企业文化三问

企业文化三问（共3篇）

企业文化三问 篇1

一、为什么电脑公司长不大?

当前,正值电脑行业大变革、大发展的时代,但你会发现,很多将产业链做全的电脑公司都长不大,而那些少有的大公司大多是选择产业链上的细分环节。比如,微软只做软件,英特尔只做CPU,富士康只做电脑零配件,而戴尔只做电脑组装,这些电脑公司都对自己的价值链进行了选择和细分。

通常情况下,一个产业的成熟度越高、各项职能越完善,企业就越倾向于做价值链的减法,将那些并非是企业优势、又会过多消耗资源的价值链环节剥离出去,向外寻求职能服务以节约成本与提高效率。电脑行业显然是一个成熟度极高的产业,其链条上的各项职能都已经趋于完善,因此无论是行业内的大公司还是刚刚涉足的小企业,选择进行价值链的减法都是明智之举。

以戴尔公司为例,其开始进入电脑业时,整个产业的发展已经相当成熟:产品相似度高,顾客的购买转换成本低。如何在如此激烈的竞争中取得自己的一席之地,是戴尔公司要解决的首要问题。戴尔公司注意到,经过多年的市场培育,电脑消费者早已不再对产品技术、性能一无所知,听任广告推销才决定购买意愿,而是对产品有着更高、更个性化的需求。有了这一认识,戴尔公司将价值链锁定在电脑的最终组装和销售环节上,将电脑配件的生产、甚至是主板的次级组装都外包出去,通过对电脑最终组装环节的控制来满足客户对电脑购买的不同需求。同时,戴尔采取的“直销模式”省略了价值链的中间商环节,不仅创造了比竞争对手更为低廉的成本,更取得了与供应商关系的主动权,极大地提高了戴尔的竞争优势。

戴尔公司虽然只选取了价值链的部分环节进行发展,但却通过对电脑的最终组装和销售环节的把握实现了对整个价值链的控制。对于戴尔来说,表面上是放弃了价值链上的某些利润环节,但实际上却是通过战略选择实现了企业资源优势与行业环境的最佳结合。

二、为什么波音不做发动机?

为什么波音不做发动机?这同样涉及到价值链的取舍问题。

航空业的研发需要大量的资金与资源投入,波音和空客在2007年的研发预算为30亿美元,而空客投入A308的研发费用就超过了107亿。在这种行业环境下,分散资源就意味着失败。因此,波音等大的航空公司选择将制造业从其价值链当中剥离出去,在纵向价值链上采取聚焦战略。

2005年,波音公司以9亿美元的价格将两家制造厂出售,削减生产成本,并将公司的业务进一步集中于研发设计和总装上。而此前,这两家制造厂承担了波音737约四分之三的结构部件,还为波音其他型号的飞机制造驾驶舱。

航空制造业价值链可以分为研发、制造、总装、销售、服务和金融租赁六个环节。波音、空客等大型航空企业正是集中资源抓住了价值链中具有核心作用的研发和总装环节,从而控制了整个产业链。而紧随波音、空客其后的是美国Vought、意大利Alenia等大型跨国转包生产商,他们利用在制造和零部件加工环节形成的规模优势,成为整机制造商重要的产业合作伙伴。

一条完整的价值链往往由多个企业合作完成,对价值链进行细分是实现价值最大化的有效途径。每个企业的资源是有限的,因而必须细分价值链,做出最优的价值链选择,集中自己的资源,在某一个环节上打造核心竞争力。

三、为什么中石油要做酒店?

中石油旗下的中国华油集团将成为其酒店业务的整合平台,在获得集团相关政策支持的同时,华油集团正在准备接手中石油的海外酒店资产。前面两个问题说的都是企业在做价值链的减法,而中石油涉足酒店行业显然是在做加法,并且是大大偏离主业的加法。

企业采用价值链的加法通常是在产业发展程度不高,各项职能需求还未形成规模,市场上缺乏规模大、高效率、低成本的职能提供者时,企业不得不选择自己建立职能机构来为自己服务。中石油酒店业务是计划经济时期特定制度、政策的产物,其最初设立的基本目的是为集团内部提供服务。如今,中石油想要将这部分职能外部化,将其打造成其价值链上的利润环节。但事实是,中石油并不具备将酒店业务有效融合到价值链中的能力。企业做行业选择,不是做机会而是做能力。虽然中石油有着从事酒店行业的业务基础,酒店行业也确实是有着巨大潜力的行业,但先前基于以内部服务为目的而建立的酒店业务,显然没有在真实市场环境下如何运营的丰富经验。同时,酒店业务也无法与中石油主业构成互动与支撑,且从目前来看,华油集团要依靠边际油田开发等项目的盈利来支撑酒店业的亏损。如此看来,酒店业务在中石油的价值链上到底要扮演一个什么样的角色,恐怕不会如中石油预想的那样乐观。

总之,面对激烈的竞争,企业必须有效的利用自己的资源,将资源集中在最关键的环节,选择价值链中的核心价值环节,并且不盲目地进行产业扩展,才是企业明智的战略选择。

企业文化三问 篇2

http:// 2004-12-27 中国食品科技网

1．个人独资企业能购领普通发票吗？

答：能。凡需领购普通发票的个人独资企业，必须使用税务机关统一刻制的“发票专用章”，在依法办理登记、领取税务登记证件后，可持经办人身份证明、税务登记证副本、《办税员证》、发票专用章、税务机关要求的其他资料，向办税服务厅“发票管理”窗口提出书面购领发票申请，并据实填写《发票购领申请表》。

2．个人独资企业申请一般纳税人要具备哪些条件？

答：个人独资企业申请增值税一般纳税人资格认定，除要求会计核算健全、能准确提供税务资料外，还应具备以下条件：从事货物生产或提供增值税应税劳务的纳税人，在一个公历年度内，年应纳增值税项目的销售额超过100万元；从事货物批发、零售的纳税人，在一个公历年度内，年应纳增值税项目的销售额超过180万元；以生产货物或提供增值税应税劳务为主，并兼营货物批发或零售业务的纳税人（全年应纳增值税销售额中，货物或应税劳务的销售额超过50％，批发或零售的货物销售额不到50％），在一个公历年度内，年应纳增值税项目的销售额超过100万元。

3．个人独资企业的一般纳税人能领到增值税专用发票吗？

企业社会责任项目设计三问 篇3

为什么要设计社会责任项目？

从事社会责任工作的人常自嘲：“社会责任是个框，什么都要往里装！”这实际是企业推进社会责任管理所面临的困境：社会责任所涵盖的范围广，难以从千头万绪的工作中抓住重点；社会责任专业管理所涉及的内容新、鲜有现成经验可参考，深入推进的挑战大。

经过近年来的探索和实践，先进企业在实施社会责任管理的过程中形成了“议题化管理、项目化推进”等行之有效的经验。所谓议题化管理，是企业针对具体社会责任议题采取的一系列行为举措，具体包括社会责任议题的识别、议题的实质性分析、议题的具体实施、绩效的评估与改进等步骤和内容。项目化推进，作为议题管理的具体实施环节，是指企业识别出与公司发展战略高度契合、又受到利益相关方重点关注的议题，策划具体的社会责任项目、以项目化运作的方式推动社会责任议题落地。

为什么要设计成社会责任项目，以项目化运作的方式推进？从常规的工作方式来看，将社会责任议题的实施看作一件普通的事务性工作，往往缺少时间要求、阶段化目标和资源投入保障，最后可能出现不了了之的情况。从项目化运作的方式来看，项目化运作的优势在于使社会责任议题的实施有起点、有终点，有目标、有结果，有管控、有考核，实现了社会责任工作的闭环推进。从项目化运作的结果来看，项目化运作有助于推动社会责任工作的规范化、系统化和高效化，做出社会责任工作的特点和亮点，显著提升社会责任工作的绩效。

如何设计社会责任项目？

社会责任项目的设计是一项极具创新性和挑战性的工作。在项目设计过程中，需要遵循一定的原则和步骤。

社会责任项目设计的基本原则。针对性原则，项目设计需要针对具体的社会责任议题，与企业发展战略、职能管理、业务流程和项目实施对象的具体需求紧密结合。参与性原则，项目设计需要充分体现和回应利益相关方的合理期望和诉求，依托项目搭建利益相关方能够广泛参与的平台。复制性原则，项目应具有良好的可操作性，方便组织实施和在企业内部复制和推广。

比如，自2013年以来，蒙牛乳业联合各利益相关方实施的“我回老家上堂课”大型社会责任项目，通过网络和社会公益力量，搭建一个社会成功、知名人士回老家上课的平台，很好地体现了这三方面的原则：在针对性方面，秉承“救急不救穷”公益原则，深入农村学校现场，了解真正需求，依托公司在管理、运营方面的优势逐项组织落实；在参与性方面，依托项目打造平台，整合公司、合作伙伴、媒体、公众和政府等各方力量的优势和资源，共同运用全社会的点滴行动给乡村孩子插上知识的翅膀，推动教育乡村事业的发展；在复制性方面，及时总结项目实施经验，在大江南北的22个省份实施和推广。

综合考量设计的目标。不同的社会责任项目，在设计中目标各有差异，但总体上应体现以下要求：一是解决可持续发展问题，实现社会目标。通过发挥企业的专业优势，解决经济、社会或者环境等可持续发展面临的挑战和问题，体现企业的社会价值。二是服务企业战略，实现企业目标。助力企业解决发展中面临的现实问题，服务企业发展战略目标的实现。三是增强企业的责任竞争力，做到社会目标和企业目标的统一，将社会可持续发展问题和企业发展问题的解决相融合，实现社会责任和企业竞争力的兼顾，创造经济、社会和环境综合价值。

又如，巴斯夫“1+3”企业社会责任项目，是2006年巴斯夫在中国可持续发展工商理事会首倡并发起。该项目的理念倡导企业在自身做好企业社会责任的同时，带动行业一起做，推动整个供应链企业履行社会责任。项目设计的目标兼顾解决社会问题，以及供应链上中下游的企业社会责任问题。对于很多企业而言，运输供应商能否将原料安全运达、产品能否安全运出等，直接影响到原料的正常供应、客户产品的交付，甚至影响到企业市场的稳定。巴斯夫“1+3”企业社会责任项目正好实现了企业目标和社会目标的统一。该项目在实施中，由每个企业带动其供应链中三种类型的业务合作伙伴，形成“1家中国可持续发展工商理事会会员企业+3个其供应链上的合作企业（供应商+客户+物流服务供应商）”的模式，通过合作伙伴的共同努力，保障社会的安全、企业的正常运营和发展。自项目启动后，第一轮有6家与巴斯夫有业务联系的企业加入了“1+3”项目，第二轮成员扩大至12家，到2013年底第三轮项目实施完之后，共有27家合作伙伴参加了过去三轮的活动，国内已有140多家国内外企业参与到项目中，共同探索出了一条企业将社会可持续发展问题和企业发展问题融合解决的有效路径。

制定可行的实施策略。社会责任项目的成败关键在于实施，实施的成效与实施策略直接相关。在设计社会责任项目的过程中，需要重点考虑以下策略：第一，界定社会责任项目的范围。项目预期要达成的目标、实施领域、实施周期、涉及的利益方等需要明确。第二，阶段性实施策略。社会责任项目的实施是系统工程，需要制定明确的阶段性实施目标，确保项目一环扣一环稳步推进。部分项目可考虑在前期小范围试点实施，积累经验后再大范围地推广和复制。第三，关键利益相关方的支持和参与。社会责任的魅力在于利益相关方全程参与，实现创造价值和共享价值，缺少关键利益相关方支持和参与的项目注定难以取得预期成效。针对项目所涉及的关键利益相关方，找到与利益相关方诉求的结合点，并在项目设计中体现，激发关键利益相关方参与项目的积极性。

再如，2014年5月15-21日，南方电网公司组织开展了第二届“社会责任周”活动。该活动的主题为“为民服务，责任接力，真情传递”，着眼于深化落实服务群众“四项举措”，真心实意地办广大群众看得见、能感知的实事好事，广泛传递“万家灯火 南网情深”的核心价值观。“社会责任周”活动项目制定切实可行的实施策略为项目的顺利开展提供了坚实的保障。一是目标领域周期涉及相关方明确。“社会责任周”明确定位为促进社会责任理念和实践的内外传播，推动利益相关方的广泛参与，提升公司的社会责任管理和实践水平。二是阶段性实施策略清晰。项目围绕公司发展的主线，每年明确不同的主题、议题以及重点参与区域，通过逐年呈现的方式，将公司的社会责任理念和实践在供电区域内逐步实现全面覆盖。三是利益相关方参与的途径多样。项目设计了社会责任报告发布会、专项座谈汇报、实地现场参观、广场活动、一对一单独交流等方式，实现了客户、媒体、公众和政府等利益相关方的深度参与。

明确项目的实施保障。社会责任项目的设计过程中，需要考虑建立完善的实施保障机制。一是从组织机构、时间进度、人员安排以及财务投入等方面考虑，确保社会责任项目按计划实施；二是加强项目实施过程的监控和评估，确保项目按计划推进，并根据实施的情况及时调整和改进。

如何提升社会责任项目的价值？

企业作为市场主体和资源配置的主体，在激烈的竞争环境下需要把有限的资源用到刀刃上。社会责任项目设计和实施，意味着企业在人力、财力、物力和社会资源方面的投入，企业相应对社会责任项目实施的产出也有期待。尽可能提升每一个社会责任项目的价值，通过项目的实施，助力企业做出履行社会责任的亮点和特色，是设计社会责任项目必须面对的现实。

在这种背景下，在项目设计过程中可以考虑几点：一是考虑内部能推广。社会责任项目的设计需要放在企业运营的大背景中思考，找准合适的切入议题和时机，在企业内部结合与战略实施和业务发展的重大事件，积极推广、应用和传播项目成果，发挥社会责任项目的示范效应，在企业内部充分发挥项目的价值。二是考虑外部能借鉴。社会责任项目应与主流社会责任平台、主流社会责任活动对接，加强与同行或相关企业交流，主动通过多种渠道和形式展示项目的成果和经验，方便外部企业学习和借鉴。三是实施和沟通相伴随。社会责任项目的设计要充分考虑传播，在设计中要做好传播方案，及时总结、提炼项目实施亮点和成效，在内外利益相关方中积极传播，做到边做边说，实施即传播，实现项目价值的共创、共享，为项目的顺利实施、后续推广营造良好的氛围。（作者单位：殷格非，责扬天下（北京）管理顾问有限公司首席专家；管竹笋，责扬天下（北京）管理顾问有限公司副总经理）