企业文化的推广与实施

企业文化的推广与实施（精选8篇）

企业文化的推广与实施 篇1

高、职业道德好的人才群体。在今后的行业发展过程中, 要注重完善注册会计师的进入制度, 提高对注册会计师基础知识水平及道德水平的要求标准。另外执业的会计师要接受继续教育, 不断更新知识, 提高执业技能, 加强自身职业修养。还应该建立定期考核制度, 使注册会计师一经注册便万事大吉的状况得以改变, 对因业务水平低、职业道德素质差等原因考核不合格的人员, 应清退出注册会计师队伍。只

三、充分发挥政府部门监督在会计监督体系中的主导作用

政府部门监督又叫国家监督, 是指财政、审计、税务、人民银行、证券监管等代表国家, 依据法律、行政法规的规定对有关单位的会计行为、会计资料所进行的监督检查。国家监督制度和体系的健全与发展, 是单位内部会计监督和社会审计监督的必要保证;严格的外部监督又是对内部会计监督的有力支持。因为外部监督是脱离会计主体的第三者监督, 具有内部监督无法比拟的优势, 可以大大减轻内部监督的压力。

在社会主义市场经济条件下, 必须加强对各单位会计行为的国家监督, 这是成熟的市场经济国家的通行做法。在国家会计监督中, 财政监督是最主要的形式, 财政部门的会计监督不仅对国有企业是必不可少的, 对所有企业都是不可或缺的。财政部门为整个会计监督系统制定运行规则, 创造运行条件, 维护运行状态。为全面履行《会计法》赋予财政部门的主管会计工作的职责, 财政部门的会计监督在健全会计信息质量抽查制度的同时, 要注意与审计、税务等部门形成协作机制。

首先, 要健全会计信息质量抽查公告制度。检查是监督的基本手段之一, 会计信息质量抽查突破了传统的财务收支检查模式, 转变为对经社会审计机构审计后的企业会计信息质量进行全方位的监督, 并以此检验注册会计师的审计质量, 同时也合力。就现阶段而言, 十分紧迫的任务是在建立信息通报和检查结论处理处罚决定抄报制度, 力求信息共享、避免重复检查的同时, 建立责任追究移送制度。一是财政部门在会计监督中发现的需要追究责任人员行政、司法责任的, 要按照财政部、监察部、审计署、高检院《关于严肃追究扰乱财经秩序违法违纪人员责任若干具体问》接267页

套会计政策, 甚至该单位财务主管指望审计人员帮他做这些工作。制定会计政策应该是公司自己会计人员的工作。

上市公司执行新会计准则的情况尚且如此, 一些没有被列为实施范围的企业更谈不上对于新会计准则的重视, 准备工作无从谈起。

三、解决新企业会计准则执行中问题的对策

(一) 加强会计专业技能教育和职业道德教育

一方面为加快新会计准则的推广, 各个企业要尽快组织会计人员进行专业培训, 提高专业技能和熟练程度。另一方面, 对会计政策的采用, 具体准则在一定程度上赋予会计人员较大的选择空间, 从这个意义上讲, 会计其实是一门并不精确的科学。所以会计人员的职业判断能力至关重要。伴随职业判断的约束机制, 即会计人员职业道德的自律。它引导着会计从业人员自我调节、自我约束, 据以提供真实可靠的会计信息。随着新《企业会计准则》的实施, 健全会计职业道德自律机制更为必要。

(二) 完善新会计准则的各项配套政策

我国当前尚缺乏有效地使用以原则为基础的会计准则氛围, 更加不能奢望会计准则可从技术上彻底禁绝各类舞弊造假行为。因此, 必须进一步健全和完善相关的法律法规制度, 加强市场环境和市场秩序的治理与整顿, 既保持会计准则良好的灵活性, 又防止会计政策被滥用。

此外, 颁布准则后必须对准则有权威的解释。从现阶段来看, 我国暂时还无法取消企业会计制度, 非上市企业仍将在一会计责任人进行处理外, 要及时移送税务部门按其职责进行处理。三是要尽快与审计、税务有关部门协商, 使有关部门在对会计资料监督检查时发现的、依据《会计法》应由财政部门对责任单位和责任人员实施处罚的事项能够及时移送到财政机关。这样, 通过有关部门的密切协作, 做到天网恢恢、疏而不漏。

【参考文献】

1、赵保卿著《会计监督实务》, 中华工商联合出版社, 2001年1月出版。

2、段景泉、朱思泽主编《会计信息质量与会计监督检查》, 中国财政经济出版社, 2001年4月出版。

定时期内实施会计制度。为了避免准则与制度中存在的矛盾和冲突, 还应加快修订《企业会计制度》、《小企业会计制度》等, 使之部分内容与会计准则尽可能匹配。

(三) 加强企业的内部控制和外部监管

建立健全企业的内部控制是贯彻会计法律法规, 加强会计核算, 提高会计信息质量的必然要求, 也是从源头上遏制企业会计造假的最好办法。加强企业的内部监控主要包括:加快现代企业产权制度改革, 建立优化的组织结构和高效的运作程序;建立先进可靠的管理信息系统, 使获取实时信息成为可能, 提高企业的快速反应能力;加强内部控制的监督与评审, 确保内控制度被切实地执行且执行的效果良好。同时要加强证券监管的程序化、规范化和公开化, 对企业信息披露加强管理与监督;加强外部审计监督, 提高审计质量;对于企业不轨行为加大处罚力度, 要让任何人都清楚地意识到被惩罚的后果将超出自己的承受能力。

总之, 新会计准则推广与实施, 固然存在着这样或那样的问题, 但是, 它对完善我国市场经济体制和提高对外开放水平具有重大意义, 对改变上市公司的估值水平, 并对证券市场产生广泛而深刻的影响。正如前财政部部长金人庆所言, 作为“我国会计审计史上新的里程碑”, 它是旧有阶段的终点也是跨入新阶段的起点, 标志着中国会计准则与国际会计准则最终实现了全面趋同。

利润的目的。

2.新准则中将无形资产研发支出划分为研究阶段和开发阶段, 将研究阶段的有关支出费用化, 而将开发阶段的支出资本化。和以前全部计入管理费用相比, 大大降低了对当期利润的冲击。因此, 允许开发支出资本化无疑会增加科技及创新类企业的利润调节空间。虽然对研究阶段和开发阶段进行了区分, 但是研究阶段和开发阶段如何划分, 没有一个明确的标准, 在实务中有很大的操纵空间。

此外, 新准则对无形资产的摊销也不再局限在直线摊销法和固定的摊销年限, 因此企业可通过调整无形资产的摊销方法和年限达到盈余管理的目的。

3.利用借款费用的相关规定, 也可以进行盈余管理。新准则规定, 如果相关资产的购建或生产占用了专项借款之外的一般借款, 被占用的一般借款的利息支出允许计入资产。企业如欲提升业绩, 需要扩大利息资本化范围, 则可以采用一定的手段使专项借款之外的一般借款的利息支出符合计入资产的要求, 另一方面, 将已完工的固定资产长期作为在建工程核算, 这样既延长了利息支出计入资产的时间, 又减少了折旧的计提, 从而达到操纵利润的目的。

(五) 新会计准则亟待加强推广

不少上市公司的财务人员对新会计准则认识不到位, 其他准备工作也不足。此外一些新会计准则培训的效果也较差。例

企业文化的推广与实施 篇2

劳动关系调整

与企业文化变革的历程

劳动关系不仅是最基本的社会关系，是“现代全部社会体系所依以旋转的轴心”，也是现代企业管理的核心问题和基本动力。企业劳动关系的每一次重大调整，都可能引发企业文化建设的变革。自上个世纪70年代末我国改革开放以来，企业劳动关系经历了三次大的调整，企业文化建设也相应进行了三次大的变革。

我国企业第一次劳动关系大调整始于1986年，以国务院颁布的《国营企业实行劳动合同制暂行规定》为标志(该法已于2001年10月6日被国务院废止，国务院令第319号)，国有企业开始了具有深远意义的用工制度改革。劳动用工制度上的“铁饭碗”开始被打破，“文革”前后一直沿用的“内招”和“子女顶替”制度也被废除。在计划经济条件下，企业的用工制度，完全由政府控制。政府通过工资总额来调控企业的用工总量。同时，由于企业属国家所有，经营者代表国家对企业实行管理，员工则属于国家的员工。这样，一方面，国家通过实行低工资政策，把企业利润的绝大部分用于扩大再生产；另一方面，国家通过企业对员工实行包干的政策，负责员工的生老病死。因而，对于尚还兼有部分政府行政职能的国有企业来说，还没有形成现代意义上的劳动关系；同时，面对厚重的企业历史问题，《国营企业实行劳动合同制暂行规定》，只适用于国有企业新招用的员工，实行“老人老办法，新人新办法”。

这一时期，企业经营仍未脱离计划经济的传统运行模式，流通渠道单一，供应依然短缺。市场供给不足所伴随的“生产导向”，使企业不问销路，铆足劲儿生产也不愁产品卖不出去。摆在企业管理者面前的主要矛盾不是市场需要什么，而是如何更快、更多地生产。因而，企业的主要矛盾就成了如何更好地调动员工积极性，提高生产率。刚刚引入中国的企业文化理论，使企业发现了一片管理的新天地，企业文化仿佛成了解决思想政治工作和经济建设“两张皮”的一剂妙方，也仿佛成了一只万能的“筐”，企业的一切都可以往里装。从中国企业文化发展的分期看，我把它叫做企业文化建设的“兴奋期”。当时，企业都在讲企业文化，企业无论做什么都说成是企业文化。

我国第二次企业劳动关系大调整始于1994年。以《劳动法》的出台为标志。《劳动法》使劳动合同制由“新人”推广到“全员”，即企业用工的劳动合同制度开始推广到各类企业的全体员工，实行“全员劳动合同制”。企业经营职能与政府行政职能的分离，使现代意义上的企业劳动关系开始形成。“全员劳动合同制”的实行，对于破除计划经济体制下行政分配式的劳动用工制度，建立与社会主义市场经济体制相适应的用工企业与劳动者双向选择的用工制度，建立劳动力资源的市场配置，发挥了重要作用。尤其是90年代后期开始的经济结构调整与国有企业改制，劳资双方的关系进一步规范，市场配置劳动市场的功能进一步加强。

与此同时，计划经济影响下的国有制企业的企业文化建设，逐步实现了向市场经济规范下的企业文化变革。企业竞争加剧，特别是1996年下半年后，一般性的消费品和生产资料供不应求的状况基本结束。我国商品“买方市场”特征日益明显，消费需求也发生了根本性变化。市场的严酷现实，使越来越多的企业经营者认识到：企业文化建设不是披在企业身上的一件绚丽外衣，它必须与企业发展水乳交融。具体地说，企业文化建设必须首先发挥人的因素，处理好管理者与员工的关系，使员工的信念与企业发展目标相融合，使全体员工的追求与企业价值观相结合，共筑企业愿景。企业文化只有实现这种变革，企业才可能熔铸自己的核心竞争力。这一时期，中国企业文化建设正经历着从“冷却期”向“理性期”变革的过程。

然而，劳动力市场供大于求的现实，“强资本、弱劳动”的现实，严重地影响了劳动关系的稳定，如用人单位不签订劳动合同、劳动合同短期化、滥用试用期、随意解除劳动合同、将正常的劳动用工变为劳务派遣等等。日趋严重的劳动关系冲突带来了社会的不稳定。劳动和社会保障部的统计显示，1995年～2006年的12年中，劳动争议案件数量增加13.5倍。而劳动合同签订率的低下，致使员工社保经费的缴纳失去保障；劳动合同短期化的大量出现，加剧了社会的不公正；劳动关系这个“社会轴心”的倾斜，不仅影响了社会的和谐，也严重防害了企业自身的文化建设。尤其是加入世界贸易组织后，随着中国入世承诺的逐渐兑现，国内、国际市场加快一体贯通，进出口贸易在国内生产总值中的比重进一步加大。我国进入了贸易摩擦的多发期。各类所有制企业为应对经济全球化，加快了改制的步伐：产权制度改革，破产兼并重组，企业公司制改造，员工分流下岗等等，劳动关系面临新的更大的调整。企业文化建设也在“冷却”过后，进入了理性思考时期。《劳动合同法》的出台，预示我国第三次劳动关系大调整的到来，企业文化新的变革时期也随之来临。

劳动市场的有限性

与企业的道德风险

劳动力供大于求和紧缺人才的供不应求，是建立企业与劳动者双方选择的劳动市场的两大障碍。在这个市场中，无论是劳动者个人或企业经营者，其选择都受到不同程度的限制。“强资本”的介入，使劳动者的选择基本丧失殆尽，尤其在技术含量低的行业更是如此。劳资双方的不平衡，极大地妨碍了“以员工为本”的企业文化建设。特别是一些地方把吸引投资置于保护劳动者合法权益之上，把牺牲劳动者权益作为招商引资的优惠条件，并对劳动监察机关执法设置重重障碍。《劳动合同法》的出台，将有利于遏止劳动合同签订率降低和短期化的趋势，有利于劳动关系的稳定和谐，有利于企业文化的建设和企业长远地发展。

劳动力的市场化程度，很大程度上取决于国家社会保障体系的完善和劳动者个人素质，在社会保障体系尚不健全、劳动者素质亟待提高的条件下，劳资双方对市场的选择只能是有限的。《劳动合同法》的出台，对劳动者来说，并不能从根本上解决对市场选择的自由性，只能在一定程度上限制了被选择的随意性；对经营者来说，则限制了他们对劳动市场选择的主观随意性。《劳动合同法》所规定的“用人单位”的权利和义务，不仅加大了对企业违法行为的经济成本，同时也增加了企业规避法律的道德风险。是否可以说，在社会保障尚不健全的经济转型期，国家让企业担负一定的政府责任，是一个比较普遍的社会现象。

企业违法的经济成本和道德成本风险，要求企业必须顺应外部社会政治环境的变化变革企业文化，把企业发展战略和企业目标，从单纯追求利润最大化转移到追求合理利润上来，同时，尽到企业应尽的社会责任。这一时期，企业文化的变革应体现以下几方面的特点：一是面对劳动政策环境的严峻挑战，企业文化变革必须使企业有更高的适应性；二是面对企业产权改革、兼并重组所带来的劳动关系变化，企业文化变革必将面临更有效的文化整合；三是随着“入世缓冲期”的结束，面对国内、国际两个市场的冲击，企业文化变革必须结合企业打造独具优势的核心竞争力；四是随着现代企业制度和产权多元化的实现，面对激烈的市场竞争，企业文化变革更要突出企业个性特征；五是产权改革多元化所带来的原有劳动关系的分化、冲突，不同所有制企业都面临一个构建和谐劳动关系的相同问题：即企业发展与员工发展的和谐一致，企业经济效益与社会效益的和谐一致，企业短期盈亏效益与环境生态长期效益的和谐一致。

企业阵痛

与员工认同感

最近一段时间以来，“沃尔玛裁员”、“华为集体辞职风暴”等事件，为即将实行的《劳动合同法》抹上一笔更加纷扰的色彩。围绕劳动合同期限问题，企业不惜出资十多亿元“买断工龄”，以获取劳动力市场选择的主动权。而早在2007年5月，劳动合同法尚处于审议阶段之时，一些嗅觉敏感的企业就赶在劳动合同法颁布之前，打着“结构化裁员”的幌子，拒绝与在公司服务5年以上而又不到10年的员工续签合同。华为的举动，尤如一块巨石投入到骤雨即将来临一潭池水中，提前掀起了巨澜。这是劳动合同法实施给企业带来的阵痛，更多一些企业也正酝酿着阵痛之时的类似反应。

毋庸置疑，无论“集体辞职重签合同”或是“结构化裁员”，都不是企业规避“新法”风险的有效方法，因为它不仅损害了企业在社会公众面前的形象，落得个“逃避责任”的名声；同时也在企业内部动摇了“以员工为本”的价值理念。

是否还有应对《劳动合同法》的第三条道路？也有人提出了“劳务派遣”，认为这是摆脱劳动合同法第十四条，即“无固定期限劳动合同”束缚的有效对策。所谓“劳务派遣”，是指用人单位与被派遣劳动者订立劳动合同后，将该劳动者派遣到用工单位从事劳动的一种特殊的用工形式。在这种特殊用工形式下，用人单位与被派遣劳动者建立劳动关系，但不用工；用工单位直接管理和指挥劳动者从事劳动，但不与劳动者建立劳动关系。很明显，劳务派遣可以缓解用工单位因签订“无固定期限劳动合同”带来的压力，甚至存在逃避为被派遣劳动者缴纳社保经费的可能，正因为如此，在新法实施的背景下，“劳务派遣”可能会成为越来越多企业的用工首选。

这里，有一点被严重忽略了：即“劳务派遣”虽然使用工单位的劳动关系被转化为“用工单位”与“用人单位”的关系，使用工单位可能免除本应对劳动者承担的权利和义务，减少雇佣成本的支出；但是，由于用工单位与被派遣劳动者之间不存在直接的劳动关系，因而，员工对企业的信任、忠诚度、价值认同感也会被同时削弱。

的确，法律和道德问题是两个不同的概念。不违法的探索是否一定是符合道德的探索？“集体辞职重签合同”、“结构化裁员”等对企业来说，是规避法律风险还是发掘人力资源的有益探索，法律和道德有两种不同的解释。从法律的角度说，规避法律风险并不一定违法。但从道德的角度说，不违法未必一定道德。企业文化建设既要讲守法，也要讲道德。企业文化变革就是要在新法所掀起的劳动关系大调整中，寻求法律与道德的交汇点，并以此来作为修正企业价值观和完善企业精神的出发点。

劳动关系的稳定

与企业文化变革

显然，在当下构建社会主义和谐社会的背景下，我们更能理解劳动关系的概念已经超越了经济学的范畴，赋与了更多的政治学和社会学的含义。它不仅包含了劳资双赢，也包含了共建共享、社会和谐与公平、正义的内涵。正如恩格斯在对马克思《资本论》第一卷所作的书评时说：“自地球上有资本家和工人以来，没有一本书像我们面前这本书那样，对于工人具有如此重要的意义。资本和劳动的关系是我们现代全部社会体系所依以旋转的轴心，这种关系在这里第一次作了科学地说明，而这种说明之透彻和精辟，只有一个德国人才能做得到。” 恩格斯认为，劳资关系是现代全部社会体系所依以旋转的轴心。我们的理解与恩格斯的论述是相吻合的。

构成企业劳动关系双方的经营者和劳动者都是活生生的现实的人。在现代信息社会条件下，都有着超越生存愿望之外的更高追求。利润、经济效益，不能再看成是处理企业劳动关系的唯一指标。劳资互利、谋求双赢、共建共享，才可能有劳动关系的稳定和谐。日本拉链大王吉田忠雄奉行的“利益三分、善的循环”的经营哲学，主张把利润的1/3交给消费大众，1/3交给经销商及代理商，1/3留在企业，让利于员工。与其说这是一种经营哲学，不如说更是一种维系可持续发展的关系哲学。从这种哲学中，员工才可以找到“家的感觉”。近几年我国出现的“民工荒”，是否可以看成是对这种哲学的反面证明？

从企业文化建设的角度说，企业文化变革的动力来源于两个方面：一是企业外部生存环境是一个始终变换莫测的动荡背景，其中的竞争对手、法律法规和消费大众心理等，都是企业无法控制的因素，对企业来说，这些因素是不以企业意志为转移的。企业只能适应、不能违逆。顺之者昌，违逆者亡。美国著名未来学家阿尔文·托夫勒在答复美国电话电报公司的咨询报告中，称适应环境变化而变革的公司为“适应性公司”，不能随环境变化而相应变革的公司为“恐龙”公司，就像曾经因地球气候变化而不能适应而灭绝的恐龙一样。二是因为企业内部组织环境也常常发生着重大变化，如企业规模变化、新员工加入、劳资关系紧张、管理高层变化等。内部组织环境一旦出现与原有企业文化不相一致的因素，就是企业文化面临变革或发展的时候。企业文化正是在这一次次变革中，求得自身发展的。

(作者系中国劳动关系学院科研处长、教授)

企业文化的推广与实施 篇3

信息调度管理系统采用“一级部署”方式, 各二级公司推广实施主要工作包含基础数据初始化、用户培训、系统试运行、试运行验收及技术支持工作, 实施过程将根据用户需要对系统升级完善, 通过本期项目实施最终达到以下目标:

(1) 建立公司总部、二级公司、三级公司上下一体的信息调度管理系统。

(2) 利用信息调度管理系统优化、规范信息调度管理工作业务流程。

(3) 实现公司总部、二级公司、三级公司之间信息调度管理系统的数据共享。

(4) 实现信息调度管理系统与其他系统之间相关业务数据横向集成, 达到信息资源共享。

(5) 实现信息调度管理工作“在线调度、快速反应、闭环管理”。

2 实施范围

实施单位为大型企业公司总部、二级公司信息调度运行检修机构, 实施遵循信息化建设“总体规划、分步实施、急用先行、务实求效”的指导思想, 信息调度管理系统分期建设, 本期建设实施的主要功能范围如表1。

3 实施原则

3.1 推广目标的一致认识

推广实施参与各方对项目范围和目标要有共同的、一致的、科学的认识, 同时尚需根据不断深化、不断完善的管理标准体系进行相应的软件完善, 不断的完善和升级。

3.2 推广单位成立全方位的实施配合组织

推广单位需落实项目推广时本单位实施配合组织, 包括负责人员和实施配合人员, 确保人员的组织能涵盖项目实施基础数据初始化、用户培训、系统试运行、试运行验收及技术支持等阶段的工作。

3.3 项目组建立高效的现场推广实施组织

项目组建立推广现场实施组, 熟悉整个信息调度管理业务, 实施协调能力强, 能提供项目推广实施所包括的数据初始化、用户培训、系统试运行、正式运行及运行维护等过程的全面的技术支持。

3.4 严格遵循推广实施计划

推广实施参与各方必须严格遵守本方案的管理规定, 并遵循本方案制定的详细推广实施明细计划, 明确各关键阶段节点, 全力确保项目按计划执行。

3.5 坚持严格的统一控制

信息调度管理系统建设内容涵盖公司总部、二级公司和三级公司的信息调度运行检修业务但不可避免地是各单位会存在着管理特色、业务细节的差异, 因此必须按规定的格式进行填报并上报, 经综合评估后提交开发组进行完善并进行统一发布。

4 技术架构方案

系统总体架构是:基于电网调度运行的管理方式, 引进先进调度理念, 在两级三线的信息运行体系基础上实现任务中心、综合业务、调度管理、运行管理、检修管理、资源管理、应急管理、灾备管理、可用性管理、统计分析等10大功能模块, 利用J2EE架构进行系统功能实现。信息调度管理系统的技术架构采用B/S架构, 将系统划分为应用表现层, 应用服务层, 数据层三个层次。

4.1 数据展现

利用J2EE架构的MVC三层开发模式, 提高了用户的体验度和操作方便度。

4.2 集成服务

利用公司一体化平台, 通过web Service接口实现对各类数据资源的横向共享。

4.3 部署架构

根据系统一级部署业务应用的需求, 基于现有的网络结构, 用户通过局域网访问国家电网公司系统。系统采用集群方式部署, 保证系统的稳定和数据的安全。

业务应用部署由两台应用服务器、两台数据库服务器及一台负载均衡设备构成。其中两台应用服务器配置基本相同, 由负载均衡处理, 两台数据库利用主备技术实现双机互备。

5 关键技术和难点

5.1 信息调度管理模型设计

信息调度运行体系的实现是一项复杂而艰巨的工作, 也是整个项目的基础。而如何能用计算机的形式化模型来完整的描述这个庞大的体系, 将是整个项目能否真正应用于实际的信息化运营工作的关键, 是本项目研究的关键点和难点之一。

5.2 基于图形的流程引擎设计

对于调运检的工作流程, 是随着体制体系的推进在不断的完善, 故不能用固化的流程来做, 一定要有一个灵活的工具来支撑。同时图形化的的流程引擎, 可以方便在订制管理流程的时候, 通过图形的拖拽来简单且直观的实现, 同时图形化的流程引擎为运维人员判断分析等提供便利。

5.3 灵活高效的报表工具设计

通过报表这种工具来体现管理的总体情况。报表分为统一的报表和随用户需求不断变化的报表, 故通过可灵活配置的报表工具来实现管理将很有必要。

5.4 数据库动态访问技术 (JDBC/Database MetaData)

JDBC是一种可用于执行SQL语句的Java API。JDBC的设计基于X/Open SQL CLI (调用级接口) 这一模型。信息调度管理系统利用这一技术, 可以实现对不同数据库 (如ORACLE、SYSBASE、SQLSERVER、DB2等) 中的表模型进行管理, 动态创建、修改和统计不同的数据资源对象, 真正做到对企业内数据资源对象的技术性管控。

摘要：为推进当前大型企业发展战略目标的实现, 需以国际先进IT服务管理最佳实践为依托, 充分借鉴电网调度运行管理经验, 结合信息运行现状, 依据信息化发展的信息调度运行体系, 建立一套统一的信息调度管理系统 (简称“IDS”) , 为信息调度运行体系的落地和实用化提供信息化的技术保障。

企业文化的推广与实施 篇4

1 校企文化有机融合的可行性

高职院校校园文化与企业文化的有机融合, 从文化学的角度讲, 是通过相互借鉴, 激发企业文化建设主体和校园文化建设主体的创新意识, 提升他们的文化软实力, 建构一种更加和谐的文化。就社会学视角而言, 高职院校校园文化与企业文化的有机融合, 表现为他们之间的互利互惠、资源共享、双进双赢。

1.1 文化的指向性

从概念上看, 高职院校校园文化与企业文化虽然属于不同性质的文化, 但都从属于组织文化的范畴, 都要关心理解群体成员、重视他们的价值、关爱他们的发展, 通过文化去统一思想、凝聚人心, 调动他们的积极性、主动性、创造性, 使他们形成一个有机整体, 为学校或企业的目标而奋斗。校企文化的有机融合, 不是简单的兼并、合并甚至严格意义上的合作, 而是通过文化的多元化, 推动各自文化的不断完善, 发挥文化载体的独特优势。

1.2 政策的指导性

《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010~2020年) 》规定:调动行业企业的积极性, 建立健全政府主导、行业指导、企业参与的办学机制, 制定校企合作办学法规, 推进校企合作制度化。

教育部副部长鲁昕也多次在全国职业教育会议中强调:职业院校要强化文化育人, 创新德育途径。要加强校园环境建设, 加强人文素质教育, 推进产业文化和优秀企业文化进校园。

国家相关文件的制定, 法律的保障, 领导的重视, 都为职业教育的发展指明了方向, 为校企合作提供了制度上的保证, 也为校企文化的有机融合奠定了良好的基础。

1.3 操作的可行性

意识内涵方面:都是通过凝聚、激励成员的思想和行为, 引导成员认同其价值理念, 通过充分调动成员的积极性、创造性, 参与到市场的激烈竞争中, 逐步实现自我管理, 最终获得良好的经济效益或社会效益。

发展模式方面:群体成员既是文化建设的主体, 又是文化建设的客体;既是文化建设的创造者, 又是文化建设的接受者。文化的建设都需要经过理念提炼、逐步推进、完善创新的过程, 最终通过领导的理想信念、员工的精神面貌、学校或企业的内外形象及产生的效应等来展现。

功能方面:都是通过文化把不同经历、不同价值观念、不同性格、不同年龄等的人凝聚到共同的理想目标上, 通过制度规范、道德约束等有形或无形的力量影响或约束成员的行为, 通过激励成员发挥积极性、主动性、创造性, 为学校或企业的生存与发展奉献力量。

2 校企文化有机融合的实施路径

校企文化的有机融合, 实质上是校园文化的再塑造过程。作为主体的高职院校, 应充分了解高职教育的培养对象及目标, 结合学校的办学定位、发展方向以及行业背景、专业建设等因素。通过物质文化、精神文化、制度文化、行为文化等方面, 充分发挥企业文化的主导作用, 才能实现校企文化真正的有机融合。

2.1 物质文化为基础

物质文化是校园文化的物质载体与建设基础, 是推动校企文化有机融合的前提。从一草一木、一楼一室的清洁与美化, 到整个校园的总体布局与规划设计, 都是物质文化内涵的具体表现。高职院校在物质文化建设中不仅要体现“高”的特点, 更应体现“职”的特色。

高职院校校园环境的布置应主动融入企业文化的因素, 营造学生易于接受的企业文化氛围。例如, 通过在宣传栏张贴知名企业家的画像及创业事迹, 在教室张贴成功企业家的经典语录, 在图书馆展示企业家的图片、故事与书籍, 在实训室播放优秀企业家的创业、立业影片, 在校友陈列室展示优秀企业家校友的成功事迹等方式宣传企业家文化;通过校商业街等特殊场所, 精心设计独具特色的企业文化长廊, 大力宣传企业用人信息, 关注企业动态, 让高职学生潜移默化地接收企业文化的熏陶, 耳濡目染地感受校企文化的交流与交融;通过校企合作, 使用知名企业家或校友的名字命名教研室、教室、实训室、广场、食堂、教学楼、道路、宣传片、信封、标志物等, 充分吸收企业文化元素, 甚至校训、校徽的设计图案, 也可以融入优秀企业的logo设计理念。

2.2 精神文化为重点

精神文化是校园文化与企业文化的灵魂, 相应地表现为校园精神与企业精神。校园精神主要表现为师生共同的价值取向、行为方式和工作生活目标, 突出表现为校训、校歌、校风、教风和学风。企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识, 通常以厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式展现出来。

高职院校在精神文化的培育、提炼和形成过程中, 应当使校园精神与企业精神产生共鸣, 这是校企文化有机融合的出发点与落脚点。高职院校服务社会发展、服务企业的办学理念, 决定了高职院校在培育和弘扬校园精神的过程中, 应积极地融入爱岗敬业、诚实守信、遵纪守法、乐于奉献、团结协作、质量意识、创新意识等企业精神, 尤其要注重培养学生的职业素质、道德修养、人文精神, 努力增强学生的心理素质和创业就业能力, 让学生获得成就感、使命感和归宿感。高职院校还应紧紧围绕办学理念和发展方向, 定期邀请企业领导、技术骨干、营销精英等参加校园文化建设的专题研讨会, 为校企文化的有机融合出谋划策。另外, 高职院校还应不断丰富校园精神文化的内涵, 培养学生正确的职业观价值观, 使学生在校期间就能以“准员工”的身份感受工作生活, 对企业产生认同感。为毕业后的角色转换奠定良好的基础。

2.3 制度文化为抓手

制度文化是文化建设的重要内容和表现形式, 也是校企文化有机融合不断深入并取得实效的保障机制。只有健全的规章制度作保证, 校企文化有机融合才能规范有序地进行。

第一, 努力创建校企文化有机融合的共建、共享体系, 创新校企合作办学体制, 探索投资主体的多元化, 形成以学校主体、政府主导、行业指导、企业参与协同办学、多方共建、人才共育、价值共守、成果共享、责任共担的办学模式和长效机制;第二, 逐步完善校企文化建设团队管理机制, 聘请企业领导兼任团队成员, 提出企业文化进校园的实施方案或建议, 为校企文化有机融合提供强有力的组织保障;第三, 加强市场调研, 根据企业和市场需求的变化, 逐步形成“以市场为导向、以企业为参考、以学校自我调整”为格局的动态专业调整模式, 及时调整人才培养方案, 为校企文化的有机融合提供专业建设支持及人才培养模式;第四, 加强师资队伍建设, 实现校企优质资源共享, 着力打造一批“双师型”教师, 充分利用企业丰富的人力、物力、财力资源, 加大校企共同参与编写教材的力度, 实现教材与市场需求接轨。

伴随着学校与企业的深层次合作, 将优秀企业文化引入校园, 实现校企文化的有机融合, 建设职业特色的高职校园文化, 真正实现高素质人才的培养目标, 已成为当前大多数高等院校推进校园文化建设和创新发展的方向。

参考文献

[1]罗先奎.高职院校校园文化与企业文化对接融合的路径[J].扬州大学学报:高教研究版, 2013, 17 (1) :70-73.

[2]李红.校企文化的有机融合与“订单式教育”关联度的探索[J].中国成人教育, 2012 (3) :78-80.

成功企业文化的内涵与实施措施 篇5

一、企业文化的内涵

世界领导与变革领域的权威约翰·P·科特认为, 企业文化是指一个企业中各个部门, 所共同拥有的价值观念和经营实践, 是指企业中各个职能部门拥有的那种共同的文化现象。

清华大学教授、著名经济学家魏杰先生在其所著的《企业文化塑造》一书中, 将企业文化定义为:所谓企业文化, 就是职工信奉并付诸于实践的价值理念。还有些学者认为, 企业文化是企业中物质和精神的总和, 也有的认为企业文化是一种企业生产经营机制。

从广义上看, 企业文化是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和, 狭义上讲, 企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。企业文化主要由三个方面的内容构成:一是企业的理念识别体系, 二是企业的行为识别体系, 三是企业视觉识别体系。

(一) 企业理念识别体系

企业理念识别体系包括企业精神、企业价值观、企业目标、企业哲学、企业道德、企业宗旨、企业使命等等。企业理念识别体系的形成通常是企业所处的社会地位、经济实力的反映, 也是企业发展指向、运行轨迹的前瞻性体现。企业理念识别体系是企业文化管理的核心部分, 它属于企业的最高决策层次, 被称为企业的“心”与“脑”, 是企业文化的灵魂。

(二) 企业行为识别体系

企业行为识别体系的建立是通过对企业制度、企业风尚、员工行为规范进行设计和制定, 形成科学合理的体系, 使各种企业行为有条不紊地开展, 从根本上保证企业理念的贯彻落实和企业战略的顺利实施。

企业行为识别体系分为对内、对外两个方面。对内的行为主要包括:组织机构建立与运作、生产管理、干部员工的教育和培训、生活福利、工作环境、生产技术设备、与股东的沟通等。对外的行为主要包括:市场调查、产品开发、公关活动、促销活动、流通政策、销售代理商对策、金融机构对策、股市对策、社会公益性活动、社会文化性活动等。

(三) 企业视觉识别体系

企业视觉识别体系的枢纽和核心要素是企业名称、企业标志、企业标准字、企业标准色、企业吉祥物等。成功的视觉识别一般都能通过独特而富有吸引力的视觉符号设计, 使公众对企业的经营风格和战略理念产生联想。

企业视觉识别体系有其自身的构成原理和符号特征, 强调引人注目, 寓意丰富, 简洁明快, 易识易记。在确定了企业理念识别体系后, 企业就要运用平面构成、立体构成、色彩构成以及电脑辅助设计等视觉设计的技能与方法, 根据媒体要求和竞争策略的需要, 设计企业识别体系的各种视觉符号, 鲜明地刻画企业个性, 突出企业理念, 使公众对企业产生一致的认同感。

二、加强企业文化建设的必要性

对于企业发展, 企业文化的导向作用、凝聚作用和规范作用是不可或缺的。企业发展的灵魂是企业文化。可见, 企业文化是企业的灵魂, 是推动企业创新发展的原动力, 在现代企业管理中具有十分重要的地位。

(一) 深化企业改革的客观需要

随着企业体制改革的不断深入, 市场竞争日趋激烈, 市场格局日益变化。这要求我们必须深化改革, 增强企业的竞争优势。企业改革过程必将对广大职工的思想观念和切身利益产生一定影响, 这就要求企业文化在凝心聚力方面发挥突出的作用, 切实用事业统一思想, 用工作统一行动。因此, 要通过加强企业文化建设, 增强企业的向心力和凝聚力, 以保证改革的顺利推进。

(二) 加快企业文化转型的内在要求

作为国有企业, 普遍带有浓厚的计划经济色彩, 与现代市场经济的要求不相适宜, 束缚和影响着职工的观念更新, 影响着企业创新发展的进程。当今国有企业在资产结构、组织制度、分配制度等方面都正在发生着深刻变化, 需要尽快建立起一套与现代企业制度相适应的新型企业文化, 对职工进行先进文化的灌输和引导, 从而更好地体现企业的目标追求和价值理念。这就要求企业文化建设必须不断深入挖掘历史底蕴, 充分借鉴先进企业文化, 既要强调制度管理, 更要强调先进文化的引领, 在改革发展中更好地发挥企业文化的渗透力和影响力。

(三) 促进企业跨越式发展的必然选择

要建立现代企业制度、实现跨越式发展, 首先必须淘汰落后、僵化的思想意识和文化观念, 要有更强的文化力支撑, 以不断增强企业的知名度和美誉度, 增强企业创新发展的后劲, 获得企业持久的竞争优势。

三、成功推动企业文化的措施

(一) 发挥企业家精神

一是启示作用, 企业人表现出各种各样的精神, 需要经过企业家的高度提炼和概括, 才能成为全体企业人共同遵守的思想和行动的精神准则。二是教育作用, 企业精神一旦确定, 如何变成全体企业人的共同行为准则, 要靠企业家对广大企业人的思想教育工作。三是示范作用, 企业家既是企业精神的倡导者, 更是企业精神的实践者, 只有这样才能促进企业精神的落实。四是推动作用, 贯彻企业精神的过程, 会受到旧的传统观念和习惯势力的干扰, 因此, 企业家必须通过各种宣传教育活动, 大力推动企业精神的传播和落实。

(二) 加强形势教育

面对市场竞争加剧, 就必须进一步加强形势教育, 使广大员工自觉地将个人利益和企业利益紧密相连, 提升企业凝聚力和向心力。这是当前企业文化建设的重点内容。

(三) 构建畅通的信息沟通渠道

企业必须建立一个高效的信息传播网络, 在建立这个网络时, 应注意以下几点:一是把企业内部的组织联系同外部联系起来, 发展企业对外的网络;二是把有计划的业务关系同无计划的信息沟通结合起来, 利用大众传媒、互联网等, 发展企业对外的形象宣传网络。

(四) 构筑有特色的企业文化体系

企业文化是伴随着企业的产生而产生的, 存在于企业的一切生产经营活动中, 但其深层次的内核主要是一种意识形态, 并且以价值观为内核, 因而具有隐形性的特征。如果忽视理论研讨和挖掘, 不根据企业发展的战略目标加以确定, 将难以发挥其应有的作用。有企业就有企业文化, 但这种伴生的企业文化往往缺乏应有的自觉性和目的性, 始终处于自发状态, 并不被所有经营管理者所重视。因此, 当前对企业文化的理论研讨, 最重要的是要结合企业自身的特点进行合理的扬弃和大胆的创新, 从企业文化的各个层面作全面、科学的规划, 突出企业文化的个性特点和可操作性, 构筑起一整套有企业特色的企业文化体系。

(五) 构建基于人力资源规划的企业文化管理机制

企业在发展过程中一定要十分重视人的因素, 要努力围绕以人为本的核心, 将企业文化建设同管理制度改革和人力资源规划结合起来, 通过强化内部管理, 提高服务意识和效率意识, 建立起面向知识经济的企业用人、育人机制和激励机制, 使企业核心价值观和企业精神在新制度中充分体现出来。这是企业推进自身文化建设的重点。

良好的企业文化有助于企业形象的塑造, 有利于获得公众的信任和支持, 为企业在竞争过程中, 创造有利的外部环境, 在激烈的市场竞争中赢得客户的信赖, 从而进一步增强企业的竞争实力。现代企业经营策略的一个重要方面就是要加强企业文化建设, 营造企业良好的文化氛围, 根据本企业的特点来建设适合本企业的企业文化。对于一个企业来说, 在技术、产品、服务、市场环境等条件相同的情况下, 谁拥有强有力的企业文化, 谁就会在竞争中取胜, 从这个意义上讲企业文化是企业的核心竞争力之一。企业应当把企业文化建设的领导和管理纳入整个企业管理系统中, 作为其中的一个核心环节加以重视和解决, 只有这样才能把企业文化建设的管理抓得有声有色, 才能提高企业的整体素质, 促进企业的蓬勃发展, 创造出更好的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]林峰.电力企业文化之认识与构建[J].长江论坛, 2006 (6) :91-93.

[2]王文玉.让文化为企业战略助跑[J].施工企业管理, 2007 (1) .

[3]王素芳.我国企业人力资源管理存在的问题及相关对策[J].科学之友 (B版) , 2007 (1) .

[4]姚远, 林左鸣.士大夫情怀与企业家精神[J].国防科技工业, 2007 (2) :53-55.

企业文化的推广与实施 篇6

关键词：企业文化,企业发展,安全文化,管理文化,和谐文化

作为郑煤集团设计生产能力最大的矿井, 近年来, 新郑煤电公司通过探索、借鉴、升华、实践, 把企业文化建设贯彻矿井发展之中, 以“和”文化理念为核心进行延伸辐射, 不断丰富载体, 实现了安全文化、管理文化、和谐文化 “三驾马车”齐驱并进, 在促进公司持续健康和谐稳定发展、创建本质安全高效矿井方面取得了实效, 企业呈现出健康、持续、快速、稳健的发展态势, 各项经济指标高居郑煤集团首位, 实现了经济效益和社会效益的同步发展。

1 突出以人为本理念, 构建“和”企业文化

以人为本是践行科学发展观的前提, 是煤炭企业安全生产的着力点, 是提高企业核心竞争力的法宝。2010年是郑煤集团的“企业文化建设年”, 新郑煤电党政对企业文化建设在思想认识上高度一致:企业文化建设不是一朝一夕的事情, 不能急功近利, 要抓住机遇, 以人为本, 深入持久、有始有终地推行, 建立长效机制、长远规划和建设目标。

为了打牢根基、扎正根基, 该公司把企业文化建设作为系统工程, 让企业文化走在企业生产实践的前面, 引领企业发展。针对三方投资、职工队伍构成复杂、思想不稳、管理难度大的现状, 公司以稳定作为发展基石, 树立保持稳定状态必须使企业各种关系保持和谐与均衡的思想, 宣灌“人本第一, 和谐为最”的思想。“和”文化理念品牌也就应运而生, 并不断延伸辐射。

2 注重企业文化培育, 使文化理念深入人心

新郑煤电公司结合企业实际, 提出了“六个一流” (一流班子、一流队伍、一流管理、一流效率、一流效益、一流矿井) 的工作方针目标, 并用实际行动实践着“和”文化品牌承诺。

(1) 围绕“和”字做文章, 延伸辐射。

提炼出“真诚奉献企业, 享受美好生活”及“家”文化理念, 充分发挥文化导向、激励调节和凝聚作用, 营造了浓厚的“和”氛围, 为企业发展注入了强大生机与活力。

(2) 整合提炼, 树杆立旗。

对实践中形成的文化建设成果进行系统梳理和归纳, 在充分汲取先进管理经验的基础上, 进行整合提炼, 确立企业文化建设的内涵和定位, 对现有的企业精神、学习理念等进行总结和研讨, 以“铸魂、定标、固本、塑型、造势”为主线, 坚持扬弃创新, 规划远景, 形成了“培养吸纳优秀人才, 依靠先进科技装备, 实施科学规范管理, 创建一流现代企业”的企业管理理念, 确立了“河南一流, 全国先进”的发展愿景, 通过加强企业文化建设, 用2～3年的时间把新郑煤电公司建设成为美誉度高, 市场影响力强, 具有独特视觉形象、独特企业精神和独特经营管理理念, 让员工充满自豪感和创造力的现代化企业。

(3) 放眼长远, 渗透升华。

抓住郑煤集团“企业文化建设年”的机遇, 通过召开推进会、现场办公会、精细化管理观摩会等, 客观分析机遇和挑战, 印制了《新郑煤电公司职工文明手册》和《新郑煤电公司职工文明公约》, 一以贯之地学习执行, 鼓舞士气, 增强斗志, 将目标渗透到职工思想中, 落实到岗位操作中, 使之成为共同遵循的行为准则、价值取向和奋斗目标。

3 搭建载体虚功实作, 让企业文化落地生根

企业文化建设是虚功, 而要让文化落地生根需要实实在在的载体, 该公司在出台企业行为规范和员工行为规范的基础上, 试行“5E”、“6S”工作标准体系, 推行“五精”管理, 打造出了企业鲜明、独特的视觉品牌形象, 形成了安全文化、管理文化、和谐文化“三化”并进的良好局面, 公司上下“扬正气, 求和谐, 讲尊重”蔚然成风。

(1) 安全文化是安全高效发展的保证, 其框架可分为理念、思想、管理、警句等部分。打造安全文化能不断培训干部职工的安全理念, 筑牢安全生产的思想防线, 促进安全生产的稳步推进。为此, 该公司首先确立了安全目标愿景, 强力推进安全区队建设, 每月评比安全红黄旗区队和质量标准化最佳区队, 次月月初进行隆重表彰;实施班组安全网络建设, 以本队现有班组编制和同一个作业地点 (相同岗位) 各班次人员组成为主要依据, 将全矿所有职工划分为508个6～12人不等的网络小组, 各设组长1名, 建立自保、联保、互保机制, 对符合条件的班组给予200元、160元、120元不等的奖金, 每月一兑现;开展“安全十星”、文明精品硐室、文明精品巷道、文明精品头面评比, 每季度命名表彰;不断完善安全管理制度体系, 抓好安全培训:开展安全文化宣传教育“十二法”, 强力推行手指口述和岗位描述操作法, 实施全员准军事化训练;狠抓细节管理, 着力提高职工的安全素质、行为养成和岗位技能素质, 努力做到“四个结合” (即把培训内容与矿情实际相结合, 岗位性质与员工特点相结合, 教学方式与员工需求相组合, 培训效果与培训考核相结合) 。

(2) 管理文化是对原有管理理论的总结创新, 用全新的视角来思考和分析企业这个经济组织的运行, 其核心是使职工关心企业, 给企业管理理念和实践带来生机和活力。新郑煤电通过切实可行的制度和措施, 加强企业民主管理、科学管理, 规范干部职工行为, 使之步调一致, 安全有序, 保证企业生产经营活动的正常运转。同时, 本着“制订一项, 落实一项, 逐步规范, 巩固提高”的原则, 积极推行制度化管理, 先后制订安全生产、经营管理、后勤服务、党的建设等制度122项, 编制了新郑煤电公司《管理制度汇编》, 构建了科学合理、涵盖全面、衡量准确、操作简便的管理平台。在部分区队试行“5E”、“6S”工作标准体系;本着一个“细”字, 从建设精品岗点、精品班组入手, 全面推行“五精五细四无” (精心、精细、精确、精准、精美;细在流程、细在环节、细在考核、细在监督、细在规范;达到管理无盲区、设备无缺陷、执行无遗漏、安全无隐患的目标) 管理。

(3) 和谐文化是指一种以和谐为思想内核和价值取向, 核心内容是崇尚和谐理念, 体现和谐精神, 真正使干部职工做到真心待人, 用心做事, 实现人、机和环境的和谐统一。根据自身特点, 新郑煤电积极开展和谐文化建设的“四道大餐”。①编印和谐文化建设系列手册, 旨在通过全员学习, 开展活动, 牢记理念, 提高认识, 构建企业和谐发展的根基。②注重氛围营造。以石刻点缀在广场草坪和重要路口, 在矿醒目位置制作宣传栏、悬挂标语口号, 开展职工和谐座右铭理念征集, 旨在引导广大干部职工切身感受到强烈的和谐文化气息, 陶冶思想情操, 在潜移默化中接受和谐文化的熏陶, 从而营造风清气正的矿区氛围。③举办活动, 强化引领。先后举行了新郑煤电第一届职工运动会、元旦文艺晚会, 开展了大型知识擂台赛、消夏文化广场活动、职工演讲比赛、十佳歌手大赛等, 从而使广大干部职工身心愉悦, 关系更加融洽、和谐。④改善环境, 打造亮点。兴建职工文化广场, 绿化美化矿区环境, 为职工家属开辟娱乐交流活动场所, 搭建了情感交流的平台、构建和谐的桥梁, 提供了精神享受的平台, 形成了素质教育的基地。

4 结语

企业文化的推广与实施 篇7

一、整合、梳理企业文化, 培育共同的价值观

企业文化主要由物质文化、行为文化、制度文化与精神文化四大层次构成, 而且四部分是依次深入的。因此, 按照构成要素对象的不同, 企业文化整合的工作包括四方面的内容。

1. 价值观念的整合。

精神文化是企业文化构成要素的最深层次, 而企业价值观又是精神文化中的最深层次。因此, 企业价值观是企业文化的核心, 价值观的整合也就成为文化整合的重中之重。如果一个企业的员工在思想认识上有很大的分歧, 那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。所以, 企业在生产经营过程中可以通过宣传、动员, 建立企业文化传播和推进的组织制度, 通过制度约束和奖惩办法, 在生产、经营和管理的各个环节中, 将不同的看法规范成为一种系统的与企业发展战略统一的价值观念, 使员工领悟组织价值观的内涵, 自觉地把个人的目标纳入企业目标的轨道, 实现个体价值观向企业价值观的转化, 从而凝聚成企业共同的价值观。

2. 制度文化的整合。

制度文化是企业文化的重要方面。只有建立统一、规范的制度文化, 企业文化建设才能有章可循, 有据可依, 日臻完善。制度设立应简洁扼要, 而且制度一旦确立要严格执行, 不能循私舞弊。

3. 行为文化的整合。

企业和员工行为规范是企业和员工行为的准则, 企业和员工必须全面认知和掌握。公司应妥善处理股东、企业、员工和社会的利益关系, 树立良好的企业整体形象和较高的企业认同度与美誉度;员工要高度认同行为文化, 并在实际工作中自觉遵守, 实现知行统一, 体现员工队伍的高素质和文明程度, 并与企业形象相得益彰。

4. 物质文化的整合。

物质层面的一些文化能够进一步强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。比如, 统一的着装能使员工产生归属感和纪律感。公司的商标、标识物、厂房车间、生活环境等物质因素, 都与企业的团队文化相融, 影响着员工的归属意识和共存共荣信念。

二、树立以人为本的管理理念, 全面提升员工的工作满意度

理念是管理的先导。因此, 企业文化重构过程中, 应始终坚持以人为本的思想, 最大限度地满足员工的合理要求, 激发员工的创造性和积极性, 从而长期有效地推动企业的发展。员工是企业能否成功运转的关键, 是企业生产经营的主体, 树立以人为本的理念, 突出员工的主体地位, 需要从以下几个方面来考虑:

1. 把员工的个人利益需求与企业的整体

目标有机结合, 尽可能地满足员工的合理要求。马斯洛需求层次理论告诉我们人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五大层次, 而处于不同层次的人的需求又千差万别。当然, 企业员工是“社会人”, 而不仅是“经济人”, 其中精神需求是最大的需求。因此, 企业在制定发展战略规划时, 一定要将员工的切身利益考虑在内, 对企业员工的奖惩采用物质激励和精神激励相统一的原则, 重视人文关怀, 完善休假制度、文体活动管理制度、员工福利保障制度等等, 激发员工内心的干劲, 使员工认识到为企业目标奋斗的同时, 自身的切身利益也能得到相应的满足。

2. 突出员工的主人翁参与意识及对企业的归属感。

企业在生产、管理、经营等各个环节都要有员工的声音。尤其是企业的决策管理不是一个人或一小部分人来决定, 要吸纳广大员工来参与。这种决策虽然周期较长, 但贯彻迅速, 效果好。世界著名的通用电器公司特地成立了“大家出主意”的领导班子, 每年有2万~2.5万员工参与决策, 在群策群力的基础上形成领导决策。

3. 为员工营造一个良好的工作环境。

一方面是硬环境, 要为员工提供安全舒适、功能齐全、风格独特、现代感强的工作休息环境;另一方面是软环境, 如文化环境、人际关系等等。人际关系的融洽显得尤为重要, 管理人员要实行走动管理, 经常与员工沟通交流, 促进了解, 消除误解。

三、加强领导班子建设, 创建卓越的领导力和有效的执行力

1. 身先士卒, 做好表率。

“火车跑的快, 全靠车头带”。因此领导班子成员的精神状态和能力水平, 对于一个企业具有重要的牵引和带动作用。建设先进的企业文化, 要以增强企业领导力为龙头, 发挥领导班子的表率示范作用, 着力培养并提高领导班子和各级管理干部的驾驭全局能力、经营管理能力、学习创新能力、组织领导能力。作为管理者, 要身先士卒, 见了困难就上, 见了荣誉就让, 在公司率先建设起先进的企业文化, 并推广实施, 从而有效地激励和团结企业成员, 形成很强的执行力和战斗力, 进而实现企业的全面进步。

2. 维护公平、合理机制。

公正、合理与否对企业凝聚力的构建有直接的影响。因此, 在企业文化重构过程中, 领导班子群体在处理公司事务过程中必须公正、民主。消除管理者与普通员工间领导与被领导矛盾的有效方法之一是实行民主参与。能否公正处事、民主管理是企业成员判断管理者优劣的一个主要标准。民主参与管理需要管理者健全班组管理、考核、培训、奖惩等管理制度, 用透明的制度说话而不是靠个人好恶、关系亲疏来处置事务, 开诚布公地进行集体决策, 尤其是奖金的分配、业绩评价、学习机会以及先进评比等涉及成员切身利益问题的处理, 允许在参与企业生产运作过程中提出不同意见和建议, 甚至批评。

3. 建立定期沟通制度和信息共享制度。

通过沟通制度的改善, 加强员工之间和上下级之间、不同部门之间以及公司总部与基层单位之间的沟通, 达成目标共识, 实现各方满意。

四、加强跨文化交流, 规避文化冲突, 实现跨文化管理

由于在跨文化管理问题上跨国公司表现最为明显, 所以以下就以海外工程承包企业为例来说明此问题。

1. 克服文化刚性, 规避文化冲突与文化风险。

据相关资料显示, 我国已经进入国际工程承包世界前六强行列, 成为世界重要的国际工程承包国和对外劳务输出国, 在海外承揽国际工程项目成为我国工程公司实施“走出去”战略的重要内容。然而, 海外工程项目中, 由于公司员工来自不同的国家, 员工间缺乏共同性的文化基础, 而存在着不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行为方式等文化差异。实践证明, 文化差异是许多海外工程项目无法与东道国市场实施国际合作, 甚至受到东道国的抵制而无法立足的主要原因之一。

同时, 文化作为一种意识形态, 由于一些原因, 而具有这种难以改变的、不可违反性以及对另一客体的约束性等刚性特点。原因如下: (1) 文化的差异性。由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异, 形成了世界上不同的文化类别。 (2) 文化一经形成往往就有一定的地域性、地区性、民族性等, 其变化相对于其它变迁是缓慢的, 有其深刻的历史渊源, 是不容易改变的。 (3) 文化对其载体具有很强的约束力。文化总是通过一定的载体来体现的, 但文化一旦形成, 又有其独立性, 不依赖于人而独立存在, 在特定的社会情景中可以直接影响甚至决定人的行为。在人与社会的互动中, 会对个体施加强大的约束力量, 并形成对个体的社会刺激作用。文化的这种刚性表明了各种文化之间有难以逾越的鸿沟, 这也给海外工程项目的顺利开展带来了巨大的阻碍。

文化差异的存在以及文化自身的刚性特性, 同时又由于沟通的障碍, 人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息, 难以准确理解对方的意图, 这就降低了沟通的速度和效率, 增加了跨文化交流的难度和风险, 造成了文化冲突和文化休克现象的产生。文化冲突亦称“文化震荡”, 就是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程, 即表现为在新的不同的文化中由于必须学习和对付一系列新的文化暗示和期望, 同时又发现自己文化中的那一套不适用或行不通时所经受的总体创伤。文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败, 甚至一些非理性的反应, 威胁项目运作的效率和效果。而文化冲突得不到妥善解决, 又进一步引发了种族优越感风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、感性认识风险等文化风险。这些风险如果不能及时化解和排除, 就会导致海外工程项目经营的失败。因此, 文化差异促成了文化冲突和文化风险的产生, 而文化冲突和文化风险的存在, 又使海外项目不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争, 竞争中处于被动地位, 往往导致经营失败。如图1。

2. 加强跨文化交流与管理, 实现跨文化适应。

随着国际工程承包市场的不断开拓以及海外项目的发展, 克服异质文化所带来的文化差异与文化冲突, 实施跨文化条件下的有效管理, 已成为工程承包企业拓展市场、跨国经营必须要面对的问题。跨文化管理是文化管理理论的重要组成部分, 也是企业文化基本理论逐步深化的结果。海外工程项目不仅需要产权纽带, 还需要精神、道德方面的纽带。只有形成共同的价值观、企业精神和行为规范, 实现跨文化适应, 才能把海外项目内部每个人的力量凝聚起来。

所谓跨文化适应, 指的是处于不同本体文化的文化氛围中的居留者逐步调整、接受、适应、融入异文化的缓慢的、渐进的过程。其内涵具体涉及:缓解居留者所经历的文化休克;改善其心理适应和增加满意度;提高其在新文化环境中的行为能力。跨文化适应过程是一个艰难的成长过程, 在这一过程中, 除了要面对风俗习惯、生活方式不同的压力, 还要经历对价值观念和思维方式的质疑。但跨文化适应并不是一个难以逾越的障碍或可怕的过程, 而是一种复杂的个体体验, 一个学习过程, 一个从较低到较高的自我和文化意识的进步过程。

具体来说, 海外工程项目的跨文化适应过程通常包括以下几个时期:探索期、冲突期、交汇期、融合期。每个时期海外项目对文化差异的反应各不相同, 若能采取相应的策略应对文化冲突, 项目就能成功地过渡到融合期。第一阶段, 探索期。探索期属于文化交汇的吸引阶段, 雇员对待文化差异的态度是较乐观的, 甚至忽视差异, 新文化和新事物叫人欢欣鼓舞, 雇员被完全不同的文化所吸引, 对其可能带来的个人发展机会充满希望。这一阶段是文化风险的潜伏期, 在时机成熟的时候, 文化风险会爆发以至对跨国经营带来严重的后果, 但也可成为海外项目融合异质文化、开拓创新的动力。第二阶段, 冲突期。在涉外经营中, 随着不同文化交汇程度的加深, 文化之间的差异被放大, 由于文化具有本民族化优越感的倾向, 因此在海外公司中, 人们对文化会自然地产生怀疑和排斥, 这就势必产生文化间相互的激烈碰撞。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应, 这个时期的文化冲突处理得好不好, 将影响到企业管理工作的顺利进行, 也影响两种文化的交汇与融合。因此, 在冲突期, 来自不同文化背景的管理人员要认识对方文化与己方文化的差异, 从而表现出对文化的理解和尊重。因为尊重对方文化是双方心理沟通、文化沟通的桥梁, 有了这座桥梁, 才能对他方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解, 才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式, 达到真诚的合作。第三阶段, 交汇期。在文化交汇阶段, 人们从拒绝、排斥、不接受到理解、尊重、认同他方文化, 对于出现的矛盾与冲突能够更多地以理解、体谅、迁就的态度去分析。在交汇期, 人们能够对他方文化进行接纳和认可, 对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点, 看到对方文化的不足, 又能认清自身文化的缺陷, 对方文化的长处, 形成相互学习, 取长补短的局面。第四阶段, 融合期。文化融合是指不同形态的文化或其文化因素之间相互结合, 相互吸收的过程, 当涉外公司中的中外雇员能够客观地对待文化差异, 理性地处理文化风险, 熟练地应付和处理各种文化冲突时, 双方己经进入对异文化的接受适应期, 这也是个文化融合的过程, 双方相互学习促进, 彼此改塑对方, 各文化因素之间相互渗透, 相互结合, 融为一体, 在企业中形成既认可多元文化的共存共荣, 又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。

综上, 只有不断加强跨文化交流, 规避文化冲突和文化风险, 实现跨文化适应, 才能有效地实施跨文化管理, 也才能跨出国门, 与海外文化相互交融, 顺利开展工程项目。

五、完善企业的相关制度, 落实文化理念, 实现文化制度化与制度文化

企业的文化理念能否最终落实到企业的行为上去, 而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语, 关键在于核心价值观的企业文化制度设计, 使核心价值观有制度、有措施、可规范、可考核, 实现文化的制度化与制度的文化化。所谓文化制度化, 即是把文化理念用制度的形式固定起来, 让每一个员工都严格执行。编写文化手册、管理手册和业务流程手册等, 每人一本, 认真学习和领会, 并在日常工作中自觉遵守。所谓制度文化化, 就是使员工执行制度成为一种习惯、一种潜意识。员工对企业文化由认知认同到自觉践行, 有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中, 制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成, 以克服人的“惰性”, 使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。

因此, 落实企业文化过程中, 我们首先应以共同的价值观为导向, 构建符合企业文化理念体系和企业实际的各项管理制度和行为规范。以科学的制度体系规范员工行为, 以有效的制度创新提高管理水平, 使企业管理步入决策理性化、管理制度化、操作规范化的良性轨道。着眼于公司经济效益和竞争力的提高, 着眼于公司长远发展和管理水平的提高, 建立和完善精干高效的管理模式, 健全和完善符合现代企业制度要求、与国际管理接轨的管理体系。以保证公司最大效益为核心, 优化管理流程, 规范管理行为, 实现重结果与重过程的有机统一, 推动企业科学决策, 增强管理效能, 依法规范经营。具体来说:

1. 招聘制度。

选择合适的员工, 是企业文化建设的重要一环。招聘的作用一是挑选与企业文化相匹配的人员, 二是有助于公司文化的对外传播。因此, 招聘制度的完善, 在企业文化建设中具有重要意义。在招聘环节中, 首先应重点考察应聘人的价值观, 把“性向测验”作为招聘工作的重要手段, 根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业文化相吻合来决定是否聘用。因此在进行外部招聘的时候, 不仅要看应聘人员以往的经验、知识面, 还要看他是否能接受公司的企业文化, 是否具有正确的人生观、价值观和积极的工作态度。因为这些素质的可衡量性不像学历、资历那么强, 所以是招聘中的难点, 需要长期积累经验, 并且通过一些辅助手段的运用来进行综合判断。其次, 实施工作预览, 向应聘人真实地展现工作的全貌, 向应聘人充分介绍公司背景、公司文化、员工待遇等, 让应聘人比较全面地了解未来工作的全貌。

2. 培训制度。

纵观世界500强企业, 无一不重视员工的培训与开发。日本松下电器公司创始人松下幸之助曾说过:“松下既制造电器, 也制造人, 而且首先是造人”、“企业各方面的钱都可以省, 唯独研发费用和培训费用绝对不能省”。因此, 重视员工培训、提升员工技能已成为企业吸引人才、留住人才的重要法宝, 也成为贯彻“以人为本”理念的重要内容。同时, 由于人力资源本身具备的可再生性、时效性、能动性以及高增值性的特点, 也为员工培训提供了可能和空间。因此, 企业应在组织分析、工作分析和个人分析的基础上, 确定培训需求, 设定培训目标, 拟定培训计划, 实施培训方案、评估培训效果, 以此通过培训活动改进个体工作绩效进而促进组织工作绩效的提高, 最终提升企业的核心竞争力。具体实施过程中, 应特别注意以下环节: (1) 培训计划的制定。公司总部每年需制定本年度全公司的培训计划。各个子公司根据公司总部的计划, 结合自身情况, 也制定相应的培训计划。在制定培训计划时, 负责部门应与各部门商议, 了解培训需求, 并就培训时间和培训内容达成共识, 这样有助于各部门予以支持。同时, 培训计划还要与公司的战略方向结合起来。 (2) 培训内容体系。 (1) 新员工入职培训。培训体系应当因材施教, 根据培训对象的不同施以不同内容的培训, 新员工培训包括完整的理念灌输和业务培训; (2) 员工的定期素质和能力培训;为了员工的长期发展, 可以考虑把培训当成一种资源分配给员工。培训部门可以开设多种培训课程, 让员工自行选择;或者通过问卷调查方式, 找出多数员工的共同需求。 (3) 管理者培训, 培训的主要内容是如何提升管理能力。特别是在晋升的时候, 管理者要接受领导干部行为规范的培训, 注意在日常业务管理工作中传达企业文化的核心价值观和理念。 (4) 后备梯队的培训, 对进入后备梯队的核心员工, 要根据其职业生涯管理计划量身定做合适的方案。 (3) 培训手段。培训部门应该根据不同的培训目标来确定手段, 常见的培训手段有传统的演讲法、案例法、角色扮演、行为模仿、户外活动训练、网上学习等等。 (4) 培训效果的评估与反馈。培训作为一项投资, 必须考虑其效果。培训部门应从受训者对培训的满意程度、受训者学习技能的提高、受训者培训前后行为的改进以及行为改进带来业绩的前后比较等信息来评估本次培训的得与失。

3. 绩效管理制度。

绩效管理制度的主要任务是把薪酬与绩效结合起来、提升组织文化、吸引优秀人才、改善培训及发展方案等。可以采取以下措施改善绩效管理制度: (1) 挑选主要指标作为考核标准进行考核, 以清晰地传达导向。 (2) 建立更公开化的考核制度。为了实现评估过程与结果的公正性, 可以考虑让员工看到完整的评估报告。 (3) 鼓励员工参与, 建立评估面谈制度与事前的员工自我评估。 (4) 根据员工能力和动机的高低, 辅以不同的绩效管理措施。 (5) 对管理干部的评估要注意考核其是否在日常管理行为中贯彻、传达企业文化的内涵 (可由下属员工来打分) , 也要注意考核其是否注意对接班人的培养。 (6) 充分运用绩效评估阶段获得的资料, 作出管理决策 (如晋升) 、改善员工的绩效和评价员工的发展等事宜。

4. 晋升制度。

目前的“干部竞聘制度”和“干部选拔聘任制度”虽比较完善, 但仍需进一步与企业文化建设结合起来, 特别是在以下环节应注意: (1) 选拔中层干部时, 要注意看其价值观是否与公司的相匹配, 是否能够承担基层单位与公司总部之间的沟通工作, 是否能够兼顾基层单位与公司总部的利益。 (2) 内部提升还是外部招聘?当组织内部职位有空缺时, 如无合适人员, 自然应从外部招聘人才, 但如果组织内部有合适人选, 则宜采用内升优先的原则。内部晋升不仅可以激励员工努力表现, 有助于提高员工的学习意愿, 也可免去高额的招聘成本。

5. 员工职业生涯规划与管理制度。

越来越多的工作者在转换工作的过程中, 在意的是工作内容能否与其生涯目标相结合。在这个专业为重的知识经济时代劳资关系与以往大不相同, 过去所谓的组织忠诚已经逐渐为专业忠诚所取代。可见, 生涯管理不仅是组织吸引人才的方法, 更是提升员工忠诚度和创造力的有效激励策略之一。员工职业生涯管理制度应包括如下几方面: (1) 人力资源部负责建立员工个人档案;为员工提供职业兴趣评估;提供事业生涯辅导;设置生涯资源中心;辅助员工设计并决定生涯路径;配合例行的人事措施, 提供发展性方案 (如提供工作轮换机会、外部培训机会、学费补助计划、导师制方案等) 。 (2) 员工个人负责评估自我兴趣、技能与价值观;寻找生涯资源及信息;设立生涯目标及生涯计划;充分利用发展机会;遵循具体可行的生涯计划 (3) 管理者负责倾听、澄清、询问员工的生涯需求;提供员工反馈、澄清员工工作表现和责任;提供员工多种选择, 协助设定目标, 提供建议和咨询;提供员工咨询行动方案, 协助员工与合适的组织相关人员或资源联系等等。

六、营造浓厚氛围, 推进企业文化的宣传、贯彻

企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品, 企业的文化理念体系初步成形后, 便应使之“内化于心”。“内化于心”需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同, 才会信奉。因此, 为促进全体员工认同, 应着力做好以下几项工作:

1. 组织推进。

明确各级“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责任人, 把企业文化作为“一把手工程”来推进。明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员, 紧密结合业务经营管理工作, 大力宣传企业文化价值观和经营理念。

2. 员工培训。

把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”, 必须经历一番用优秀的同一文化内化员工思维模式的过程, 这一过程的主要载体就是培训。在建筑工程企业中, 由于员工绝大大部分 (约占75%) 来自农村, 刚刚从农业岗位转“行”, 他们很乐意工作, 工作热情也很高, 但是他们的文化素质较低, 对自己所做的工作以及现代化的操作手段理解不深, 甚至不懂。因此, 强化员工培训显得尤为必要。要让每一个员工都明白企业文化是什么, 为什么要构建这样的企业文化, 个人与企业文化的关系, 如何体现企业文化等等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化, 才能内化为员工的价值追求和自觉行动, 形成企业的文化力。

3. 实例引导。

企业的观念文化比较抽象, 如何生动形象地进行宣传教育一是把“精神人格化”。比如大庆石油人把大庆精神人格化, 持续深入地开展“学铁人、立新功”的主题教育活动, 强化了全员对企业精神的理解。二是把“理念故事化”蒙牛集团通过非洲大草原”狮子与羚羊”的故事, 生动地阐释了”物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把”规范案例化”。运用正反案例的“震撼效应”, 加深行为规范的指引力度, 使之深入人心。

4. 营造氛围。

企业文化理念的培育和贯彻实施离不开浓厚的文化氛围。因此, 要充分利用各种网络、报纸、月刊、内部资料等各种载体, 广开各种渠道、各种形式大力宣传企业文化, 阐述文化内涵, 强调文化的作用, 营造一种浓浓的企业文化氛围。久而久之, 公司的文化理念便深入人心, 员工能够自觉地认同公司文化并日益形成行为习惯。唯有如此, 企业文化才能长盛不衰, 也才能促进企业的良性、高效运作。

摘要：创建有特色的企业文化、实现企业文化的重构与优化, 对于提升企业核心竞争力、实现企业的良性运作具有举足轻重的作用。文章就如何实现企业文化的重构与优化提出了对策和建议。

关键词：企业文化,重构,优化

参考文献

[1].郭海平.企业内部控制制度的局限与完善[J].华东经济管理, 2007 (12)

[2].杨沛霆.不可小看文化提升——再谈科学发展观.中外管理, 2004 (6)

[3].蔡建生.跨文化生存.广州:南方日报出版社, 2004

[4].刘永中, 金才兵.英汉人力资源管理核心词汇手册.广东经济出版社, 2005

[5].陈海花.国际营销中的文化风险.江苏商论, 2004 (10)

企业文化的推广与实施 篇8

当前信息化社会,企业实施ERP是大势所趋,但是ERP实施的复杂性不仅是企业面临的难题,也是学术界研究的热点。我们知道ERP实施伴随着知识甚至文化的转移,是企业文化建设与信息化技术发展相互协同的过程。已有的研究表明,不同的企业性质、组织文化对ERP实施绩效的作用也是不同的[1]。通过对组织结构、制度及文化的调整,企业能够与ERP系统更好地配合,员工能够更积极地参与到ERP使用中来,进而提高业务流程效率,改善企业业绩[2]。但是不同文化对ERP知识的共享不同[3],用户参与ERP实施仍面临着巨大的挑战[4]。如何评价ERP实施与企业文化的匹配,还需要更加细化的指标体系来指引,因此研究企业文化建设和ERP实施的协同的量化测度关系,并通过对企业文化测量指标和ERP所蕴含的文 化基因,得出ERP实施与企业文化的匹配评价指标体系,具有重要的理论和现实意义。

1ERP实施与企业文化的匹配评价指标体系设计

如果将企业的生存 和发展看 作是一个 动态系统,那么包括企业文化建设和ERP实施在内的各个子系统就是构成企业这个大系统必不可分的元素。各个子系统之间协调、协作形成拉动效应,推动企业的发展壮大,在这个过程中,各个子系统也获得进一步的发展。为此我们将从子系统及由子系统构成的企业大系统之间的相互影响相互促进的关系来分析其协同性。

1.1指数模型构造

在企业文化 测度上,HofstedeGeert[5,6]、Denison[7]、郑伯壎、常香云、霍佳震[8]等做了大量且卓有成效的研究,文章通过分析郑伯壎九维度VOCS模型[9]、北京大学光华管理学院七维 度模型[10]、清华大学经管学院八维度模型[11]、中国企业文化测度中心所建立的企业文化测度量表体系[12]、联想集团以人为本的测度体系[13]等提出文化测度指标如表1所示。

指标体系总共分 为3级,其中一级 指标两个:企业内在稳定性指标和 企业变化 性指标。二级 指标为五大指标,分属于5个组别,分别对应 为高层领导的企业文化倾向、中层 领导的企 业文化倾 向、基层员工的企业 文化倾向、企 业文化外 部变革环境、企业文 化内部变 革环境。基础 指标总共 有27个,分属于5个组别,分别对应 为高层领 导的企业文化倾向、中层领导的企 业文化倾 向、基层员工 的企业文化倾向、企业文化外部变 革环境、企业 文化内部变革的环境。

其中“企业内部发展情况”是全面分析企业在当下为时间节点的前后3年的企业发展状况,主要包括盈利能力、持续发展能力、员工组成结构、企业的经营能力等。“企业外部生态环境”,重点是指企业所面对的社会环境的变化,主要包括相关行业的发展状况、社会产业结构的变化情况、重大科技发明的相关影响等。

1.2评价分析

目前,常用的评价方法大致可分为9大类[14,15],这些方法都可以用于综合评价,但对一个复杂对象的评价能否准确,不但受所遴选的专家群及描述被评价对象特征的指标体系的影响,还受所选择评价方法的影响,对同一组对象使用不同方法进行评价其结论可能存在较大差异。显然,目前大多数综合评价方法研究并不涉及 评价进程 中的评价 效用问题,个体评价行为只通过评价者对被评价对象的偏好判断进行描述,而评价者选择评价进程和评价策略的依据被简化为是以评价目的做出的。实际应用中,群组评价问题常常出现个体目标、群体目标和评价目的不吻合现象,基于评价参与者最优响应行动的群组评价信息在适当长期内具有稳定分布,参与者可以通过调节偏好判断信息实现评价流程路径的选择,使得群体 偏好和群 体效用在 适当长期 内收敛[16]。为此我们选择专家法中比较客观的德尔菲法(DelphiMethod),固定一批专家,每年进行跟踪评价。

首先在每一个组中按照各项基础指标的重要程度,经德尔菲法确定各单项基础指标的权重Tij,要求每一组权重 的总和为1,即,每一个基础指标值Pij打分范围在1~5分之间,对应的分值即为该项指标的指数值,乘上其对应的权重并逐渐汇总形成各二级指标的汇总值bi企业文化建设与ERP实施的匹配度:

式中,n为模型二级指标的个数,m为模型三级指标的个数,Tij和Pij分别为第j个构成要素的第i项指标的权重 和得分值,Wi为第i个二级指 标的权重。

通过计算可以得到总指数Z的具体的 数据如表2所示(分别在1~5分之间),分数越高说明该企业的ERP实施与文 化建设的 匹配度越 高;反之则越弱。

根据上面的测度算法,可以确定三个标准区间,如表3所示。

其中处于区间Ⅰ的企业,企业本身的文化素养是不能够支持企业ERP建设的,这种情况实施ERP失败风险很高,建议企业采取“等待时机”策略。通过企业管理再造和流程再造的工作,加大企业文化建设,寻找企业文化建设和ERP建设合适机会。

处于区间Ⅱ的企业,企业文化建设是可以支持企业进行ERP系统实施,但是在实施过程,建议是分阶段循序渐进地实施。先从最核心的模块开始,将财务管理、人力资源管理、供应链和仓库管理等比较容易出成绩且管理比较规范的模块开始,具体实施方式则由企业和实施方共同讨论确认,切忌求全求快。

处于区间Ⅲ的企业,可以迅速启动ERP项目的建设,如果资金支持,建议扩大企业实施范围,可以将ERP功能发挥到最大。

2实例分析

为了检验指标的适应性,我们选择FG公司进行实测。FG公司是一个传统的能源企业,在2011年,FG公司几乎是同时开始实施企业 文化再建 设工程和ERP系统建设工程,在两年多时间里面,FG公司的ERP系统建设取得了超出预期的成绩,除了传统的财务管理、资产管理、人力资源管理等模块顺利实施并达到预期的效果之外,FG公司的ERP系统还在全面预算管理、风险防控体系建设、工程项目管理方面进行了全面创新,被FG公司所在行业方面以及ERP实施方用友公司列为样板工程。与此同时,FG公司在战略目标规划清晰、股份制改造完成的前提下开展的企业文化再建设工程也取得了很好的成绩,整个公司进入一种良性的发展轨道。

在实际测评时,我们专门成立了一个测评课题组,成员包括有参与ERP项目的用友公司的成员和企业文化建设的公司成员,还特别邀请了高校3名从事信息化研究的教 授和市信 息化协会 的5名专家,共100人作为德尔菲法的专家团队,由于内部员工比较稳定,外部专家合作也比较固定,因此每年的专家团队变动率低于3%,保证了测评的稳定性,统计结果如表4所示。

分析原因主要有:

(1)FG公司作为一个准上市公司,各方面管理规范,近几年经营业绩大幅增加,员工队伍素质不断提升,对企业核心价值观认同度高;

(2)在一种完全基于持续经营、不断完善、自觉自愿的前提下,企业进行了企业文化再建设工程,对企业文化提出新调整;

(3)信息化建设持续跟进,为企业打下了良好的信息化基础,ERP项目已经深入到企业方方面面,通过ERP实现了绩效的动态化管控、业务流程化处理。

3结束语

本文在对企业文化及ERP系统实施的相关理论研究的基础上,提炼出企业文化建设和企业ERP实施之间的协同性关系,提出了ERP实施与企业文化的匹配评价指标体系,并给出判断区间,用以帮助企业对自身文化建设和ERP实施的协同性进行分析,通过具体企业实际测评,证明了本模型的适用性。

当然本文的模型还比较粗糙,因为作为企业最核心基因的企业文化,具有显著的个性化特色,因此未来可结合企业分类来对模型进行优化研究,同时可以利用其他综合评价方法,进行基于方法集的组合评价研究,以便模型的完善和推广应用,为企业信息化提供更好的帮助。

摘要：文章着重研究ERP系统蕴含的文化特点。通过比较企业文化建设与ERP实施两者之间的关系,对企业实施ERP和企业文化建设的协同性进行分析之后,提出了ERP实施与企业文化的匹配评价指标体系,并利用德尔菲法对具体企业的ERP实施进行实例分析和计算,从企业文化的协同性角度对企业实施ERP进行了评价。