科学发展。老树新花, 前景更靓。
参考文献
[1]熊晓军, 刘明鲁, 吴强等.推进汉中市强村大户蚕桑工程建设的对策和建议的[J].北方蚕业, 2014, 35 (1) :47-50
[2]史常亮.江苏富安蚕业产业化发展模式分析[J].广东蚕业, 2013, 43 (2) :7-11.
[3]罗展勇, 陈远忠, 林石清, 李琦等.构建“信达茧丝绸经营模式”促进茧丝绸产业健康发展[J].广东蚕业, 2014, 48 (3) :1-4.
[4]张建华.方旭东。蚕桑产业发展的淳安模式[J].广东蚕业, 2012, 46 (3) :18-20.
[5]冯爱丽, 周建刚.蚕业经营模式及产业化发展对策研究[J].中国蚕业, 2007, 28 (1) :50-51.
生产经营模式 篇10
一、OEM的博弈分析
1. 报酬矩阵设计的依据
在20世纪90年代初，由于我国劳动力成本低廉且政府为外商投资提供了较好的环境，越来越多的跨国服装企业开始到我国沿海进行投资和业务外包，贴牌生产大量兴起，并且取得了较为丰厚的行业利润;同时我国服装企业由于研发能力较差，自主创牌生产很难取得品牌效应，选择OBM获利较少。
假设服装行业的中小型企业组成了垄断竞争行业，A为将要进入该行业的企业，在报酬矩阵中将企业都选择OEM的报酬设为(5, 5)，选择OBM的报酬设为(4, 4)。当企业A选择OEM而其它企业都选择OBM时，由于在企业研发能力比较弱的时期创牌生产难度较大，企业A会由于品牌效应而得到更多的利润，因此将报酬设为(7, 4)。当企业A选择OBM而其它企业选择OEM时，企业A将面临与诸多品牌服装进行竞争，报酬会比较小，故设为 (1, 5) 。
2. 报酬矩阵及均衡解
根据报酬矩阵可以得出该博弈的均衡解为(5, 5)，即所有企业都选择贴牌生产。
二、OBM的博弈分析
1. 报酬矩阵设计的依据
有关调查显示，当企业具有较强的研发能力时，选择创牌生产要比贴牌生产的利润更大。20世纪90年代末，随着服装贴牌生产竞争越来越激烈，依靠低廉的劳动成本和优惠的投资环境所带来的竞争优势已很难获利，因此很多企业开始自主创牌，将更多的资金用在产品开发，通过挖掘服装的品牌价值来扭转粗放型发展带来的不利趋势。
在这种情况下，在报酬矩阵中将所有的企业都选择OEM的利润设为(4, 4)，而选择OBM的利润设为(7, 7)。当企业A选择OEM而其它企业选择OBM时，A可以获得相比整个行业都贴牌生产的情况下更多的利润，但同时面对其他研发能力较强的企业创造的品牌其竞争能力减弱，故将报酬设为(6, 7)。而当企业A选择OBM而其他企业选择OEM时，由于企业A跳出了竞争非常激烈的贴牌生产行业，研发新品牌可以带来较高的回报，故报酬设为(8, 4)。
2. 报酬矩阵及均衡解
根据报酬矩阵可以得出该博弈的均衡解为(7, 7)，即所有企业的都选择创牌生产。
三、ODM的博弈分析
1. 报酬矩阵设计的依据
当行业贴牌利润有一定的下降，且企业初步具备了一定的研发能力但也不是很强的时候，选择贴牌生产和创牌生产利润差不多，很多企业在由OEM到OBM的转变时都经历了这一时期。
在这种情况下，将报酬矩阵中所有的企业都选择OEM的利润为(4, 4)，选择OBM的利润也设为(4, 4)。当企业A选择贴牌生产而其它企业选择创牌生产时，A可以获得相比整个行业都贴牌生产的情况下更多的利润，其它企业由于研发能力还不是很强，且创牌生产竞争对手很多因此利润较少，设为(4.5, 3.5)。当企业A选择OBM而其它企业选择OEM时，A由于具有了一定的创牌生产能力获得较多利润，而其它企业由于仍处于利润有所下降的贴牌行业并且还要与有一定研发能力的A竞争，利润较少，故在报酬矩阵中将该项设为(4.5, 3.5)。
2. 报酬矩阵及均衡解
根据以上的报酬矩阵可以得出该博弈无纯策略纳什均衡解，在这种情况下，必须采取混合策略。假设企业A选择OEM的概率为p，则其选择OBM的概率为1-p;假设行业内的其他企业选择OEM的概率为q，选择OBM的概率为1-q。则报酬矩阵如右所示：设企业A的期望利润为V (1) ，则
一阶条件令，得。设行业其它企业期望利润为V (2) ，则
一阶条件令，得。
由以上可知，企业A与行业的其它企业存在的混合策略纳什均衡为((0.5, 0.5)， (0.5, 0.5))。即在该报酬矩阵的情况下，企业A和行业其它企业有0.5的概率选择贴牌生产，有0.5的概率选择自主创牌生产。因此便出现了两者兼存的情况，即采取了ODM的经营模式。
四、小结
以上分析可以看出，我国沿海城市从大量贴牌生产到逐渐自主创牌有着深刻的经济学必然性，要承认自主创牌是一种历史的过程，也是一种经济发展的趋势。同时也表明中国要想获得自己的国际品牌，真正把本国品牌做大做强就必须要有良好的研发能力和有力的外部支持，否则很难走出为他国打工的路径。
摘要：本文运用博弈论的相关方法, 结合我国近20年来服装行业中小型企业的发展历程, 分析了企业选择不同的生产经营模式的原因。
关键词：OEM,OBM,ODM,报酬矩阵,博弈
参考文献
[1]吴庆春李帮义丁立波:贴牌生产方式运行机理浅析[J].商业时代, 2008, (4)
[2]廖泉文王操红:基于纳什均衡博弈的企业与员工相互忠诚分析[J].工业技术经济, 2007, (12)
学校品牌经营模式分析 篇11
【摘要】现在的学校低至幼儿园上至大学都有名誉的好坏之分，家长在给孩子选择学校时都会优先给孩子选择一个环境优良，教学质量好的学校，所以口碑较好的学校更受学生和家长的欢迎。学校的好坏之分主要取决于学校的经营模式和理念，笔者就学校的品牌经营模式进行探究。
【关键词】学校；品牌经营；模式分析
一个新生事物如果想要在其领域得到好的发展，需要有自己的品牌经营模式，就像商场里面的商品，每一件商品都有自己的品牌和经营模式。
一、了解学校品牌经营模式
学校品牌是各个学校之间竞争的内容之一，品牌经营的好坏直接影响到学校的招生数量和学校收益的多少，在经济全球化的今天品牌经济逐渐推动市场经济的发展，所以各个学校对品牌经营模式是很关心的。学校的品牌经营主要指学校的口碑、教育的服务、师资力量、教学质量等，学校品牌与其他商业品牌的区别主要为：其他商业品牌都有特定的商品，例如新百伦、安踏这些都是鞋子的品牌名称而学校的品牌经营是指一种通过教育服务消费者的也就是学生，见证学生对学校产生情感的过程。学校对品牌的经营，将学校的人力、物质等资源进行了很好的利用，从而达到经济效益和社会效益的最大化。例如，湖南省衡阳市一中，充分利用自身的品牌价值，三年融资3500多万新建了两所学校没有花国家一分钱，是大多学生的理想学校。学校品牌的经营在很大程度上减少了政府对学校的投资，因为一个品牌经营不仅可以让原来相对弱的学校变得更好而且还会吸引人才和资金，如果一个学校声誉比较好的话，会引起从事教育行业工作者的关注同时会引起社会人士的投资。学校的品牌经营反映的并不是市场和众人的选择结果，而是一种以自主创新为主体的发展模式，从建立期到定型期各个时期的经营理念、价值观念等都是有区别的，所以校长在对学校品牌经营时应与“重点学校”、“示范学校”的经营做出区别。
二、优化学校品牌经营选择
按照学校的发展情况可以将学校大体分为三类，新兴学校、知名学校还有一类就是较差的学校，学校的发展情况不同所以不可能采取相同的品牌经营模式，这时校长应该因地制宜，制定相应的品牌發展模式。差的学校可以注重纪律的培养，改变学校的风貌重塑一个新的学校形象从而改变家长和学生对学校的判断。新兴的学校，人们对他的教学质量和师资力量都不了解，如果想要以好的形象出现在大众的视野里，那么品牌经营应该注重质量的承诺，这样家长才能将孩子放心的交到学校手中。知名学校相对于其他两类学校，无论哪个方面都已经超出他们一大截，品牌经营应发展自己的文化建设和品牌扩张，争取将学校再提升一个新的高度。学校的品牌经营可以首先对学校进行定位，自己处在哪个层次如何提升，这些都是值得学校引起重视的，然后制定学校的发展目标和发展理念以及发展策略，从而塑造学校的品牌形象提高教学质量，达到积累品牌资产的目的。学校应找出自己的缺点和不足，想法弥补不足发展优势，做出教学质量的承诺得到消费者的认可。同时注重发展自己的特色，加大对学校的宣传力度，慢慢地积淀学校独有的文化，不能做出一些欺骗消费者的事情。北京有的学校依托地理优势，谎称自己是海淀区一流的中学，而有的学校依附于一些出名的学校名称欺骗消费者，这样的品牌经营模式是不能长久的。
三、分析学校品牌经营问题
在学校的品牌经营中有很多需要注意的问题，有的学校缺乏自己的理念，很多学校的宣传模式和教育目标大体相同，没有比较和竞争可言。但有的学校将自己的学校品牌打造的非常棒，例如成都市第五十中学于2002年加盟棕北教育集团，开始着手学校品牌建设，依托集团的力量逐渐发展成为以“中等生超常规发展”为特色的品牌学校，可见品牌经营中具有特色的重要性。有的学校在塑造学校品牌形象时也存在一定的问题，学校如果想让消费者更全面的了解学校本身，就应对各个细节都进行展示，例如校门、校服、校徽和一些像图书馆、体育场、机房这些硬件设施，在无形中提升消费者对学校的认识度，提高消费者对学校的信任。在发展学校品牌的过程中，有的学校的教育理念特别突出，为这所学校增添不少亮色，例如北京十一中学：创造适合学生发展的教育体系，河北衡水中学：用师德与能力铸就学生终身幸福等等。衡水比较出名的高中有两所，一所是衡水中学一所是衡水第二中学，两所学校的升学率都很不错，但为什么大多数人选择的是衡水中学而不是衡二。究其原因，两所中学的品牌经营模式有很大的不同，衡水第二中学注重的只是学生的学习成绩，而且多次模仿衡水中学的教学模式，他们的优势就是学习氛围好，但其他方面远比不上衡水第一中学。
一个好的品牌经营确实能收获大量的利润，但如果品牌经营自身就存在问题，是没有办法向市场进行推广的。学校的品牌经营也是同样的道理，如果存在问题消费者是不敢选择这所偶学校的。
【参考文献】
[1]靳希斌.教育经济学[M].北京：人民教育出版社，2009.
[2]卢晓东.学校经营理念与策略[J].教书育人，2012，（2）：56.
作者简介：马星光，（1988—）男，河南商丘人，西华师范大学2014级硕士研究生，主要从事教育经济管理研究。
敦煌网经营模式探析 篇12
敦煌网的经营模式与阿里巴巴走的路线完全不一样, 敦煌网主要针对海外e Bay卖家与国内厂家之间的小额批发交易, 该网站主要的功能是帮助国内厂家打通各种贸易的通道, 与国际快递公司合作, 提供诸如报关出口等服务, 同时以批量业务为基础, 压低高昂物流的费用。敦煌网的这种创新模式可理解为“用淘宝的方式卖阿里巴巴的货物”。
如今的敦煌网在给市场不断带来新的惊喜的同时, 她又迈上了新的征程。信用体系一直是敦煌网花大价钱打造的增值服务的一部分, 也包括物流系统、支付系统的完善, 以及包括语言翻译工具、在线即时通讯工具的开发等等。敦煌网现又推出了培养和孵化网商的动力营培训体系、扶持网商和中小企业建立网络外销渠道的快速扶持计划, 同建行合作推出基于客户网络交易记录及信用的在线融资服务——“建行敦煌e保通”、帮助企业客户销售产品代销中心以及针对网商和企业级客户的快速成长计划等。
敦煌网在线交易流程:
1.免费注册和通过认证2.登陆产品3.确认订单并发货4.确认妥投申请放款5收款货款交易成功
第一, 免费注册通过认证
免费注册成为卖家, 通过审核后, 您就可以将物品登录到敦煌网平台, 进行展示和销售了。
登录过程有以下几个步骤:
1.选择分类:研究敦煌网的物品分类情况, 可以帮助您选择最佳分类位置登录您的物品, 以便买家通过目录能够搜索到您的产品。
2.撰写物品名称:物品名称要清楚、完整、形象。在关键词栏目中多填入一些可以让买家会搜索到的词语。
3.规格说明:对产品名称中不能体现的信息的补充, 一般需要含有关于颜色、尺寸、款式、配件、贸易方式等的关键字, 以便买家搜索到。
4.上传图片:用生动真实的图片展示您的产品。
5.撰写物品描述:在这里请真实地对您的物品进行描述和宣传。例如叙述您物品的历史或者列出它的用途及售后服务等等。
6.产品运输方案:平台提供两种产品运输设置方式:1、产品运输方案;2、给产品自定义运费;
7.产品包装信息:可以根据产品价值和重量等, 选择单件出售或打包出售商品。
8.价格和交货期:您可以针对同一产品的不同数量区间, 分别设置各个数量区间的不同报价和交货期, 一份完善的价格单和交货周期表格有助于买家直接在线购买您的产品。
9.工厂信息:通过填写工厂信息, 管理您的供货商或工厂
10.检查并提交您的物品登录信息:此时您会预览到您的登录物品页面以及该物品的详情摘要。请仔细查看。如果满意, 就请提交您的登录信息。
第二, 确认订单并发货
卖家登录后, 点击“我的敦煌网”下面的订单信息, 即进入订单信息页面。此时卖家可以查询本公司产品的订单, 填写订单执行情况, 与买家沟通交流, 订单执行完毕后还可以点评该买家。
1.查看订单的具体操作如下:
卖家可以通过订单的不同情况查看订单的信息, 这几种不同的订单情况是:
执行中的订单;未付款的订单;纠纷中的订单;已取消的订单;交易关闭的订单;已完成的订单
可以看到的订单的列表信息包括:
买家;订单号;下单日期;付款日期;订单金额;当前状态;更新日期;交货截止日;发货日期
其中点击买家信息可以看到详细的买家信息, 点击订单号可以看到详细的订单信息。
(注意:只有当订单从未付款的订单转到执行中的订单, 订单状态为买家已付款, 等待卖家确认时, 卖家点击我开始备货后才可以发货。如果在这之前卖家就将货物发出了, 所有的后果都由卖家自行承担)
2.确认订单
当您收到订单后, 如果确定执行订单, 请在货款已经确认收到后48小时内做出回应, 并点击“开始备货”。超过48小时卖家将不能继续执行订单了。那么敦煌网将确认卖家不执行订单, 将会执行退款操作, 并且通知买家订单取消, 此产品也会自动下架。不要轻易取消订单, 这样会有损您的信用度。
3.订单就进入备货阶段
请在备货期到来之前, 按时发货。 (备货期是卖家自己定的, 所以要根据自身的实际情况来填写。备货期是从订单列表信息中的“付款日期”之日开始。) 如果到了发货期卖家还没有发货, 敦煌网将会发邮件告之卖家将要执行退款给买家的操作。
4.发货后卖家要做什么?
货物要按正确的地址来邮寄, 并保存好货运底单。在发送货物之后, 请及时到订单里填写货运跟踪单号。第四确认妥投, 申请放款
在填写完货运单号后, 您可以定期到相关的快递网站如:www.ems.com.cn上查看您的货物是否确实投递到买家处, 如果已经确实投递到买家处就可以到您的订单里点“请款”按钮, 但只能按一次。请款键是在正确填写货运单号之日起5个自然日后出现。请您一定核实到货品投递到买家处的情况下再操作, 如果卖家在没有查到货物确实投递到买家处的情况下点了“请款“键, 敦煌网会将您的请款拒绝, 并在15个自然天后确认确实投递到买家处才可以再次请款, 敦煌网收到卖家的请款申请后, 将首先核实货物是否确实投递到买家处, 其次会给买家发催点信, 如果买家在2个自然天之内没有任何的操作和回复, 敦煌网将放款给卖家。
第三, 收到货款, 交易成功
如果买家在收到货物之后很满意, 同意放款给卖家, 敦煌网将放款并邮件通知卖家。那么这个时候整个的交易就成功了。卖家可以在此时对该订单进行评价。如果买家由于某些原因提起纠纷, 那么要等到纠纷处理后, 视情况放款给卖家。所以如果出现纠纷问题, 请卖家积极配合敦煌网来妥善处理, 以便能尽快放款给您。
参考文献
[1]www.dhgate.com和投资中国