采办管理

采办管理（共12篇）

采办管理 篇1

在国际石油项目建设中, 采办成本占到了建设总投资的40%~70%左右。由于油气行业对安全的特殊要求, 业主往往要求选用世界一流的专业制造商。国际性采办涉及诸多因素, 采办方、工程地点和制造商距离遥远, 运输距离长, 法律、语言、文化差异等因素使采办的质量、成本和交货期风险加大, 进而影响到项目管理的三大要素:质量、成本和工期。在信息技术飞速发展的今天, 项目采办面临更多的挑战。

一、关于国际石油项目采办管理

1.国际石油项目的概念。国际石油项目是指石油工程项目的咨询、融资、采办、承包、管理以及培训等各阶段, 与不是同一个国家的参与者遵照国际通用工程项目管理模式所运行管理的工程。

国际石油项目属于国际经济合作的范畴, 它包含国内和国外两个市场, 既包括国内公司去海外参与投资和实施的各项工程, 又包括国际组织和国外的公司到本国来投资和实施的工程。此外, 国际工程包括咨询和承包两大行业, 既包括对工程项目前期的投资机会研究、可行性研究、项目评估、勘测设计、招标评标、工程监理、工程管理、后评价等, 又包括对工程项目进行投标、施工、设备采办及安装调试、分包、提供劳务等。

2.国际石油项目采办管理的内涵。国际石油项目采办管理是国际石油项目管理的一个分支, 主要是指购货方为获得货物 (通常指石油设备和材料) 通过招标或非招标形式选择合格的供货商, 它包含了货物的获得及其整个获取方式和过程。

国际石油项目采办管理和项目管理的目标一样, 有三个最主要的方面:专业目标 (功能、质量、生产能力等) 、工期目标和费用目标 (成本、投资) , 共同构成国际石油项目管理的目标体系。

二、国际石油项目采办管理的业务支持

1.建立采办流程——“为订单采办”。在传统的采办模式中, 采办的目的是为了补充库存, 即为库存采办。而在供应链管理的环境下, 国际石油项目的临时性和突发性决定了它的采办活动是以订单驱动方式进行的。这种订单驱动的方式使得采办能及时满足需求, 同时降低了库存成本。

采办流程的设计采用闭环方法, 实施、监督、反馈、优化。具体流程如图1所示。

2.成立采办组织。在建立流程的基础上按照“多权分立, 集中管理”的原则成立采办组织, 形成采办与其它职能区域及外部供应商的采办界面。

3.选择采办方式——“以招标为主”。在采办具体操作中, 国际上流行的以下两种采办方式: (1) 招标采办。当采购的物资、设备金额较大, 技术要求高, 在提供设备的同时, 还要负责安装、检测, 或者所要求的是勘探、开发、生产所需的各种专业性服务时, 多采用招标方式进行采办。在石油合同中, 对是否采用这种方式也都有具体的规定。 (2) 询价采办。市场询价是石油国际合作中的另一种有效采办方式, 它具有迅速和交易成本低等特点。这种方式经常用于金额小, 内容较少, 由于不可预见因素进行紧急采办, 或者在过去一年内曾经以竞争性招标方式采办, 而本次价格未变或下浮重新采办的, 或者招标费用占采办合同金额一定百分比以上的采办项目。通过市场询价购买货物一般可分为4个环节:询盘, 发盘, 还盘以及接受, 一旦上述过程完成, 采办工作就进入到发定单或者签合同等后续执行过程。

国际石油项目部可以通过对不同的物资、设备, 酌情采取多种采办方式, 合理组合使用来提高采办效率和质量, 还有利于控制采办成本。

三、国际石油项目采办管理的具体实施

采办成本在项目总成本中的比重决定了国际石油项目组要想提高经济效益, 具有竞争优势就必须加强采办管理, 以采办计划、物资设备采办为切入点, 通过规范采办行动, 实施科学决策和有效控制, 以质量、价格、技术、服务为依据, 在需要的时候, 按需要的数量采办需要的石油物资设备, 从而实现适时 (Right Time) 、适质 (Right Quality) 、适量 (Right Quantity) 、适价 (Right Price) 、适地 (Right Place) 的“5R”采办目标。

1.建立健全石油物资设备采办的组织计划及各项采办管理制度。一般要求国际石油项目中标后开工前必须编制项目管理规划, 其中的项目管理实施规划必须由项目层组织编制。项目管理实施规划包括施工部署、资源需求计划, 施工准备工作计划等多项内容, 项目层对工程分包策划和劳动力、货物、石油机械设备等资源采办规划是重要的基础内容之一。 (1) 国际石油项目的采办分析。项目管理层对需要采办的产品进行细化分析, 确定货物类采办、工程类采办、服务类采办各自所占的比重。 (2) 国际石油项目的采办规划。国际石油项目以石油建设工程为主, 采办货物的品种多、数量大、技术要求高, 是一项复杂的工作, 要求项目组织在实施采办前必须清楚地知道所需采办产品的各种类目、性能规格、质量要求、数量等, 必须了解并熟悉市场的价格和供求情况、所需产品的供求来源及商务方面相关的情报和知识。在制定采办规划时, 项目部最好聘请专家咨询指导采办规划编制。 (3) 国际石油项目的采办计划和采办进度计划。采办计划是以技术文件获得业主批准的时间为基础的, 技术文件批准时间滞后, 必然造成采办计划实施滞后。对于长周期关键项物资, 在设计文件未获得业主批准前, 有必要根据未批准的技术文件进行预询价工作, 提前进行技术和商务澄清工作, 待技术文件批准后, 立即对外发标, 缩短供货商的投标时间和我方评标时间。例如在某项目中, 在技术规格书和数据单滞后的情况下, 采办分部根据多年的管道工程采办经验, 明确关键性物资, 在技术文件批准以前, 按照项目的时间里程碑计划, 编制了科学的采办计划, 加强了采办进度的控制。

2.充分运用科学的管理经验, 加强石油物资设备采办过程的管理。 (1) 在确保采办质量的同时, 努力降低采办成本。进行全过程采办成本分析, 统计采办实际发生的成本, 并与采办计划成本比较, 查找分析出现差异的原因, 并及时采取对策纠正偏差。采取竞价的方式获得较低的采办价格, 以最低成本取得符合要求的工程或货物;应用多种采办方式的组合, 提高采办效率和质量, 从而有利于控制采办成本。制定严密的合同条款, 认真履行合同, 保证所采办的工程、货物和服务满足工程项目需要, 避免对工程项目进度、质量和安全的不利影响, 从而减少合同执行成本。改进货物的采办、运输、收发、保管等方面的工作, 合理堆置现场货物, 避免和减少二次搬运, 减少各个环节的损耗, 节约采办费用。 (2) 加强对采办人员的监督。许多国际石油合作的《标准合同》都对采办的工作程序作出了明确规定。目的就是为采办人员和涉及到的此类事宜提供一个准则, 同时在适当的地方, 提供一种特殊的行动次序, 用来确保所有与政策有关的活动的统一、服从及得到控制。根据采办工作程序, 对作业者进行采办监督是执行石油合同、保护资源国利益的一个重要的方面。明确采办人员的权限范围, 即给予采办人员一定的自主权, 以提高其积极性, 提高工作效率。但是, 对权限范围也要予以限制, 反之采办人员滥用权力, 假公济私, 贪污受贿, 给项目组带来经济损失。建立请示汇报制度, 如果出现超越权限范围的情况, 要及时请示采办主管, 特别是对采办的一些关键性的环节, 如签订合同、改变作业程序、指标等, 一定要请示汇报。建立对采办人员的评价制度, 评定其业绩, 总结经验, 纠正缺点, 改进采办工作, 以实现有效的监督和控制。 (3) 精心做好供应商管理、订单跟踪和检验工作。供应商的技术评审。在实行国际石油项目的招标采办时, 石油工程项目采办招标文件一般都明确规定招标委员会由技术和商务两个委员会组成, 分别对技术标和商务标组织评审和答辩, 并根据投标书的技术和价格水平打出相应的分数, 然后计算出最终当量分值, 最终当量分值最小者为中标商。这样既可通过长期的合作来获得可靠的资源供应和质量保证, 又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势, 对降低项目采购成本有很大的益处。

3.加强国际石油项目的采办风险管理。 (1) 采办风险识别。在国际石油项目的采办中, 除了面临采办需求和进度计划不合理, 采办人力物力资源不足、工作时间不够充裕, 招投标过程耗时过长, 供应商不能够按时交货, 供应商供货质量不合格等风险外, 还面临汇率波动风险、政治经济风险、政策法规风险等, 必须根据政治、经济、法律以及其他因素慎重对待。另外, 签订《避免双重征税协议》是跨国建设项目不可忽视的环节, 是项目方制定合理避税政策、正确评估项目可行性以及项目经济效益的非常重要的依据, 同时, 还可以指导项目所有者以适当的名义签订合同, 以避免双重关税。当地自然环境和风俗习惯等条件。在采办工作中, 要重点考虑的问题还有当地的自然环境、风土人情因素。 (2) 采办风险控制。按风险价值分析方法, 根据风险大小和价值高低, 把所采购的工程、货物和服务划分为四类。第一类为战略采购, 即采购的工程、货物和服务是风险大价值高的;第二类为风险采购, 即采购的工程、货物和服务是风险大价值低的;第三类价值采购, 即采购的工程、货物和服务是风险小价值高的;第四类是普通采购, 即采购的工程、货物和服务是风险小价值低的。

项目部通过风险管理程序, 认真辨析工程、货物和服务的采购风险, 确定其风险类型和大小, 从而进行采购。

四、我国国际石油项目采办管理任重而道远

1.采办管理认识不到位, 管理不严。一些领导对国际石油项目采办管理的难度认识不够, 没有做好应有的思想和物质准备, 对可能遇到的各种困难估计不足, 应对措施不得力, 导致项目目标难以得到全面落实。

2.采办管理方法落后, 以分散采办为主。目前, 我国海外石油项目所需物资设备大多以分散采办为主。分散采办的最主要特点是以项目为主, 根据项目合同的规定和资源国政策来制定采办策略。分散采办的优点是反应相对灵活, 针对性比较强;但是, 其缺点同样也很明显:比如采办能力、经济规模、对供应商的态度、市场调查都处于分散状态, 属于单打独斗型, 在采办和物料方面形成专业技能的可能性有限, 同时沉淀了相当惊人的“采办成本”。

3.采办专业人才缺乏, 效率低下。目前, 我国海外石油项目在不同程度上存在采办效率低下的问题, 这与采办人才的缺乏有一定关系。我国石油行业专业采办人才本已非常短缺, 随着区块的增加就越发捉襟见肘, 常常不得不临时指派非专业人员办理采办;石油物资采办对采办管理人员的素质要求一般比较苛刻, 需要同时具备丰富的商务经验和技术知识, 临时指派的非专业采办人员由于文化背景、知识结构、从业经验的欠缺, 难以胜任, 以致出现很多管理上的漏洞甚至混乱, 从而影响到采办和供应的全局。

五、我国国际石油项目采办管理面临的挑战

作为施工承包商在有限的利润空间中要获取最大的利益, 在国际石油项目采办管理上应加强以下几方面的工作。

1.加强项目领导, 健全组织机构。要成立自上而下、自下而上的项目采办管理领导小组, 负责研究、制订项目采办的目标及措施, 督导项目采办管理。要按照项目规模, 成立项目采办组, 专门负责项目采办需求的调研、订单跟踪、合同执行等各项工作。

2.创新采办管理的方法和手段。要积极引进世界先进的项目采办管理方法, 对项目规划、费用、质量、组织、风险管理进行全方位的规划、实施、控制。要按照目标管理方法要求, 对投资 (成本) 、进度和质量三大目标, 实行“目标控制”。要加强计算机硬件和软件的建设, 结合ERP系统的应用, 大力开发工程项目管理系统软件, 实现项目采办管理的全过程信息化、现代化。比如, 可以建立网上招标采购系统, 减少物流环节, 加快采办节奏, 缩短采办周期, 提高效率, 节约差旅费, 降低采购管理成本。

3.加强复合型采办人员的培养。培养选拔既懂法律法规、采办程序, 又擅长合同管理与谈判;既有相关专业技术、施工管理知识, 又有一定外语和计算机应用能力的复合型人才承担采办任务, 形成一支高素质的采办队伍, 以适用和满足不同工程不同设备材料采办的要求, 避免因人员素质不高而造成费用增加或损失。

4.充分发挥联管会的作用。按照《石油合同》和股份公司国内勘探开发对外合作项目管理暂行办法的有关规定, 进一步落实联管会在年度计划和预算编制、物资采办、人员管理等方面的职责和权限。同时, 对联管会确定的事项, 国内对外合作经理部和股份公司总部有关部门, 要进一步增强服务意识, 提高办事效率, 加快审批速度, 以免贻误生产和运营的有利时机。

六、结论和展望

随着国际石油市场的不断开放, 我国石油企业将遇到越来越多的国际石油工程项目问题。因此, 对我国的石油企业来说, 一方面, 尽快建立石油行业国际合作项目的文件资料库和人才设备资料库, 便于在石油石化系统内统一调配资源, 降低项目的运行成本。另一方面, 应坚持理论与实践相结合, 不断学习新知识, 解决新问题, 积累经验, 总结教训, 全面提高我国国际石油项目采办管理水平, 从而提高石油企业的经济效益和国际石油合作水平。

摘要：国际石油项目具有跨国经营性、风险大、利润高、环境变化快等错综复杂的特点, 决定了国际石油公司要想在国际石油项目的竞争中站稳脚跟, 必须在遵守国际石油项目规则的同时, 不断提高自己的项目管理水平。鉴于采办管理对石油工程项目管理的重要作用, 文章首先介绍了国际石油项目采办的定义以及采办的业务支持, 然后详细阐释了采办管理的内容:计划管理、成本管理、供应商管理及风险管理, 最后探讨了我国海外石油项目采办管理现状, 对存在的问题予以剖析并提出对策。

关键词：国际石油项目,采办,风险,采办管理

参考文献

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采办管理 篇2

——物资采办站2010年效能监察总结

今年以来，物资采办站积极落实采气三厂工作会议精神，结合生产经营形势，紧密围绕全厂采供中心任务，将物资集中采购作为全站的效能监察工作重点，把推进建设一条最具竞争实力的采购一体化供应链作为确保采购管理任务阳光透明、规范科学的安全保障，多举措保证采购源头、过程、终端等环节的全部受控。截止11月31日，全年完成采购总金额 元，节约经费万元，节支率为。其中项目组物资采购金额 万元，节约经费 万元；共组织招标 次，招标金额 万元，竞价性谈判 次，谈判金额 万元，询价采购 余次，签订合同 份。对**项采购资料进行了整理、归档，圆满完成年度采购计划，采购总量稳步有升。

一、物资集中采购效能监察工作体现了四个特点

一是采购范围有效扩大。今年共采购物资**大类，**个品目，其中办公自动化设备采购**万元，气田生产设备采购**万元，项目建设物资**万元，增幅显著，均创历史新高。

二是采购规模不断拓展。采购经济效益明显，全年百万以上采购项目**个，五十万元以上的项目**个 充分体现规模效应，共节约资金**万元，节支率达到**%。

三是采购形式灵活有序。结合我厂生产实际和市场运作现状，合理规范的完成了全年采购计划。目前通过公开招标方式完成采购总量**次，竞争性谈判采购完成采购总量的**次，询价采购完成采购总量的**次，单一来源采购完成采购总量**次。

四是采购程序规范阳光。以提倡“诚信服务”为宗旨，充分考虑市场因素，有针对性的多方询价，加强对供应商准入资质的审查，要求每位供货厂商在签订采购合同之前都与物资采办站签订《廉洁互保协议书》，使我厂物资采办站与供应商在采购业务中相互监督，做到公平、公正、公开，并注重招投标的细节，在质量、价格、配送、税率、到货时间、保修、双方权益等内容进行明确，有理有据提出价格下浮理由，确保了采购工作规范阳光运作。

二、物资集中采购效能监察基本做法

一是开展市场调研工作。为保证采购物资质优、款新、价廉，我们及时了解市场最新行情、最新动态和相关行业政策及规则，加大市场考察力度，一方面从多侧面、多角度去认识市场，利用网络和市场调研等形式，摸清了生产厂家与其代理商之间的利益分配关系，供货商产品利润的构成，做到先考察，后采购，变被动接受为主动出击；另一方面加大与兄弟单位的沟通力度，及时了解油田内各类耗材的价格情况，对我厂采购物资的价格有了明确的规范，有效掌握采购全过程的主动权。

二是规范采购过程管理。加强物资采购供应管理，加大对直达料入库仓储、直达及配送物资的质量监控力度，做到对物资到货质量检测、入库前检验的全方位、全过程质量控制，对基层质量反馈的意见，及时通知生产厂家和供应商亲自到现场处理质量问题，严格执行事前提醒、事中控制、事后落实追究制度，对无使用先例的物资扩大质检范围，在全检和扩大检验项目的基础上使用。对出现质量问题的物资，实行跟踪落实制度，发现不合格物资要坚决采取退货、换货等处理方式，最大限度堵塞管理漏洞。

三是树立责任意识。大打“服务牌”，想基层单位所想，急项目建设所急，主动加强沟通协调，推进上下联动采购，提高采购效率。对所有的采购项目，按日跟踪掌握其实施采购运行时间及完成情况，对采购每一环节所需的时间进行细化，确定各种采购方式的完成时限，并定期对项目完成情况进行分析，对一些大型项目，特别是技术条件比较复杂、需公开招标又急需采购的项目，主动深入项目现场和基层班站，及时与采购单位联系，了解项目的技术参数、资金、交货时间等基本情况，协助采购单位做好有关采购前的准备工作。坚持从大事着眼，送好每一份合同小事做起。

四是加强过程监督。抓好采购入库设备、备品备件的质量，对所有入库物资按照合同约定，从质量证明书、合格证、材质证明、试压报告等相关资料进行详细核对，由相关人员签字认可后交保管员入库。对设备及引进物资等要求厂相关部门、使用单位的专业技术人员共同参与验收，定期对厂家供给物资进行抽查，在具有国家权威资质的机构进行检验，确保物资入库质量。同时，加强对库存闲置设备、备件和废旧设备处理的监督。上半年下大力气对露天料场闲置、废旧物资进行了盘点，统计、规整，积极和项目组协调，及时将部分库存物资用于今年的生产维修、项目建设和油维工程中，共470项物资，盘活资金270.00万元。

五是创新管理形式。开展物资采购“走动式”效能监察，不断拓宽监督的“点”和“面”，采取联检、巡检、报检的办法，与相关部门联合全方位、全过程监督设备、备件质量，把效能监督、舆论监督、技术监督有机结合起来。成立了采购工作领导小组和采购

办公室，由采办站站长挂帅，靠前指挥，负责采购的全局统筹协调工作，认真搞好思想发动，使大家牢固树立大局意识、协调意识、团结意识、奉献意识，明确责任分工，阶段性的主要工作和完成时限，及时帮助分析问题、解决困难。在人财物上向中心工作倾斜，把部门的工作进行整合，做到全站一盘棋，同唱一步曲。

六是抓好科学评标。今年我们在吸取前几年招标工作经验和教训的基础上，主要在三个方面下了功夫。一是科学设置评标因素、量化、细化值，增强评标的可比性，使评标工作更科学、更合理，保证优秀的供应商进入我厂采购市场；二是抓好采购活动的监督管理。每次招标活动做到先发布招标信息公告，根据项目特点制定符合不同采购需求的评标办法，均将评标办法在招标采购文件和开标现场予以公布，公开进行开标评标，使供应商投标更有针对性。三是加大审查力度，把一些信誉不好、资质较差的供应商挡在门外，同时又可避免第二阶段的商务报价因供应商过多导致第二阶段的工作过于繁杂。

三、存在问题和建议

(一)采购的规范化程度还需进一步提高。采购工作还在不断摸索阶段，在实践中常遇到许多新问题，还需要进一步完善采购制度，规范采购程序，不断提高采购效益。

(二)采购人员的素质还需进一步提高。采购人员的技术能力与水平直接影响到采购工作的质量，目前，我厂采购人员在采购技能上有待进一步提高。

(三)邀请供应商的范围不广。以往邀请供应商大都以老客户为主，这在一定程度上影响了竞争能带来的效益。

(四)采购计划性不强。我厂采购任务中的一半是临时计划，采购工作难度较大。

四、下一步工作思路

明年我们将按照“行为规范、运作协调、公开透明、廉洁高效”的指导思想，抓规范、重创新，确保全年集中采购取得圆满成功，主要做好以下几个方面的工作：

(一)进一步加强采购制度建设，完善内部管理，加强人员责任意识，确保采购任务完成。

(二)开展相关人员业务学习与培训，加强队伍自身建设。

(三)采取多种手段进一步扩大供应商选择范围，掌握供应商的各类信息库，确保采购工作公开、透明、高质量。

浅谈我国进口采办业务的科学管理 篇3

关键词：进口采办业务；科学管理

一、采办投标及询价阶段的科学管理

项目初期我们需要在准确理解业主提供给的招标文件的基础上，做好采办业务的投标报价。那么在这个阶段，我们如何降低采办风险呢?首先，要全面解读招标文件对物资材料要求的技术信息。如果理解上出现偏差，实际采购与投标报价之间产生较大差异，就会增加项目的运作风险。因此对招标文件全面而透彻的理解是至关重要的，这也是降低采办成本风险和周期风险的前提。其次要了解业主对招标设备和材料的要求，有些业主会在招标文件中对某些重要的物资提出了特殊的要求，但是由于采购物资过于专业，有些业主对具体的技术条件也不是很了解，因此在招标文件中会出现一些不明确的描述。这种关键性物资常常是风险的高发区域，采办人员务必与业主深入沟通，了解业主的选择意向，给业主提供一些可供选择的厂家。不可擅作主张降低业主的标准，致使业主不满而导致整个项目失败。

二、报价有效期阶段的科学管理

一些重要的采办物资在签订采办协议前需要长达数月的技术澄清时间，—般厂家标书报价的有效期限最长为3个月，经济不稳定的时期会更短。因此有很多不确定性因素都会影响到采办项目的运行，因此我们要在这一阶段做好风险管理，以保证后期计划的有效实施。

1.合理制定采购计划

采办部门要依据招标文件上相关说明以及业主提出的要求，同时考虑材料的供货周期，合理制定投标时间和采购计划。对工艺简单但是足以满足项目需要，但供货周期相对较短的材料，可在最终招标文件落实后开始招标，可以有效避免各种不稳定因素带来的报价风险。而对于工艺复杂、一次性提供物资周期较长的货物，可以一边询价，一边与厂家联系，根据具体情况制定阶段性采购计划，逐步实现项目要求。

2.建立网络信息平台

进口采办业务需要以互联网为依托，采办人员可以在网上发布招标信息，建立与业主和厂商技术交流的信息平台，保证信息对等，提高办公效率。

3.加强与业主和供应商的沟通

货主拖延审批时间，或是要求增加技术文件升级的版次都会延长采办周期，影响整个计划的进度。而且供应商也会因为过长的技术文件批复时间，而向我方提出索赔。因此，我方在提交详细批复程序后务必与业主明确审批周期和文件版次等具体要求。如在规定的时间内业主没有及时批复我方的文件，则我方可向业主索赔因批复延迟原因造成工期滞后而造成的成本增加。此外要建立供应商档案，保证与供应商之间有良好的长期合作关系，从而降低报价风险。此采购人员应要求厂家对备件及服务进行报价。防止中标后厂家坐地要价，提高备件及服务的价格。

三、采办订单签订阶段的科学管理

进口采办业务，除了要考虑价格和供货周期因素外，供货的商务条款、汇率和付款方式对项目的影响也是至关重要的。因此，我们要建立专业的评标小组，在现有项目的基础上总结以往经验，综合上述因素，对供货厂家进行整体评价。重要的物资要另当别论。对于复杂的订单，采办人员可先同厂家签订授标函，同时向厂家提出主要的技术条件，厂家可根据要求组织生产。在生产启动之后的短时间内，我方要正式与厂家签订合同，同时交代更为细节性的技术要求。要求交代要全面，不可因为遗漏某个细小的环节而延误了厂家的交货日期。

四、审核厂家图纸文件阶段的科学管理

对厂家提供的图纸和计划变更我们要加大审核力度，众所周知，进口业务的运输周期较长，稍有不慎就会影响整个项目的进度。因此，采办与设计密切配合，做好对厂家图纸设计变更的审核。同时，要加大对业主、厂家和设计部门三方状态信息的掌控，防止其中任何一方的原因导致产生图纸和技术文件的延交或漏交，影响厂家的供货进度。

五、采办督办及清关阶段的科学管理

签订正式合同后，采办督办的重要性就凸显出来了。为了保证督办工作有效，首先要与厂家之间制定有效的督办计划，按专业分类，动态的关注材料的生产计划。及时与厂家沟通，督促厂家保质保量的完成生产，并按时提交货物。对于重要材料，除了要以信函的形式进行督促外，还要定期指派专人到现场监督、检验。生产后期，更要加强对产品的验收管理。成品在包装前，首先要按照合同规定的标准进行出厂验收，同时要检查包装的方式是否符合运输要求，装箱数量是否与订单要求一致等等。不可因为我方督办不利，造成厂商无法按时交货，或是交货不符合招标要求。此外，对于长途海运材料，采办人员要密切关注其发货后的转运的情况，及时与海外运输代理沟通，避免产生滞港问题。同时，根据港口承载量情况，结合发货密度，合理安排各种运输计划。避免由于清关不及时导致运期滞后。

要科学管理进口采办业务，首先要从各重要环节入手，加强对重要环节的控制，加强与业主和供应商的沟通，及时挑战计划，及时疏解采办过程中遇到的各种问题才是规避风险，保证成本回收的有效方法。

参考文献：

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采办管理 篇4

采购管理是国资委、中国海油重点专项提升之一。从2011年开始, 山东海化勇于打破几十年传统采购模式, 实施集中采办改革, 构建起以“采办管理精细化、采办行为规范化、采办权限明晰化、采办手段信息化、采办人员专业化”为核心的集中采办新模式, 采办质量、效益、管理水平显著提升。集中采办率、采办上线率均达99%, 采办成本降低率10%, 个别品种采办成本降低达70%以上, 2013年降本增效2.1亿元。2014年累计完成采购额度91.37亿元, 实现集采效益5.11亿元, 为山东海化降本增效做出了巨大贡献。2013-~2014年分别被中海油评为“管理提升活动先进基层单位”、“专项提升先进单位”、“集中采办先进单位”、“‘质量效益年’活动先进单位”, 被授予“中国海油煤炭集采一级组长单位”, 负责海油全系统煤炭集采业务, 集采管理走在了中国海油及中央企业前列。

集中采办管理背景

实现“二次腾飞”的使命追求

中央企业“十二五”改革发展核心目标概括起来就是“做强做优、世界一流”。海油总公司“二次跨越”的总体目标是到2020年基本建成国际一流能源公司, 到2030年全面建成国际一流能源公司。这一目标是基于中央企业和海油的地位和作用, 立足于国家整体发展战略提出来的。山东海化作为海油的新成员, 是中国海油炼化业务“两洲一湾”发展战略的重要支撑。为此, 在加入海油之初, 山东海化就确定了“安全海化、效益海化、和谐海化”的近期目标和“打造中国海油北方最大最具竞争力的石化盐化一体化特色化工基地”的中远期目标, 响亮地发出了“打造一流化工企业, 实现‘二次腾飞’”的豪迈誓言。一流的公司离不开一流的管理。山东海化通过与一流企业对标发现, 在基础管理方面, 海化同其他传统国有企业一样存在高效管控能力薄弱, 流程不顺、信息不畅、集而不团、管而不控的现象。尤其采购管理, 在管理理念、管理体制、运行机制、集约化采购、电子化采购、供应商管理等方面难以与一流企业接轨, 成本居高不下, 竞争优势弱化, 如何更加有效地降低采购成本对提升产品竞争力至关重要。

促进管理转型升级的现实需要

“十二五”时期是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期, 国资委要求企业转变发展方式必须建立在对管理坚持不懈的重视和强化上, 必须首先在管理上转型升级, 推进管理方式由粗放型向集约型、精细化转变, 真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。

采购管理是国资委、总公司确定的重点专项提升之一, 海化更将此作为专项提升重点来抓, 在内部梳理、对标管理的过程中发现, 原有的采办工作存在以下问题。

(1) 采办与仓储没有集中统一管理。在采办业务整合之前, 山东海化实施的是一种各自为政、分散采办的运行体制。除一小部分通用备品备件由原物流公司进行采办以外, 各类大宗原材物料、设施设备均由各分子公司自行采办。海化所属实体分子公司40多家, 大多设有专门采办部门或与销售一体, 总计共有采办业务人员300余名。原物流公司于2002年成立, 设置的构想就是将全集团通用材料纳入集采, 但由于多方面原因, 10多年来, 集采量和集采力远未达到预期。

海化原材物料采购额每年在100亿元以上, 其中通用材料采购额每年6亿元, 而原物流公司通用材料集中采购额仅为2亿元左右, 占全部通用材料采购额的30%, 占总原材物料采购额的2%。

(2) 采办流程缺乏必要制衡监督。集采改革实施以前, 原物流公司仅有2个管理部门, 2个业务部门。各单位部分通用物资由材料部采购, 从计划汇总——招评标——合同执行整个采办流程由该部门独立完成, 不利于采办流程节点的制衡和过程监督。

(3) 没有专门物资仓储管理部门。各单位都设有二级仓库, 各自独立运行, 集团层面未设立专门物资仓储部门进行统一管理, 各单位的仓储物资不能实现资源共享, 造成库存资金占用过大。根据2013年5月份物资装备中心和有关职能部门共同组织的清查结果, 截至5月底各单位库存原材料总额为3.6亿元, 备品备件库存总额1.03亿元。

以往这种各自为政、分散采办的运行体制, 致使内部协同严重不足, 不仅造成大量资源的重复浪费, 而且无法发挥规模采办优势, 难以产生规模效益;另外, 由于单位多、战线长, 造成管理漏洞较多且长期隐藏, 集团难以实施有效的控制和监管。

提升企业效益的迫切要求

为把好降本增效“第一关”, 山东海化以构建集约化采办模式为引擎, 以打造“雪莲”职业化团队为基点, 追求“零失误”目标管理, 锻造“内外兼修”的双向控制机制, 通过内部控制与管理、外部规范与协调, 全力挖掘物资装备的源头效益。

集中采办管理内涵和主要做法

山东海化的采办目标是:以体制机制改革为主线, 以思维创新为灵魂, 以信息技术为支撑, 以职业化团队为保证, 以“零失误”管理目标为导向, 直面挑战, 勇往直前, 推动“采办管理精细化、采办行为规范化、采办权责明晰化、采办手段信息化、采办人员专业化”建设, 建立高标准的采办、配送、仓储、服务一体化业务体系, 充分发挥集采规模和专业采办优势, 为全集团各企业提供安全、经济的物资装备供应, 确保采办价值最大化, 提升核心竞争力。主要做法是:

明晰思路, 制定规划

对于集中采办, 国资委明确要求:中央企业要加大集中采购, 通过利用信息化技术、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段, 准确把握采购管理发展方向, 尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。

根据海油总公司作出的“集中招标、集中采办”的战略部署, 山东海化从2011年开始, 提前谋划, 主动出击, 将集采改革纳入三年战略规划, 计划利用三年左右的时间, 整合全集团采办业务, 切实形成合力, 提高企业议价能力, 并通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活采购手段, 不断提高采办工作效率, 降低企业经营成本。同时, 利用集中化的采购和统一的监督把控, 预防腐败等行为的出现。

2012年初, 在前期集采改革条件初步具备、调研准备工作基本完成的前提下, 海化提出了“加快物资装备服务平台建设, 建立高标准的采办、配送、服务一体化业务体系, 为各企业提供安全、经济的物资装备供应”的工作思路, 拉开了集中采办改革的正式帷幕。

分步实施, 梯次推进

物资装备中心成立前历经9个月的模拟运作过程, 期间在22类物资已实施集采的基础上, 根据各类物资集采改革难易程度, 确定了改革“三步走”的总体思路。

(1) 以2012年6月30日为节点, 集采物资种类增加9大类70中类;

(2) 以2012年11月30日为节点, 集采物资种类增加2大类37中类;

(3) 以2013年6月30日为节点, 实现39大类物资的集中采办。

通过三步实施、梯次推进, 先将容易实施集采的物资进行集中, 再逐步过渡到较难的物资。这样既为所属单位预留了一个接受集采改革的过程, 也使物资装备中心随着人员配备、功能完善做到了对采办业务承接的有条不紊, 保证了双方采办业务过渡的高效衔接。

设置架构, 配强人员

成立组织机构。机构与人员是工作实施的主体。改革之初, 在集团层面成立了采办专业委员会, 主任由集团分管副总经理担任, 成员为各单位、部门负责人, 办公室设在采办执行机构——物资装备中心。物资装备中心内部设立了综合部、企财部、物资管理部、招评标部、装备材料部、煤炭运销部、工程服务采办部等11个部门, 建立起了分工协作并且便于制衡和监督的内部管理架构。

迅速配备人员。原物流公司共有员工64名, 从2012年8月份开始, 人力资源部门多次在全集团范围内组织答辩考试, 加强人才引进, 不断充实员工队伍, 目前物资装备中心共有干部员工108名, 并对内设部门负责人全部实行了竞聘上岗。

完善制度, 再造流程

制度是工作的标尺和依据。对照总公司采办制度体系, 结合企业实际, 山东海化迅速建立健全了9项采办管理办法, 24项实施细则, 初步形成了涵盖各流程的采办业务制度体系。

按照便于保持采办业务的连续性、便于实现管办分离的协调性、便于权责明确的细致性、便于工作节点的互补性“四个便于”的原则, 抓紧实施业务流程再造, 建立起了符合海化实际的采办审批及操作业务流程。

(1) 划分工作界面。划分了物资装备中心与集团职能部门间的工作界面、与物资使用单位间的工作界面以及内部各部门间的工作界面三个工作界面, 为采办工作协同、衔接、制衡提供了保障。

(2) 实现管办分离。将计划管理、招评标过程、合同执行分开运作, 形成业务部门之间相互衔接、相互制约的运作格局。

(3) 规范计划提报。由原来的采办计划随意性提报规范为按月度、季度、年度提报计划, 规范计划提报后, 采办规模扩大, 采办效益凸显。

“四个建设”, 强化支撑

一是信息化建设。积极实施采办管理信息系统, 历时三个月时间, 采办系统于2013年11月通过总公司验收并正式上线运行, 实现了计划提报汇总、供应商管理、招评标和合同签订全流程线上操作, 采办周期较以往缩短, 采办效率大大提高, 各节点的管控也明显加强。

在前期提升能力、完善业务、积累经验且集采取得阶段性成果的基础上, 进一步加大集采和上线采办力度, 先后分三步对大宗原料、燃料实行线上采办, 进一步提高集采化程度。

第一步, 原油、燃料油、煤炭、焦炭上线采办 (2014年1月完成) 。

第二步, 其它生产用原料2014年2月底完成上线采办 (按时完成) 。

第三步, 石灰石、原盐2014年3月底前完成上线采办 (按时完成) 。

4月份以后, 集采上线率达到了99%, 最终实现了采办和使用彻底分开。

二是供应商库和评委库建设。建立了供应商库, 对原来海化的2092家供应商实行了集中管理, 并分9个组对库内供应商进行了评审。积极优化供应商群体, 供应商优化到1000家以内。第一批668家供应商已在线审批完毕并公布。

组建了评委库, 库内现有专家评委119名、普通评委130名, 商务评委44名, 通过邀请总公司专家进行现场培训, 使评委的素质进一步提升, 行为得到了规范。

三是集体决策机制建设。完善采办专业委员会和集团公司领导办公会对采办业务的两级集体决策机制, 明确两级采办决策的权限范围, 权限内的具体采办业务由采办专业委员会决策, 重大、异动等采办业务提交领导办公会研究确定。同时在采办专业委员会下分别设立煤炭定价小组、油品定价小组和大宗原料定价小组, 参与上述原料、燃料的招标、评标、商务谈判、定价等工作, 价格确定后从线上上报专业委员会审批。

四是职业化团队建设。山东海化按照把握“一个内涵”、抓好“三个结合”、确保“四个到位”的思路, 全面推行“零失误”目标管理, 努力打造职业化团队。

把握“一个内涵”:坚持一次把事情做对, 强化执行与落实的正确率。通过对内部管理、采办流程的全过程、全方位控制, 保证各环节、各层面、各要素的失误率趋向于“零”, 实现采办效率与效益相统一的工作目标。

抓好“三个结合”:一是与集采方案的实施推进相结合。三个业务部门以前瞻性目光, 对部门“零失误”保障措施进行补充完善, 将后期的工作项目提前纳入视野, 并细化工作措施, 确保稳步实施。二是与采办流程的优化固化相结合。随着采办范围的逐步扩大, 流程中不断引入新的项目和节点, 业务部门对照三个工作界面中的各个节点, 对流程进行持续创新改进, 使采办业务流程在2013年9月份实现固化运行。三是与员工职业培训相结合。对采办业务骨干定期进行较高层次的培训。先后举办了二期职业化培训班, 邀请总公司专家进行了物资管理标准化宣贯和采办业务培训, 对全体参学人员进行考试, 实行持证上岗。目前已有36人取得采购师资格, 11人取得物流师资格, 2人取得电子商务师资格, 5人取得招标师资格。

确保“四个到位”:一是采办规划到位。有组织地构建战略采购框架, 实施战略采购。通过由采购量的集中来提高议价能力, 降低采办成本。二是制度执行到位。建立了协调沟通机制, 实行例会制, 每季度组织召开一次制度建设情况调度会;建立了监督检查机制, 成立由各部门负责人组成的监督检查小组, 不定期对落实制度建设任务情况进行监督检查;建立了奖惩问责机制, 对在制度建设过程中提出改进型意见建议的员工, 意见一经采纳, 即行奖励。对不重视制度建设工作、贯彻执行不力的部门及员工, 情节轻微的进行警示谈话, 情节较重的责令部门负责人写出书面检查, 并予以通报。三是专项提升到位。深化“注重细节、持续改进、优质低价、提升服务、巩固提高”经营管理理念, 对内控管理、采办管理、物资管理、对标管理等专项管理持续抓好。四是业务运作到位。引入竞争, 发挥公开招标中供应商间的博弈机制, 选择最符合自身成本和利益需求的供应商;通过电子商务方式降低采购处理成本 (交通、通讯、运输等费用) ;通过批量计算合理安排采购频率和批量, 降低采购费用和仓储成本。

规范运作, 严格监督

加强招标和采办过程监督。定期将招标信息, 供应商入、退库信息通过内部网站、招标信息简报 (周报) 、采办工作简报 (月报) 等形式进行公布, 勇于接受物资使用单位和广大供应商的监督, 及时化解不必要的矛盾。

设立意见箱及采办业务电子监督举报信箱, 电子信箱密码由集团公司纪委控制, 便于接受监督, 鼓励对采办过程中出现的一切违规违纪现象进行举报。

定期开展内控管理审计, 强化监督作用, 实现了招标和采办过程的阳光、规范运作。

轮岗交流, 动态管理

根据采办岗位的重要和风险程度, 将岗位划分为关键岗位、一般岗位和辅助岗位, 对关键岗位业务人员, 原则上三年之内进行轮岗, 其岗位从一般岗位业务人员中竞争产生。

实施全面绩效考核, 根据工作业绩、廉洁从业、综合表现等内容, 每月对每名业务人员进行打分考评, 兑现绩效工资, 并按照一定比例定期进行岗位调整。

对违规操作谋取私利和发生较大失误的人员, 严格进行责任追究, 确保招标采办行为的合法、合规。

集中采办管理成效

显著提升经济效益

集中采办区别于分散采办的最大特点就是通过整合同类物资进行合并

招标, 提高规模采办优势和议价能力, 从而降低采办成本。因此, 集采效益是检验改革成功与否的关键砝码, 也是山东海化的改革能够逐渐获得大多数人的理解和支持, 从而持续高效开展的根本所在。

物资采办方面, 从采办细则完善、采办流程优化入手, 确保采办方式科学, 采办过程公正, 采办效益最优。煤炭采购方面, 继续实行价格对标管理机制, 充分利用价格杠杆调节采办价格, 取得了显著的经济效益。2013年降本增效2.1亿元, 2014年实现集采效益5.1亿元。

显著提升资源获取能力

通过积极协调, 与神华集团供煤合作有了新的突破。于2013年12月30日与神华签订了2014年的长期合作协议, 并享受国内五大电力公司优惠政策, 价格得到了极大优惠, 当期可降低采办成本110元/吨, 年签订合同量120万吨, 仅此一项全年降低采办成本1亿多元。山东海化被总公司授予煤炭一级集采组长单位。

在2013年2月底与总公司采办部进行业务对接过程中, 海化物资装备中心的煤炭采购能力和水平得到了采办部的肯定和认可。同时, 采办部提出可以由海化为海油系统内使用煤炭的其他单位代采, 采用“集采分送”的模式, 既能体现规模采办优势, 又能便于总公司集中统一管理, 同时形成海化的一个效益点。海化采办系统的管理改革, 不仅为自身创造了效益, 提供了示范, 也为海油其他单位提供了服务, 创造了价值, 放大了效应, 树立了品牌。

显著提升专业化管理水平

以采办业务“回头看”、业务合规性自查、全方位绩效考核为手段, 切实提高管理规范化水平, 进一步巩固和扩大集采成果。

以持证上岗为基本要求, 切实加强采办人员职业培训, 并推进部门考试培训常态化, 提高了员工素质能力。加强评委库评委的管理与培训, 邀请专家每半年进行一次集中培训, 切实提高了专业能力。强化采办人员服务意识和服务能力, 实现了采办计划制定、招标、合同执行、验收、配送等各个环节服务水平的大幅提升。进一步加强员工职业道德教育, 引导全员树立“雪莲”品格, 严格遵守“十禁止、十提倡、十反对”规定, 切实做到廉洁从业、合规运作、防控风险。

通过将分散于各单位的采办业务集中整合到物资装备中心, 定期公布招标和供应商入、退库等信息, 并设立意见箱及采办业务电子监督举报信箱, 使这一敏感工作纳入了人们的视野, 不仅有利于集团公司实施有效监控, 而且也有利于接受物资使用单位和广大供应商的监督, 实现招标采办过程的公开透明。

显著提升采购效率和采购质量

通过全集团原材物料实施集中采办, 建立起采办部门和使用部门各自的工作界面, 业务流程更为理顺高效, 打破了谁使用谁采办的采办格局, 实现了采办与使用的彻底分开, 理顺了采办业务流程, 大大提高了采办工作效率。

显著降低库存规模

2016年采办仓储中心工作总结 篇5

仓储科全体员工上下一心，重视提高职工综合素质。围绕抓生产保安全，以供销系统为龙头开展工作，狠抓仓储工作，通过业务知识培训、物资盘点、参照库房标准化管理，严格了物资验收、收、发放程序，加强了仓库物流管理工作，使物资管理工作走上了正规。全部员工发扬艰苦奋斗的作风，同心协力，真抓实干，圆满完成了各项工作。回想这半年工作中,我部门各业务口主要做了以下几方面的工作:

一、仓库日常工作 1、2010年1-5月铝业公司各分公司库房物资存放情况如下，自备电厂库房累计入库145318153.71，累计出库144846210.22，结存31062192.83。电解铝库房累计入库222143618.43，累计出库171744888.11，结存34597720.11。氧化铝库房累计入库127066303.95，累计出库158721530.82，结存76647678.78。

2、加强仓库标准化管理，严格规范了三个分公司库房材料、成品、固定资产、废旧物资的出入库工作流程。严把物资材料入库质量关、数量关，不合格物资不予入库。为了了解物资在使用中的质量情况，仓储科积极主动与使用车间和生产部门沟通，掌握物资在生产中的质量信息，并及时反馈给采购科，提出质量控制要求，使物资质量更加符合生产的要求。

二、货运工作

仓储科货运承担着本公司、发运、装卸工作，同时根据公司生产实际情况和行业特点在工作中狠抓铁路发运工作，通过本部门货运人员的努力工作，产品发运效率明显提高，圆满完成了公司交付的各项工作任务。2010年1-5月，铝锭发货 32006.362吨。氧化铝发货95659.52吨

三、计量工作

计量工作承担着大量计量任务。直接关系到公司的经济利益。我们把学习实践活动作为改进计量工作的强大动力。坚持把深入学习、提高认识贯穿始终，把发现问题、解决问题贯穿始终，把深入调研、认真整改贯穿始终，对计量人员加强业务学习培训，提高员工综合素质，因此，如何把好关口，维护好企业利益，是我们计量的中心工作。

四、加强原料的入厂工作

上半年工作中，我们完善了石灰、液碱、铝土矿管理程序，加强验收环节，做到公平、公正、认真。

五、虽然我们围绕公司生产做了大量的工作，但还存在着以下问题：

1、库存积压物资问题任然存在。

2、计量设备存在不稳定现象，磅差现象任然存在。

3、铁路发运

4、物资验收程序环节初步建立，还需完善。

5、人员业务素质还需提高，加大业务培训力度。

6、人员安全意识不够强，还需加强。

下半年工作计划：

1、加强物资到货验收环节，严把质量关、数量关。

2、完善发运业务及工作流程。

3、降低库存积压物资，提高物资周转性，完善三个分公司相互调

用程序。

4、加强员工业务安全学习《细节决定成败》，提高员工自身素质。

5、认真贯彻公司安全文件，积极组织二、五安全活动学习。

6、认真完成领导交办的其他工作任务。

仓储科 2015年6月21日篇二：2010年采办仓储中心工作总结 2010年采办仓储中心工作总结

第一部分，对项目印象：

前期自己跟随项目采办协调员张金平工程师参加了月东项目及np1-5和np 1-29的许多协调工作，学习了石油工程项目运行及采购管理知识。从项目管理上讲，感觉月东项目的生产汇报及协调会很多，大约每周2次，比如周三和周五的下午，这就能够充分暴露项目施工中存在的问题，能够及时解决施工中存在的问题，并及时协调沟通各部门，使大家的劲往一处使，能够形成项目运行的合力，使项目进展得更加健康顺利。会议研究解决问题，这是项目运行的一个好方法。

沟通是解决所有问题的关键，只要沟通充分，任何问题都是能够解决的。国有企业，职责与人事紧密相连，但是很多工作职责界限不清，容易导致同事间的相互推诿扯皮，工作效率低下。针对这种情况，我们就要充分利用沟通的作用，向同事讲明道理和形势，并且自己要勇于承担可以承担的责任。各项目运行初期，在项目材料采办协调中，我和各项目计划工程师及其他工程师密切沟通协作了一段时间，保证了采办信息及时准确，为项目施工提供了有力支持。第二部分，采办经验总结： 2.1技术设计与采购

正常的工程项目进展顺序，是设计结束后根据设计进行采购，然后再进行施工。但是因为1-5和1-29工期紧，很多情况下，我们是

边设计边采购边施工的，这就导致了设计料单众多但是批次采购量较小，而且同一项目同种材料提交的采购计划出现若干次，材料增补料单成为正常的存在。比如电缆和管件、阀门等就是这样。多批次零星采购浪费了人力物力，也增加了采购成本。采购过程中，设计变更延长了采购周期，也成为影响项目进度的一个原因。

在这方面的建议是，设计应该在前期完成，施工项目部最好编制月度采购计划，提高材料采购的计划性和及时性，以此保障工期，降低采购成本。采办仓储中心可尝试在工期能够得到保证的情况下将各项目相同的材料汇总后进行打包采购。2.2 设备招标工作

1-5和1-29及月东项目的施工运行，使我们接受了第一次的项目实施锻炼。在这其中，1-5和1-29项目设备招标采购检验了采办人员工作态度和工作能力，也为我们下一步的工作积攒了宝贵的经验。

因为采办工作人员大多数人比较年轻，没有设备招标采购的经验，所以在设备招标的前期，由于压力太大，我们有过慌乱，但在领导的精心指导和业主的有益帮助下，我们逐渐理清了招标思路，充分发扬了不怕苦不怕累的精神，每天工作十几个小时，周末还会奉献两天。工作就是这样做的，因为执着坚忍，我们在一个月内完成了两项目28套设备的招标采购，在又一个月内完成了17套仪表的招标采购，采购金额近五千万元。业主赞扬我们的工作有一种冲锋速度，打破了设备招标采购每周完成一套设备开标评标的常规。篇三：2016年仓库管理工作总结

2016年仓库管理工作总结 2016年仓库管理工作总结

时间过得真快，转眼2016年即将结束，迎来的是2016年新的开始，在这期间回顾2016年1—10月份的工作，主要有以下几条：

一、仓库保管员的工作

1、负责仓库大库（原辅料区.阴凉库）、危库、剧毒品库、冷库、中药材库及阴凉库的日常卫生和安全工作及各项记录；

2、责所有有关原辅材料、中药材、危险品、化试、冷藏物品等的入库、出库工作，按标准操作程序和标准管理制度做好各项工作及记录。

二、配合车间生产

1、生产计划，负责制造部固体车间、液体车间、注射剂车间、原料药车间、中药提取车间、合成车间等的分料工作，及时填写相关的记录；

2、配合以上各车间的领料工作，及时填写货位卡，分类帐，核准现场物料等，做到帐目清晰，可查。发现问题及时汇报，改正。

三、配合gmp的认证

1、配合做好了各车间gmp认证所需大量的调帐工作；

2、完成了仓库gmp认证期间的大量帐目清查、整理工作，做到了帐目一目了然，现场整洁，达到了帐、卡、物一致；

3、配合化验中心做好现场核准工作。

四、负责仓库洁净区的管理和清洁工作

1、做好洁净区空调机组的维护工作；

2、每个星期一做好洁净区的清洁工作及填写相关记录；

3、化验中心、质保部取样后，做好清洁工作；

4、分料后，做好清洁工作及清场记录。

五、配合其他的工作

1、负责中药材外加工所需材料的入库，领料工作及相关记录；

2、负责生命能在我厂合成时所需原辅材料的入库、分料、领料工作及相关记录；

3、负责技研部做小试或新产品开发所需物料的入库、分料、领料工作及相关记录；

4、配合化验中心的取样工作；

5、每月协助财务做好盘点工作；

采办管理 篇6

【关键词】合同管理；年度协议；内部协议；订单；B/S；JAVA；MVC；MySql

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0144-02

一、前言

随着信息技术的快速发展，利用计算机和软件技术、融合先进管理理论、对企业进行信息化改造，逐渐成为提升企业公司管理能力的重要途径。结合国内外同类企业的发展经验，表明信息技术的应用，不仅提高了企业的工作效率和经济效益，而且提高了企业的整体管理和技术创新能力，使企业在更高的层次上竞争。

针对中海油服合同管理的现状，研发基于合同管理、年度协议管理、内部协议管理及订单管理的采办合同管理系统显得比较迫切。

二、系统概述

中海油服采办合同管理系统是一个以WEB技术、数据库技术为基础的信息管理平台，实现了对合同信息、年度协议信息、内部协议信息、订单信息的录入、跟踪、管理、统计、分析和报表导出等功能。

通过对公司总部、塘沽、湛江、新疆、深圳、上海的合同信息、年度协议信息、内部协议信息、订单信息进行统一存储和有效管理，帮助采办合同管理人员准确获得和管理公司各地所有采办合同信息。

三、系统总体设计

系统网络架构

通过对某公司内部的采办合同管理流程进行深入详细的需求调研和分析，依据当前的实际工作需要，本系统的信息管理范围涉及到公司总部、塘沽、湛江、新疆、上海以及深圳，系统采用基于B/S（浏览器/服务器）结构的架构设计，系统服务器搭建在公司总部，架设在公司内网之上。系统网络架构图如下：

1.系统软件结构

通过对公司采办合同管理流程进行深入详细的需求调研和分析，依据当前实际工作模式及需要，对其业务进行全方位的跟踪分析，确定系统财应由合同管理、年度协议管理、内部协议管理、订单管理、合同信息检索、合同信息统计与报表、信息发布、用户管理、权限管理九个模块组成。

本系统采用模块化软件设计结构，使各个模块之间功能相对独立，而业务上又紧密联系。系统软件结构如图2所示。

2.系统主要模块介绍

2.1 合同管理

主要包括对合同信息的基本检索、录入、批量导入、编辑、删除，以及对合同信息的变更、跟踪，同时包括对合同资料的上传和下载。

2.2 年度协议管理

主要包括对年度协议的基本检索、录入、编辑、删除，查看年度协议下的累计订单信息。

2.3 内部协议管理

主要包括对公司事业部之间的合同进行管理，包括录入、编辑、删除，以及合同资料的上传、下载。

2.4 订单管理

主要包括对年度协议下的订单进行录入、批量导入、编辑、删除，以及对订单所从属的年度协议进行检索。

2.5 合同信息检索

主要包括对合同信息的分类检索，包括按事业部、按合同类别、按片区、按分公司、按物资采办、按服务采办、按工程采办、按采办方式等。实现了对分类信息的区别输出，以及对合同信息的模糊检索以及组合检索。

2.6 合同信息统计

主要包括对合同信息的分类统计。包括按事业部、按片区、按分公司、按合同类别、按物资采办、按服务采办、按工程采办、按采办方式、按属地等。实现了对合同信息的分类统计，以及对统计结果的页面展示和EXCEL报表导出等功能。

2.7 信息发布

本模块主要用于公司采办管理部下发通知和采办体系文件。实现了对通知的发布、修改、删除和检索功能，并实现了对采办体系文件的上传、下载、删除和检索功能。

四、系统实现

本系统采用基于J2EE的MVC的软件模式进行设计，使得表现逻辑和业务逻辑分离，方便地实现模块化开发、提高代码的重用性和维护性，以及充分考虑到系统的跨平台等因素。

系统着眼于采办合同管理系统长远目标，整个系统采用基于MVC模式的J2EE体系结构，系统操作人员先通过客户端浏览器发出业务请求，然后由程序中的结构控制层对各个请求进行正确的转发，业务请求传递到会话Bean之后，再由会话Bean控制请求的业务逻辑，根据具体的业务情况，或者直接完成业务逻辑，或者进一步通过调用其它Bean业务处理。

五、结束语

采办管理 篇7

在众多法律风险中, EPC项目采办风险是值得我们更加关注的。近年来, 中国企业在国际化经营中, 大量采用此种项目运作模式, 它在给企业带来经济利益的同时, 也给企业带来前所未有的风险, 因此熟悉EPC项目业务, 研究EPC项目工作要点, 防范EPC项目实际操作中的风险非常必要。

EPC交钥匙施工合同是近年来国际上较为流行的项目管理模式, 所谓EPC合同, 即:设计-采购-施工 (Engineering, Procurement and Construction) 合同, 是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试, 直至竣工移交的总承包模式。在EPC合同下, 传统合同模式中的外界 (包括自然) 风险, 经济风险一般都要求承包商来承担, 这样, 项目的风险大部分转嫁给了承包商。对承包商来说, 承担EPC项目无疑是对自己管理水平的一项挑战, 充满了高风险, 也带来高收益的机遇。

EPC项目最大风险之一是工期延误, 承包商要向业主承担合同总额约10%的误期损害赔偿金, 还要面临分包商等的索赔损失。造成工期延误的原因很多, 但设计、采办延误是最为重要原因之一。设计一般由总包商或专业设计公司从事, 相对而言, 进度更为可控。而采办工作, 与一般的国际货物买卖不同, 因EPC项目涉及众多供货商, 而供货商位于世界各地, 不易跟踪合同执行。供货商需要根据总包商的设计要求提供产品, 而采购原材料、生产制造、国际运输等环节夹杂着原材料价格、市场供求、生产能力、租船订舱等变化因素, 供货商往往不能按期交货, 从而导致施工队伍因等待设备和材料而待工, 拖延了工期, 增加了成本, 如果不能按EPC合同按时完工, 最终需承担业主罚款和其他损失。所以, 应协调好交货期与施工进度, 使采办工作跟紧施工计划, 不能使施工长时间等待采办, 否则, “一招不慎, 满盘皆输”。中国企业就曾发生因采办延误导致整个项目延误的惨痛教训, 虽然该案件通过仲裁取得了上百万美元的赔偿, 但是, 远远不能弥补整个项目的亏损额。所以, 诉讼和仲裁只是一种减少损失的救济手段, 提高合同的执行和管理能力更为重要。

EPC项目采办与一般的采购相比, 具有很多特点, 其在EPC项目中的风险性和重要性也日益突显。在组织实施EPC项目采办工作时, 建议在以下方面加强工作:

一、选择供货商

通常大宗料采办需要通过国际招标, 在评标时, 除了考虑投标价格高低外, 还应注意考察投标商的业绩, 是否给大型项目提供过物资, 是否有迟延交货的不良记录;是否能够满足基础技术规范以及偏差有多大;最短供货周期有多长及供货批次等。对于有些可能影响到整个项目周期的物资, 采办人员应赴厂考察, 确定厂商的生产方式、生产能力以及同一交货时间的订单量等, 如通过厂商是自主生产或组装生产来考核厂商对于供货周期的控制和调节能力。需要强调的是, 在考虑供货周期时, 应预留出一定时间, 不能仅满足施工进度, 而是要比施工进度提前, 以避免合同执行中出现的意外情况导致供货周期后延。中国企业曾经发生的案例告诉我们, 招标时该厂商在业主的供应商名单中, 报价也最低, 但是当时没有考虑其迟延交货记录, 实际上, 该厂商迟延交货不良记录较多, 这也值得吸取教训。

二、协调采办与设计和施工进度

EPC项目各项工作进度具有连锁扩大效应, 如设计滞后5天, 采办将滞后10天, 施工会相应滞后20天。具体到采办而言, 在EPC项目中起着承上启下的作用, 所以应建立项目整体概念, 对于大宗材料, 应做好与设计部门的沟通和配合, 尽早确定最终版技术规范, 认真分析对待技术澄清问题, 对于需要业主接受的偏差, 应提出有力的证据说服业主, 避免做业主与厂商的“二传手”, 确保和尽量减少因自己的原因导致交货延误。有些小宗材料的规格也要尽早与设计人员确定技术规范, 避免采购时产生市场零供应的被动状态。另外, 采办应根据现场施工进度, 有重点地, 灵活地调整供货时间、数量和种类。

三、加强合同管理和控制

EPC项目采办合同应加强合同执行状况跟踪和管理, 建立合同执行动态分析表格, 详细列明货物检验时间、出厂时间、上船时间, 到港时间、到达现场时间等, 并根据变化及时更新信息。供货合同在支付预付款前确保供货商提供了合格的履约保函。应将厂商工作节点和付款进度有效衔接起来, 并要求厂商按周提供生产计划, 认真核对真实性, 保障供货期。在合同执行中出现问题后, 应及时进行合同变更和补充, 最大限度满足施工需要。在物流方面, 应始终与厂商保持联系, 确认运输货物体积和构成部件能否满足海运或空运要求, 如有的设备体积过大, 不能用集装箱运输, 可以考虑将部分部件运到现场安装, 而有的设备含有电池等被空运禁止的部件需要通过海运运输或分开运输, 这些事项需要提前考虑, 以协调到货时间和运费预算等。到了项目后期的供货紧张阶段, 应根据采办合同执行情况加强催交力度, 催交人员需要进驻厂商, 严格细致地监督厂商按时或及时供货。

四、树立合同索赔意识

因EPC合同执行难度高, 复杂性强, 各方索赔时有发生。企业在执行EPC合同时应加强合同索赔意识, 具体到采办工作, 应在与供货商加强沟通协调的同时, 注意收集对方违约证据, 保管好双方往来信函, 同时保护自我, 为将来寻求法律救济时打下基础。一个国际项目工期可能达数年, 经办人员难免有更替, 所以, 项目部应做好文控, 任何书面资料分门别类并存档, 做到凡事有据可查。具体经办人员应做好详细的工作情况记录, 为每份合同的履行提供具体信息。中国一家大型企业曾经胜诉的案件就得益于此, 企业项目部的一位采办人员针对每个采办合同履行状况进行详细记录, 每天写工作日志, 仅合同履行状况记录达20页。这位项目人员的记录为案件提供了很多信息和证据, 为裁决的理想结果做出了很大贡献。可见, 在合同履行过程中, 证据的积累和索赔意识的建立至关重要, 不仅为项目执行进行了书面记载, 更是在发生纠纷时追溯历史, 理清思路的有效工具。

摘要：近年来, 中国企业实施“走出去”战略, 国际化脚步越来越快。随着对外经济活动越来越频繁, 所面临的法律风险也越来越大, 尤其是EPC工程项目采办的风险。本文总结了从事工程采办需要注意的关键要点, 旨在为中国企业国际工程采办人员和法律合同人等提供一点借鉴和参考。

采办管理 篇8

1 知识管理的特点

知识管理是知识经济时代的必然产物, 知识管理专家Yogesh Mathotra认为:“知识管理是在日益加剧的不连续环境变化的情况下服务于组织适应、生存和能力等关键问题的活动。其实质在于信息技术处理数据的能力及人们创造和创新能力有机配合的组织过程”[1]。知识管理是对知识的一种全新管理理念, 知识管理不同于信息管理, 知识管理更加注重知识的应用和创新。知识管理主要有以下几方面特点[2]。

(1) 知识经济的到来是建立在现代化信息技术的基础之上, 没有信息技术和网络技术的支持, 知识的作用得不到体现。

(2) 知识管理的作用不仅仅是对已有知识的共享和使用, 而是通过知识的交流和沉淀, 实现知识的创新并用于实践, 实现知识的价值。

(3) 知识管理扩大了人们可利用知识的范畴, 它不仅关注显性知识, 更重视隐性知识的收集和共享。知识管理的作用之一就是实现了隐性知识向显性知识的转化。

(4) 知识管理的各个环节都离不开人, 知识管理的作用只有通过人的参与才能得以体现, 人是知识创新的动力和源泉。

2 知识管理系统分析

知识管理系统 (Knowledge Management System, KMS) 是实施知识管理的有效工具, 是为保持某行业领域内的竞争优势而用来管理领域知识的综合系统[3]。Alavi等人将知识管理系统定义为一个支持并注重知识的创新、存储、检索、流转和应用的信息系统[4]。

根据应用领域的不同, 知识管理系统结构有所区别, 但基本实施过程通常包括知识获取、知识提炼、知识存储、知识共享、知识应用和知识创新[5]。

知识获取:知识获取是知识管理过程的基础和前提, 知识的来源包括系统内部和外部。

知识提炼:知识提炼是指对获取的知识进行进一步的处理, 主要利用一些数学的方法对知识进行过滤和挖掘, 并对一些不确定的知识进行推理、判断和分类。

知识存储:知识存储是指将提炼后的知识以一定的组织形式存储到相应类型的知识库中, 以方便日后的管理和使用。

知识共享:知识共享是指利用搜索或推送等技术手段在系统内部实现知识的交换和讨论, 方便用户对知识库存储知识的访问。

知识应用:知识应用是指利用获取的知识来解决用户在实际工作中所遇到的困难和问题, 是知识管理概念应用价值的体现。

知识创新:知识库中的知识需要不断的更新以满足业务需求。知识创新是指通过人员的实践, 在原有知识的基础上产生出新方法、新理念、新思想的过程。

3 搜索引擎技术

搜索引擎通常由搜索模块、索引模块、检索模块三部分组成, 如图1所示。不同的搜索引擎会根据自己实际需要进行模块的变化和扩展, 但都建立在这三个基本模块的基础之上[6]。

3.1 搜索模块

搜索模块的主要工作是在网络中漫游, 以便发现和搜索信息。搜索模块通过一个称为网络爬虫的程序从种子站点开始在网络中自动爬行。首先读取网页的内容, 找到在该网页中的链接地址, 然后通过链接地址再发现下一个网页, 一直循环下去。目前爬行策略分为两种:一种是按照深度优先、宽度优先或者启发式方式发现新的网页链接;另一种是将网络中的网页信息按照IP地址或者域名划分为几个子域, 然后多个爬虫程序并行爬行各个子域中的网页。

在应用中, 可根据具体的应用背景对爬取网页的类型和范围进行控制, 以提高信息发现和更新的速度。

3.2 索引模块

文本索引模块的主要功能是处理和分析非结构化文档, 索引器从原始文档中抽取索引项, 用于表示文档, 并生成文档集合的索引表。

3.3 检索模块

检索模块的主要功能是根据用户输入的查询请求在索引库中快速检索出文档, 进行文档与查询的相关度评价, 并对将要输出的结果进行排序。

在应用中, 可采取一些措施来提高搜索引擎的性能以方便用户, 例如查询扩展处理、智能代理、信息分类和摘要等。

4 采办知识管理系统设计

4.1 系统架构设计

采办知识管理系统按照采办业务需求分为知识资源层、知识产生层、知识处理层、知识应用层和知识汇聚层五个层次, 其结构如图2所示。

各层主要功能如下。

(1) 知识资源层。

知识资源层是知识管理系统的知识来源, 也是知识管理系统建设的基础。知识资源层涵盖采办过程所涉及的各个领域, 并覆盖各种类型的知识, 包括显性知识和隐性知识。

(2) 知识产生层。

知识产生层也就是知识生命周期的流转过程, 实现方便有效的沉淀知识资源、提炼加工知识资源、建立知识点间的关联, 促进知识交互过程的创新行为。

(3) 知识处理层。

知识处理层主要涉及到对知识资源的整理和价值分析, 通过建立有效的知识分类, 进行有价值的知识挖掘, 通过知识评价促进知识的新旧轮转和淘汰。

(4) 知识应用层。

知识应用层强调与采办信息化训练与研究平台中各个子系统业务的集成, 促进业务和流程的执行效率, 并通过有效的知识获取和交互渠道, 实现自主的知识学习。

(5) 知识汇聚层。

知识汇聚层通过建立统一和个性化的知识门户, 促进知识的集成, 这种知识汇聚不仅能够汇聚知识资源层的知识资源, 还能够展示各个子系统业务/流程的知识。

4.2 管理功能设计

采办知识管理系统总体功能包括基础管理功能和业务管理功能两部分, 其功能组成如图3所示。

基础管理功能为平台各子系统提供基础的数据管理服务, 在这里不做赘述。各业务管理功能模块实现功能如下。

(1) 采办知识库。

知识库是知识管理系统的基础, 知识库能为用户提供良好的知识共享环境并能动态地对其中的知识进行实时的更新和维护, 是知识管理系统成功实施的关键。采办知识管理系统建成结构合理、内容丰富的采办知识库, 为平台各类训练系统的教学和训练提供知识体系、知识推送、知识订阅、知识协作、知识支援、知识学习和知识创新环境的支撑。采办知识库主要包括课程知识库、教材专著知识库、案例知识库、研讨知识库、研究论文知识库、采办试题知识库、采办法律法规知识库等专业知识库。

(2) 采办知识门户。

采办知识门户为采办人员提供一种自主学习环境, 也是一种知识的共享和应用机制。该模块建立了多个专业领域的知识门户, 包括发展需求论证专业知识门户, 采办费用管理和训练专业知识门户、采办项目管理专业知识门户等, 集中汇聚本专业领域的知识, 形成有效的知识群, 能够为相关岗位的工作人员提供第一手的、全面的知识支撑环境。

(3) 采办知识研讨厅。

采办知识研讨厅模块旨在建立采办知识共享和交互机制, 这同样也是挖掘隐性知识的需要。采办知识管理系统按专业设立项目管理、质量管理、合同管理、价格管理等领域的论坛和社区, 并建立合适的研讨管理机制, 一方面为采办专家和教员与学员进行互动提供支持, 另一方面为采办人员搭建基础的知识交流、研讨环境。

(4) 采办专家咨询。

采办专家咨询是指当采办人员遇到急需解决或困惑的问题时, 可以在线向专家提问, 或借此通过其它联系方式同专家取得联系进行咨询求助。采办专家咨询模块建立采办专家名录, 搭建方便的专家咨询环境, 支持专家隐性知识挖掘, 并在知识挖掘基础上, 进行知识梳理, 知识沉淀。该模块建立知识支援机制、促进知识协作和交流, 并充分利用和挖掘采办专家和相关领域人员的隐性知识资源来解决问题, 促进隐性知识向显性知识的转化。系统建立了专家知识库, 用户通过访问专家知识库, 了解专家的学科专业和经历经验等信息, 可以有针对性地向专家获取相应的知识, 加速了隐性知识向显性知识的转化。

(5) 采办知识搜索。

采办知识搜索作该系统的一项基础服务, 主要为采办用户提供知识检索功能。采办知识搜索能够实现查询关键词的自动查询扩展优化, 并对返回的搜索结果进行聚类分析。采办知识搜索更加注重搜索结果的准确率, 加快信息的查找速度, 使采办人员能够在最短的时间内找到自己所需的信息, 加速系统内知识的流转、共享和创新。

(6) 采办知识应用。

采办知识管理系统建立多种知识应用手段, 包括知识推送、知识订阅、知识推荐、知识点评等。基于多种应用手段, 该系统将采办知识库中的海量知识活动起来, 自动推送给所需要的人, 使知识的价值最大化。

4.3 知识搜索引擎需求

采办知识搜索引擎为知识汇聚、知识发现、知识聚类、知识门户的构建等提供支持, 通过搜索引擎技术完成知识管理的使命。知识搜索引擎建立在明确的知识来源基础之上, 根据用户的身份与请求, 回馈最准确恰当的知识, 为特定用户提供搜索服务, 更加强调知识的准确性和标准性, 强调通过互动机制, 如评价、交流、修改、维护等进行搜索结果的自我学习, 以达到知识搜索的智能化。

采办知识管理系统建设的重要意义在于通过对采办相关知识的有效管理, 加速知识的流转和使用, 促进隐性知识向显性知识的转化, 从而提高了采办工作效率。从图2采办知识管理系统模型中可看出, 采办知识搜索引擎作为系统知识应用的一种基础服务, 在采办人员和所需知识之间起到了桥梁作用, 是发挥采办知识作用的催化剂。

通过项目前期对采办人员进行的调研和需求分析, 采办知识管理系统目标用户对知识搜索引擎方面的需求集中体现在以下两个方面。

(1) 搜索结果的查全率 (Recall) 和查准率 (Precision) 。

查全率和查准率是目前最常用的搜索引擎检索质量评价标准[7]。查全率是指系统在进行某次检索时, 检索出的相关文档数量与系统中所有相关文档数量的比率, 反应了系统检索的全面性;查准率是指检索出的相关文档数量与检索出的所有文档总量的比率, 反应了系统检索的准确性。

目前大多数搜索引擎采用基于关键词匹配的检索模式, 用户在进行检索时往往只输入少量的关键词进行查询。由于采办人员的经验不足等原因, 往往输入的关键词不能真正体现用户的查询意图, 再加之中文词语的多义性, 一个词语在不同的语境中会表现出不同的含义, 导致了检索结果中充斥着许多与用户意图无关的结果, 影响了搜索引擎的性能。

(2) 搜索结果的结构化呈现。

搜索引擎为采办用户查找信息提供了便利, 但随着数据的激增, 搜索引擎也暴露出许多不足, 其中一个重要的原因就是搜索结果通常以一个线性列表的形式进行呈现, 缺乏清晰的结构, 用户必须逐个浏览返回的查询结果, 不仅给用户带来不便, 也削弱了搜索引擎的使用价值。

5 结语

文章分析了采办知识管理系统中关键技术的相关概念和特点, 详细描述了设计的采办知识管理系统的层次结构和相关模块的功能, 最后对采办知识搜索引擎的功能、特点进行了描述, 总结了目标用户对搜索引擎的功能需求。

参考文献

[1]樊治平.知识管理研究[M].沈阳:东北大学出版社, 2003:21.

[2]姜媛.移动通信运营企业知识管理系统研究[D].北京:北京邮电大学, 2009.

[3]Vizcaino.A multi-agent model to de-velop knowledge management system[C].Proceedings of the 40th AnnualHawaii International Conference onSystem Science, 2007.

[4]AlaviM, Leidner DE.Knowledge man-agement and knowledge managementsystem[J].Conceptual foundations andresearch issues.MIS Quarterly, 2001, 25 (1) :107-136.

[5]李绪成, 王保, 杨建安.知识管理研究[J].情报杂志.2005, 1:114-117.

[6]丁宬杰.搜索引擎技术的研究与发展[D].上海:上海交通大学, 2006.

油料装备采办风险识别研究 篇9

1. 油料装备采办风险管理的基本概念

油料装备采办风险就是指在油料装备采办全寿命周期内, 客观因素和采办行为对油料装备采办造成损失的不确定性。

在新军事变革的条件下, 油料装备采办风险深刻地影响着我军油料装备的跨越式发展, 对我军油料装备的现代化建设形成了极大威胁:一是油料装备采办经费大幅攀升, 给后勤建设造成沉重的负担;二是油料装备采办周期不断延长, 采办进度的拖延直接影响着油料装备发展计划的实施, 进而影响着油料装备发展战略的实现;三是部分油料装备性能指标没有能够提高, 使得油料装备保障能力没有提高, 从而影响油料保障能力的提升。油料装备采办实践迫切要求加强油料装备采办过程中的风险管理, 从而能够确保“更快、更好、更省”的油料装备采办目标的实现。

油料装备采办风险管理就是对油料装备采办过程中涉及到的风险进行识别、评估并制定相应的政策, 以最少的成本、最大限度地避免或减少风险事件所造成的实际效益与预期效益的偏离, 安全地实现油料装备采办的总目标。在油料装备采办过程中建立风险管理策略和在油料装备采办的生命周期中不断控制风险是非常重要的。

2. 油料装备采办风险的识别

油料装备采办风险识别是油料装备采办风险管理的基础和重要有机组成部分。油料装备采办风险识别就是采办风险管理人员在收集资料和调查研究之后, 运用各种方法对潜在的及存在的各种风险进行系统的归类和识别, 确定何种风险事件可能影响油料装备采办, 并将这些风险的特性整理成文档的过程。采办风险管理人员在识别风险来源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程中, 需要确定三个相互关联的因素:风险来源、风险事件和风险征兆 (风险事件的间接表现) 。在整个采办风险识别过程中, 最重要也是最困难的工作就是了解并寻找油料装备采办所有可能遭受的损失来源, 即油料装备采办的风险因素。

2.1 油料装备采办风险识别程序

油料装备采办风险识别过程活动的基本任务是将采办过程中的不确定性转化为可以理解的风险描述。作为一种系统过程, 油料装备采办全寿命周期风险识别有其自身的过程活动, 一般可以归结为分六步进行:

(1) 在明确油料装备采办风险识别目标和确定采办风险识别人员及其分工的基础上, 全面收集与油料装备采办有关的资料, 尤其要系统分析油料装备采办风险管理规划、采办的整体规划、采办历史资料、采办风险分类和采办的制约因素与假设条件, 从而确定油料装备采办的需求和需求实现的可能性。

(2) 借助各种可用的风险识别方法、技术与工具, 确认油料装备采办各个阶段的不确定性的存在。

(3) 在油料装备采办各个阶段的不确定性存在的基础上, 建立初步的油料装备采办风险清单。

(4) 针对油料装备采办风险清单中的各种风险, 系统分析采办内外部因素的影响, 确认可能产生的各种风险事件并分析其后果。

(5) 在系统分析的基础上, 将获得的油料装备采办风险识别结果进行分类和制定采办风险预测图。

(6) 将油料装备采办风险识别的结果按照风险来源、风险征兆、风险分类以及其他的油料装备采办要求整理采办风险识别文件, 建立并形成采办风险目录摘要。

在按照上述的油料装备风险识别程序进行采办风险识别的时候, 必须强调的是采办风险识别并不是一蹴而就的一次性工作, 而是需要更多系统的、横向的思考。油料装备采办风险识别不仅是一项科学工作, 更是一项艺术工作。各种管理工具和沟通工具都可以有效运用在油料装备采办风险识别中。

2.2 油料装备采办风险识别方法

2.2.1 专家调查法

(1) 座谈会法。专家小组通常由风险分析专家、风险管理专家、油料专业领域的专家以及具有较强逻辑思维能力和综合分析能力的专家组成。座谈会主要讨论油料装备采办过程中会遇到哪些风险, 这些风险的危害程度怎样, 有什么防范措施等问题, 最后, 还应总结出有益的建议供决策者考虑。座谈会也可以由油料装备采办项目组成员来参加。由以前搞过的项目积累起来的资料、数据、经验和教训, 项目组成员个人的常识、经验和判断在风险辨识时也非常有用。对于那些采用新技术、无先例可循的新一代油料装备, 更是如此。

(2) 德尔菲法。德尔菲法是美国国防部非常重视的一种采办风险识别方法。该方法是一种反馈匿名函询法, 首先是由装备采办风险管理人员选定该装备采办领域的有关专家, 并与之建立直接的函询联系, 通过函询进行调查, 收集专家意见后加以综合整理, 然后将整理后的意见通过匿名的方式返回专家再次征求意见, 如此反复多次后, 专家的意见将会逐渐趋于一致, 可以作为最后预测和识别的依据。德尔菲法近年来在国内外得到了广泛的应用, 并且诞生了很多新的方案。在应用这种方法时, 应根据实际情况, 有所创新和发展。

2.2.2 核查表法

核查表 (Check List) , 是管理中用于记录和整理数据的常用工具。用于油料装备采办风险识别时, 就是将以往类似采办项目中经常出现的风险事件列于一张汇总表上, 供识别人员检查和核对, 以判别现油料装备采办项目是否存在以往历史项目风险事件清单中所列或类似的风险。

风险核查表对油料装备采办风险管理人员识别风险起到了开阔思路、启发联想、抛砖引玉的作用, 其不利的一面最主要是依赖于专家和历史经验, 不能识别风险源的重要相关关系, 以及隐含的二级、三级风险。因此有经验的风险管理部门定期发布或更新不同类型项目的风险识别清单, 以完善和补充其存在的不足。风险核查表可以包括很多内容, 例如采办成功的经验和标准、采办失败的原因、采办风险事件的清单 (类别, 后果及响应等) 。下面提出一种经过改进后的风险核查表格, 风险———响应———对策识别表格, 如表1所示。

2.2.3 工作分解结构

工作分解结构法用于油料装备采办风险分析中, 就是将实现油料装备采办最终目标工作风险, 按照工作程序逐级进行风险分解, 形成若干级别、类别的风险单元, 通过对风险单元的逐级风险识别, 最后层层加总得到总的油料装备采办风险。比如在油料装备采办风险识别过程中, 可以将油料装备采办过程按照全寿命周期分解为:油料装备采办项目论证阶段, 油料装备研制阶段, 油料装备生产阶段, 油料装备部署使用阶段, 油料装备退役报废阶段。然后在每一个阶段采取一些方法进行风险的识别, 最后综合起来就得到了油料装备采办风险识别的结果。

工作分解结构法是完成风险辨识的有力工具。其优点是使用简便易行, 不增加工作量。由于在油料装备采办全寿命管理的过程中就常常使用工作分解结构法。因此风险辨识在此基础上应用工作分解结构法更具有便捷性。

2.2.4 筛选-监测-诊断技术

筛选是依据某种程序将具有潜在危险的油料装备采办过程中的影响因素进行分类的风险辨识过程。监测是在油料装备采办风险发生后, 对该种险情及其后果, 进行监测、记录和分析显示过程。诊断是根据油料装备采办风险发生的症状或其后果与可能的起因等关系进行评价和判断, 找出可疑的起因并进行检查的过程。

该方法就其实质而言就是一种假设分析方法, 首先总结油料装备采办的经验和教训, 根据油料装备采办发展的趋势, 预先设计出多种未来的情景, 对油料装备采办整个过程做出自始至终的情景描述;与此同时, 结合油料装备采办面临的各种技术、经济和环境的影响, 对油料装备采办的风险进行预测与识别。这种方法特别适合于提醒油料装备采办决策者注意油料装备采办过程中某种措施和政策等环境因素可能引起的风险或者不确定的后果;对油料装备采办的风险范围和需要进行风险监视的范围提出合理的建议;确定某些主要的油料装备采办风险因素对油料装备采办结果的影响;对油料装备采办过程中将发生的风险所导致的各种情况进行比较分析, 选择最佳结果, 以便采取措施防患于未然。

3. 油料装备采办风险识别的注意事项

油料装备采办风险识别的理论和实务证明, 没有任何一种风险识别方法是万能的。在进行风险识别时, 必须将各种方法相互融通、相互结合, 针对实际问题不同的特点进行选择。

由于油料装备采办具有明显的阶段性, 各个阶段都有各自的特点, 并且各个阶段面临的主要风险类型也各不相同, 所以在进行油料装备采办风险识别时, 应针对全寿命周期各个阶段的特点和面临的风险特点, 选择合适的风险识别方法。例如在油料装备立项论证和方案设计阶段, 由于这些阶段的工作主要是一些计划、可行性研究和方案设计等工作, 这决定了此阶段的主要工作是由一些技术人员和专家完成, 所以采取专家调查法比较合适。

另外, 还应注意下列几点: (1) 进入到油料装备采办工作现场 (如装备生产车间等) 视察, 有利于更好地运用上述方法对风险进行识别; (2) 与和油料装备采办相关的其他部门密切联系和配合; (3) 时刻关注国家和军队政策及市场变化情况可能对油料装备采办造成的影响。

摘要：油料装备采办风险深刻地影响着我军油料装备的跨越式发展, 油料装备采办实践迫切要求加强油料装备采办过程中的风险管理, 从而能够确保“更快、更好、更省”的油料装备采办目标的实现。

美军装备采办激励机制研究 篇10

在过去的几十年来,美军军方与承包商之间的关系几经变化,反映出其复杂的利益关系变化。自20世纪70年代,美军已开始认识到改进与承包商关系的重要性,在装备采办过程中不断探索如何引入激励机制,谋求更好的装备采购效益。到如今,美军装备采办激励机制,对如何以最低的费用、最快的速度向部队提供最好的装备发挥着重要的作用,是当今世界装备采办制度的先进典型。激励机制是美军提高装备采办效益、推动装备采办革新的有效利器,美军主要以竞争激励和合同激励为手段,提高承包商的积极性,激励承包商在技术和管理上取得突破和创新,以实现美军装备采办最大化效益。

一、竞争激励

美国2015版国防部5000.02号指令《国防采办系统条例》指出,竞争是美军装备采办的一个基本策略,采办项目管理者应促进不同层级的直接竞争和间接竞争,积极努力创造和维持采办项目整个生命周期的竞争环境,激励更好的装备性能和成本控制。目前,美军通过竞争签订的装备采办合同的比例已在80%左右,节省了20%以上的成本。

(一)制定法律体系,实行依法竞争

为了规范装备采办的竞争行为,美军建立了一套内容全面、条款明确、体系完整、可操作性强的装备采办竞争法律体系,包括法律、法规、规章三个层次,对美军装备采办实行竞争提供了有效的法律依据,促进了装备采办工作的有序、高效进行。

目前,国会制定的300多部法律涉及到装备采办竞争,《武装部队采购法》是美国国防采办的基本法律,该法明确规定装备采办应展开充分且公开的竞争。此外,《反托拉斯法》《签订合同竞争法》《小企业法》《购买美国货法》等法律对装备采办的竞争提供了有效的法律依据,影响较大。国防部对美军装备采办还制定了5000系列采办文件,该文件自1972年颁布根据实际情况不断修改,2015年更新了最新版本,是美军指导、规范武器装备采办的纲领性文件。

(二)维护公开、公平和公正的竞争

为确保装备采办竞争的公开性,美军的绝大数采办项目都采用公开招标方式,招标广告有时还在报纸、杂志、电视、广播、互联网等媒体上发布。

为确保装备采办竞争的公平和公正性,反对不正当竞争,美军建立了决策与执行相分离的装备采办管理体制,同时形成了国会、国防部和各军种等以及司法、审计、监察、舆论监督等多个层次构成的比较完善的监督体系。美国《联邦采办条例》概括了不正当竞争行为,包括垄断、价格歧视、商业贿赂、限制贸易协议等各种实质上限制或减少竞争的行为;同时规定了承包商有权利对竞争存在的质疑进行申诉,由法院和政府审计部门进行裁决。

(三)设立竞争倡议人岗位

美国《联邦采办条例》明确规定:每个采办部门和该部门的每项采购业务必须指定一位竞争倡议人。美国《签订合同竞争法》也规定,武装部队必须设立竞争倡议人,在签订采办合时应鼓励和倡导充分、公开竞争。

目前,美国国防部、各国防业务局和各军种的采办部门以及各个采办项目均任命了竞争倡议人,以推动该部门和该采办项目竞争的开展。竞争倡议人的工作职责是在采办活动中,努力克服各种障碍,积极推进充分、公开的竞争。为了工作的顺利开展,竞争倡议人配有履行其职责和任务所需的助手,如财务管理、合同管理、工程技术以及中小企业合作等方面的专家。

(四)吸引更多合格承包商参与竞争

保持备选合格承包商。为维护竞争态势,美国《联邦采办条例》规定国防采办可以保持一个或多个备选承包商。同时,美军通常会采取平衡措施,维持竞争态势,确保美军在竞争中获利。美国波音公司在“EELV”系列火箭合同竞争中大获全胜,但美军为维持竞争态势,分别拨给洛克希德·马丁公司和波音公司5亿美金的研制补贴。

吸引民用企业参与竞争。美军一方面对国防工业进行调整和压缩,另一方面进行军标改革,发布新的《规范和标准—工作的新思路》,提倡民用标准优先,确保美军充分利用民用技术和扩大国防工业基础。

引入国际竞争。美军国防部5000.02号指令《国防采办系统条例》规定了允许有资格的国外承包商参与装备采办竞争。《购买美国货法》也规定,在国内承包商的价格不合理或优先在国内进行采购不符合国家利益情况下,可采取对外采购或国际合作方式。

二、合同激励

合同激励是指买卖双方预先在合同上签订采办项目的基本要求和奖惩条款,包括成本、性能、进度等,项目验收时,若承包商达到或超过合同规定的要求,则给予奖励,反之,则给予一定的处罚。美军各级采购官员越来越关注合理采用激励合同,不同类型的装备采用对应的合同激励,促进承包商高质量地执行合同,同时能在合同双方之间分配风险。

(一)合同激励类型

基于成本的激励合同。该类激励合同旨在鼓励承包商有效管理成本,针对产品单位成本目标、采取调整利润或费用形式,即产品真实成本低于(或高于)合同目标成本而增加(或减少)承包商的利润。下面三种情况可进行调整:一是实际成本符合目标利润和目标费用引起的目标成本;二是实际成本超出减少目标利润和目标费用引起的成本;三是实际成本少于增加目标利润和目标费用的成本。成本激励协议需两者谨慎评估成本、费用和利润,同时需根据采购项目和承包商特性成本决定激励金。

基于绩效的激励合同。在产品的性能(如导弹、飞机的速度,发动机的推力或车辆的机动性等)非常重要时可考虑该类激励合同,该类激励合同旨在激励承包商努力提供高质量的产品。绩效激励可以促使合同双方在技术方面投人更多财力物力精力,强化项目经理的角色地位,提高承包商参与积极性和创新性,减少行政手续和简化监督程序,促进项目小组成员之间的团结协作。绩效激励条约的设计应与利润或费用由承包商完成的结果,与指定的目标比较。

基于进度的激励合同。在交货时间对于该采办项目非常重要时可考虑该类激励合同,该类激励合同旨在激励承包商准时或提前交货。以日或月为单位来制定激励标准,按时或超越合同计划期,并产品通过验收,可拿到奖金。在装备研发和生产中,面临着技术、资金、需求等方面的严峻挑战,承包商担负着更大的进度风险,通过进度激励给予承包商一定的奖励进行补偿,同时奖励必须与进度风险相一致。进度激励能够快速实现对紧急需求的响应,只要采办需求能够得到满足,采办项目组也应及时调整政府交货时间,加速国防工业生产节奏。

多种组合激励合同。成本、技术性能和交付时间是相互依存的,过于强调某一个因素很有可能引起另外一个或多个因素失去控制,甚至导致采办项目的失败。该类激励合同旨在激励政府和承包商考虑激励区之间的权衡决策,争取在成本、绩效和进度三个方面都尽最大努力,取得最优化成果。

(二)案例分析—F-22 项目

美空军F-22战斗计划是美军装备采办改革的里程碑,在该项研制计划中,美军创新性地使用了装备采办的新理念和新方法,尤其是合理利用激励机制,促进了项目的成功。F-22计划在工程研制阶段采用了成本加固定酬金和奖金的激励合同,初始合同金额为110亿美元,固定酬金为合同金额的4%(用于非规定但需要的费用开支),奖金高达合同金额的9%(根据装备性能评价奖励承包商)。

奖金是承包商的动力源泉,承包商努力按合同要求(包括成本、进度、性能等)研制装备,只要符合合同要求,就能赢得百分百的奖金。综合产品组每月记录承包商完成项目的情况,组长直接将评估结果反馈给承包商,这样承包商能及时并定期地了解其表现和需改进的地方。每三个月承包商与政府奖金委员会召开例会,两者交换意见,政府每六个月决定并支付一次奖金。这样的合同激励机制形成了一种双赢关系,政府帮助承包商客观评估承包商表现,而奖金激励机制促进了充分的沟通与交流、问题的早期发现和解决和及时改善管理,同时也使得风险共担。

三、美军装备采办激励机制对我军的启示

(一)我军装备采办激励机制现状

1.法律体系和管理体系不完善。我军的装备采办法律体系较为宏观。我军对装备采购需求的确立、装备采购计划的制订、装备采办的程序规范、装备采办合同类型的选择、订立、合同履行以及国际装备采办工作进行了总体规范,但是对于实施的具体细则还需进一步规范和细化。同时,我军的装备采办管理体系较为混乱。我军存在采办部门设置地区不平衡、采办部门岗位重叠、装备采办与科研成果脱节、采办管理与生产管理存在不协调等现象,导致我军装备采办速度和效率落后于先进国家。

2.激励机制不健全。我军装备采办引入激励的起步较晚,引入激励的广度和深度都亟待提高。建国后,我军长期使用军事行政手段和计划制度进行装备采办,各军兵种武器通用设备研制通常是各立家门,垄断导致资源配置效率低下,不能打破部门界限和军民界限,从而不能有效开展竞争采购。同时,我军装备采办虽然目前已向以市场为依托转化,但仍是一个非常困难的工作,目前我军装备采办合同很少加入激励条款,导致我军装备采办的成本高、效率不高。

(二)启示

1.加强装备采办激励机制法制建设。我军在借鉴美军装备采办激励机制规范化和制度化经验基础上,应注意条款明确、配套全面、相互协调、便于操作,从而规范装备采办行为,使装备采办激励机制有法可依、有法必依。例如,重新审视现有采办制度的强制要求和规定做法,重新设计准入制度和军品招投标制度,并根据不同装备采办项目特点,确定相应的竞争范围和类别;以法律法规形式在装备采办合同中制定适宜激励条款,承包商的最终追求是获得更多利润,合同中的激励条款是承包商的动力所在,根据市场现状、装备产品特性以及承包商研制生产等能力,合理制定激励标准,激励承包商为我军提供更好的装备。

2.改进承包商管理。一是完善承包商资格认证制度,对“合格承包商库”进行定期审查,实施动态管理,以维持一定的承包商来源,维护竞争态势。同时进行军标改革,逐步偏向民用标准,确保我军能充分利用民用技术,吸取地方智慧精华。二是改善承包商关系。以“双赢”为指导思想,建立起军方与承包商协调可靠的战略伙伴关系,显示军方对承包商的尊重与信任。对信誉高的承包商不定期进行碰头会,研究问题,交换意见,开展互助合作;制定合同时,要兼顾承包商的利益,尽可能让承包商有利可图。

3.积极参与国际合作。我军可将装备采办的竞争范围扩至全球,通过国际间的军事技术合作,将先进的装备研发力引入国内,以较快的速度提高我军装备性能,缩短与先进国家之间的差距,保持了我军在国际上的战斗力;另一方面,我军应通过参与国际竞争,加强国际合作,为我军军工企业在海外创造更多的竞争机会,有利于维持其在国际军品市场中竞争优势。

结语

在新军事变革下,我军应在本军实际情况的基础上,积极学习和借鉴美军装备采办激励机制,推动我军的装备采办激励机制改革,以实现更好的采办效益。在激励机制改革中,我军应充分认识到两点,一是不仅要口头上提倡改革,全军应树立装备采办改革决心,每名相关人员担负起变革的责任,与承包商共同推动我军装备采办变革;二是无论激励措施是采取立法手段还是经济手段,都应认真研究承包商的动机,从而采取有效的激励措施。

参考文献

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[2]Operation of the Defense Acquisition System[R].Department of Defense INSTRUCTION,NUMBER 5000.02.December,2008:(34):64-65.

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[5]Stephen Hays Russell.Incentive Contracts:Motivating Performatance and Allocating Risk[J].Air Force Journal Logistics,2012,(2):2-8.

[6]Federal Acquistional Regulation[R].Department of Defense INSTRUCTION,January 29,2013,(7):411-415.

[7]美国国防部推行合同型激励机制的历史背景及发展概况[EB/OL].知识战略与防务研究所,2014-12-01.

采办管理 篇11

关键词：培训机构；职业教育；模拟训练；师资队伍

中图分类号：G726 文献标识码：A

美国国防采办大学是专为国防采办人员和部分政府采购人员开办的职业教育大学，任务是为采办人员提供全球化交互式学习环境，为整个采办职业生涯提供从低到高的教育训练机会，以经济高效的教育方式提高、巩固和维持部队作战能力，确保美国作战部队成为世界上装备最为精良的部队。美国国防采办大学职业教育做法对我军装备采办人才培养具有重要借鉴意义。

一、美国国防采办大学职业教育主要做法

美国国防采办人员一般是理工科各专业及部分人文学科本科以上毕业生，从事采办工作一年以上就可参加国防采办大学的职业培训。国防采办大学的职业教育要保证学生的学习不终止于教室，能在工作中继续提高技能和丰富知识，在职业发展、工作能力、主管与领导能力方面得到最好的培训，为部队作战提供及时、经济的装备。

（一）建立多层次培训机构合作机制

国防采办大学有5个校区，各校区下辖多个卫星学校，提供全球化交互式学习环境，满足采办人员即需即训的要求。它与地方院校、教育培训机构、专业组织及著名企业等建立了战略伙伴合作关系，采办人员通过特定网络数据库查询合作大学，可将国防采办大学的课程学分转移到其他大学以获得大学学位和证书；通过学分抵免计划，用教育培训机构的课程取代国防采办大学的课程可取得采办专业证书；通过Excelerate项目，可取得II级《国防采办人员提高法案》（DAWIA，The Defense Acquisition Workforce Improvement Act）认证所必需的硕士学位学分等等。这些合作机制为采办人员提供了更多的学术研究和职业发展空间。

（二）提供全职业生涯教育服务

从图1可看出：职业发展、工作能力、主管与领导能力是采办人员素质提高的三大支柱。国防采办大学提供的培训课程、继续教育、任务援助、知识共享等教育服务，使采办人员在职业发展、工作能力、主管与领导能力方面得到最佳培训。

1.培训课程

国防采办大学的培训课程多达110门，全部与DAWIA具体专业要求相匹配，并保证课程内容超越DAWIA认证要求。通过进修相关课程，可取得项目管理、国际采办、审计、商务、合同订立、采办、设备工程、信息技术、寿命周期后勤、科学与技术、试验与鉴定等13个专业中某个专业学位和级别证书。多数专业从低到高开设了I到III级证书课程，对学习者的学位、专业和工作经历提出了明确要求。级别越高，对学位和工作经历的要求就越高。如项目管理专业下设I级至III级，I级要求学员必须有学士学位，最好是工程、系统管理或者商务管理专业，至少有1年采办经历；II级要求学员必须有硕士学位，最好是工程、系统管理、商务管理或相关专业，具有2年采办经历，至少1年采办项目管理经历，最好在系统项目办公室或者相关组织工作；III级要求学员必须有硕士学位，最好是工程、系统管理、商务管理或相关专业，具有4年采办经历，且至少2年项目办公室或类似组织以及1年负责成本、合同进度和纯净项目管理岗位经历，最好在系统项目办公室或者相关组织工作。要想晋升到高一级别，必须修完前一级别的全部课程并取得相应任职资质。

培训课程有到校学习和远程学习两种。到校学习课程比例很低，平均只占总课程的13.5%，最低为0（分别是科学与技术专业中的科技经理I级、试验与鉴定I级和信息技术I级），最高为38.9%（商务专业的财务管理II级）。到校学习课程主要采取5种方式：一是讲授；二是教员指导下的研讨、角色扮演、案例研究和对策评论；三是听讲座；四是学生做报告（高级别学员）；五是计算机模拟训练，将理论融入研讨、案例和实践中，增强实用性，调动学员主动性和参与性，更利于学员夯实理论。到校学习课程长度从半天到一月不等，多数在五日内结束。远程学习依托互联网进行，平均占总课程的87%左右，全部针对低级别证书教学设置，符合职业教育发展的一般规律。远程学习主要采取远程课程、卫星课程和同步在线课程3种方式，部分课程要求学生在课程结束时完成相关作业，一般是提交论文或评论。远程学习课程长度为0.5小时到60天。

2.继续教育

国防采办大学的继续教育课程有252门，几乎覆盖了采办技术与后勤所有专业，是补充课堂训练不足、提升采办人员工作能力、拓展职业发展空间的良好通道。继续教育课程的授课方式为同步在线学习，每门课程长度为0.5～15小时。

3.任务援助

国防采办大学的任务援助主要包括咨询服务、项目启动专题讨论会、团队共识问题解决法、快速开发培训和针对性培训。咨询服务可为采办人员、采办机构和采购团队提供长期或短期的业务咨询服务，可针对问题提出合适的解决方案，提供具有直接应用价值的产品和服务。项目启动专题讨论会可在重要项目启动方面提供训练。团队共识问题解决法依靠智囊团决策服务平台使团队成员共享信息、促进思维、制定计划、合作决策和处理问题，有利于团队建设，形成集体研讨的工作模式。快速开发培训能够紧跟采办政策、采办程序和最优实践的变化步伐，快速抓住有价值的议案，在议案获得通过之后，利用多种媒体立即对国防采办人员进行课程开发和培训，在新提案生效几天之内可在国防采办大学资源网站上查阅相关资料。针对性培训是国防采办大学设置的研习会和小型课程，以满足国防部采办组织和项目办公室的特殊针对性要求。目前开设的针对性训练课程有44门，涵盖商务、合同订立、专业发展、工程与技术、后勤学、采办与管理6个专业，授课方式为指导性学习，课程长度从4小时到10天。

4.知识共享

国防采办大学一直在课堂上或通过研究、咨询等共享知识，满足采办人员、采办团队和采办组织在课堂内外的学习和工作支持要求。其知识共享体系由采办技术与后勤知识管理系统、戴维？D？艾克图书馆和知识库三部分组织，其中采办技术与后勤知识管理系统包括国防采办门户DAP（采办政策和参考资料知识库）、采办群体连接器ACC（在线论坛）、采办最优实践交换中心BPCh（存储采办实证和最优实施方法，全部实证和方法都经过政府、行业及学术界人士推荐和审查，可有效指导用户汲取相关经验教训并应用到实践中）、国防部采办大百科ACQuipedia（国防采办在线百科全书）以及ACQuire企业搜寻（国防采办大学教育与知识内容的企业搜索引擎）。知识共享体系提供丰富的专业学习资源，支持国防采办大学的课程教学和采办研究，在需要时为采办人员提供非正式的学习和工作支持服务。基于知识共享体系，采办人员能快速查阅定位相关信息、了解最新行业进展，完成与项目和项目支持直接相关的任务，实现知识、经验和课程的共享。

（三）开发模拟训练系统

国防采办大学开发了多种模拟训练系统，可据此进行交互式研讨、采办实例研究、实装采办任务模拟仿真和交互式团队训练。如部队采办街软件SAM（Services Acquisition Mal）可提供专业训练和实用知识共享。登录到SAM训练平台，依据采办街各军兵种店铺提供的信息和训练内容，经过7步就能完成军队采办过程的模拟训练。又如采办模拟训练系统Conclave提供采办过程模拟仿真训练工具、场景环境和想定任务，全部想定任务均以真实项目为基础。采办项目团队登录系统则进入一个浸入式虚拟环境，可体验和关注采办寿命周期的关键节点、关键技术、关键问题和想定任务，将风险处理能力、决策能力和战略规划能力应用到从构想到生产的整个过程中。

（四）组建优秀的师资队伍

国防采办大学的教职人员都是采办专家，许多人曾在重要的军政部门和企业工作过，具有采办专业深厚的知识积淀、娴熟的专业素养和丰富的工作经验，可在教室、网络和工作实地向学生传授知识和实践经验，根据学生问题提出具有直接应用价值的方案与建议。他们关注采办政策及实践的最新变化，新政策一出台便会在最短时间内安排快速适应性训练；通过定期与采办人员会晤，了解采办需求，随时对现有学习资源进行调整。从专业比重来看，采办和项目管理的师资力量最为雄厚，人数占全体教员的37%。

二、启示

美国国防采办大学职业教育做法对我军装备采办人才培养具有很好的借鉴意义，主要表现在以下几个方面：

（一）培训机构设置

我军装备采办人员培训任务主要由全军装备采购干部协作院校（6所军校）共同承担，初步建立了任职培训与专业轮训相结合，初、中、高层次分明的培训体系。随着装备信息化水平和复杂度的提高，仅靠6所军校在短时间内快速提高采办人员的综合素质能力是不现实的。可借鉴美国的经验，与高等教育机构、政府采购部门、地方采购院校及著名企业建立联合培养机制，聘请军地合作单位的技术精英、采办专家承担教学任务，提高采办教学质量和水平，实施学分互认、减免制度，在专业学历学位证书方面提供最佳获取途径，或者在条件成熟时成立一所采办大学来专门负责采购干部的在职教育，拓展军民融合式培养道路。

（二）课程体系建设

目前我军装备采购干部院校教学协作组按照各院校和各军兵种特点开设了31门岗位轮训课程，包括初、中、高3个等级，并在采办管理、合同管理、采办信息化、外军武器装备现状与发展等方面开设了52门网络课程，专业窄、门类少，没有形成一个完整的、专业覆盖性强的课程培训体系。在校课程培训主要采用理论讲授、听讲座、案例研究、小组讨论、角色扮演、组织参观、综合演练等方式。教师在讨论题目设计、研究深度、综合演练实战化训练等方面存在不足。远程培训课程的网上学习资源不够丰富。培训教材、案例库、试题库、精品课程、网络课程和联教联训基地等资源建设尚未完善，不能满足装备采办人才培训需要。应该加强课程体系建设，开设的培训课程要尽量覆盖采办各专业及整个采办职业生涯，提供采办专业学历学位教育、采办职业生涯的任职资格证书培训和综合素质能力提升训练。

（三）模拟训练系统

国防采办大学围绕提高采办人员能力开发的各种模拟训练系统能更好地支持课程教学，使个人、项目团队、采办机构在虚拟环境下了解部队采办过程，掌握采办技巧。目前在我军采办教学培训中，满足采办教学训练要求的模拟训练系统很少，更没有能仿真采办寿命周期过程、采办工具和采办环境的模拟训练系统。应加大采办模拟训练系统开发力度，进行军地合作，由采办人员提出训练系统需求，由地方软件公司完成训练系统开发，使学员能在虚拟仿真环境下完成专业知识学习、采办过程关键节点和关键技术训练，掌握采办技巧，提升职业技能和综合素质能力。

（四）师资队伍建设

装备采办是一个业务面广、实践性极强的工作，拥有一支经验丰富、知识积淀深厚的师资队伍是全面提高采办教育培训水平的关键。我军采办师资队伍具有组建时间短、学历高、实践经验少的特点，多数教员从院校到院校，缺乏装备采办计划、合同订立和合同履行监督等方面的实践经验。从课程教学内容看，重视理论知识讲授，缺少实践经验传授，问题针对性不强，对学员提出的问题不能直接提供有应用价值的方案与建议。除了优化师资队伍结构数量、派教员到一线代职、参加任职培训等，还可采取以下措施：一是重视实践经验，把经验丰富的采办专家吸收到师资队伍中来；二是制订明确的人才引进政策、岗位职责要求、待遇保障标准等，既要严把人才入口关，更要留住优秀人才；三是建立岗位交流和轮换兼职制度，不断补充新鲜血液，确保师资队伍紧跟实践步伐、稳步提高教学质量。

（五）职业资格证书

职业资格证书教育是美国国防采办职业教育的重大特色，它涵盖了国防采办所有专业，形成了一个完整科学的入职体系和衡量体系。我国采办人员在采办职业资质上没有自己的体系，只能按照一般技术干部职称评定的方法，以论文、项目、奖项来评定，或者按照营晋团、中晋高等一般性方式进行培训，对采办专业水平的提高没有直接的提升作用。可借鉴美国国防采办大学的资格证书制度，建立一个适合我军发展需要的采办职业资格证书取得制度，将职业教育与资质取得相结合，提高职业培训效率。

三、结语

美国国防采办大学职业教育做法对我军装备采办人才培养具有很大的借鉴意义，我们应逐步完善装备采办教育培训体系，提供覆盖职业生涯的、高质量岗位任职能力训练课程，为采办人员提高工作能力、拓展职业发展空间提供通畅渠道。

参考文献

[1]黄朝峰.美国国防采办大学师资队伍要求及其启示[J].装备学院学报，2012（3）.

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[3]李萍.基于协同学理论的职业教育课程体系建设研究[J].教育理论与实践：学科版，2016（1）.

政府采办中费用风险评估方法概述 篇12

一、费用风险影响评估方法

(一)构造费用风险影响图

根据风险辨识的结果,建立费用风险的结构级影响图(图1),它同时反映了费用风险的复合关系及费用构成。影响图中每一节点包含了费用分布等数据文件。

图2中Xi(i=1,2,3…)表示政府采办各阶段所有的费用风险源,Zi(i=1,2,3…)表示不同阶段费用风险的综合。

(二)主要费用风险影响关系分析

以费用风险结构级影响图为基础,结合风险辨识结论,分析主要风险的影响关系,进一步构建主要风险影响图,为参数估计及定量评价提供可靠的保障。

(三)参数估计

费用风险评价的参数估计根据其获取方式,又分为风险组合计算估计及直接估计。为了精确地进行风险评价,在参数估计中,可通过专家调查法或根据历史数据的统计分析法计算出构成各阶段费用风险的各子风险的大小,在此基础上结合影响图模型评价出各阶段风险的组合风险,从而能得到精确的评价结果。

(四)计算及结果解释根据费用风险影响图模型的评价结果,可以给出政府采办费用风险的累积概率分布,如图2所示。

根据图2所示的费用风险累积概率分布图,可进行以下分析:

求出按初步规划计划费用目标完成采办任务的概率;

费用分布区域:最大费用值,最小费用值;

以90%的概率完成的费用为标准(参考)值;

给出此项政府采办的费用风险估计值(大、较大或小)。

二、费用———概率曲线风险评估方法

(一)总体分析思路

具体有:一是将政府采办系统进行分解,分解成费用只受一个参数影响的若干子系统;二是对各子系统的参数进行估计;三是对各子系统进行费用估计并求出表示费用变化的量值;四是对总系统进行费用估计并确定总系统费用变化的量值;五是进行费用风险分析,绘制费用-概率曲线。

(二)一般步骤

具体包括:第一,进行子系统参数的估计。在将系统分解成费用只受一个参数影响的若干子系统后,先要估计各子系统的这个参数。假设:a是参数的最低估计值,m是参数的最可能估计值,b是参数的最高估计值。

采用三角分布处理这三个估计值:

第二,进行子系统费用估计。费用估计方程为:y=a+bxc

其中,y是子系统费用,是影响子系统费用参数的估计值,a、b、c可依据少量的历史数据用回归统计分析方法求出。由参数不确定性(x的标准偏差Sx)及回归方程的不确定性(回归曲线的标准误差SE)引起的费用标准偏差Sy:

第三,进行总系统的费用估计。总系统的费用可以通过各子系统的费用估计值相加而获得:N为子系统个数)

总系统费用估计值的不确定性量值,即总费用的标准偏差为各子系统正偏差相加:

第四,建立费用-概率曲线。以上对系统总费用作出了估计,但还不能完全表明系统的不确定性,建立费用——概率曲线可在一定程度上更好地反映系统的不确定性。利用总费用估值和它的标准偏差绘制费用-概率曲线。只考虑费用高于估计值的那部分,并认为它服从正态分布。一般正态分布为:

则

令y=1x-6u于是

查表得P=0.841。

同理,估计费用加上26,求其实现的概率为97.7%。通过这样一组对应的费用--概率数据可以绘制费用--概率曲线,具体如图3所示:

从图3可以看出,曲线越陡,其风险越小。反之,风险越大。

三、风险模糊综合评估方法

(一)确定评估指标体系各阶段所有的费用风险的风险源组成该阶段费用风险的评价指标。

(二)确定评估集

评估集为V={V1,V2,…,Vm}。一般将风险度划分为3~5个等级,例如:V={低风险,较低风险,中等风险,较高风险,高风险}。

(三)确定权重集

可采用两两比较法或层次分析法来确定权重集。

(四)模糊综合评估

在确定因素集、评估集和权重集的基础上,使用模糊综合评估模型算法,如M(·,+),就可以得到费用风险的综合评估结果。

(五)综合评估结果

采用最大隶属度原则以及模糊综合评估结果对费用风险进行评估。一般分为两级,一级评判是对采办某个阶段内所有费用风险源造成费用风险的高低、大小进行评估,二级评判是对采办工作各个阶段的总体费用风险进行评估,如将模糊综合评判的结果向量做些处理也可得到风险大小的度量。

以政府采办过程中的立项论证阶段的费用风险评估为例。该阶段可能存在的各类风险源如图4所示。

其中,费用风险的因素子集为:u1={u11,u12,u13,u14,u15,u16,u17}。

利用AHP法确定因素权重集:

设评估集为:V={低风险,较低风险,中等风险,较高风险,高风险}。

根据历史数据或专家经验给出单因素的模糊综合评估矩阵,即每个费用风险源会造成各级风险发生的概率大小:

选择(*,+)算子进行模糊综合评估计算,得出费用风险的评估结果为:{0.0290,0.1285,0.2778,0.2903,0.2741}。可见该阶段的费用风险较高,应采取一定措施进行风险规避。

分析上述几种费用风险评估方法,它们的差别在于以不同的形式进行系统分析,相同之处在于都离不开参数估计,即需要对风险源的发生概率以及发生后果做出正确估计。目前这步工作尚需依据历史数据或定性分析,因此作量化分析将是今后研究重点与难点。

参考文献

[1]张欣莉:《项目风险管理》,机械工业出版社2008年版。

[2]徐培德、谭东风:《武器系统分析》,国防科技大学出版社2001年版。