供应运作模式（共10篇）
供应运作模式 篇1
枸杞产业供应链就是将枸杞种植者、加工者、分销商、零售商、直至最终用户, 最大限度的整合并进行有效的管理、控制枸杞的供应者与需求者之间的物流、信息流、资金流, 提高整个产业的运作效率, 更好更快地保证消费者的需求。它目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本, 并且寻求2 个目标之间的平衡。实践表明, 农产品供应链的运作效率是一个产业发展有至关重要的影响[1]。本文按照这个目标在对枸杞产业供应链传统模式和当前的运作模式进行了详细的分析以后, 根据其产业的特点和当前供应链运作模式的优缺点给出了新的运作模式建议, 并进行了详细的介绍。
1 传统的以批发市场为核心的供应链模式
传统的枸杞供应链运作模式如下图1 所示, 农户将种植并进行了初加工的枸杞干果通过集散市场卖给商贩, 商贩还是通过集散市场买给加工企业, 这些加工企业基本以作坊为主, 对枸杞进行较为精细的加工以后通过各地的经销商、超市及直销窗口流通到消费者的手中。这种供应链是以批发市场为中心的主要流通模式。农产品供应链以批发市场为界分为2个部分:生产——流通环节, 即从生产者到批发市场;流通——消费环节, 即从批发市场到消费者, 2 个短链的结合处是批发市场[2]。供应链管理思想强调核心企业的竞争力, 这种传统的供应链运作模式核心企业这一角色由各种农产品批发市场及集散市场来承担。随着经济的发展, 消费者的需求的增加, 这种传统的运作模式凸显出了很多的问题, 比如:农户分散, 信息失灵;生产经营规模小, 无法形成规模效益;农户势力单薄, 融资困难;农户谈判地位低, 无法保护自身合法权益;市场交易费用高。
2 以加工企业为核心的供应链模式
随着枸杞产业的大力发展经济体制的转变, 形成了目前以加工企业为核心的供应链模式如图2 所示。这种模式以农产品深加工企业为核心, 企业通过从市场上收购农户的枸杞干果;企业也自建枸杞种植园, 开发枸杞新产品, 包装运输、物流、经销等环节严格的把控, 既满足的不同消费者的需求, 又确保枸杞产业生产、加工稳步发展。
这种组织模式的优点是:拥有自己的生产研发销售团队, 创建自有品牌, 使枸杞产业走品牌战略, 实现了产品的多样化以及生产经营标准化。但是流通过程中依然存在的很多的问题。这种模式的供应链只是在整个枸杞产业中部分实现了供应链管理, 还有很大一部分还是以批发市场为核心的流通模式。农户, 生产企业、经销商是不同的经济利益的实体, 相互间存在着利益上的冲突。
在中国加入WTO后的市场环境下, 市场对参与竞争的农产品有了明确的技术要求和精确的检验指标。部分农户片面追求产量, 忽视了质量的提高;制干技术落后、统防统治以及检测工作滞后、市场准入制度不健全, 对产业的健康发展影响较大;目前的销售体系不够完善, 销售方式多而散。
物流系统还不够成熟, 有研究结果表明, 大约85.1%的农产品零售企业以及65.2% 的农产品生产企业自备运输工具, 94%的农产品生产企业以及97.2% 的农产品销售企业自备仓库, 很少利用第3 方物流[3]。枸杞产品主要是委托运输, 大部分承运商缺少固定或有计划的农产品承运业务, 缺乏农产品物流的专业知识和设备。产品在物流运输过程中的损坏率高、物流成本高。
3 以产供销研一体化的农业集团为核心的农产品供应链
根据以上对2 种模式的分析本文提出了以产供销研一体化的农业集团为核心的农产品供应链如图3 所示。这种供应链模式以产供销研一体化的农业集团为核心来打造枸杞产业供应链体系。从对枸杞的种植, 到加工、研发、技术创新再到连锁专卖、配送、批发网络、出口创汇网络的业务活动进行统一管理, 通过对物流、信息流、资金流和安全流的控制整合管理, 实现加工增值和为消费者提供安全、多样的枸杞产品的过程。这种模式将枸杞产业供应链中的核心企业的职责分为种植、研发、加工以及销售4 大模块。
3.1种植模块
建立标准化、规模化、无公害枸杞种植基地与农户分散种植相结合, 但以种植基地为主。对生产基地的土壤成分、空气环境进行严格把关, 有效的保证枸杞的品质, 达到绿色产品的标准。与农户合作方面, 由农户分散种植但整个过程有严格管理与把关, 并以保护价进行收购, 确保产品在后面的流通环节顺利的进行。
3.2研发模块
组织研发团队, 开发新技术, 新产品, 提高枸杞的深加工转化能力。
3.3加工模块
加工模块是供应链体系中的重要模块, 该模块的主要职责是整合国内外先进的加工技术和设备资源, 根据枸杞产品的加工特点, 优化生产流程, 降低生产成本, 即保证产品的质量又增加企业了收益。
3.4销售模块
供应链的下游延伸到销售体系当中, 以品牌直营店、大型商超及世界各地的品牌分销商为主, 将产品又快又好的流入消费者的手中。
在这个过程中通过先进的网络信息平台农业集团与农户、研发团队、第3 方物流企业、销售网络等进行紧密的合作, 形成稳定、健全的合作机制, 从整个功能网链上降低成本、提高收益, 使枸杞产业在国内和国际市场上快速、稳步的发展。
4 结束语
农产品供应链运作效率影响着一个国家或地区的竞争力。枸杞作为宁夏的特色农产品, 想要做大做强, 在国内及国际市场上快速稳步的发展就需要不断的改进供应链运作模式。本文在对枸杞产业供应链传统的和目前的运作模式进行了分析以后, 提出了以以产供销研一体化的农业集团为核心的供应链模式, 并进行了详细的介绍。
摘要：农产品供应链运作效率对一个国家及地区农产品竞争具有至关重要的影响。本文就宁夏特色农产品枸杞产业从传统的以批发市场为核心的运作模式, 到现在以加工企业为核心的运作模式进行了详细的分析, 给出了新的供应链运作模式建议, 并进行了详细的介绍。
关键词：宁夏枸杞,供应链,运作模式
参考文献
[1]张学志, 陈功玉.农产品供应链的运作模式选择[J].中国流通经济, 2009 (10) :57-60.
[2]曹艳媚.我国农产品供应链管理研究[D].江南大学, MSD (2005) .
[3]刘飞驰.农产品物流发展中存在的问题与对策[J].农产品加工 (学刊) , 2007 (05) .
核心企业基于供应链的包装运作 篇2
[关键词] 核心企业 供应链 包装
目前，许多实力雄厚的企业越来越感受到企业存在于社会这个大系统中必然要受到相关企业和竞争对手的影响，为了增强竞争力，适应社会化专业分工的需要，这些企业在加强核心业务的同时，力求使其它业务交给上下游企业去完成，由此形成了供应链。而供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品传递到消费者手中，将供应商、制造商、分销商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。在这一模式中，包装作为商品的重要载体贯穿于整个供应链，包装的使用直接影响到整个供应链的正常运行和运营成本。因此，对包装的运作进行探讨尤为必要。
一、核心企业应作为供应链的包装运作策划者
作为供应链的核心企业，主要有两种形式：一种是以最终消费品制造商为核心企业，另一种是以大型的零售商为核心企业，它们都有以下特征:在供应链上拥有他人不易模仿的核心竞争力;是为顾客提供最终消费品的企业。当今市场的竞争表现为一条供应链与另一条供应链的竞争，而竞争的工具就是所提供的商品，包装是商品生产过程中最后一道必不可少的工序，它可以传递商品信息，有利于竞争。因此，供应链上的核心企业对于商品包装应高度重视，它直接关系到整个供应链的竞争力。为提高竞争力，核心企业应发挥包装运作策划者的作用。
二、核心企业是制造商的包装运作
制造商作为供应链的核心企业，应对供应链中涉及的包装活动进行策划，策划的目的是在减少供应链成本的基础上实现包装的功能，这主要涉及以下三方面的运作。
1.供应商的部品包装运作
最终消费品制造商往往有许多与之配套的上游供应商，比如摩托车制造商，就有上百家部品供应商。每个供应商的部品都要经过包装后从供应商送达制造商，制造商通常是打开包装检验合格后把部品取出放在特定的容器内，配送到生产线后待用。而制造商对于部品包装的处理就按照垃圾处理，或者按照废弃物进行变卖。由于需要人工分拣归纳，因此造成人力上的耗费与支出；并且可回收利用的包装物在损坏后只能作为废弃物处理。为改善这种情况，应制作可循环使用的包装器具，它能直接配送到装配生产线，这样就避免了制造商需人工分拣归纳的操作。尽管这种包装器具的一次性投入比较大，但是由于可循环使用，避免了供应商在包装上的日常支出，所以总支出将会降低。可是，在具体操作中，不能急于求成，要分步实施。可以从制造商生产的各种车型的共用件入手，对于共用件中价值高的应优先予以实施，其次是价值高，分拣归纳中损耗率大的，制造商可以把提供可循环包装作为与之进行供应链合作的条件，条件成熟的可逐步实施，因为这对于双方都是共赢的举措。
2.制造商的最终消费品包装运作
最终消费品的分配和消费在空间上和时间上往往是被分离的，因此存在空间移动的运输和时间移动的储存。制造商的最终消费品包装应充分考虑相关的环境条件，在储存中，包装上应尽可能的标明最终消费品的存放条件，如温度、湿度、方向要求和保值期限等；在运输中，包装应适应运输方式的需求，如果是集装箱运输或航空运输，包装可以采用比较简约的方式，如果是铁路运输和公路运输，包装应有内部支撑和加固措施。最终消费品的包装形式多样，它可以形成系列化，即一个制造商的相同种类或不同种类的产品采用一种统一而又变化的规范化包装设计形式，把包装视觉传达要素中的色彩、图形、文字和标志等构成要素进行统一，形成系列化的包装形态。使顾客一看便知是某家制造商或某品牌的产品。它的优势在于，一可使制造商产品的视觉冲击力强，有利于创品牌，有利于以众压寡，有利于市场竞争；二可起到扩大销售的作用，如果消费者对系列产品中的一种满意，就会对该系列的其它产品产生信任，这就扩大了销售影响。
3.消费者的维修部品包装运作
消费者在使用产品之后，总会有一些零部件运转后由于时间的推移会受到磨损，或者由于使用不当造成损坏，这都需要维修部品进行更换。因为消费者习惯于从最终消费品制造商处购买零部件，所以制造商应重视维修部品的质量。这样就涉及到维修部品的包装，如果采用零部件供应商的包装，将会给消费者的期望带来损失，因为零部件供应商的知名度往往小于制造商，所以制造商应统一设计维修部品的包装，以制造商的名誉作为包装上的商标标识，体现出维修部品与最终消费品一致的品质追求。
三、核心企业是零售商的包装运作
有些商品如食品、日用百货等的制造商对大型零售商的依赖度越来越高，形成了以零售商为核心企业的供应链。对于在零售商销售的各种商品，要求其包装在满足基本功能的条件下能够适应零售商货柜的陈列需要，尽量体现出本产品包装的审美价值，吸引消费者的注意力。特别是零售商打算用自创的品牌销售产品，就需要零售商在包装设计，包装的流通信息以及适应性进行策划。
1.零售商的包装设计
零售商的包装设计中首先要突出零售商的标志，它是引导所有设计要素的主导因素，也是综合所有视觉要素的中心，更是广大消费者心目中的零售商品牌的代表。零售商标志应造型简单、意义明确，可以将零售商的经营理念、经营内容、文化、规模等要素传递给消费者，使其能识别、认同零售商。其次是要明确零售商的标准色，即指象征零售商的指定色彩，色彩一般不宜过多，用一种至三种色彩为主来反映零售商的精神风貌。零售商长期将一种或一组色彩普遍运用于所有的视觉传达设计媒体上，使之具有强烈的识别效果，可以充分地展现零售商特色，所以标准色选用应考虑零售商形象、经营战略等要素。如家乐福品牌的牛奶，其标准色就是蓝、白两色，给消费者一个清晰的印象。最后是能表达产品特征的生产企业造型，可以选择动植物或人或其他图案，如家乐福品牌的牛奶就勾勒出了一幅奶牛的画面，直接表现生产企业的服务特色，并可在包装上注明生产企业。
2.零售商的包装流通信息的重要方面
只有经过包装后的产品，才能从供应商流转到制造商，制造商流转到零售商的过程中保护商品，保证物品原有价值的完整，并顺利实现产品的使用价值。而条形码是包装流通运作的重要方面，它作为产品包装上的一种固定标签，可反映出物品的类别、厂商、重量、金额、出厂日期和流通时间等多种信息。条形码不仅成为制造商、批发商和零售商之间的通用语言，而且为顾客提供了许多利益。为此，零售商应高度重视条形码在包装中的信息功能，没有条形码的商品不能进入。零售商可通过销售时点信息系统（POS系统）直接读取包装上的条形码后，经过计算机网络系统及时地把各种商品的销售时点信息传送给零售商总部，零售商总部又以在线联结方式传递给制造商，使销售时点信息在供应链中传递，从而能及时地把握顾客的需要信息，为供应链的参与各方制定本企业的经营计划提供依据。在有条件的行业和地区，还可采用二维条形码，它具有信息容量大，编码范围广，保密防伪性强，成本低，寿命长等优点，不仅可以反映商品的信息，而且还能反映流通过程中的信息。
3.零售商应提高包装运作的适应性
零售商直接面向消费者，能够充分了解消费者选择某种商品的原因。而商品给顾客的第一印象，不是来自商品的内在质量，而是它的外观包装。据美国杜邦公司研究发现，63%的消费者根据商品包装作出购买决定。可以说，商品包装是无声的推销员。正因如此，我们应对包装的适应性高度重视。首先应提高包装的认知价值，一旦装潢精美、使用方便的包装能够满足消费者的某种心理要求，消费者就乐于按较高的价格购买。其次，要注意包装的国际化与产品销售地的文化风俗习惯，比如黑猫在中国是一种可爱的动物，但在西方人看来却是不祥之兆，所以出口到欧美的商品包装上就不能有黑猫的图案。最后要注意包装应符合有关的法令和规定，包装的图案、符号、文字等不能与某个国家或国际性的组织相同或类似，也不能带有民族歧视性，更不能有害于社会道德风尚。
参考文献:
[1]郑全成:运输与包装[M]．北京：清华大学出版社，2005
[2]孙宏岭:物流包装实务[M]．北京：中国轻工业出版社，2004
[3]戴宏民:包装管理[M]．北京：印刷工业出版社，1997
汽车零部件供应物流运作模式选择 篇3
1 自营物流弊端
目前, 我国大多数汽车制造厂采用“整车制造厂导向型”供应物流模式。汽车制造商为了实现零库存, 要求零部件供应商按其生产节奏和生产需求量进行供货。汽车零部件运输大多由供应商自行负责, 每个供应商单独供货, 自行安排工具运输。为了满足整车厂的零库存及JIT生产要求, 零部件供应商不得不在整车厂附近设立较高的安全库存, 以保证生产线上的供应。远距离的零部件供应商通过在整车厂附近自建仓库、租用其他厂商仓库等方式, 占用了大量的人力和物力资源, 加重了零部件供应商的负担。这种供应商自营的供应物流模式具有一定的弊端。
1.1 物流成本增加
尽管汽车整车制造厂从表面上实现了JIT供应, 实现了库存的下降、成本的下降及利润的增长, 却导致零部件供应商需长期应对整车制造厂不断更改的生产计划, 造成运输和仓储成本大大增加。同时, 供应商采用自身能力运输, 企业需要配备相应的设施、人员, 还要负责运输车辆的维修养护, 这些都会增加供应商的成本。在汽车行业零部件全球采购的背景下, 物流距离的巨大差别导致两种结果:一是, 一次多运造成库存积压, 甚至零件的报废;二是, 小批量装运, 运输效率低下, 物流成本高。
1.2 管理水平低下
零部件供应商没有科学的运输规划方法, 重复运输、迂回运输、对流运输经常发生, 不能达到运输网络的整体优化。对于整车制造厂, 由于需要面对不同供应商的仓库、不同的管理流程、不同的管理水平, 造成配送的质量、效率和及时性大打折扣, 不仅增加了流程时间和物流成本, 而且也大大降低了系统的柔性。
1.3 信息不畅
目前许多整车生产企业的库房仍采用人工信息管理的方式, 不能达到及时的信息共享, 常常由于沟通不及时, 双方的反应时间较长, 供应商无法了解制造企业的计划和生产状况, 不能及时调节自己的生产节奏, 出现库存量偏高、不良品退库不及时等问题, 甚至因为信息的实时性差、供应链流程时间长造成供货不及时、生产线停产等重大生产事故。
综上, 汽车零部件供应商自营物流减少了制造商的成本, 实现了表面上的“零库存”, 实际上是将风险转嫁到供应商身上, 降低了物流效率, 提高了成本, 双方的信息不畅还会为生产带来风险。
2 物流外包优势
随着行业分工日益细化, 整车制造商和零部件供应商将精力投入到核心业务上, 将物流从制造企业中剥离出来, 与专业的第三方物流企业 (3PL) 合作构建专业的零部件供应体系将是未来主导的物流模式。例如长安民生物流、安吉天地物流以及风神物流等, 能够为长安汽车、神龙汽车、奇瑞汽车、上海大众、长安福特等整车制造厂提供完整的零部件供应物流方案。这种模式能够有效运用第三方物流企业专业的物流设备、网络平台与物流人员, 具有一定的优势。
2.1 降低物流成本, 提高运输效率
将物流业务外包给第三方物流企业, 既可以减少整车制造商和零部件供应商大量的人力、财力、物力的投入, 又可以依托第三方物流企业先进的物流理念与强大的网络优势, 实现汽车零部件运输资源的整合, 降低运营车辆的空驶率, 提高利用率, 降低成本, 提高车辆运营效率。
2.2 提高物流效率, 实现先进化管理
汽车生产及零部件供应具有很强的专业性, 需要专业化的物流服务。第三方物流企业拥有雄厚的物流基础设施和先进的信息平台, 具有丰富的运作经验及运营网络, 可以帮助整车制造企业提高物流效率。通过第三方物流企业可以优化完善零部件供应物流环节, 减少供需双方的库存, 实现库存水平合理化, 加快库存周转, 真正实现零库存。
2.3 提高管理水平, 实现资源整合
第三方物流企业整合不同供应商的仓库, 使用先进的设备, 运用专业的人员, 按照标准化流程实行统一管理, 实现资源整合, 提高了管理水平, 有利于零部件供应商与整车制造企业将有限的资源与管理能力集中于核心产业, 从而能构建自身的核心竞争力。
2.4 信息通畅, 保障企业生产
第三方物流企业拥有高效的信息平台, 可以与客户之间建立基于internet和EDI的物流信息系统, 掌握库存的准确信息, 从而合理补充库存, 保证整车制作企业的正常生产。同时, 第三方物流企业拥有先进的GPS等系统, 及时跟踪货物的运输过程, 从而合理调配和使用车辆, 高效处理运输及保管过程中发生的意外事件, 保障汽车零部件的安全。
3 零部件物流运作模式选择
由第三方物流企业介入运送汽车零部件可以根据零部件的特点以及运输距离远近选择不同的物流运作模式。
目前, 国内使用比较普遍的汽车零部件供应物流运作模式主要有三种:循环取货 (Milk-Run) 、直接法 (Direct) 和集货法 (Consolidation) 。对于不同的供应商、不同的零部件, 整车制造机厂使用怎样的模式, 最终取决于四个方面:第一, 零部件的种类;第二, 零部件的数量;第三, 运输距离的长短;第四, 运输的频率。
3.1 循环取货 (Milk-Run)
这种零部件供应物流运作模式由第三方物流公司按照生产需求, 根据事先的时间安排和线路规划, 到多个供应商工厂循环取货, 最后回到RDC。这种模式降低了RDC库存, 提高了物流资源的利用效率, 适合距离RDC200公里范围内, 零件体积小、产能较稳定的供应商。这种模式利用一个优化的物流系统网络进行取货, 其特色是多频次、小批量和定时性。循环取货不但适用于供货商与RDC之间, 同样适用于供货商与集货中心、集货中心与RDC之间。
3.2 直接法 (Direct)
直接法包括直接上线模式与直接运送模式。
直接上线模式是指供应商按照整车制造厂的需要, 将零部件直接送到汽车厂生产线上而不是RDC的一种物流运作模式。这种模式主要针对供应商距离整车制造厂200公里范围内, 一些体积大、易损坏、专用性强的零部件, 比如座椅、车门、保险杠等。这种从生产线到生产线的直线物流运作模式降低了物资在物流过程中的损耗, 也减少了整车制造厂对仓库面积的需求。
直接运送模式是指由第三方物流企业将整车货物从一个供应商处直接运送到RDC处的物流运作模式。这种模式主要适合距离RDC200公里范围内, 零件体积正常, 能够满足整车运送的供应商。通过整车运输将零部件直接运送到整车制造厂的RDC, 再根据生产线及时供货, 减少了集货中心的中转运作成本, 提高了物流运作效率, 满足了生产需要。
3.3 集货法 (Consolidation)
集货物流模式是指在供应商比较集中的区域建立集货中心, 第三方物流企业将零部件通过直接运送模式或循环模式收集到集货中心再统一送到整车制造厂, 集货中心可缓解供应商与整车制造厂之间的需求压力。这种直接集货的模式可以提高整车制造厂、第三方物流企业、供应商三者的信息沟通强度与时间管控力度, 形式比较灵活, 适用于距离整车制造厂比较远, 供应商比较集中的区域, 能够节省各个供应商不满整车也必须逐个发货的费用, 实现了运输资源的整合。与工厂生产合拍的运输计划既能保持RDC最小的库存, 又使得物资能够及时送达, 较大程度地实现JIT供应。
三种物流运作模式见图1, 虚线代表Milk-Run取货, 包括三种循环取货: (1) 集货中心到各供应商的循环取货; (2) RDC到各供应商的循环取货; (3) RDC到集货中心的循环取货。实线代表点对点运输, 包括五种线路的点对点运输: (1) 供应商到集货中心的点对点运输; (2) 供应商到RDC的点对点运输; (3) 供应商到主机厂线边点对点运输; (4) 集货中心到RDC点对点运输; (5) RDC到主机厂线边点对点运输。
4 结束语
汽车制造需要上万种零部件, 需要不同的供应商供应所需零部件, 将零部件物流外包给第三方物流企业能够降低成本, 提高效率。根据零部件的特点、供应商距离的远近可以选择不同的物流运作模式, 通过资源整合, 力求达到效率最大化。
参考文献
[1]苏州良才科技有限公司.标准化包装是汽车零部件物流外包的基础[J].物流技术与应用, 2008 (11) :100-102.
[2]马增荣.汽车零部件物流发展概况与趋势[J].物流技术与应用, 2007 (7) :57-59.
供应运作模式 篇4
关键词： 供应链管理； 营销；一体化
中图分类号：F252文献标识码： A
Discussing the Marketing Operation Technique of the Supply Chain Management Integral Whole Turns
Zeng Jiewen
Abstract：The competition of 21 century is the competition between supply chain, is more subordinate than the marketing campaign of supply chain with logistics out campaign suit will realize customer value and chain value biggest melt. This paper investigate new technique in operation in marketing strategy from the supply chain Manage the foundation top that integral whole turn.
Key words: supply chain management； Marketing； The integral whole turns
一、 引言
21 世纪的竞争是供应链之间的竞争, 它是企业与企业间的合作与决策, 目的是为了实现顾客价值和整条链的价值最大化。有效营销运作技术是企业与关键性的客户(顾客、供应商、分销商)建立长期满意关系的实践，它是营销者通过不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的合作模式。在复杂的市场竞争中要实现“双赢”乃至“多赢”，供应链合作联盟无疑是有效营销技术的一个重要方面，本文试图从供应链管理一体化的基础上探究营销运作新技术。
二、供应链管理与营销的内涵
20世纪90 年代初期，美国市场营销专家提出了一种新的营销理论——整体市场营销。该理论突破了以最终顾客市场营销为中心的传统市场营销理论的概念，提出从长远利益出发，公司的市场营销活动应包括其内外部环境的所有重要行为者，他们是供应商、分销商、最终顾客、同盟者、竞争者等。整体市场营销促使我们对原有的竞争模式进行再思考。例如：对供应商市场进行营销时，传统营销理论的做法是把供应商放在对立面，刺激和促使以价格竞争为中心的竞争市场形成；整体市场营销则强调与那些成绩卓著的优秀供应商建立长期稳定的合作关系，它还认为企业的营销活动必须是在追求共同利益的基础上去实现其目标。由此可见，整体市场营销与供应链管理的出发点是一致的，供应链管理本身就是营销技术管理过程。以供应链一体化为基础的营销越来越呈现出以下特征：建立良好的顾客关系，直面终端顾客，提供个性化服务；异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化；让供应链成为顾客化定制的生产线；信息化库存使供应链成为库房；通过现代信息技术提高顾客价值。
三、供应链管理一体化营销运作技术
供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链管理一体化营销运作技术内容可从如下几个方面体现：
1. 供应链市场流通渠道技术
市场渠道是指产品通过商品交换，实现从生产领域流向消费领域所经过的市场通道，它是在生产到消费之间架起的“桥梁”。供应链管理使渠道安排从一个个松散的独立企业群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作联盟。从这个意义上看，供应链管理的运作可以说是一种对市场营销渠道的有效管理，其主要表现如下：
⑴ 市场渠道主要包括一种或一系列产品从制造商的消费者转移的销售活动，供应链管理除此之外还包括产品生产、原材料采购等更广泛的活动。
⑵ 市场渠道关注的是现有产品的营销，供应链管理却进一步将产品及其作业流程的重新设计和企业功能的重组考虑在内。
⑶ 市场渠道仅关注本部门的经营活动，供应链管理考虑的是围绕整个供应链的战略目标，优化所有工作职能。
⑷ 市场渠道是一种推销库存产品的“推式”的运作方式，库存往往大量过剩。供应链管理实行的是“拉式”的运作方式，如，准时生产、准时供应和准时采购，；库存可以降到最低，甚至可以是零库存。
⑸ 市场渠道各方之间的交易或合作通常是短期的，供应链管理中的各参与方之间往往
是长期合作的战略联盟关系。
因此，供应链管理要从更高层次、更广内容上去思考有关市场营销渠道的问题。
2. 品类管理技术
品类管理是一个过程，即品类管理为完成ECR的诸多工作提供一套方法，包括一系列的相关活动：
⑴“品类设定”。例如，分销商及其供应商将某品类定义为“宠物食品及用品”，并把不同形态、不同类型的宠物食品全归入该品类。该步骤有助于确定某个品类所包含的商品类别和主要品种。
⑵ 确定“品类角色”。分销商根据各供应商所提供的商品，进一步明确“宠物食品及用品”品类在整个经营活动中所要扮演的角色。即分销商通过经营该品类商品使自己的店铺(或连锁店)为消费者所认知，并吸引到自己的目标顾客。
⑶ 进行“品类评估”。即把所有相关的消费者、分销商、供应商和竞争对手的信息综合起来，在掌握上述信息资料的基础上，对“宠物食品及用品”能够给该分销商带来的机会进行分析，进而明确该分销商在该品类经营中的优势、劣势、机会等。
⑷ 建立品类经营的“品类指标”。利用这个指标体系，某品类部的经理可以对经营计划的实施质量进行评定，该指标体系包括存货毛利率和收益率指标、销售规模和市场占有率指标、服务水平和促销手段指标等。
⑸ 制定“品类策略”。使品类的各组成部分各自负担指定的战略任务。如把“宠物食品及用品”中“干的狗食”这一品种作为促成该品类商品的交易，并通过这个交易提高消费者购物量的必要组成部分；通过提高该品类中“猫食”部分的品种和花色，增强分销商在经营“宠物食品及用品”方面品种齐全的市场形象；通过提高宠物用品的毛利率及顾客的购买欲望，使该品类中的“宠物用品”承担起创造利润的战略任务。
⑹“品类营销技术”。为实现品类策略而采取的特定的行动必须使执行者清楚明了。这些技巧包括品种组合、价格促销、陈列计划和特色安排、货架商品摆设、商品供应的创新性等。
品类管理从买方市场的角度出发，使分销商及其供应商能够适应这样一个事实，即消费者不会有太多的时间去了解贸易伙伴之间的效率变化，但将永远奖赏那些能更好满足其购买需要的经营者。这说明实施品类管理技术是供应链运作效率的关键技术。
3.消费者促销技术
在过去十多年中，作为对市场条件和变化的反应，企业的促销活动大幅度增加，经济增长速度的缓慢使消费者对价格变化更加敏感，而且有加重的趋势，促销重要性不断提高。在从事促销之前要考虑：什么样的促销活动与企业营销战略一致？目标顾客对各种促销活动的反应？消费者促销是一个重要的营销工具。最常用的是优惠券，但纸张消耗太大。供应链管理一体化的ECR模式下，有两种更有效的消费者促销方法：
⑴ POS机扫描兑付优惠券。厂商可直接根据POS数据向零售商返款，这样可大大降低兑付和验证费用。
⑵ 在货架上直接标明促销，如“厂商打折：降价0.5元”。这样就完全不用优惠券了。这两种方法都非常有效，因为对消费者的刺激物以最节约的方式送到了消费者的手中。
4. 供应链ECR系统中的营销技术
ECR系统作为一个供应链管理系统，所采用的营销技术主要涉及商品类别管理和店铺货架空间管理。
⑴ 商品类别管理。 商品类别管理是以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别整体收益最大化。具体来说，企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一个类别商品的功能、收益性、成长性等指标；在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益水平。
⑵ 店铺空间管理。店铺空间管理是对店铺的空间安排、各类商品的展示比例、商品在货架上的布置等进行最优化管理。在ECR系统中，店铺空间管理和商品类别管理同时进行、相互作用。在综合店铺管理中，管理人员对于该店铺的所有类别的商品进行货架展示面积的分配；对于每个类别下的不同品种的商品，进行货架展示面积分配和展示布置，以便提高单位营业面积的销售额和单位营业面积的收益率。
四、结论
在全球化的市场经济环境中，企业之间竞争已上升为企业供应链之间的竞争，实现供应链联盟，再造供应链管理一体化营销运作新技术，已成为每个企业无法回避的事实。在传统的市场竞争法则中，零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。企业在激烈的竞争中努力发展合作与协作关系，构筑紧密联系的供应链网络是一种明智之举。优秀的供应链可以传导企业的竞争优势，促使成员企业核心竞争力的综合提高。
作者单位： 广东轻工职业技术学院
参考资料：
[1] 缪兴锋、别文群.供应链管理技术与方法[M]. 广东：华南理工大学出版社2006，8：170—174.
供应运作模式 篇5
关键词：供应驱动,Supply-hub(集配中心),供应驱动链,供应链协同
1 引言
供应链协同是指各节点企业为了提高供应链整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力[1]。相关研究大都是以制造商为核心,从需求和“需求驱动”(Demand-driven)角度探讨供应链协同管理问题。需求驱动长期以来被认为是供应链管理成功的关键[2],在理论研究和实践探索方面也都更多地关注于理解客户需求、增加客户价值以及需求信息共享、分销渠道协作等方面的问题,以便弱化由于需求不确定性导致的“牛鞭效应”和“反向牛鞭效应”(Reverse Bullwhip Effect)[3]。而忽略了对上游供应环节资源的整合与协调优化。实质上,供应及供应商对于供应链协同运作异常关键。供应链运作过程中存在着供应不确定性、生产不确定性和需求不确定性,不仅需求不确定性会沿着供应链逆流而上产生逐级放大的现象,导致逐级提高的库存水平;而且,供应不确定性(如供应数量、价格、质量、提前期等)往往也会造成供应链各环节维持很高的原材料、在制品库存水平。
特别是近几年,随着社会突发事件的增多,往往导致制造业供应的不稳定甚至出现中断,会直接带来生产停工、市场份额的丢失等严重后果。研究人员由此开始关注供应环节和供应商在供应链协同运作中的重要作用,并开始研究和探讨制造商复杂供应网络的调整和与供应商之间的有效整合、协调优化问题。Erevelles&Stevenson在指出目前文献偏重对需求细分进行研究的基础上,提出通过供应方细分可以获得更多的竞争优势,尤其制造商可以在最大化收入的同时,更好地保证上下游企业之间的协作关系的加强[4]。Fu et al.研究表明供应方主动与制造商协作、共享生产与库存信息的环境下,可以给双方库存水平和库存成本的降低带来价值[5]。Petersen et al.指出,供应商集成参与到产品开发项目有利于更好地进行产品设计,尤其有利于新产品的开发,供应商新材料、新技术的应用,可以为制造商更快地开发更多的多样化的产品,从而增强引导市场需求的能力,也可以降低需求不确定性对供应链运作的影响[6]。
本文从供应角度出发,考虑通过对供应资源的整合与优化组织管理实现供应链协同运作,并称之为“供应驱动”(Supply-driven)。不过,到目前为止,除了Bradley提出过供应驱动的概念[7],鲜有文献分析其内涵及其与需求驱动之间的关系、运作原理以及供应驱动链的协同运作等问题。
2 供应驱动的内涵与供应驱动原理
2.1 供应驱动的内涵
文献[7]中提出的供应驱动(供应)链的概念和结构,是基于产品类别从信息流的驱动方向的角度来区分的,认为供应驱动和需求驱动是供应链运作层面的两种不同的运作方式,是两个相互并列的概念,且两者之间的“异”要多于“同”。并且在供应驱动链的结构中,确立了供应方的主导地位,而把顾客放在次要的地位。这种观点虽然也是从供方和供应角度来考虑问题,但是分隔供应和需求、把供应驱动和需求驱动对立起来的观点有失偏颇。
基于对国内汽车行业供应链一些整车厂、零部件供应厂商和合作物流企业的调研分析,我们从供应环节和供方的角度来考虑供应链协同运作问题,但并不分隔供应和需求,更不是摒弃需求驱动的运作管理理念,相反把满足甚至是刺激和创造顾客需求作为根本目标放在首位,基于供应驱动的供应链协同运作只是实现这一根本目标的手段。基于这一指导思想,我们提出:
供应驱动是指以实现(包括积极响应满足现实需求和主动引导创造潜在需求两个方面)需求方的快速、准时、可靠以及低成本要求为目标,通过对供方各个环节的资源整合与协调优化,提高纵向上供应商与制造商之间、横向上供应商与供应商之间的二维业务活动协调性,使供应链达到协同运作的一种新的管理模式和战略管理思维。其针对的具体对象、运作模式和管理活动如图1所示。
2.2 供应驱动原理
要弄清楚供应驱动与需求和需求驱动之间的关系及其运作原理,可以从以下四个方面来加以认识和理解:
①供应驱动的概念并不是要摒弃需求驱动的理念,基于供应驱动的供应链协同运作管理,并不是不考虑需求,而恰恰是为了更好地满足需求而重点从供应角度来考虑。如图2所示。
供应驱动与需求驱动之间并不矛盾更不对立,只是从不同层面和侧重点考虑供应链的运作管理问题。笔者认为,供应驱动是基于战略层面的一种战略运作模式和着眼于“供方”的管理思维,是一整套指导供应链协同运作管理的基本思想、运作方式、实施策略与方法以及实现技术与手段的综合体系。而需求驱动是基于业务执行层面的一种具体的运作方式和着眼于“需方”的管理方法。无论是供应驱动的管理思维还是需求驱动的过程运作,供应链运作的核心驱动力都产生于终端顾客的需求(包括现实需求和潜在需求),整个供应链的运作依然是需求拉动的。从某种意义上来看,供应驱动的概念是基于更高的管理层面和范畴体系包容了需求驱动的概念。在供应链运作管理过程中,供应驱动的管理思维和需求驱动的管理方式是可以而且也应该是加以结合运用和相互依存的。新的市场环境下,尤其是对于MTO、BTO等类型的供应链,更应该在供应驱动的战略思想指导下,积极有效地推行需求驱动的运作方式和相关技术方法。两者紧密结合更有助于高效地实现供应链的协同运作,也能极大地提升供应链的快速响应能力和进一步提高供应链的整体竞争优势。
②供应驱动管理思维有效实施的关键在于供方要积极主动地与下游需方进行协同运作。
一般的供应链运作往往都是在下游需方的要求下,供方被动地在计划、物流、库存、信息等方面接受指令后进行响应,交货提前期和批量往往由制造商确定。而事实上,制造商是在不了解供应商的生产、交货信息的基础上做出的决策,并不能达到供应链总成本最优、时间最短、响应速度最快的目标。这种供应链协同程度不高的一个主要原因就是供应商不主动考虑供应计划的协同,只是被动考虑怎么去满足需求且尽力保证供应不中断。如果以主动的态度参与,对供应链协同运作会有更好的作用。
只有供需方之间相互主动地完全或一定程度地共享生产、库存、交货等信息,下游制造商才能更加准确地确定供应批量和最优库存水平,也只有供应商主动地与制造商协作,积极采取资源整合与协调优化措施才能保证降低库存水平和准时交货等目标的实现。另外,新产品开发以及新材料、新技术的应用更需要供方积极主动地早期参与。
③强调供方的积极主动性并从供应角度考虑供应链协同运作,不仅能够更快更好地响应和满足顾客的现实需求,而且在很大程度上能够有效地刺激和创造需求,通过主动引导消费潮流,满足顾客的潜在需求,将极大地提升供应链的整体竞争力。
在传统需求驱动的供应链运作过程中,上游供方一般处于从属地位,虽然也能达到有效满足客户现实需求的目的,但是却不利于新产品开发以及新材料和新技术等的应用,从而很难在战略竞争层面建立起自身的核心竞争力,不利于企业长远发展,也不利于供应链的高效运作。而早期供应商参与(ESI)等形式的供需战略合作却有助于供应链产品不断地推陈出新和在品种、质量、材料以及技术等方面的持续改善,对企业和供应链核心竞争力的形成具有重要意义。这也是供应驱动运作模式与需求驱动方式在运作思想和运作效果方面的一大区别。所以,从这个层面上来讲,无论是终端顾客的现实需求还是潜在需求,都是供应链中信息流、物流和资金流运作的驱动源。这也是我们从供应角度进行研究但却不分隔供应与需求的一个主要原因。
④供应驱动战略管理思维指导下的供应链协同运作的立足点在于通过对供应环节的资源整合与协调优化,降低供应过程的不确定性。
供应驱动概念的提出是基于这样一种现实,即供应链运作过程中存在着供应不确定性、生产不确定性和需求不确定性,由此往往造成供应链运作的高库存、低效率和高成本。而客户需求具有很大的随机性,需求不确定性事实上是很难控制的,生产不确定性在一定的生产技术水平下可以得到一定的控制,所以从供应角度去考虑供应链协同运作,通过对供应环节的资源整合和对纵向上供应商与制造商之间、横向上供应商与供应商之间的二维业务活动的协调优化,降低供应过程的不确定性,一方面提高在响应满足顾客现实需求和引导创造顾客潜在需求中的协同性,改善供应链运作效率和服务水平;另一方面不断减少浪费,降低库存水平,进一步降低供应链整体运作成本,更好地实现客户需求。可见,供应驱动的管理思维从供应的角度让供应链上游供应商之间以及上游供应商与下游制造商等企业更好地整合在一起。
3 供应驱动链协同运作管理的本质
如前所述,供应驱动强调供应链横向和纵向二维业务活动的协调。通过提炼,笔者认为供应驱动战略思维管理模式下的供应链协同运作的本质就在于“两个层面、两项内容”。“两个层面”是指供应链供应环节内部各供应商之间的横向协同运作层面和上下游供需环节之间的纵向协同运作层面;“两项内容”则包括资源组织整合和业务运作过程的协调优化。如图3所示。
Barratt从供应链采购商、制造商和下游客户之间的组织界面,以及采购、制造、物流和销售之间的业务过程界面提出了供应链纵向协同的范围和涉及的内容,包括协同生产调度、协同供应计划、协同新产品导入、协同需求补货、协同计划和共同配送等问题[8]。目前,对供应链协同运作的相关理论研究大都考虑的是纵向上供需环节之间一维业务活动关系的协调问题。我们认为要达成高效的供应链纵向协同运作,首先必须在供应链各环节内部实现横向的协同。如为了实现供应链上原材料和零部件的JIT供应且要不断提高其协同运作的绩效,供应环节内部各供应商之间在设计开发、生产计划和供应计划等方面都应该通过某些协调机制(如供应契约、信息共享契约、供应网络双边或多边收益共享契约等)实现协同设计、协同生产和协同供货。
当然,实际问题中,横向和纵向的协同关系都是同时存在的。而且,横向的协调机制很难在局部的供应环节范围内达成,尤其是在供应环节内各供应商之间存在直接竞争关系或所供应的产品具有替代性的情况下更难以达成,其形成在很大程度上要依赖于供应链纵向上的核心主体(如核心制造商)或者第三方的加入。通过横向关系的协调,从而实现供应链横向上的协同产品开发、协同生产计划与调度、协同供货计划以及与纵向上制造商的产品生产或装配计划实现集成优化等,同时横向上的组织范围内实现多方共赢。
4 供应驱动链协同运作的基本模式
尽管国内外还很少对供应驱动链运作管理进行比较深入的理论研究,但是从供应角度考虑供应链协同运作的相关研究和实践方面的探索却还是比较多的,特别是实践中也正在形成一些卓有成效的运作模式和组织方式。经过实践调研和对国内外相关成功案例的分析,从物流整合运作管理的角度,笔者将所定义的基于供应驱动的供应链协同运作模式划分为如下三种。
4.1 分布式VMI运作模式
基于分布式VMI的供应链运作模式实质上就是“就近设厂”的模式。即为了实现JIT运作,供应链核心制造商或装配厂往往要求其原材料和零部件供应商在附近设厂或仓库以便实施向生产线或装配线的JIT供货,各仓库分散运作实施供应商管理库存。如图4所示。Lyons针对BOT汽车供应链,提出通过就近供应(Proximate Supply),即通过在汽车装配厂附近设立供应商材料库,可以在满足客户需求的情况下有效地降低库存水平和交货提前期[9]。
尽管对某些原材料或零部件供应商而言,“就近设厂”的模式有多种不同的运作方式,如完全自己投资建设运营的方式,或租用第三方的仓储设施自己管理的方式,或完全外包给第三方物流的方式等等。这些实施方式在很大程度上还是属于独立分散式运作,独立分散式的库存管理由于相互之间缺乏信息沟通,不可避免地产生了供应信息、需求信息的扭曲和时滞,使供应商无法快速准确地满足用户的需求。而且,从供应链整体角度来看,这种分散运作的模式投资巨大、后期运营管理成本也非常高,不利于供应链整体绩效的提高和竞争力的提升。特别的是,这种运作模式的形成往往是基于下游制造商或装配厂商的要求,各供应商处于被动的位置,容易导致供需之间的紧张矛盾关系。尤其是对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商,在下游装配制造厂商要求就近设厂的情况下,更是会处于两难的困窘。我们在调研过程中,就曾了解到来自某些汽车零部件供应商对这一情况的反映。所以,成功实施该模式也就必然要求供应商具有较大规模,而且对其提供的原材料和零部件特征也具有一定的要求。同时,要通过切实的利益共享机制来实现合作共赢。
4.2 Supply-hub整合运作模式
随着越来越多的国际型大企业在供应链管理实践过程中围绕供应协同问题不断探索,也正是由于分布式VMI运作模式存在的投资巨大、运营管理成本高以及容易导致供需关系紧张等问题,实践人员开始考虑将分布式VMI运作模式下的VMI仓库进行资源整合和优化组织管理,变原先的分散独立管理为整合集中管理,不仅有助于降低供应链整体的投资成本,而且能大大降低供应链的整体管理成本。实践中也逐渐出现了许多专注于制造业上游供应物流整合管理服务的第三方物流集配中心(Supply-hub)[10,11,12,13]。如伯灵顿全球(BAXGLOBAL)就专注于IT行业负责Apple、Dell和IBM在东南亚的物流集配服务;UPS也作为一个极具重要地位的“Supply-hub”为FENDER管理来自世界各地厂家的海陆进货并完成其配送过程的流线化和集中化。我们对国内汽车行业供应链相关的零部件供应商、汽车整车生产企业和物流企业等的调研情况也表明采用集配中心或Milkrun循环取货的运作方式能有效地支持其多品种、小批量混流生产的零部件JIT直送生产工位。如图5所示。
Supply-hub作为原材料或零部件供应商与制造装配厂商之间的协调组织,在整个供应链体系中主要承担中转“集配”的职能。中转“集”的功能,既指Supply-hub负责制造装配厂商所需原材料、零部件等物料的集中统一采购运输并中转入库,又指把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输(拆箱、拼箱业务);中转“配”的功能,实质上是“集”基础上的“配”,指将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位。制造商只通过Supply-hub与其它供应商建立合作关系,这与传统的采购-供应业务有着本质的区别。
实践证明,这种典型的考虑对供方资源进行整合与优化组织管理的方式能有效地增强供应链系统运作的稳定可靠性和快速响应能力。文献[10]中也指出在汽车、电子、家电等装配式生产行业中这种运作模式的实践发展趋势。
4.2.1 基本管理思想
①VMI库存管理思想
在集配中心供应模式下,全部供应商的库存设在集配中心,根据制造商下达的生产计划和物料需求计划,供应商与集配中心运营主体协商确定库存水平和补货策略,供应商拥有库存的所有权,集配中心负责库存的管理及质量控制。国内外许多企业如联想、海尔、神龙汽车等的实际运作经验都表明,利用“集配中心”实施VMI策略可以大大降低供应链整体库存水平。
②JIT物流同步化运作思想
基于Supply-hub的供应链JIT运作的基本思想就是需求导向和订单驱动。制造商根据分销环节的产品分销配送计划和生产订单制订产品生产计划和物料需求计划,实施JIT生产;供应环节的Supply-hub即围绕制造商的物料需求计划或者采购订单实施JIT送料和集中采购。当终端市场或用户需求发生改变时,需求订单驱动生产订单发生改变,生产订单又驱动采购订单发生改变。当然,要适应多变的市场需求,必须在供应、制造和分销配送环节实施高度的信息共享,以增加供应链的柔性和敏捷性。这种按单生产方式,从根本上消除了生产的盲目性,使需求信息准确性提高、信息扭曲程度减少,因而生产计划可以得到落实。生产计划执行的准确性提高了,减少了反复调整的现象,反过来又保证了对供应物料需求的准确性,使整个系统步入一个协调同步运作的良性循环。
4.2.2 Supply-hub的运营主体
①核心制造商运营主体
核心制造商运营管理Supply-hub可以更有利地控制原材料、零部件的进向物流,降低采购业务的不确定性,这种运作方式实际上是制造企业采购部门的前置(pre-position)。如海尔的集配使用的是其物流推进本部,安徽烟草也是通过自己的物流基地对下属的多个烟厂进行原材料的JIT配送。如图6所示。但是,对品类繁多的零部件和原材料的库存管理和直送工位等活动往往并非制造厂商自身的专长业务,其人员的培训、业务经验的增长需要一定的时间,固定设施设备的投资较大,运作的成本往往也较高,而且在资源和精力上也会使制造厂商从核心业务上有所分散。
②第三方物流(3PL)运营主体
对于核心制造企业而言,通过“集配中心”整合自身物流网络,可以采取业务外包的方式,形成虚拟企业整合体系。以Apple、Dell和IBM在东南亚的集配商伯灵顿全球(BAX GLOBAL)为例,它就是专注于IT行业的物流集配服务,提供IT方面最专业的服务。我们对汽车制造行业的调研也表明,3PL作为Supply-hub的运营管理主体的情况最为常见。如图7所示。
从外包理论和核心竞争力理论来看,这种模式既可以发挥第三方物流的专业优势,通过集中库存控制和JIT供应,能有效地降低供应链运作管理成本,提高供应链的响应性,又可以使供应商和制造商集中发展自身的核心业务。具体而言,第三方物流服务提供商利用专业化设施设备、先进的物流信息平台和丰富的物流管理运作经验,可为供应商和制造装配厂商等提供包括干线运输、接货、储存、组配、流通加工、质量控制和配送等全方位的服务,减少其在物流设施设备及运作人员方面的投资。
③第四方物流(4PL)运营主体
第四方物流实际上是一个供应链集成商,它对企业内部和具有互补性的服务提供商所拥有的资源、能力和技术进行整合和管理,为客户提供一整套供应链解决方案。第四方物流作为Supply-hub运营主体的主要优势在于对供应链上游资源的整合,它提供信息技术、管理技术,制订供应链策略和战略规划方案,而具体物流业务的实施则由一家或多家在不同的物流服务领域各有专业服务优势的第三方物流在其指导下来完成,从而为一个或多个客户提供综合一体化的物流服务。第四方物流除了物流功能的整合外,还对其他的商务功能,如代为采购、电子商务等进行整合。如图8所示。
④大型供应商或供应商联合(Supply Union)运营主体
在众多供应商中,有一些规模较大、实力较强的供应商,也可以作为Supply-hub的运营主体。这类供应商往往具有比较完善的物流网络和设施条件,且其供应的原材料、零部件占制造厂商比较大的份额。不过,其他供应商尤其是与作为运营主体的大型供应商有直接竞争关系的供应商在相关信息的共享方面会形成一定的障碍。而由关键原材料、零部件供应商通过某种方式组成联合体作为Supply-hub的运营主体则在一定程度上能够减弱这种障碍带来的影响。如图9所示。
4.2.3 Supply-hub的角色定位与功能范围
在不同的供应链体系和运作环境下,Supply-hub具有不同的角色定位和功能范围,从而对Supply-hub运营主体的运作能力也就有相应的不同要求。如表1所示。
Supply-hub的四种角色实质上反映了Supply-hub运营主体的战略发展方向与转型过程,更是一种实力的体现。当Supply-hub在整个供应链体系中与其他相关主体之间是一种战略伙伴关系时,Supply-hub除了承担具体物流业务运作和物流信息系统整合功能之外,其运营主体往往与上游供应商和下游制造商签订一揽子协议,全权负责供应与制造环节之间的所有业务功能活动和战略性的业务内容,如供应商选择评价、供应链能力计划等等。这必然要求Supply-hub的运营主体具有很强的整合供应链资源的能力。这种情况下,Supply-hub的运营主体往往是3PL或4PL中的领导者。
4.2.4 实际案例
目前汽车、电子等行业广泛采用基于Supply-hub的供应链运作模式,用于对供应链上游资源进行整合,促进整个供应链的协同运作。某汽车发动机厂是一家专门从事柴油发动机生产的企业,从日本和德国引进最先进设备,并运用了领先的电脑标定匹配技术,具有快速多变的产品设计开发能力,同时采用基于Supply-hub的第三方物流直送工位的供应链协同运作模式,通过整合供应链,降低采购和制造成本,强化其对市场需求和产品售后服务快速响应的能力,是目前同行业中的佼佼者。
该厂主要生产两款发动机,核心力量集中于发动机缸体、缸盖、曲轴三个部件的生产和产品的研发,将生产所需的其他300多种零部件完全外包。在Supply-hub模式的运作中,第三方物流企业的职责主要包括:负责整机生产所需其他零部件的准时配送服务;零部件从加工线到整装线之间的区间物流;整机下线仓储包装,运输到客户服务。这种Supply-hub协同运作模式的先进管理方式,对于该发动机厂整合供方各环节资源,实现供应链上游各方的协同,从而提升整个供应链的协同程度以及快速响应市场需求起到了重要作用,其协同运作模式如图10所示。
以该发动机厂为核心生产企业来看,在供应链的上游主要采用Supply-hub协同运作模式,实现发动机厂与供应商和第三方物流服务提供商的信息协同、物流协同以及业务协同等运作。供应链协同管理信息平台对三方的信息协同和业务协同等具有重要作用,发动机生产厂根据下游整车生产厂的生产和采购订单以及需求预测制定生产计划、外购件采购计划和自制件生产计划以及总的物料周、日需求计划,并将有关信息在平台上发布,各零部件供应商在该协同平台上获取各级计划信息,实时查询库存数据,确认发货等,与发动机厂实现纵向上的计划协同和业务协同。同时Supply-hub根据协同平台提供的物流周、日需求计划,安排对发动机生产车间直送工位的JIT物流协同活动,并将Supply-hub中各种零部件的库存状况信息传递到信息平台上,作为制造商运行MRP的输入,并支持供应商库存状态的查询。在横向协同上,各个零部件供应商之间通过供应链协同信息平台可以实现协同设计和协同供应,Supply-hub与零部件供应商之间进行供货计划协同,以及补货、供货的物流协同,从需求计划的发布,到原材料的入库管理,Supply-hub需要全程跟踪,确保零部件及时入库和JIT直送工位。
在协同运作中,从零部件供应商,Supply-hub运营商到发动机厂的供应链上游各环节物流、信息流、资金流和业务流通过Supply-hub以及供应链协同信息平台得到整合,并实现了供应商与制造商之间、供应商与供应商之间的二维业务活动协同。通过将物流业务外包给第三方,发动机厂不仅能够专注于发动机的研发与匹配标定等核心业务,而且能够获得准时、可靠的物料上线服务,实现物流成本的可视化,获得规模经济和专业服务带来的物流成本降低。通过基于Supply-hub的供应链协同运作模式,发动机厂能快速响应下游客户的需求,在市场竞争中保持领先优势。
4.3 混合式供货运作模式
在供应链协同运作体系中,某些关键原材料和零部件的供应商或者由于有规模、有实力,或者出于战略业务发展方面的考虑,或者为了充分整合利用原有资源等原因,采取JIT直供的方式;其他大多数供应商则通过Supply-hub实现供应物流集配运作。这样,就形成了既有VMI仓库又有Supply-hub的混合式供货(Mixed Supply)的运作模式。如图11所示。
这种运作模式对于实施单独VMI的核心原材料、零部件供应商而言,有利于其有关信息的保密,但是一定程度上还是加大了制造商的协调管理难度和整体供应链的运营管理成本。
5 结论
供应运作模式 篇6
器材保障供应链信息流对器材保障的顺利实施具有重要意义。首先, 通过信息对器材保障决策的影响, 使指挥人员作出不同的决策和行动, 提高器材保障供应链的快速反应能力和保障的准确性;其次, 通过信息对保障体系的调控作用, 提高器材保障的效能。通过加强对信息的可控性和精确性, 能够增强器材采购、储备和运输的计划性, 提高器材保障的预测性, 以及对器材保障过程的优化控制和调度。最后, 通过对保障全信息的实时共享, 达到整合器材保障供应链的运行环节, 优化器材保障系统的业务流程, 提高物流作业效率, 降低物流运作成本。
因此, 需要通过强化器材保障供应链信息流的集成并设计可行的信息流运作模式, 改进整个供应链的信息精度和传输速度, 提高各种器材保障供应链决策支持信息的可得性、及时性、准确性、透明性和一致性。
运作模式
由于传统的器材保障供应链信息流是由生产工厂、战略仓库、战役仓库、队属仓库到基层部队形成的一种直链式信息流运作模式, 即信息交换主要发生在相邻的节点上, 逐级传递需求和供应信息。这种链式的信息流模式, 虽然能够在相邻的节点间传递信息, 但存在着许多缺陷与不足, 例如:信息滞后严重, 各节点反应不同步, 信息传递效率低;信息传递的准确性受影响, 出现“牛鞭效应”;非相邻节点间的信息沟通难以进行, 整体协调性差等等。
基于协调决策中心的集成式信息流运作模式 (如图1) 是一种与传统信息流模式完全不同的新模式。该模式通过协调决策中心统一协调器材需求信息在各级器材保障部门之间的实时共享, 形成网络状集成式信息流运作模式, 很好地弥补了传统直链式串行流程模式的不足, 适应了发展的需要, 是目前及未来一段时期内器材供应链信息流的主要运作模式。
协调决策中心通过高速信息网络对器材保障供应链的物流和信息流进行协调控制, 实施应急器材保障的指挥调度。同时, 通过实施有效的管理和监督机制, 确保为合适的部队提供合适的器材, 不出现个人意志决定保障对象的现象。协调决策中心履行器材保障信息中心和协调中心的职能, 并承担器材的筹措及供应任务, 其具体职责为:一是通过信息网络实现器材信息共享, 确保保障需求信息和保障资源的透明;二是适时了解下级保障部门和作战部 (分) 队器材的消耗情况, 及时、准确地预测器材需求, 适时调整各级保障资源配置, 实现对器材保障资源的优化配置和调度, 提高器材保障效率;三是部队器材供应部门通过器材管理信息系统传递的需求信息, 主动将部队需要的器材运输到需要的地点, 有效增强器材供应的针对性和主动性。
优点
基于协调决策中心的集成式信息流运作模式具有以下优点:
一是实现供应链上所有节点之间信息的实时共享。这些信息都是反映供应链内外实际状况的原始信息, 克服了因信息的逐级传递造成的“牛鞭效应”;
二是当供应链局部节点出现意外或保障需求发生变化时, 信息的实时共享保证这种信息可被瞬间传递到整个供应链, 使各节点能够及时调整自己的状态, 并同步做出反应, 提高了供应链的快速反应能力;
三是协调决策中心为所有节点提供了一个信息交互的场所。该中心的建立可以使这些在物理上处于分散的节点, 共同对某些问题进行探讨和决策。这样就使供应链由原先的分散决策的分散系统转变为一个集中决策的集中系统, 从而大大提高了供应链的整体协调能力;
四是协调决策中心是独立于供应链外的一个节点, 它不受供应链中某一具体节点的控制, 也不受节点间利益冲突的影响, 具有一定的独立性。这种独立性能够保证信息的透明度和信息流运行的稳定性;
五是集成式信息流运作模式有效增强了供应链的开放性和伸缩性。通过高速信息通道建立与供应链的物理连接可以针对外部环境和任务需求结构的变化进行实时调整;
六是提高了信息处理的速度和质量。协调决策中心可以为器材保障供应链上的各个节点提供需要的信息, 各节点根据所得到的信息, 调整自己的计划安排, 从而使得器材保障供应链能够更好地保持自身的平稳运行。
构建信息集成平台
器材保障供应链的信息集成平台是采用现代信息技术和集成技术对器材保障所涉及的各实体内部信息系统以及连接这些信息系统的通信网络进行综合集成和整合, 建立起集成化的信息平台, 把处于供应链上的生产厂家、各级仓库与基层部队直接相关的器材保障信息资源连接起来, 实现器材保障供应链上各个业务环节信息孤岛的互联互通, 从而实现从基层部队到总部机关器材保障供应链信息的高度共享和全程可视化, 并可为制定器材保障计划提供辅助决策功能。器材保障供应链信息集成平台的主要功能包括信息管理和辅助决策两个功能模块, 如图2所示。
在信息管理功能模块中, 主要包括信息收集存储、数据分析处理和供需信息发布等子模块。其中, 信息收集存储子模块通过适时掌握各级部队需求、各级仓库库存情况和消耗情况以及生产工厂的生产情况, 为计划、控制和调度器材提供及时有效的信息;数据分析处理主要实现对器材保障供应链各个环节信息系统中数据库数据的分析、管理和在一定权限条件下的交换共享功能;供需信息发布在总部机关统一协调下实时发布器材需求信息和工厂信息。
供应运作模式 篇7
1 绿色农产品供应链运行目标的预设
绿色农产品供应链是由农产品生产者 (农民)、农产品综合型企业和分销、零售商以及物流配送方等“从田间到餐桌”的上下游企业构成的网链式体系[2]。它是一种跨农户、龙头企业、中介组织和消费者的综合协作,覆盖了从初级绿色农产品生产到最终产品消费的全过程,其供应链运行目标可从以下几方面考虑:
1.1快速反应。受季节、气候、技术等培育因素的影响,绿色农产品的生产周期较长且储存周期较短,在流通中转中必须采取特定的措施,才能保证其符合质量要求进入消费渠道。但是,众所周知,消费市场瞬息万变,尤其是对绿色农产品而言,因为它并非消费者的生活必需品,在市场上没有形成绝对需求,所以,在各个阶段均存在许多不确定性。这就要求绿色农产品供应链在运行的各个环节必须能够快速反应,及时满足消费者可变化的需求,尽可能的减少耗损,保证绿色农产品的“绿色”特性。
1.2高效运作。绿色农产品具有易腐变质等生物特性,并且现阶段我国区域性或全国性产供销一体化的绿色农产品物流体系还尚未形成,大量绿色农产品与普通农产品一样,依旧是通过农贸市场和多级批发市场进行销售,不仅物流效率低下,产品损耗大,而且也无法保证农产品流通过程中的“绿色”特性,远不能满足绿色农产品物流需求[3]。所以,要求绿色农产品供应链必须是效率型供应链,在整个供应链过程中实行高效运作,减少生产、采购的盲目性,尽可能零化各个环节的库存积压,降低风险,降低物流运作的有形耗损。
1.3信息共享。绿色农产品的原产地大多处于地域偏远、信息落后的乡村地区,即使是绿色生产基地也常在“远离城市”地区设址,因此,相关企业难于全面、准确地把握市场上的供求信息以及竞争者、合作者的应对信息。这就要求在绿色农产品供应链运行过程中搭建信息共享平台,减少绿色农产品在供需信息不对称的情况,确保整个供应链的“可视化”运作。
综上,在绿色农产品供应链运作模式构建的过程中,可将以上目标作为定性的参考因素。
2 绿色农产品供应链运作模式分析
2.1绿色农产品供应链的基本结构。现阶段,绿色农产品供应链的基本结构如图1所示,即:生产中心———物流运作———销售终端———最终消费者。其中,生产中心是整个供应链系统的源头,包括农产品生产资料供应商和绿色生产基地,主要负责实施绿色生产 (包括种植和培育),提供优质的绿色农产品货源。
物流中心在整个供应链中占据核心地位,主要由第三方物流企业、物流服务中心 (包括绿色农产品加工企业、农产品深加工企业、仓储配送企业)、信息服务中心组成。信息服务中心是整个物流中心的中枢神经系统,其信息流不仅包括产品的销售信息、质量信息以及库存信息等,还涵盖了相关的环境信息[4];第三方物流企业则主要负责绿色农产品供应链中的物流活动,其运作过程中必须保证绿色农产品的鲜活与原生态。销售终端是绿色农产品供应链系统中直接面向消费者的重要一环,包括连锁超市、农贸市场等,肩负绿色农产品供应链终端的直接市场反应,是闭合信息流的重要依据。
在此构成中,信息服务中心和第三方物流企业共同为物流服务中心提供了有效的运作模式,提高了绿色农产品供应链的响应效率和运作效益[5]。
2.2 绿色农产品供应链运作模式的构建
2.2.1基于物流中心的绿色农产品供应链模式。在构建供应链的过程中,总有一个企业 (可以是生产企业、供应企业、第三方物流企业或零售企业) 充当发起者,成为供应链的核心[6]。一条供应链运作的高效与否以及整条供应链竞争力的强弱,很大程度上取决于供应链上核心企业的综合协调能力。在上述绿色农产品供应链的基本结构中,我们不难看出,物流运作占据着重要的地位。所以,以物流中心为核心的绿色农产品供应链模式是一种具有可行性的尝试。
如图2所示,此模式通过第三方物流企业,完成了供应链系统整合,把生产企业分散的农产品集中到相关物流企业的配送中心,然后由物流企业再统一配送到供应链的各个节点企业,有效节约了绿色农产品供应链中的时间成本和运作成本,确保了绿色农产品的从“田间道餐桌”的安全高效。
其中,物流中心的形成有两条实现途径:一是在传统的以批发市场为核心的传统流通模式中,融入先进的电子信息技术辅助交易,并配置以完善的物流体系和信息共享平台;二是将连锁企业如大型超市的配送中心向上游延伸和发展,形成独立的绿色农产品加工配送中心。整个绿色农产品供应链过程中,融入了现代信息技术———RFID、EDI、条码技术的应用,不仅使得信息流的回笼及时快速,而且整条供应链的运作更加的高效便捷。
2.2.2基于冷链物流的绿色农产品供应链模式。由于绿色农产品具有易腐、变质的生物特性,且其在从“田间”到消费者“餐桌”的过程中需要历经收购、运输、储存、装卸、搬运、包装、配送、分销等一系列“繁琐”的环节,所以农产品冷链运作势必成为绿色农产品供应链的重要辅助模式。
如图3所示,考虑到农户的分散性以及资金技术投入的局限性,在冷链模式运作中,绿色农产品一般从农业合作社和生产基地采集,转而进入农产品预冷站进行低温加工、分级包装等初预冷处理。绿色农产品预冷站一般可设在大中型农产品 (深)加工企业,在资金技术允许的条件下,可从一般的农产品预冷中分离出来,成立专门的绿色农产品预冷中心,以保证绿色农产品预冷操作的一致性与快速性。在冷藏运输环节,可由第三方物流配送企业操作,也可由企业自建的物流冷链配送。
基于冷链物流的绿色农产品供应链模式,是维持农产品绿色度与生态度的重要保证,是整个绿色农产品供应链体系的重要构成。但是,考虑到绿色农产品的专有属性,冷链周期必须加以时效性控制,不宜过长。
对绿色农产品的冷冻 (藏) 保鲜技术的研究与应用,并配之以现代化的制冷设备和冷冻技术,是发展绿色农产品的冷链物流的保障。但是,由于制冷技术的应用会带来环境破坏的恶果,所以,在绿色农产品供应冷链形成的过程中,要全局性的统一规划绿色农产品供应系统,按照循环经济、绿色经济、生态经济的总体要求,构建安全、高效、经济的绿色农产品冷链。
2.3 现有模式的局限性分析。文中所给出的绿色农产品供应链的两种运作模式,是在现有农产品供应链模式的基础上,结合绿色农产品的特点融合而成的,期间还综合考虑了当前社会环境、信息技术、消费习惯等因素。但是,在实际运行的过程中,还存在一些问题需要进一步研究优化。第一,基于物流中心的绿色农产品供应链模式重点突出了绿色农产品物流中心的运作,文中给出了物流中心的形成两种初步构想,具体的运作模式还需要在供应链试行的进程中进一步研究探索。第二,基于冷链物流的绿色农产品供应链模式则需要资金流与技术流的大量投入,在接下来的研究中,将会从物流成本角度继续探索绿色农产品冷链模式的运作。
3 未来及展望
从国际环境来看,绿色农产品发展的热潮早已遍布世界各个角落,尤其是在发达国家,其产业化的发展已经趋于成熟。但是,我国的绿色农产品产业化尚处于起步阶段,存在许多制约因素,其中处于核心地位的当属承载绿色农产品流通功能的供应链发展,其运作模式的局限性,严重制约着绿色农产品产业化的发展。因此,要加快我国绿色农产品产业化的发展步伐,必须要重视并加强绿色农产品供应链模式的构建与优化。
发展并优化绿色农产品供应链运作不仅能够保障我国绿色农产品在国内市场上维持“绿色”特性,降低综合成本,而且能够促使其在出口中冲破国外绿色壁垒,进而提高我国绿色农产品在国际市场的竞争力。同时,由于绿色农产品供应链的运作模式要求减少各个节点的“绿色”耗损,并辅之以快速的市场反应,因此,它必然成为我国发展科技农业、绿色农业,保证农民增效、增收,促进现代农业和新农村可持续发展的重要战略选择。
摘要：从绿色农产品特有的生物属性出发,结合当前我国的发展情况,总结出绿色农产品供应链运行应达到的目标效果。在此基础上,归纳了绿色农产品供应链具有可行性的两种运作模式,即:基于物流中心的绿色农产品供应链模式、基于冷链物流的绿色农产品供应链模式。最后,指出了该运作模式未来改进的方向。
供应运作模式 篇8
关键词：农产品物流,准时物流,运作模式
改革开放三十多年来,我国农村经济取得了快速的发展,农民人均纯收入从1978年的133.6元增长到2009年的5 000多元,我国农产品物流也得到了较快发展。但与发达国家相比,我国农产品物流水平还处于较低层次。我国农产品物流成本高,浪费严重,一般性农产品的物流成本约占产品总成本的40%,鲜活类农产品的物流成本则占产品总成本的50%,而发达国家仅为10%。水果、蔬菜在采摘、运输、仓储等环节上的损失率达到25%~30%,而发达国家果蔬损失率控制在5%以下,美国在物流环节的损失率仅为1%~2%[1]。每年果品腐烂近1 200万吨,蔬菜腐烂1.3亿吨,直接经济损失约1 000亿元左右,相当于3 000多万亩耕地的产出[2]。我国农产品市场销售的总量占全国主要农产品总量的50%以上,但仅有6%的农产品是通过连锁超市销售,而欧美发达国家80%~95%的农产品通过超市和大型食品商店销售[3]。与工业品相比,农产品尤其是鲜活类农产品容易腐烂、变质,农产品消费具有很强的时效性。随着农产品商品化程度的提高,农产品竞争日趋激烈,而我国农产品物流的高成本已大大削弱了农产品的市场竞争能力。因此,通过构建高效的农产品物流运作模式,以提高农产品物流效率,缩短物流时间,扩大物流半径,降低库存水平,减少农产品损耗,对提高农产品市场竞争力具有重要的现实意义。
一、准时农产品物流的内涵
准时生产方式(Just in time,JIT)就是“在需要的时候,按需要的量,生产所需要的产品”,又称为无库存生产方式。20世纪60年代,日本丰田汽车公司创始人丰田喜一郎提出了“非常准时”的思想以后,大野耐一从美国超市的管理结构和工作程序中受到启发,进而找到了通过看板工具来实现这一思想的方式。这种生产方式是为适应消费者的多样化、个性化需要而建立的一种“拉动式”生产管理体系,采取“后工序”领取的原则,严格按用户的需求来组织采购、生产与销售,不晚提供,也不早提供,追求产品质量“零缺陷”、操作手段“零故障”、物资周转“零库存”、员工行为“零差错”、降低成本“零浪费”、现场管理“零松弛”。准时生产方式通过最大限度地减少库存,消除浪费,最终实现企业利润最大化。
农产品物流是物流业的一个分支,是农业物流的重要组成部分,是为了满足消费者需求而进行的农产品物质实体及相关信息从生产者到消费者之间的物理性流动,包括农产品生产、收购、运输、储存、装卸、搬运、包装、配送、流通加工、分销、信息活动等一系列环节,其目标是增加农产品附加值,节约流通费用,提高流通效率,降低不必要的损耗[4]。
国外学者对准时物流进行了诸多研究,认为准时物流对降低库存、消除浪费等方面具有非常重要的作用,如Ohno(1988)指出准时物流是由日本丰田汽车公司作为丰田生产系统的必要组成部分发展而来的,这个系统的基础就是绝对消除浪费[5];Jackson(1989)认为准时物流能够提供改进的潜力,主要是减少库存投资和改进产品质量[6]。近年来,国内学者对准时物流也进行了一些研究,以王宏亮(2009)、陈菊红(2009)、高迎平(2005)、王久河(2003)等为代表。王久河(2003)提出了准时化物流的基本原则:从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究如何产生价值;按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动;创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流;及时创造仅由顾客拉动的价值;不断消除浪费,追求完善[7]。王久河认为,准时物流是在准时化的基础上,为适应消费者的个性化、多样化需求而建立的一种物流体系,是准时生产在物流领域的延伸,是运用准时思想对企业物流活动进行管理,即将必要的产品以必要的品种、数量和质量,在正好需要的时间送到客户手中,达到缩短时间、减少浪费、降低成本和提高物流服务质量的目的。准时农产品物流是准时物流向农产品流通领域的延伸,是在满足顾客对农产品的品种、数量、质量等需求的基础上,更加强调准时性,从整个供应链的角度追求农产品“零库存”,最大限度地提高物流效率,缩短物流时间,降低库存成本。
二、基于供应链的准时农产品物流运作模式
准时农产品物流,即按照“拉动式”管理系统的要求,以最终消费者对农产品的需求为起点,由后环节(工序)向前环节(工序)订货(领取),订货(作业)按订单(看板)所示信息采购(领取)所需商品(产品),保证实时、实量地供应农产品。在供应链物流流程的安排上,要求从合作组织—中间商Ⅰ—中间商Ⅱ—……零售商,即整个过程保持稳定化、标准化和同步化,保证最终消费者的商品供应的全过程畅通无阻,不出现瓶颈现象。这样,不但有利于满足消费者的需求,提高顾客服务水平,而且有利于降低库存水平与库存成本。从整个供应链看,有多种运作模式可以实现农产品物流准时化,但不同的运作模式有不同的特征、实施条件,也会产生不同的效果,准时农产品物流按照物流主体及物流的整合程度分为四种,即自营物流———物流与商流合一模式、自营物流———物流与商流分离模式、第三方物流——越库模式、第三方物流———直运模式。下面分别对这四种运作模式的运行原理与特征进行分析:
(一)自营物流——物流与商流合一模式
农产品市场接近于完全竞争市场,消费者对农产品的消费具有小批量、经常性、适时性与分散性等特点。消费者一般在需要的时候直接到农贸市场的零售商或超市去购买,很少向零售商下达采购订单,因此,追求利润最大化的零售商只能根据过去的经验及对市场的分析与预测做出采购决策,确定所需订购商品的品种、数量、质量与订货提前期,然后向上级的一个或多个中间商(批发商)下达采购订单,零售商成为农产品供应链运行的主导拉动力量。零售商向上级的一个或多个中间商发出订货,中间商再向其上级的一个或多个中间商订货,直至农民合作组织及农户,组成了农产品供应链的信息流向。
如图1所示,自营物流是指农产品的需方或者供方自己配备运输工具,承担农产品的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工及配送等业务。农民合作组织按中间商Ⅰ的订货要求使用“送奶路线”从各农户收集农产品或各农户将农产品送至农民合作组织的集货地点,农民合作组织的物流部门将农产品配送至中间商Ⅰ或中间商Ⅱ使用“送奶路线”从各农民合作组织收集农产品,采用同样的方法,农产品配送到零售商直至消费者手中。在自营物流过程中,农产品供应链内的需方与供方在完成商品所有权转移的同时完成物品的交接,商流与物流完全合一。
此运作模式的优点:物流过程都是供方按照需方的要求提供农产品,需方在考虑订货提前期的基础上提前发出订单,保证农产品的准时供应;由供方或需方的物流部门自行承担所有的物流活动,商流与物流合一,整个交易过程没有第三方参与,交易程序简单,责任容易划分。缺点:供方或需方自行承担物流,需要投入相关物流设施与工具,尤其冷链物流设备,技术要求高,投资大,并且自行承担的农产品品种有限,物流设施使用率低,物流成本高,风险大;因为物流与商流合一,物流业务活动被各交易主体分割完成,物流时间长,反复的装卸搬运增加了物流成本,提高了农产品的损耗率,此种模式是准时农产品物流运作模式的初始形态。
(二)自营物流——物流与商流分离模式
如图2所示,与自营物流——物流与商流合一模式不同,自营物流———物流与商流分离模式是农产品供应链上每相邻环节之间的运输业务以契约方式单独外包,在整个供应链上的运输业务有可能由多个运输企业分别承担,运输企业按农产品的供方或需方的要求进行运输,承担运输风险,供方将产品交给运输企业以后,物流与商流暂时分离,需方收到货以后,物流与商流又合一。供方或需方自身还需进行物流规划并承担农产品的收购、储存、分拣、装卸、搬运、包装、流通加工、分销、物流信息等诸多物流业务。
自营物流——物流与商流分离模式的优点是农产品的供方或需方不需要投资运输工具,可以节省投资,降低投资风险,不存在运输工具使用率低等问题。但此种运作模式需要农产品的供方或需方进行物流规划,承担诸多物流功能,与第三方物流相比,专业化程度低,物流成本高,服务水平低,难以满足客户的要求,并且供应链各环节同样存在反复、多次装卸、搬运,导致资源的大量浪费,另外,增加了运输方责任划分的困难。
(三)第三方物流——越库模式
洪亮(2006)认为,越库配送(Cross-Docking,简称CD)是一种先进的物流配送策略,在缩短产品交付提前期、降低物流成本方面具有优势[8]。越库配送已经被很多国际大型零售商用以加快补货速度和降低运营成本,如沃尔玛由于运用该策略而提高了市场份额和利润率,越库配送也因此而出名。越库配送的概念很多,如国内学者刘志学(2001)认为,越库配送是指产品在物流环节中,不经过中间仓库或站点,直接从一个运输工具换载到另一个运输工具的物流衔接方式[9]。国外学者Burt Schaffer(2000)认为,越库配送是直接将收到的产品运给顾客而避免了产品的搬运以及减少库存的策略[10]。D.M.Apte和S.Viswanathan(2000)认为,越库配送是以最少的停留时间将产品直接从接收站点运到发运站点的仓储策略[11]。从以上观点可知,越库配送是当商品从制造商运到配送中心后,直接转移到零售商的车辆上并尽快地运送给零售商,产品在配送中心停留的时间很短,配送中心充当库存的协调点而不是存储点,不但可以缩短产品提前期,提高服务水平,而且可以减少装卸搬运的次数,降低运输和库存成本乃至整个供应链的成本,提高供应链的运作效率[8]。
如图3所示,第三方物流——越库模式与自营物流——物流与商流分离模式相比,不只是将运输业务外包,还是以契约方式将物流的全部业务整体外包给第三方物流企业,由第三方物流企业进行物流规划,完成所有的物流活动并承担物流风险。外包的方式有两种:一种是农产品供应链上每相邻环节之间的物流业务单独外包,整个供应链上的物流业务有可能由多个物流公司分别承担,彼此之间很少有沟通与协作,此种方式只是运输外包的简单延伸,不能实现越库,不具有真正意义的第三方物流——越库模式;另一种是从整个供应链的角度将农产品物流业务全部外包给第三方物流企业,进行整体物流规划,由一家物流企业承担或者由几家物流企业协作承担整个供应链的物流业务,来实现越库作业,此方式为真正意义的第三方物流——越库模式。
相对第二种模式,第三方物流———越库模式的优势:第三物流企业的专业化程度高,物流设施先进,物流规划能力强,由第三方物流企业从整个供应链的角度承担全部物流业务,对整个供应链进行物流规划与整合,将各项业务活动进行系统安排,可以充分利用物流资源,减少重复用工的现象,降低物流成本,提供更好的物流服务;由于可以实现越库作业,减少农产品在各环节的装卸、搬运次数,缩短农产品在各环节停留的时间,进一步降低库存成本,缩短订货提前期;有利于供应链成员规避自营物流的投资风险。此模式的不足:在农产品如粮食等的供应量大且较为稳定时,物流过程的价值增值被第三方物流企业分享,减少了农产品供应链成员赚取利润的来源;需要有先进的信息技术的支持,并共享整个供应链的信息。
(四)第三方物流——直运模式
如图4所示,第三方物流——直运模式是在第三方物流——越库模式的基础上进一步发展,将物流功能进一步延伸,实现更大范围的物流整合与越库作业,第三方物流企业使用“送奶路线”直接从农户或农民合作组织取货,对货物进行分拣、储存、装卸、搬运、包装、流通加工,再直接配送至零售商或者最终消费者,跨越了诸多中间流通环节。
此运作模式相对于第三种模式的优势是减少了物流环节,进一步减少了装卸、搬运的次数,大大缩短了物流的时间与订货提前期,降低了库存水平与成本,提高了物流服务水平。但此模式对供应链前、后端的组织化程度要求更高,是准时农产品物流运作模式的高级形态。
三、准时农产品物流运作模式的比较与选择
(一)模式比较
以上四种农产品物流运作模式,尽管都可以实现准时化,但各种运作模式所涉及的内容、要求以及达到的效果却存在诸多差异。如表1所示,从物流与商流、物流主体、物流业务、物流成本、订货提前期[12]等12个方面进行了比较:物流与商流合一是指随着交易双方商品所有权转移的同时,物品也跟着转移给对方,而物流与商流分离是随着交易双方商品所有权转移的同时,物品转移给了交易双方以外的其他方,其分离的程度是现代物流发展的标志;物流主体是指各种物流运作模式中承担物流业务的一方;物流业务是指供应链各环节、第三方物流提供商在物流过程中所承担的具体工作;物流成本包括交易成本、运输成本、物流组织成本;订货提前期是指从发出订货直到货物检验、入库为止的时间间隔,包括与供方谈判、下订单、供方采购、组织生产、检验出库、发货、装卸、搬运、包装、运输、验收入库等时间;库存水平是指平均库存量,包括仓库库存、在途库存;服务水平为顾客的满意程度,主要是按时交货率和可靠性,按时交货率越高,晚交货与早交货率越低,缺货损失率与库存成本也越低;信息量是指所需信息的多少;信息整合程度是指供应链各环节与第三方物流提供商信息共享与利用的程度;商品种类和数量是指各种运作模式适合承担的商品种类的多少和批量的大小;供应链组织化程度是指对供应链各环节的组织化程度及整个供应链的整合程度的要求;风险是指供应链上各成员投资物流业务的不确定性与发生损失的可能性。
从表1可以看出,各种物流模式的物流与商流分离的程度、物流主体与承担的物流业务不同,物流效率与效果也不同。第三方物流比自营物流模式在物流成本、订货提前期、服务水平、风险等方面具有明显优势,物流与商流分离程度越高,优势越明显。不同物流模式的适用范围、对信息与供应链组织化程度的要求也不同,自营物流———物流与商流分离、第三方物流———越库模式对所能承担物流的产品种类具有优势,而自营物流———物流与商流合一、第三方物流———直运模式受品种数与批量的限制,第三方物流———直运模式对供应链成员的组织化程度及信息量与信息的整合程度要求最高,第三方物流———越库次之。
(二)模式选择
不同的农产品具有不同的物流特性,应根据农产品本身的特性来选择合适的物流运作模式。如表2所示,对于大宗农产品如大米、小麦等供给,保鲜期长,供给量大且稳定,适合采用自营物流———物流与商流合一模式,供方或需方可以分享物流价值增值,有利于提高企业经济效益;对于易变质、易腐烂的鲜活类农产品,保鲜要求高,时效性强,运输、冷藏设备设施复杂,投资量大,外包物流业务有利于降低供应链供/需方的物流风险,提高服务水平,其中,对于批量大,品种数较少,更适合选择第三方物流———直运模式,可以进一步缩短订货提前期,降低物流成本;对于供给批量小,品种较多的农产品,可以采用自营物流———物流与商流分离模式,也可以采用第三方物流———越库模式,降低物流成本与风险。
农产品物流运作模式的选择除了考虑农产品本身的特性以外,还需要考虑供应链上各成员的实力、第三物流企业的发展程度等因素。如果供方或需方企业的实力很强大,可以扩大自营物流的范围,反之,尽可能外包物流。如果某些地区的农村物流发展水平低,物流企业少,物流费用高,就应采用自营物流方式,适合外包运输,反之,可以扩大外包物流的范围。还可以根据农产品本身的特性、企业自身与外部环境情况,综合采用两种或两种以上的物流运作模式。
四、结束语
校园经济运作模式探究 篇9
兰州大学榆中校区的市场区位的独特性
区域经济形成的计划性。1999年全国第三次教育工作会议的召开，推动了新一轮高等教育的快速发展。2000年11月教育部正式下发了“同意筹建兰州大学榆中校区的批复”，兰州大学成为教育部首批批准扩建新校区的两所部属重点院校之一。校区的建立自然催生了对经济建立的需求，以满足校区师生日常所需与发展的诉求。从区域经济理论来说，其是超越了三元结构的，因为兰州大学榆中校区的经济运作不是城市经济、亦不是农村经济，也算不上严格意义上的城乡结合部 ，所以对其的研究亦具有独特的理论价值。但兰州大学榆中校区是基于一种决策政而形成的经济区域，可以列为一种计划经济区域。
较高的空间成本与交易成本。。兰州大学榆中校区位于兰州市榆中县夏官营镇，距兰州市校本部47公里。北邻陇海铁路，设有夏官营站；南临312国道和巉兰高速公路。看似榆中校区有极为便利的交通与可量化的空间效率，但榆中校区在事实上并非是一个工业生产的市场主体，而是一个生活社区，从这个角度来讲，兰州大学榆中校区是有较高的空间成本与交易成本。
市场需要的服务性——消费主体的特殊性。榆中校区始建于2000年9月，2001年9月迎来第一批新生，现有三个年级本科在校生15000人。校区周边均为农村地区，主要生产蔬菜等农作物。兰州大学榆中校区的市场运作需要满足15000左右人口的基本的日常需要与自我的发展性需要，而脱离校区之外的周围区域无法满足城市消费文明的需要，所以其基本上需要校区自我提供服务来满足学生的需要依据学生消费文化的诉求。从衣食住行各个方面的市场需求与消费来说，兰州大学榆中校区是一个服务性行业的市场。
高校社会效应的乏力。高校经济是由传统的依托大学校园基于大学生消费而逐渐发展起来的一种区域性经济。狭义的讲，这种经济的主体是规模庞大的大学生，发展的领域主要是在校园周边，以简单消费为主。广义的说，它的涵盖面非常广，還包括因大学而引发的各种产业经济，主要依靠的是高校强大的社会效应。 而与之相反的是兰州大学榆中校区周围的农业区位限制了其社会效应的经济链条的形成。
兰州大学榆中校区的经济主体
对于主体的界定是任何研究都不可或缺的部分，尤其是要对榆中校区经济运作状况进行一个宏观的描述，必须对其经济服务的参与主体进行了解与分析，才能推演其经济行为以及市场的规范性探究活动的开展。就笔者目前的调研情况而言，榆中校区服务体系是由三类主体构成的，一是规范管理职能产生的市场主体；二是因市场区位吸引而进驻的自由市场主体；三是基于消费者行为选择而实际上参与到整个校区经济运作与竞争中的市场主体。
市场规划——兰州大学后勤集团。兰州大学后勤集团组建于2003年7月30日。是按照企业化方式管理的校内正处级事业单位。时至今日，后勤集团已建立了符合兰州大学特点与需求的后勤保障体系，是一个集管理、服务、经营为一体的经济实体。 基于榆中校区是一种规划区域的产物，其基础服务体系亦需要规划提供，在校区初期，尽乎所有的服务项目都是由兰州大学后勤集团来完成。具体来说是由基础服务是由榆中校区后勤中心来负责实施，其他各部分从住宿、饮食、运输等各个方面为校区师生提供服务保障。此外，其还负责安保及其相应的社区物业管理职能。同时，它作为一个市场主体事实上参与了校区市场的竞争，其市场身份具有多重性。
市场吸引。基于市场开发和个体的经济自由选择，兰太市场和兰大一条街涌入了大量的商家，不下百余家。个体经营户、全国连锁店、培训学校、连锁超市等从餐饮、百货、图书、培训、服装、电信业务、银行、娱乐消费等方面给校园市场需要提供补充性的基础服务。其市场吸引力的来源一是管理主体的引导性，如中国工商银行的入驻；二是市场区位的可创业性；三是消费者的重数。
消费者行为选择。总体而言，榆中校区的市场服务体系完全能够满足消费主体的基本需求，但无法满足学生消费文化的需求。但现有市场无法满足需要时，消费主体可选择外在市场来满足，这方面的可能性来自于三个方面，一是学生原有驯化的消费习惯与消费文化；二是其他市场比较成熟；三是网络的发达程度。上面的的缘由，使得网络消费成为消费极为重要的消费行为。事实上亦让众多网络商家参与该社区服务体的运作。
兰州大学榆中校区的经济的管理
兰州大学榆中校区的经济秩序管理上主要有三类型的管理，一是学校管理部门；二是政府管理部门；三是学生组织。其经济秩序干预具有多重性。学校主要的职能部门是兰州大学后勤管理处。兰州大学后勤管理处是提供后勤服务，代表学校行使管理监督权的行政服务职能部门。 ；代表兰州大学与后勤集团或专业实体签订有关服务协议，代表学校行使管理权；在职责范围内，协调学校与地方政府和有关部门的工作关系等。总得来说其对市场的管理主要是通过兰州大学来实现的，具体来说是通过兰州大学后勤集团来实施。所以从市场主体与市场管理主体来看，榆中校区经济运作是一个不完全市场化的半竞争状态的市场运作状况。
总之，兰州大学榆中校区校园经济运作是兰大后勤集团占主要地位，其他市场主体提供补充性的基础服务的经济实体结构与网购商家提供远程服务相结合的社区服务经济运作体系。其经济状态与发展趋势是不完全市场化与市场竞争的不断加深。基于这样宏观的把握，笔者下一步以法学规范性的研究方法开展其经济竞争行为与消费者保护研究，将具有特别意义。
[基金项目]兰州大学法学院2014——2015院级科研培育项目：兰州大学法学院科研培训项目“校园经济圈不正当竞争行为与消费者权益保护研究”的阶段性成果。
（作者单位：兰州大学；指导老师：刘光华教授＼兰州大学法学院副院长）
供应运作模式 篇10
在如今的商业环境中,供应链已经成为很多企业进行商业活动中的一个至关重要的环节,由于供应链的影响范围逐步扩大,与之相伴随的风险影响程度也将加深,因此,关于供应链风险以及应急供应链方面的研究在政府层面、企业层面以及学术界都备受关注。
应急供应链的产生首先要从供应链的风险与危机源谈起,Mason-Jones&Towil将供应链中的风险分为五类:环境风险源、需求风险源、供应风险源、程序风险源和控制风险源,其中前三种风险源的不可预知性尤其大,后两者则强调供应链流程适应性问题和决策机制、法则等要素。Chopra&Sodhi更是将供应链风险细分为如下九种,并建议职业经理人以此为基准对供应链进行压力测试,它们分别是:突发性风险、延迟风险、系统风险、预测风险、知识产权风险、采购风险、应收账风险、库存风险和能力风险。另外,Kleindorfer、Saad、Juttner和吴军等人也都对风险分类从空间范围、可控程度等方面进行了研究。
对于供应链的应急管理,国内外学者也做了相关研究。MIT主要从突发灾难的角度,寻求供应链系统的风险防范机制并提出供应链应急管理理论框架。从概念模型上来看,比较有代表性的如Tang给出了企业的四种基本协调机制,它们包括了供应管理、需求管理、生产管理和信息管理。马士华提出了供应链风险防范的具体措施,例如战略合作、信息共享、优化决策、柔性设计等。此外,在数量模型方面的研究也较多,例如Nagurney设计了供应链超级网络结构实现利润最大化和风险最小化;Qi,Bard&Yu对突发事件造成确定型需求变化进行了研究,提出了类似数量折扣的契约来协调突发事件下的供应链。
2 我国中小企业的供应链应急管理现状
在现实生活中,为应对各种供应链突发事件,我国中小企业往往会通过增加供应商的个数以防止供货中断,或者通过加急的运输方式来满足突然增加的需求,以及优化仓储配送中心的布局来提升供应链的柔性等等。当遭遇灾害性事件时,如果满足条件的供应源相对单一,对于有实力的大型企业而言往往会通过类似转移支付的方式来应对,换句话说也就是核心企业向供应商提供各方面的支援来缓解危机、恢复供应商的生产力,而对于中小企业则更多地是祈求好运了。总的来看,我国制造企业特别是中小企业的供应链应急体系是相当脆弱的,合作关系淡薄、重短期效益、反应速度慢、抗压能力差是其典型特点。
以影响甚大的三鹿奶粉事件为例,即便它曾经是中国奶制品巨头,但其供应链应急管理状况也颇值得人们反思。很多人是在责怪的同时也抱着同情的心态来看待三鹿的,认为它是受到上游环节的“奶霸”的暗算,是奶粉事件的典型,是制度缺陷的受害者等等。但三鹿事件从供应链的角度来看其根源之一就是缺乏供应链危机管理意识,从如下几个方面可以看出:第一,对低价奶源质量缺乏忧患意识,认为短期不出明显问题就无妨的心态在作怪;第二,对早期个案缺乏重视和召回认定机制;第三,缺乏完善的供应链应急预案,处事慌乱,譬如召回过程中的紧急资本运作;第四,危机环境下的供应链动态跟踪和可追溯性太差。
除了敏感的食品行业外,其他行业供应链也不可避免会有突发事件,但从对策制定来看,整体状况不容乐观。笔者从对珠三角食品、电子、服装等行业136份中小企业的有效调查问卷得知,92.7%的企业有供应链危机意识,但86.5%的企业没有建立专门的供应链危机管理部门或调查小组,明确了应急处理规范的企业也仅占到调查总数的33.1%。本文将据此分析产生该现状的深层原因及应对方法。
3 危机管理与项目运作
一般来讲,危机可划分为三个阶段:潜伏期、爆发期和恢复期。与之相对应的三个时期的危机管理分别侧重于危机预警、危机处理与危机善后。供应链中的中小企业在这几个环节中会碰到什么样的困境?首先了解一下这种供应链危机所具有的基本特征:
3.1 预见性差
中小企业普遍存在信息缺失、宏观环境把握不足等缺点,这些企业对信息的捕捉与反馈速度往往较大型企业慢一拍。在我们调查企业如何看待分属行业协会对自身发展的作用时,在已入会企业中有84.1%的企业注重的就是及时把握政府政策和获取商业机会;对于未入会企业的未入会原因调查时,71.7%的企业认为行业协会提供的信息服务功能仍然有限。据此我们不难发现中小企业对于信息的渴望,而受到经济实力、信息化程度等多方面的影响,这类企业无法快速发现潜在危机并做出反应。
3.2 形态多样化
供应链危机发生的形式很多,如常见的缺货问题、召回问题、原材料质量缺陷或价格大幅波动问题等等,有些与自身机制所存在的隐患有关,有些则是飞来横祸。不管如何,这些各式各样供应链危机事件一旦发生将迫使中小企业打乱正常生产与运营,即便部分企业有过某种应急经历但仍然无法应对全新的危机事件。
3.3 协调应对难
供应链本身就是一种表面松散的虚拟组织形式,不管是哪个环节发生危机,很多都不可避免的涉及多个企业或组织的分工协作问题。谁来负责这个统筹工作?是供应链当中的核心企业还是第三方机构?利益如何分配协调?核心企业如何平衡整体利益和个体利益?类似这些问题都在供应链危机中具有一定代表性。
从上面的特点中,我们总结出中小企业在应急管理中面临的主要难题是如何从组织形式、信息沟通与工作流程三个方面建立高效可行的供应链应急管理运作机制。
针对这个问题,我们提出这样一个假设,也就是能否将项目管理的理论与方法做适当变通后应用到供应链应急管理中来,基于以下理由笔者认为是相对可行的。项目管理具有普遍性、目的性、独特性、集成性、创造性这五大特点,而这几个特点与供应链应急管理的特点是不谋而合的。譬如集成性,把供应链应急处理作为一个独立的项目来看待,可以打破部门、企业之间的壁垒,统筹部署,集成资源,发挥合力,协同作战,提高战胜危机的效率和效益。
4 应急供应链项目化运作实现
应急供应链项目化是指将项目管理的理论与方法应用到供应链危机管理的领域,虽然两者之间存在着诸多联系但也不足以将其中一套模式强加于对方,例如项目管理更善于处理范围、时间清晰,事物变化性较小的场合。下面将结合两者对应急项目运作展开说明。
4.1 应急组织设计
应急组织设计应该包含两个层面,第一,应急任务应由谁来承载?第二,组织的结构又如何布置?前者反应的是设计的外在考虑,后者则反之。
调查数据显示,绝大部分中小企业无法独立解决环境错综复杂的危机事件,即便是供应链核心企业也很难从整体利益最大化的角度来应对危机。因此,企业诉求急需第三方来加以解决,行业协会则似乎是当前最好的选择对象。行业协会在信息获取、分析、预警,协调、公关,信誉度等方面都具有先天优势,若能将这些特点加以利用,从受益面来看将是政府、行业、企业、消费者四赢的局面。企业化解危机,协会获得良性发展的动力,政府更专注于经济与民生,消费者则提高消费满意度。
从组织结构来讲,传统行业协会将需要做出调整以满足应急处理要求。可以考虑设立常务副会长直管的供应链危机管理部,设专职部长1名,信息监测专员、风险评估专员、管理咨询顾问及秘书若干,其他工作人员采用项目管理方式临时构建(图1)。
4.2 应急运作流程
应急运作流程是指导相关部门针对可控危机进行规范化处理的步骤和方向。该流程包含四大子流程跨越危机的三个阶段,它们分别是:监测及预警流程、预处理流程、应急启动与实施流程、评价反馈流程(图2)。监督及预警子流程的关键在于信息采集指标的筛选、破坏相关性分析以及宏观环境指标分析,该流程在危机潜伏期发挥重要作用,将直接影响到后续环节的启动与否。预处理子流程负责将发现的危机加以化解,属于事件恶化前的最后一道防线。应急启动与实施子流程将负责求援计划、执行、控制等方面的工作,团队成员及规模受突发事件威胁等级的影响。评价反馈子流程是危机恢复期的工作重点,在对本次突发事件处理中收集信息、总结经验,最终加以完善知识库建设和充实预备计划内容。
5 结束语
企业供应链应急管理是在宏观环境巨大变迁的背景下备受关注的,特别是对中小企业而言,大多数企业缺乏突发事件的应对能力,要想短期提升这些企业的自身实力和管理水平是相对困难的,而且也会有资源重复建设的可能。本文受到计算机领域“云计算”的启发,将各个中小企业比喻成分散在各地的计算机终端,而通过集中优势资源的方式利用行业协会搭建供应链里面的“云管理”中心,从而处理具有间歇不规则发作特性的供应链突发事件。
参考文献
[1]Juttner U,Peck H,Christopher M.Supply chain risk management:outlining an agenda for future research[J].InternationalJournal of Logistics:Research and Applications,2003,6(4):197-210.
[2]Kleindorfer P R.,Saad G H..Managing disruption risks in supply chains[J].Production and Operations Management,2005(14):53-68.
[3]Mason-Jones R,Towill D R.Shrinking the supply chain uncertainty cycle[J].Institute of Operations Management ControlJournal,1998,24(7):l7-23.
[4]Qi X T,Bard J,Yu G.Supply chain coordination with demand disruption[J].Omega,2004,32(4):301-302.
[5]罗伯特.希斯.危机管理[M].王成,等译.北京:中信出版社,2001.