TnPM管理

TnPM管理（共9篇）

TnPM管理 篇1

一、前期策划

按照TnPM (全面规范化生产维护) 管理体系要求, 结合塔西南勘探开发公司 (以下简称塔西南公司) 实际, 有针对性地选择生产单位和维护单位作为试点, 在取得一定效果后, 在全公司范围内推行。

2006年5月, 工程技术部发布了《试行TnPM设备管理体系暂行办法》, 成立了试行TnPM体系领导小组, 明确了试行TnPM体系的目的及总体思路, 制定了阶段性工作计划、工作目标及考核奖惩办法。

2007年, 公司发布了《关于推行TnPM管理体系的通知》, 成立了塔西南公司TnPM管理体系推行组织机构, 确定在石化厂、化肥厂、柯克亚作业区、电力工程部、编织袋厂和新海公司推行该体系。同时, 编制完成TnPM管理知识学习手册, 印发160份到各基层单位, 并在工程技术部主页开辟了TnPM管理的专栏, 宣传、交流TnPM管理知识, 实现信息共享。

二、TnPM管理体系的推进内容

1. 设备前期管理

设备前期管理包括选型设计、技术交流、商务采购、到货验收、安装、试投产、竣工验收等。根据TnPM管理体系规范化要求, 梳理工艺设备管理制度, 对现行的制度组织开展效果评估, 深入基层了解各项管理制度的执行情况, 规范工艺设备基础资料, 修订完善了前期管理的工作流程与行为准则, 提高了管理制度的执行力度和实效作用。重点管理模式如下。

(1) 固定同类设备技术规格书的格式与要求, 按设备分类编制修订设备定货通知书。

(2) 严格设备选型。要求统一上报设备购置计划时, 明确技术规格参数及购置材料, 以提高购置计划的准确性, 同时缩短采购时间。

(3) 依据公司专业化管理模式, 按专业建立专家评委库, 共同参与设备技术交流与设计评审工作, 充分发挥和利用了各基层单位的技术力量, 为公司设备采购质量把好关。

(4) 严格技术交流与到货验收, 形成了技术协议依据设备订货通知书、到货验收依据技术协议的一体化管理模式。

2. 设备现场运行与维护

(1) 建立健全工作标准与行为准则。设备管理工作标准与行为准则除上级管理制度及要求外, 现场主要包括操作规程、维护保养规程及相关基础资料。推行TnPM管理体系后, 规范设备基础资料管理的同时, 对设备管理考核进行细化和量化, 提高了可执行度。

一是统一操作规程与维护保养规程格式, 结合实际明确操作规程的内容;二是编制关键设备操作卡, 细化操作步骤, 做到“步步有签字、步步有确认”;三是推行单台特种设备和动设备建档制度;四是修订完善设备管理制度, 加强停用、报废, 尤其是备用设备的管理。通过不断修订完善, 做到管理与现场的紧密结合, 理顺工作流程, 有效杜绝违章操作。

(2) 设备生产现场目视化管理。结合生产现场实际, 强化设备生产现场标准化管理。结合现场“达三标”内容, 制作设备状态指示牌, 明确设备“在用”、“备用”、“待修”、“在修”四种状态;制作设备管理卡、压力容器检查牌、待检修设备牌及区域责任牌, 明确管理责任人与管理区域;在A类设备附近挂牌标明设备操作步骤, 方便设备操作, 同时对设备可能造成严重危害的操作有操作警示, 避免误操作;关键控制设备悬挂“禁止合闸”、“联锁仪表”、“禁动”等明显标示;现场压力表的正常压力及报警值分别用绿色和红色作出标识, 方便操作。

通过设备生产现场目视化管理, 规范生产现场, 有效杜绝违章操作、误操作, 确保生产装置安全平稳运行。

(3) 设备点检。设备点检是设备预防维修的基础, 点检的作用是为了能及早发现及修复设备的劣化、隐患和故障, 防止突发事故的发生。

点检方法就是通过人的“五感”或简单的工具、仪器及用“八定” (定地点、定项目、定人员、定周期、定方法、定标准、定表格、定记录) 的模式, 精心地逐点查找其劣化和隐患的过程, 结合塔西南公司的实际情况, 形成了塔西南特色的点检模式。

首先, 建立健全关键设备点检制度, 明确相关人员的工作内容和职责, 每周进行一次检查和会诊, 每月组织召开一次设备点检专题会, 解决存在的问题, 部署下月重点工作。同时, 编制关键机组设备点检表, 明确机、电、仪、操四个专业技术人员的检查内容。

其次, 点检工具采用在线状态监测与手持式点检设备相结合。在线状态监测系统可对大型机组实行实时监测各运行参数, 手持式点检设备可实行定点、定时检测。目前化肥厂四台蒸汽透平压缩机机组采用在线状态监测系统S8000, 采用实时监测远程诊断的方式, 及时发现设备运行中的缺陷。

第三, 结合设备点检, 公司建立大型机组特护管理制度, 包括制定了《大机组特护管理办法》, 要求主要生产单位成立特护小组, 对大机组实行特护管理, 为机组安全平稳运行提供有力保障。

3. 备品配件管理

备品配件适量库存是保证连续运行的重要条件。针对因备品配件管理不规范, 造成部分配件库存积压、部分配件短缺等问题, 充分利用推行TnPM管理体系的契机, 规范备品配件管理。

首先是严格管理制度。修订设备专项业绩考核管理办法, 严格按照《塔西南勘探开发公司设备备品配件管理细则》, 将备品配件管理纳入业绩考核, 实现备品配件从计划编制到审批、采购、到货验收、储存保管、登记、发放、使用、储备等过程的严格管理, 以保证备品配件的及时供应和合理储备。

其次是按照塔里木油田公司《关于规范设备备品配件管理的通知》要求, 修订完善A类设备备品配件储备定额。

第三是建立A类设备备品配件消耗台账, 为进一步完善储备定额、制定消耗定额做铺垫。

4. 润滑油管理

推行Tn PM管理体系后, 在日常管理中逐步推行了新的、有效的管理模式:一是在A类设备加油口和独立油箱贴上润滑油标签, 实行“油水分类、定置与可视化”存放模式, 避免误用油。二是编制润滑油手册, 指导各基层单位逐步统一和固定油品规格、型号;三是推行“定期化验、按质换油”管理模式, 减少油品消耗。

通过以上措施, 规范了油品管理, 在确保设备长周期平稳运行的基础上, 实现节能降耗。同时, 完善了设备润滑油资料, 编制完成了“公司A类设备润滑油台账”、“公司主要设备润滑油标准”、“公司主要设备润滑油换油指标”, 为公司设备润滑油使用、更换提供了可靠依据。

5. 设备规范化检修

(1) 设备规范化检修推行“修前有计划、实施有方案、步步有确认、修后有总结”的管理模式, 推行具有塔西南公司特点的管理方式, 按照动设备、静设备、仪表、电气设备分别编制了检修维护规程, 严格按照规程中的规范进行检维修。

(2) 由公司规范检验计划模版, 模版中对安全要点、材料准备、质量要求等都做出了具体要求, 提出了实现两头大中间小的模式, 即实现对前期准备工作和后期效果评价的重视, 也减少了中间检修工作量。

(3) 修订完善检维修规程。细化操作步骤, 统一基本格式, 为编制检修方案提供依据, 做到检修作业程序、作业步骤、数据记录步步确认, 检修实现了分级管理, 责任重心下移, 有效调动广大员工的积极性, 使每位员工知道自己的责任, 让全员参与检修, 共同关注检修质量, 实现了设备检修质量的全过程控制, 使设备检修更加规范, 提高了设备检修质量, 缩短了检修时间。

(4) 强化检修现场管理。推行检修现场“标准化、定置化”管理模式, 实现工器具、新旧配件分类、定置化摆放, 做好检修过程中的防尘、防水和目视化管理工作, 确保检修质量和作业安全。

三、TnPM管理体系应用中的跟踪与改进

(1) 严格工艺设备管理例会制度。每季度组织召开工艺设备例会, 分析工艺设备管理技术指标, 查找并解决问题, 持续改进, 使管理活动更加规范、高效。组织开展大机组特护、规范化检修等专项现场交流活动。

(2) 借鉴安全经验分享活动。要求各单位及时提交设备事件报告, 内容包括事件过程、整改措施及经验分享, 并在工艺设备管理系统推行工艺设备管理经验分享活动, 以提高设备故障风险识别及防范水平。

(3) 利用设备专项检查和现场调研的方式, 深入了解TnPM工作开展情况, 发现问题, 持续改进。

通过以上措施, 实现了TnPM管理体系的闭式循环, 提升了公司设备管理水平。

四、应用效果与效益

对于整个生产系统而言, TnPM追求的是最大的设备综合效率, 就管理的范畴而言, 反应了设备主要经济技术指标, 设备主要经济技术指标反应了设备管理状况。推行规范化管理后, 设备管理水平大大提高, 提高了设备的长周期平稳运行, 减少了因设备原因的非计划停车, 具有较好的经济效益和社会效益。

塔西南公司所取得的成效如下:与2006年同期相比, 设备完好率增加1.1%, 故障停机率减少3.5%, 润滑油消耗减少24t。2008年化肥厂非计划停车减少8次, 石化厂非计划停车减少5次。石化厂、化肥厂员工点检过程中主动发现设备运行中的缺陷共计30余次, 对发现的问题作出了及时整改, 实现了设备的预知维护。

TnPM管理 篇2

TnPM管理体系知识介绍

连日来，公司生产制造中心邀请广州学府设备管理专家进行TnPM(全面规范化生产维护)管理体系推广调研。

TnPM管理是以全员参与、规范管理的方式，实现企业设备综合效率和完全有效生产率最优目标的管理体系，其管理范围涵盖产品质量、工业安全、职业健康和环境保护等各个领域，对于提高企业设备管理精益化水平具有积极的促进作用。

本报开辟专题介绍其基本知识，使全系统广大员工了解TnPM管理体系、支持并参与TnPM管理体系建设。TnPM（全面规范化生产维护）管理体系简介

一、TnPM的概念

简单而言，TnPM就是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以检维修系统解决方案为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护体制。

TnPM的精要可概括为四个“全”，设备的综合效率和完全有效生产率简称为“全效率”；检维修系统解决方案简称为“全系统”，员工的行为规范化简称为“全规范”；全体人员参与简称为“全员”。四个“全”之间的关系为：全效率是目标，全系统为载体，全规范为过程，全员是基础。

TnPM体系总体框架

二、TnPM的五个“六”的基础管理架构

TnPM五个“六”基础架构

五个“六”架构第一个“六”即指关注生产现场管理的“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”的6S活动；

第二个“六”是深入现场，解决常见和基本问题的清除“六源”——6H活动，即解决“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”问题活动，清除6H与6S的关系就像孪生兄弟一样，互相支持；

第三个“六”是维持现场变革的六项改善——6I，具体化为“改善影响生产效率和设备效率的环节，改善影响产品质量和服务质量的细微之处，改善影响制造成本之处，改善员工疲劳状况，改善安全与环境，改善工作与服务态度”活动；

第四个“六”是辅助TnPM推进的有力武器——6T，即指“可视化管理、目标管理、项目管理、企业形象法则、建立教育型组织、绩效评估与激励”这六大工具的运用；

最后一个“六”就是TnPM追求六个“零”的“核心极限要素管理”——6Z，即指对“零缺陷、零库存、零事故、零差错、零故障、零浪费”这六个“核心要素极限”的管理体系。TnPM管理体系包括六大支柱，分别为： 1）小组自主维护和自主管理； 2）OPL和OPS支持下的现场持续改善； 3）建立全系统的规范体系；

4）SOON为核心的检维修系统解决方案；

5）员工与企业同步成长的FROG模型； 6）五阶六维评价与激励机制；

三、TnPM体系的形象化描述

1）TnPM之树的土壤是多技能、多任务员工的自主维护活动和小组团队合作；

2）TnPM之树的根是坚持不懈、不断深化的6S活动、清除6H，可视化和定置化活动；

3）SOON体系是TnPM之树的主干，树枝是高效的各级推进组织机构，灵活运用6大工具则成为完成光合作用的树叶；

4）员工的不断成长、学习型组织和教育型组织的建立则是TnPM之树成长所需的水、阳光和营养；

5）OPL、OPS和6I活动则是对TnPM之树的精心呵护，不断修剪杂枝；

6）TnPM之树最后的果实包括对6Z极限的实现，以及质量、健康、安全、环境和利润，等待着每一位辛勤的TnPM推进者来摘取。

四、如何推进TnPM过程

TnPM是一项领导参与的管理工程，其组织架构应与企业原有的组织基本上是重叠在一起的，不过赋予这个组织架构以TnPM的推进功能。TnPM成功推进的关键是：

1）建立一个直属公司最高领导的专门推进机构 2）设计合理的目标、计划和推进程序 3）要建立系统的考核、评估和激励体系 4）与信息化的有效结合，同步固化成果 TnPM的推进可以划分为三个阶段：

1）第一阶段：建立组织，培训人才，确定目标，制订计划。2）第二阶段：6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善，建立检维修体系（SOON）和员工成长方案设计（FROG）。3）第三阶段：考核量化，指针评价，员工激励，循环前进

从实施效果看，TnPM实施涵盖五个阶段性目标，也就是五个里程碑：

1）6S和6H活动的深入开展和持续； 2）建立设备管理和维护的规范化体系；

3）通过OPL和OPS活动引导下的员工能力的不断提升（FROG）；

4）涵盖全部设备的检维修模式设计（SOON）； 5）建立全系统的五阶六维评价与激励机制和体系。

五、TnPM体系与信息化的紧密结合

越来越多的企业认识到管理体系如果不能及时融入流程化和信息化的工作中去，将很有可能变为纸面工作和短期行为。

通过对近千家客户案例的经验总结提炼，TnPM体系已建立完备的软件支撑平台体系，将TnPM体系与信息化紧密结合。1)TnPM@PROJECT 是一套配合TnPM体系推进过程的项目管理和知识管理平台。

主要的功能是对TnPM体系推进计划与项目组织进行有效管理，提供所需的各类维护基准样式、文档模版和案例，指导企业快速有效开展工作。

包括了知识管理工具，对各阶段推进成果进行完整的收集整理和知识分享，同时，统计各类绩效指标数据，对各单位推进情况进行激励和工作检查。

2)TnPM@PDA 是自主维护模块的专用信息化工具，主要解决基层班组现场维保和点巡检工作的闭环管理。

主要功能是：维保基准定义、点巡检执行反馈、点巡检报表，班组绩效数据统计分析四个部分。

有效管理日保、月保、轮保、点巡检、润滑、自检自控、6源管理、故障管理、绩效等日常维保工作，将任务执行与反馈落实到机台，以机台电子看板、PDA、平板电脑等方式落实到岗位及个人。

3)TnPM@EAM 是基于SOON体系的设备检维修管理平台，管理维修策略、作业标准、验收标准、各类维修流程闭环（预防性、故障、轮修、大项修、技改、外委等）。

对于三类生产工艺（作业线方式、并行机台式、公辅动力方式）分别以“定修模型”，“轮修模型”，“操检合一”的维修模式进行维护闭环管理。

4)TnPM@EVALUATION 是基于五阶六维思想的设备管理绩效评价平台。为生产厂、车间提供完善的班组绩效管理工具。建立起综合的设备管理KPI评价体系，现场检查评价机制，信息化的管理对标平台。5)烟草行业专项课题信息化支持模块。a)TQMain 全面质量维护管理模块。b)轮保轮修模型信息化模块。c)定修模型信息化模块。d)PDA点巡检管理 e)精益日保信息化模块。f)IETM交互式电子技术手册。g)状态维修模块

h)RCSP故障管理模块。TnPM管理体系在烟草行业的应用

一、TnPM在烟草行业的推广情况。

2009年7月，山东中烟青岛卷烟厂成立以厂长为组长的TnPM领导小组，正式启动了烟草行业第一家TnPM体系推进项目。至2010年

6月份，取得较为显著的成果，获得了国家局领导的高度评价。2010年10月份在西安举办的全国烟草行业设备管理经验交流会上，以专题报告形式向全行业进行介绍和推广。

2010年6月份，广东中烟六个厂、湖南中烟郴州卷烟厂，江西中烟南昌卷烟厂、福建中烟龙岩卷烟厂等也纷纷启动了TnPM体系的推进工作。

截至2011年7月份：

* 已正式启动推进工作的企业有：

山东中烟青岛卷烟厂，广东中烟六个厂，湖南中烟四个厂（郴州，常德、长沙、零陵），江西中烟南昌卷烟厂等四个厂，福建中烟龙岩卷烟厂等。

* 开始前期培训和调研，准备导入体系的企业有：

陕西中烟三个厂，山东中烟两个厂，浙江中烟两个厂，广西中烟柳州卷烟厂，安徽中烟蚌埠卷烟厂等。

二、行业推进经验参考

1、青岛卷烟厂推进经验

青岛卷烟厂在TnPM推进过程中，坚持“三个结合”：即TnPM与创建优秀卷烟工厂相结合、与现有的质量、职业健康安全与环境管理体系相结合、与信息化工作相结合。

青岛卷烟厂TnPM分三个阶段推进。第一阶段：现场四要素管理；第二阶段：全员改善、自主维护和检维修体系（SOON）；第三阶段：标准文件体系和评价管理。通过三个阶段的推进，进一步规范和完善

了设备管理流程，梳理了青岛卷烟厂设备管理文件体系，构建青岛卷烟厂设备健康管理体系。

整个推进过程以信息化建设为主线，咨询过程与信息化紧密结合是项目成功的关键。在引进TnPM设备管理理念的基础上，开始设备综合管理平台（简称QY-EAM）的建设。该系统与企业原信息化系统有机集成，上接SAP PM模块，下接MES、制丝中控系统、卷包数采系统、状态监测系统、动力能源系统，形成CIMS环境下完整的设备管理三层架构。

青岛卷烟厂与学府科技联合成立了专门的TnPM信息化推进小组，按照“梳理流程、构建体系、搭建平台、促进信息化融合”的总体要求，通过采用原型迭代方法，分现场管理、检维修管理、绩效管理三个阶段构建了TnPM设备管理12个功能模块和35个管理子模块。其中具有创新特色的模块有： * 基于移动平板电脑的点巡检管理模块 * 信息化轮修轮保模型、精益日保模型 * 机台维保电子看板机制 * 故障管理体系 * 设备管理绩效评价系统 * 状态监测中心

2011年6月份，整体推进工作基本完成，通过信息化进一步夯实了企业设备人机系统精细化管理基础，构建青岛卷烟厂设备管理新模式。初步建立了以现场管理为基础，贯穿运行管理、业务管理、技

术管理、经济管理、绩效评价管理六大管理要素的信息化的全闭环设备管理体系。

2、广东中烟推进经验

广东中烟工业公司整个推进项目于2010年6月全面启动。

采用的推进方式是：“模块推进，形成指引，全面推进”，即六个生产点（烟厂）在共同的6S、6H模块基础上，结合烟厂自身的优势和特点选取不同的模块推进，形成各厂自己的特色和亮点。形成样板后，全面推广和复制。

主要实施的模块内容如下：

模块

生产现场基础管理 可视化定置管理深化 设备检修防护体系

全员改善机制建立

设备专项管理优化

涵盖内容 6S活动和清除六源 可视化定置化管理 全面质量维修（TQMain）三闭环维保体系之自主维护

三闭环维保体系之SOON体系（专业检维修）三闭环维保体系之源头追溯与根除预案 有氧活动与小组团队建设 全员改善平台构建

小停机管理和快速换牌号（精益生产理念及手段应用）

全优润滑管理 规范化的备件管理 卷包机组轮保周期优化 赛车式抢修机制（PIT-STOP）状态检测手段的推进

* 生产一部负责备件管理优化模块和状态监测模块的实施，对备件的类型进行科学合理的分类。此构思实施成功，将是烟草企业备件管理的一个创新。

* 生产二部负责轮保周期优化模块和全优润滑专项课题，轮修模型部分计划导入信息化手段，借助信息系统自动调整轮保的内容及计划，并实施PDCA闭环管理，为轮保周期的不断优化提供基础保障和依据。

* 韶关烟厂负责全员改善机制的建立。

* 湛江烟厂负责自主维护体系和检维修管理闭环模块。* 梅州卷烟厂实施可视化定置管理模块。* 南海生产部负责赛车式检修体系课题；

TnPM设备管理体系在六个生产点已经开展了将近一年，现场6S、6H基础模块推进的成效显著。据统计，自开展6S活动以来，整改点

达300多处，各厂的工作环境以及生产现场面貌得到了明显的改善。六个生产点积极发动员工查找和解决六源，到今年4月，六个生产点共发现六源约2080项，解决1724项，解决率达82.88%。

六个生产点分别形成了设备管理体系建设的初步成果，主要包括：生产一部的《状态检测手册》，生产二部的《全优润滑优化指引》；南海生产部的《赛车式检修体系手册》；韶关烟厂的《快速换牌号作业手册》。梅州烟厂的《可视化定置管理手册》；湛江烟厂《检维修工作指引》。

TnPM管理 篇3

TPM (全面生产维护) 是日本企业在美国的生产维修基础上, 吸收了英国的综合工程学、中国鞍钢宪法的设备管理群众路线做法而提出的现场设备管理模式, 简称TPM (Total Productive Maintenance) , 现已成为国际上应用最多的设备管理方法。全员参与是TPM的理想和精髓, 也是最难跨越的阶梯。TPM在日本企业取得了良好效果, 而在中国不少企业的推行则虎头蛇尾或流于形式, 主要是因为企业文化与传统不同, 员工的平均文化水平不同, 习惯和素养不同。中国企业要成功地推行TPM, 应回答好“员工素质行不行?”、“员工愿意不愿意参与?”和“企业制度允许不允许?”这三个问题。解决以上三个问题的主要途径就是“规范”。为了使TPM更加适合中国企业的实际, 李葆文教授提出了被命名为全面规范化生产维护即TNPM (Total Normalized Productive Maintenance) 的设备管理模式。

二、TNPM推行中的各种项目管理

企业中有组织的活动可分为两种类型:一类是连续不断、周而复始的活动, 称之为“运作”, 如企业的日常生产活动;另一类是临时性、一次性的活动, 则称之为“项目”, 如设备改造活动。项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。大项目是指一同管理的一组相关联的项目。大项目是由一系列项目所构成的一个集合, 而项目是大项目的一个子集。项目组合是企业在某一时点所拥有的一系列项目的集合, 这些项目彼此相关或独立, 但都有共同的战略目标并且竞争相同并有限的企业资源。在推行TNPM的过程中, 不管是做好5S, 还是运用五大工具, 或实施五项改善, 或追求五个零等活动, 都具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性等属性, 因而它们都是项目。这些项目又包含众多活动, 如5S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五项活动。在目前采用计划预修制等其他设备管理模式的企业推行TNPM是一项较大的管理变革, 也是一项创造独特的管理成果的一次性工作任务, 企业的管理理念、组织结构、管理制度、企业文化, 员工的观念、行为习惯、工作职责、利益格局等都将发生不同程度的变化, 且不可避免地会遇到各种各样的阻力, 它的整个过程既具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性等项目特点, 又包含首先做好5S、灵活运用5大工具、天天实施5项改善、用心追求5个零等相互关联的项目, 但整体上离组织战略目标相距较远, 因而推行TNPM是一个大项目而不是项目组合。对于TNPM推行这一大项目而言, 开展5S活动、实施五项改善等各个项目既是其组成部分, 也为以后进行或改进的其他项目提供了经验, 有利于对大项目总体目标与计划的修订及经验的总结。

三、引入项目管理方法可有效推行TNPM

项目管理是以项目为对象的系统管理方法, 通过一个临时性的专门组织, 对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制, 以实现项目全过程的管理和项目目标的综合协调与优化。随着知识经济的不断发展, 项目管理的影响力与日俱增, 逐渐成为企业的核心竞争力之一。组织中的项目管理由下列三个层次组成:项目组合管理;大项目管理;项目管理。企业通过这个项目管理系统, 实现了从战略目标到日常项目活动之间的管理和控制。大项目管理与 (单一) 项目管理在管理内容上没有实质上的区别, 只是存在规模大小和复杂程度方面的差异。项目组合管理则与大项目管理或 (单一) 项目管理存在较大差异, 其重点主要是项目的组合管理。如果说大项目管理或 (单一) 项目管理注重的是通过工作分解结构进行授权和分权管理的话, 那么项目组合管理则注重的是通过信息收集和评估进行集权管理。

在推行TNPM的项目启动阶段, 要成立由企业最高领导牵头的、负责重大事项协调与决策的TNPM推进工作组, 并确定工作组及其下属组织中人员的职责、权限与相互关系, 形成文件, 以便于TNPM的推行。在推进工作组下面设立专门负责TNPM推行之日常工作的项目管理班子, 以确保TNPM有效推行, 并在组织内所有岗位和运行范围执行各项要求。在推进初期, 各部门、车间、班组等还可以成立临时性的TNPM技术攻关小组, 解决推进中遇到的问题。要利用会议、各种内部媒体介绍TNPM的内容、要点、意义、目标等, 广泛造势, 形成有利于TNPM推行的氛围, 提高员工的设备使用技能、专业知识、素养, 增强员工设备管理和现场持续改善的意识。

在推行TNPM的项目规划阶段, TNPM推行的项目管理班子或执行机构成员要深入企业的相关部门和生产现场进行调查研究, 了解现状, 收集资料, 综合考虑企业的生产实际状况、需求、所使用的设备、所采用的过程以及组织的规模和结构等因素, 确定推行TNPM的基准和起点, 制定推行TNPM的整体规划, 再在此基础上编制形成文件的推行TNPM的里程碑计划, 并设计科学合理的推进程序、方法和手段。企业应有整体推进计划和实施计划, 各个职能部门和直线机构应有承接与展开企业整体计划的本单位推进计划和实施计划 (时间表) , 并将计划付诸实施。在TNPM推行项目的实施与控制阶段, 要在里程碑计划的基础上编制远粗近细的滚动实施计划。每经过一个滚动期 (一般为3个月或6个月) , 就要根据变化了的项目环境和计划执行情况, 以确保项目目标和阶段性成果 (里程碑) 的按时实现为指导原则, 对原计划进行主动调整, 且应以视板形式公布, 受全体员工的监督。一般以5S活动为切入点, 从设备和现场的整理、整顿和清扫开始, 逐渐发展到清洁和素养。先在生产现场树立典型样板, 编制明确了作业点、做什么、如何做、由谁来做、周期是多长、做到什么程度才算合格的规范化作业指导书, 对员工的作业行为进行规范, 再逐渐向整个部门及全系统推广。在开展5S活动的同时实施设备现场管理及运行控制的其他过程。只有将TNPM推行过程中总结出来的合适流程或行为以“规范”形式稳定下来并使员工切实遵守规范, 才能有效控制设备管理或现场管理的相关过程与结果。组织需对TNPM推行过程中所形成的合适流程或行为进行规范, 即形成文件, 通过培训进行推广, 成为所有相关工作人员的标准行为准则, 直到有新的创新、突破和改善为止。当规范已在大多数生产现场得到有效推行后, 就开始征集合理化建议并持续改善, 开展员工成长相结合的活动, 鼓励员工不断地提出问题、解决问题, 持续改善生产现场, 使规范随着现场的改善而不断改进和提高, 增强TNPM推行的有效性和效率。

在TNPM推行项目的收尾阶段, 企业要做好TNPM的绩效评价, 开始TNPM的持续改进。推行TNPM的绩效评价应深入工作现场, 以行动为导向, 以事实为依据, 以业绩为中心, 力争做到公开、公平、公正。要对推行TNPM的先进团队或个人予以表彰和奖励, 对工作不力、绩效欠佳的团队或个人进行惩处。一旦做到规范确定、流程或行为有效受控, 企业接下来要重点关注对规范的实施、检查和完美化, 改善、修正和优化相关过程, 改进和提高现行规范, 通过不断交替进行NDCA (规范化、执行、检查、处理) 和PDCA (计划、执行、检查、处理) 过程, 实现TNPM的持续改进, 使TNPM系统日渐高效、优化。

四、结语

TNPM推行包含一个大项目和多个 (单一) 项目, 组织应采用项目管理的理论和方法对推行TNPM的过程进行科学管理, 以提高推行TNPM的项目绩效。

摘要：笔者在天津卷烟厂从事设备管理工作, 即和机器设备打交道, 那么如何才能让机器设备更为稳定地运行, 故障停机率降到最低呢?那就是TNPM (全面规范化生产维护) 。但是TNPM的推行工作不像想象的那么容易, 存在着很多难点和问题, 以致TNPM的推行在许多企业中虎头蛇尾或流于形式, 甚至失败。本文试把项目管理的思想和方法 引入到TNPM的推进工作中进行探索, 以提高设备管理效率, 做好设备维护工作。

TnPM管理 篇4

【主办单位】：中国机械工程学会设备与维修工程分会TnPM推进中心

【承办单位】：学府咨询（国际）集团

【参与对象】：企业总经理、厂长、生产总监、制造部经理、设备部经理、制造部经理、人力资源部经理、成本与效率改善主管、生产维护主管、TnPM/TPM推进骨干

【举办背景】

近年国内企业的生产设备事故频发，直接导致企业减产、停产、人员伤亡等，造成了巨大的经济损失，缺乏设备管理意识，设备维修或操作不当，设备老化等皆是导致重大事故的根本原因。

《名师大讲堂》是汇集资深TnPM设备管理体系推进大师的“开放式大学”，由国内著名设备管理大师担任主讲者，讲师拥有超过20年中国设备管理体系的研究与实战经验，出版论著超过20余本，在中外学术刊物上发表论文超过200余篇，且具有国内上百家大中型企业培训、现场指导成功经验，并为其培养出数批实战型设备管理人才。

《名师大讲堂》将以公益的性质举办，坚持“让专家、学者为中国制造型企业服务”的宗旨，架起一座专家、学者通向企业的桥梁。为国内制造型企业深度剖析中国知名大中型企业推进TnPM管理体系的成功案例，通过现场互动交流，帮助企业：

 全面提升全员设备管理意识

 改变设备管理现状，使其符合国家设备管理标准评价

 扫清生产设备潜在故障危机，杜绝重大设备事故

 优化设备管理模式，延长生产设备寿命，节省企业生产投入成本

 保障设备安全运行，促进生产发展，使企业获得丰厚的经济效益

 全面了解信息化对设备管理的推动作用

【企业得益】

 企业与名师现场互动，企业设备管理问题零距离。

 名师现场免费为企业“诊断”设备管理致命漏洞。

 全面提升企业设备管理知识，真正做大做强。

 分享国内顶尖优秀企业成功案例。

【大讲堂议程】

一、理论篇：时代背景和发展里程剖析

1.我们处于怎样一个时代背景？

2.设备管理和维修是费用中心还是利润中心？

3.生产管理体系、质量管理体系和设备管理体系的发展脉络

4.企业设备管理面临怎样的挑战？

5.设备管理的困惑一：关注费用还是关注可靠性？

6.设备管理的困惑二：服务型组织还是合作性组织？

7.设备管理的困惑三：集中式还是分散式？

8.设备管理的困惑四：关注结果还是关注过程？

9.设备管理的困惑五：内部维修还是外包维修？

10.什么是国际设备管理的“一二三四五”共识？

11.向动物学习群体智慧

12.必须要解决的短板－－全员和持续改善

13.什么是全员参与的规范化生产维护体系（TnPM）？

14.突出变化：把“全员参与设备管理”的理念落地

15.如何正确理解TnPM体系？

16.设备人机系统管理系统化的要点

17.为什么要突出规范？

18.企业推进TnPM的核心工作？

二、案例篇行业企业案例研讨

1.资产密集型企业有哪些类型？各自的设备管理要点是什么？

2.生产型企业案例分享和剖析：

1）广州石化、齐鲁石化烯烃厂、氯碱厂、中石油塔里木油田、中海油天津、湛江分公司案

例；

2）宝钢、鞍钢股份、鞍钢矿业、武钢、马钢案例；

3）青岛卷烟厂、广东中烟、南昌卷烟厂、郴州卷烟厂案例；

4）蒙牛、曼秀雷敦、高露洁（中国）案例；

3.制造型企业案例分享和剖析：中信戴卡轮毂案例、康佳集团、奇瑞汽车

4.运营型企业案例分享和剖析：郑州自来水总公司、南京地铁、中铁五局青藏铁路施工项

目案例；

5.维修服务型企业案例分享和剖析；解放军5720工厂、中远船务、长城钻探伊朗作业区

（海外项目案例）；

三、技巧篇：推进技巧和实际工作方法、现场互动

 TnPM生产现场四要素：一目了然工程的推进技巧和方法

 如何通过FROG体系（员工未来能力成长模型）提升员工能力

 深入理解TnPM现场四要素与TnPM有氧活动的内在联系

 深入理解有氧活动、6项改善和小组活动的关系

 什么是TnPM六项改善的关注点和推行技巧？

 什么是自主维修体系？

 如何理解TnPM的全员自主维护？

 如何搭建以点检为核心的TnPM三闭环维保体系？

 什么是检维修体系（SOON）的关键要素？

 如何选择和设置设备管理与维修的评价考核指标？

 什么是TnPM设备管理五阶六维评价？如何对组织进行系统评价？

 TnPM推进在中国为什么特别困难？

 TnPM推进的八大技巧

 TnPM推进成果从哪四个方面体现？

 如何才能从形式化中走出来？

 企业各级人员如何行动？

 谁来主导推进更合适，以及如何选择好的推进协调员？

 什么是TnPM推进的“八荣八耻”

 将收集的企业代表问题逐一解答

 将收集的企业代表问题逐一解答；

 现场即席问答－－对代表现场提出的问题给出诊断和建议；

 现场案例问答－－结合模拟案例，提出问题，现场讲评；

 服务模式和合作方式讲解等。

四、设备管理信息化专题

1.设备管理信息化的框架与流程

2.实现设备管理信息系统的主要方法、技术及途径

3.TnPM信息化平台成功案例经验分享与剖析

【说明】

1、本次大讲堂参会者需交纳500元/人（包含中餐），交通自理。请于2012年10月5日前确认报名。

2、温馨提示：2012年10月11日上午8:15至9：00参会人员签到。请带好您的名片，方便与他人交流。

3、若您在工作中有与本课程有关的疑难问题，请提前告知我们，以便您的问题能在本次大讲堂中得到解决。

【名师介绍】

李葆文教授

一、现任

学府咨询（国际）集团首席专家

广州大学教授

广州大学工业工程与设备工程研究所所长

广州市政府咨询顾问专家组成员

欧洲维修联合会专家组成员

莱茵公司特聘培训专家

享受国务院特殊津贴专家

二、研究范围（专长）

企业设备管理工程规划

TPM/TnPM管理模式的研究与现场推进指导

设备系统评价体系标准的研究与执行指导

企业设备管理信息化工程的研究

设备维修模式的研究与应用

企业员工绩效评价与激励体系的设计

具有国内上百家大中型企业培训、现场指导的成功经验。

三、主要论著

主编《全面规范化生产维护系列丛书》（全套9本），机械工业出版社，2005

主译《设备资产维护策略指南》，北京，机械工业出版社，2005

著《全面规范化生产维护－从理念到实践（第2版）》，北京，冶金工业出版社，2005主编《简明现代设备管理手册》，北京，机械工业出版社，2004

编著《设备管理新思维新模式（第二版）》，北京，机械工业出版社，2003

著《现场人-机系统精细管理》，广州，广东经济出版社，2008

TnPM管理 篇5

上世纪末，随着中国制造业的不断进步，以设备为主线，适合中国国情的自主创新管理系统———TnPM管理体系应运而生。与此同时, 中国第一个以设备为主线的标准化评价体系也随之诞生。这一体系与以往评审体系的最大不同是其多值逻辑性。以往的标准评价是二值逻辑的，不通过代表0，通过代表1，只有两个数值。因为在中国很少听说企业评审没有通过，这些体系实质成为一值逻辑，或多或少失去了评价的含金量和价值意义。五阶六维评价是建立在六值逻辑基础上的，从0到5，通过一阶、二阶、三阶、四阶、五阶来逐步引导企业进步。所谓的六维代表评价领域，包括组织结构健全性、生产现场状况、员工素养、管理流程规范性、知识资产和信息管理以及设备管理效率成本指标等。

2006年8月，中设协全面生产维护委员会第一次组织专家团队，用TnPM五阶六维评价体系对中国最大的汽车铝轮毂生产企业———秦皇岛戴卡轮毂制造有限公司进行评价。戴卡的入阶评价揭开了中国企业设备管理体系评价的序幕。TnPM的评价不仅指出企业的水平阶数，还给出多达几十项详细的整改报告，指出整改的标准和方法。评价报告成为对企业的一份含金量很高的咨询建议书。

(1)评价的五阶设计。企业TnPM的进步应该是循序渐进和阶梯式的，我们将设备管理体系的评价定义为六值逻辑，即由零阶到五阶的评价体系。零阶代表未通过入阶评审。一阶为最初级，五阶为最高级。

(2)评价的六维设计，评价内容分为六个模块。

模块1，组织结构健全性。企业是否有健全合理的设备管理组织，TnPM推进机构，各个基层生产部门是否有配套的推进组织，组织活动是否活跃。

模块2，管理流程规范性。企业是否有简洁、优化的设备维修策略、维修模式、维修资源配置设计;在生产现场是否有设备操作生产工艺作业指导书(操作规范);是否有维护保养规范(包含清扫、点检与监测、记录与分析、保养四位一体，诊断、维修六步闭环)、作业指导书和管理闭环流程指示;各个环节是否有相应时间承诺;是否有紧急情况的安全防护、环境保护处理流程;在检维修部门是否有覆盖主要设备的维修工艺作业指导书(维修行为规范)。管理流程的规范还应涉及设备前期管理、材料备件管理、技术改造管理、资产信息管理等诸多方面，涉及大量制度建设和闭环管理的内容。

模块3，员工士气和素养水平。小组活动开展是否活跃，员工参与提案(合理化建议———OPS)是否活跃，月提案数占员工人数比例如何，提案的实施率如何，每月员工自主编写的单点课(OPL)占员工人数的比例如何;员工的平均技能级别是多少;以及企业的凝聚力，员工对体系的认同度等。

模块4，生产(办公)现场状况。生产现场定置管理状态如何，有无定置图，定置率多高，现场5S/6S开展情况如何，生产现场可视化管理如何，是否将生产、设备、安全、健康、环境纳入可视化管理，视板是否生动活泼。

模块5，信息与知识资产管理。主要考核设备管理领域计算机管理的应用范畴以及设备维修领域知识管理的体系建立、覆盖范围、执行情况等。

模块6，设备管理经济指标。评价的设备管理指标包括设备综合效率(OEE)，完全有效生产率(TEEP)，维修费用占生产成本的比例，单位产量维修费用，备件资金占设备资产比例，备件流动资金周转率，平均故障间隔期(平均无故障时间)，平均维修准备时间，平均维修时间，维修损坏率等。

TnPM的五阶评价体系如图24所示。在这个蜘蛛网图中，六个箭头将空间区域划分为六块，代表六个评价指标族群，也称为六维;五个封闭的圈代表五个阶梯。封闭在最里边的圈内，代表没有突破，处于最基础状态。突破最内层，即第一层圈，表示企业水平进入一阶。突破最外层，即第五层圈，表示企业进入五阶，达到五星级水平。

五阶意味着对企业的循序渐进的引导，六维意味着对企业的全面引导，避免平面和脉冲式管理;六维里有五维是关注基础和过程的，只有一维才是关注结果指标的，因为我们的理念是：只有过程正确完美，才能有完美的结果。

6. TnPM之树

如果说LP、6σ管理是当代生产与质量管理之树，ISO14000, HSE是环境、健康、安全管理之树，那么设备和人-机管理体系之树是什么?这就是TnPM。TnPM是企业设备和人-机系统管理从粗放走向精细，从零散走向系统，从随意走向科学的可以信赖的大树。

(1) TnPM与传统管理的关系。有一些来自国有企业的人质疑，TnPM与计划经济时代的日保、一保、二保及定时维修到底是什么关系。图25对这一关系给出了诠释。

TnPM没有否定计划维修时代留下的管理方法，保留了其合理的内核。传统的日保、一保、二保通过四、六式维保管理流程和更彻底的规范体系得到更完备的执行;定时维修已经被SOON体系完全覆盖，而且SOON要更全面、更系统;与此同时，TnPM有更好的生产现场管理和员工潜力挖掘和调动作用，有更全面的评价体系作为组织引导。

(2) TnPM与综合管理的关系。分析一下20年前提出的设备综合管理概念就会发现，设备综合管理的具体内容，如：设备管理要依靠技术进步，设计、制造与使用相结合，维护与计划检修相结合，专业管理与群众管理相结合，技术管理与经济管理相结合等，它们基本是正确的，但不具体，不具有可操作性。如何做到设计、制造与使用相结合，大多数企业是设备的直接使用者，但不是设计者，只能向设备供应商提出设计要求，让购置的设备满足自己的使用要求，这要在设备前期管理上作文章;如何让维护与计划检修相结合?恰恰是TnPM提供了一个可操作的平台;如何让专业管理与群众管理相结合，TnPM的全员参与理念和方法使得群众管理自然导入，而SOON体系又让专业管理得到充分发挥，做的更系统、更专业;如何让技术管理与经济管理相结合，在TnPM的现场管理、润滑管理、检维修系统解决方案SOON体系里有深入的技术管理内涵;另一方面，备件管理、设备前期管理又有深入的经济管理本质。仅有最后保持设备完好的提法线条比较粗。为此，在TnPM的五阶六维评价体系里已经有一个族群的度量设备管理的KPI加以完善。

(3) TnPM与TPM的关系。首先，TnPM是来自TPM，同时也保留了TPM的精髓。TnPM同样注重现场管理，将TPM的5S扩展为6S，同时将解决问题源头具体化为清楚六源问题，将定置化、可视化要素加入，成为打造优秀现场;TnPM保留了TPM自主维护AM这一精髓，具体做成为四位一体六步闭环的清扫点检维保体系，成为设备维护的第一道坚固防护线;同时将进一步调动和发挥员工潜力的一点课程和小提案活动幽默化为OPL+OPS的有氧活动;TnPM将TPM主张的持续改善具体化为六项改善，让改善更有针对性;TnPM将TPM的培训与教育支柱丰富为员工与企业一同成长的跳蛙活动———FROG;TnPM将TPM的质量保全、计划保全以及前期管理扩展成为检维修系统解决方案SOON体系，并将SOON打造成为企业设备维护防护体系的第二道防护线和内核;同时，TnPM针对中国国情和企业实际，提出以“规范”引导员工进步，以“规范”为阶梯，让员工进入自主维护角色;TnPM还弥补了原有TPM在评价与激励方面的不足，提出建立五阶六维评价体系，通过全方位的内部评价体系引导组织进步。

(4) TnPM与各类标准体系之间的关系。设备是生产的载体，它密切关系着企业生产经营活动的质量、安全、健康、环境等要素;上述的标准都包含设备和人-机系统的内容，不过分别是从质量、健康、安全、环境等角度的要求。除了满足这些体系的特定要求，设备和人-机系统还有自己独立的使命，那就是保障生产、提升效率，降低成本的目标。因此，TnPM的标准体系支撑着所有相关的标准体系。

(5) TnPM与安全文化体系。目前国内一些企业导入杜邦或者NOSA安全体系。TnPM体系到底与这些体系是什么关系呢?从图26可以看出，TnPM为这些安全体系的建立提供了很好的环境。TnPM的六项改善、清除六源6H和6S活动，直接有安全的内容;TnPM的可视化、定置化以及规范要求是对安全的有力支撑;TnPM的SOON体系、FROG体系、自主维护AM，以及员工的有氧活动为安全体系营建了良好的文化。

TnPM管理 篇6

1. 加强学习, 提高设备管理起点

第三采油厂多次外派人员学习和参观先进企业, 组织观看现场管理课件, 并围绕如何提高设备现场管理水平、确保设备修保质量、营造全员管理氛围开展大讨论, 研究制定实施方案, 从设备使用现场和维修现场入手推进5S管理。

2. 严抓细节, 全面实施5S管理

一是对设备使用场所和维修场所的污染源进行治理, 查找源头, 清除污物;二是对维护维修的机具、用具、消防器材、工作台、大小工具柜等进行整理, 合理摆放, 设置专责牌, 实行定置管理;三是对工具、用具、设备、房间、场地进行彻底清扫, 达到“物见本色、地见原色”;四是设备维修现场要做到“工完、料净、场地清”, 维修过程中配件要达到“两不见天、三不落地”的标准, 实现规格化、清洁化;五是加强技术学习, 提高工作标准, 培养良好习惯, 提升员工素质。

3. 严查细评, 落实整改问题

基层队干部每天对照工作标准和要求逐点进行仔细检查, 发现问题要求责任人立即整改, 并进行奖金考核。同时, 强化每周、每月的检查和考评, 促进5S管理活动的开展, 使油田设备管理逐步向TnPM迈进。

二、发挥“四站”作用, 实现设备全面管理

1. 强化车辆回场检查站功能, 充分发挥“体检中心”作用

在全厂拥有车辆50台以上的单位建立各自的回场检查站, 负责本单位车辆的回场检查、月度检查及修前鉴定等工作;车辆未达到50台的单位由厂主管部门指定回场检查站。回场检查站起到了监督和督促作用, 确保了操作人员正确操作设备, 强化了日常维护的自觉性和积极性, 有效消除了车辆安全隐患;并为预防性修理提供了依据, 避免了盲目性。

2. 强化保养站功能, 切实发挥“保健医生”作用

一方面要求各单位在回场检查站进行车辆小修, 发现问题及时解决;另一方面作业大队、特车大队利用自己的保养站积极开展内修, 建立内修质量考核制度, 对存在技术故障的修理项目建立《点课程案例》, 便于开展技术培训。

3. 强化状态监测站功能, 积极发挥“疾病防疫”作用

建立了注水泵状态监测站, 每月对运行中的注水泵机组的温度、转速、效率等指标进行监测。变事后维修为事前防护保养, 有效避免故障的进一步恶化, 实现了定期修理与预知修理的结合与补充, 起到了预防作用, 降低了维修费用和生产消耗。

4. 强化润滑油站 (库) 功能, 严格控制“周身血液”质量

各采油矿利用材料库建立润滑油库房, 实行分类保管;专业设备集中单位建立相应润滑油站, 安排专人负责发放、保管。同时, 厂物资管理部严把润滑油的选型关, 从源头上保证油品质量;厂质量安全环保部严把润滑油的验收关, 经大庆油田产品质量监督检验所检验合格后方可准许发放使用;财务资产部严把在用润滑油的化验监督关, 单台车辆两月一次送样化验率达到100%, 油样理化指标检验率达到100%, 不合格润滑油得到及时更换, 形成了环环相扣、人人负责、人人监督的局面。

三、完善监督机制, 实现设备全程管理

1. 建立检查监督机制, 确保设备完好高效运行

一是坚持设备操作手例保检查与“三检制”有机结合。各单位先后制作并发放了《油田设备操作维修应知应会》、《车辆巡回检查点卡》, 引导设备操作手勤检查、勤保养, 督促操作人员落实例保检查与“出车前、运行中、收车后”三检制度。二是坚持设备回场检查与问题整改跟踪相结合。按照公司《设备巡回检查点项》的标准要求, 统一规范回场检查站设施配备、检查流程、检查计划, 强化岗位人员责任制、问题整改通知单的执行和落实, 确保问题整改情况复查跟踪到位。三是坚持定期检查与经济考核相结合。按照公司定期检查制度要求, 小队每月检查一次, 矿大队每季检查一次, 厂半年检查一次, 将检查出的问题与经济考核紧密挂钩, 矿大队进行月度经营考核, 厂进行季度复合指标考核, 保证制度的有效执行, 促进设备的完好运行。

2. 落实运行评价机制, 建立设备修理预警体系

通过开展“三个评价”工作, 落实操作人员用好设备的责任, 实现了回场检查评价与运行中检查相结合, 运行状态监测评价与在线实时监测相结合, 油水监督评价与按质换油相结合, 提高了设备运行质量, 保证设备性能处于优化状态, 有效延长设备的使用寿命和检修周期, 节省了维修费用 (见表1) 。

四、结束语

TnPM管理的引入为企业设备管理注入了活力, 实现了油田设备的全面、全员、全过程管理, 促进了设备管理的科学化、规范化、标准化。

链接:

TnPM管理 篇7

随着计算机技术的飞速发展, 信息系统在制造企业的应用不断地由管理向制造和控制方面延伸, 如制造执行系统 (MES) 、物流系统等信息系统的应用, 促进了信息系统与控制系统的融合, 大大提高了企业信息系统的应用水平, 使企业向数字制造方向往前迈了一大步。信息系统应用范围不仅覆盖制造企业的各个管理部门, MES、物流、集控等生产系统更是深入到了生产车间的控制层面, 与企业生产紧密联系在一起, 如果信息系统发生故障将直接影响到企业的正常生产, 因此做好信息系统的运维管理, 保证信息系统的可靠运行是企业正常运转的基础。

企业的信息技术人员承担着企业信息系统的运维管理工作, 由于系统多、开发工具多、维护人员不足等原因, 信息系统运行维护主要以发生故障后的事后维护为主, 工作量大, 效率低, 成本高, 故障影响面大, 面对这些现状, 如何提高信息系统的运维管理水平, 使信息系统更加高效、可靠地为企业生产经营服务, 是信息系统运维管理的当务之急。

目前最高水平的设备综合性管理体系是全面规范化生产维护 (Tn PM) 体系, 简称Tn PM体系。国内许多企业已实施了Tn PM, 并且也取得了很好的成效。针对信息系统运维管理现状, 将Tn PM管理思想应用于信息系统运维管理中, 推行信息系统全面规范化管理, 是企业提高信息系统运维管理水平的高效途径。

2、Tn PM基本概念

全面规范化生产维护 (Tn PM) 体系, 简称Tn PM体系, 与ISO9000、14000/18000等体系一样, 是企业管理的重要标准和工具。它以最高的设备综合效率和完全有效生产率为目标, 以系统的检维修模式设计为载体, 以员工的行为规范为过程, 全体人员参与为基础的设备人机系统精细化管理体系[1], 是目前最高水平的设备综合性管理体系。Tn PM是在日本TPM的基础上发展起来的适合中国企业特点的设备管理体系, 也是代表目前设备管理最高水平的综合性设备管理模式。

Tn PM是以设备为核心的生产现场管理体系, 管理范围涵盖生产、质量、安全、环境, 甚至员工绩效评估和激励, 员工学习、培训和成长等领域。TPM/Tn PM是目前在企业设备管理领域广泛应用的指导理论[2]。TPM/Tn PM以全员参与为核心, 以人 (的行为) 为出发点, 建立起完备的设备管理作业规范体系;Tn PM包含了先进管理方法, 我国许多企业已经推行了Tn PM设备管理体系, 比较成功的行业有钢铁、化工、石油、汽车、机场等, 取得了良好的效果。

3、龙岩烟草工业有限责任公司Tn PM信息系统规范化管理推进步骤

龙岩烟草工业有限责任公司是行业内较早开展信息化建设的企业之一, 企业的信息系统应用范围覆盖了公司的各个部门, MES、物流、制丝集控等生产系统更是深入到了生产车间的控制层面, 与生产紧密相关, 信息系统发生故障将直接影响公司的正常生产, 做好信息系统的运维管理, 保证信息系统的可靠运行是企业正常运转的基础。面对系统多、开发工具多、维护工作量大, 效率低、故障影响面大等现状, 在2012年初开始推行Tn PM信息系统规范化管理, 取得了良好的成效。

3.1 开展Tn PM设备管理知识培训

Tn PM是全面生产维护体系的规范化活动, 强调全员参与, 步步深入, 所以前期开展Tn PM设备管理知识培训很重要。只有人人参与, 了解它, 接受它, 意识到它的重要性, 才能统一思想, 掌握它并应用它。

对信息系统运维管理人员开展Tn PM知识的宣传与讲解, 有选择性地发放一些介绍推进Tn PM的实用方法的PPT资料, 如:如何开展自主维护活动, 自主维护导入培训, SOP标准作业指导书, 规范化的自主维护基准书编写等培训材料, 让他们学习Tn PM的管理方法, 了解这些方法后能取其精华应用于信息系统的运行维护工作中。

3.2 全面调研, 了解现状, 确定Tn PM信息系统规范化管理目标

对信息系统软硬件覆盖范围内的现场及硬件设备进行检查, 对信息系统运维管理流程中存在的问题及原因进行了分析, 主要存在问题如下:

(1) 各主机房、网络间、监控机房等现场整洁状况有待改善, 现场设备须进行规范化管理。

(2) 信息系统维护主要以发生故障后的处理和维护为主, 即以事后维护为主, 缺乏信息系统的预防性维护, 系统运维管理人员工作效率和服务质量难以提高。

(3) 缺乏对生产相关信息系统如物流系统等系统的数据异常例行检查, 直到用户发现后, 再进行原因查找和数据纠正, 工作量大, 效率低。

(4) 信息系统维护过程和故障处理没有形成规范的记录, 不利于经验总结和共享, 不利于故障处理效率的提高。

(5) 信息系统软件开发改进需求没有经过系统性的评审, 容易出现重复开发, 资源浪费的情况, 不利于信息系统设计的系统性和整体性。

(6) 没有形成信息系统运维闭环管理。

针对以上的现状, 结合信息系统的特性, 确定了Tn PM信息系统规范化管理的总体目标:优化信息系统运维管理流程, 将信息系统的运维管理规范化、标准化, 实现信息系统全面规范化管理, 提高信息系统运维管理水平, 提高系统运行可靠性和运维工作效率, 提升信息化服务水平。

3.3 制定Tn PM信息系统规范化管理实施计划

在确定了Tn PM信息系统规范化管理目标之后, 组织信息系统运维管理人员进行讨论, 制定实现目标的具体实施计划, 明确了主要工作内容、完成时间和负责人。主要工作内容如下:

(1) 现场改善

(2) 信息系统运维管理流程梳理和制度完善

(3) 编制信息系统点检规程

(4) 完善应用系统操作手册

(5) 建立系统管理平台

具体的完成时间视计划工作量和员工的日常工作情况而定。

3.4 以6S为切入点, 开展Tn PM信息系统规范化管理

(1) 开展可视化与定置化管理

对各主机房、网络间、监控机房等现场设备开展可视化管理, 对主机房和网络间内所有设备网络连接和跳线路由, 编制设备互联表, 为机房内所有设备和网络线路制作并粘贴标签。按6S/6H现场管理要求对主机房、监控机房和中控大屏设备间内的线路进行整理捆扎, 设备除尘, 加装电池架防尘盖板等, 对设备资料、设备标签进行整理与定置化管理, 改善了IT设备运行环境, 为提高系统可靠性夯实了基础。

(2) 优化信息系统运维管理流程

对信息系统软件开发需求的提出、评审、开发、测试、运行、验收、评价等各个环节的责任部门、输入输出等进行梳理, 优化信息系统运维管理流程, 形成企业标准文件并发布。

(3) 编制信息系统点检规程

针对信息系统的特性, 采用“6定”方法编制信息系统点检规程, 即定点、定法、定标、定期、定人、定表。对于服务器、小型机、网络设备等IT设备的点检主要以设备状态为基础, 确保IT设备正常运行为目标, 制定IT设备点检规程。对于应用系统的点检主要以系统功能、数据、接口等方面的系统检查为主, 确保应用系统的正常运行

(4) 完善应用系统操作规程

通过信息系统点检, 发现隐患, 及时处理, 并对信息系统进行修改完善, 使之加稳定可靠。信息系统的修改可能会引起操作上的变化, 这就要对应用系统的操作规程进行相应的修改完善, 并对操作人员进行使用培训, 提高用户的操作水平, 规范应用系统的操作, 提高系统的数据准确性和稳定性。

(5) 评价与改进

信息系统点检制通过一段时间的运行后, 要对点检的效果进行评价, 对信息系统出现的故障进行统计分析, 如有的故障可以在点检中发现隐患, 及时处理能够避免故障的发生, 但点检规程中没有这部分内容的, 应在点检规程中增加这部分内容。

通过制定管理规范、执行规范、效果评估、改进完善等步骤, 不断改进完善信息系统点检规程和操作规程, 完善信息系统, 提高系统的数据准确性和稳定性。

3.5 建立信息系统规范维护体制, 固化信息系统规范化管理成果

(1) 建立信息系统点检体制

信息系统点检制考虑了信息系统连续不间断使用的特点, 推行融状态检修和故障检修为一体的适合各信息系统实际情况的一种优化点检模式。

编制信息系统点检规程, 建立信息系统点检体制。通过信息系统点检, 发现系统故障隐患, 及时处理并完善信息系统, 消除故障隐患。及时更新信息系统操作规程, 进行使用培训, 并对系统运行效果进行阶段评价和总结, 不断改进和完善点检规程和操作规程, 提高信息系统运维管理水平。

(2) 完善管理制度

完善信息系统运维管理制度, 不断推进信息系统运维管理规范化。制定了信息系统管理办法, 明确信息系统软件开发需求的提出、评审、开发、测试、运行、验收、评价等各个环节的责任部门及相应的职责;制定了服务器、小型机及关系型数据库等后台系统的职责规范, 明确系统管理员和软件程序员的职责, 并规范了信息系统运维管理流程。

(3) 强化制度执行

建立对信息系统运维效果的考核制度, 强化信息系统规范维护体制的执行。定期对信息系统运行情况进行总结与检查, 找出存在问题, 分析原因, 进行修改完善, 将经验和教训制订成标准、形成制度。对经过实践检验的经验进行总结和推广, 建立系统故障维护经验库。

4、应用效果

推行Tn PM信息系统规范化管理, 建立信息系统规范维护体制, 变信息系统的事后维护为主动、预防性维护, 大大提高了信息系统运维管理水平。主要取得了以下三个方面的成效:

(1) 机房等现场整洁规范, 设备、线路标识清晰, 营良好的IT设备运行环境, 不仅培养了员工良好的工作习惯, 而且为硬件故障的快速排除夯实了基础。

(2) 建立了规范化的信息系统运维管理和改善机制, 规范了信息系统运维管理流程, 形成信息系统运维管理的闭环管理模式, 有效改善与提升信息系统运维护管理工作效率和质量, 提升了信息系统可靠性, 最大程度降低了信息系统的故障率。

(3) 培养了技术人才。培养了员工的良好行为习惯, 信息技术人员不仅提高了技术能力, 也学到了管理知识, 营造了良好的沟通、学习的氛围, 促进了企业信息技术员工的成长, 提高了工作能力, 提升了企业的软实力。

5、结语

针对信息系统的特性, 将Tn PM管理理念应用于信息系统的运维管理中, 推行信息系统维护规范化管理, 变信息系统的事后维护为主动、预防性维护, 是企业提高信息系统管理水平、提升核心竞争力的有效途径, 是企业持续、健康、和谐发展的有力保障。

摘要：针对信息系统运维管理现状, 运用TnPM管理理念, 论述了TnPM信息系统规范化管理推进步骤, 通过信息系统规范维护体制的建立和执行, 规范系统运维管理行为, 实现了信息系统运维管理规范化, 提高信息系统运维管理水平。

关键词：TnPM,信息系统,运维管理,规范

参考文献

[1]徐保强, 李葆文, 陈智聪等.TnPM企业推进实务1001问[M].北京:机械工业出版社, 2007

[2]徐保强, 李葆文.TnPM推进实务和案例分析[M].北京:机械工业出版社, 2007

TnPM管理 篇8

设备是企业的基本装备, 设备管理现代化是构建节约型社会和企业的重要基础。烟草行业快速发展得益于不断技改的投入, 引进全球高精尖设备。企业一直保持着对高科技设备管理与维护的高度重视。在企业内部的管理中, 设备的管理和维护在企业的可持续发展中有着重要的地位并起着决定性的意义。科学管理、合理运用, 提高设备维护水平, 长期稳定的保持设备良好的性能, 保持高效率低成本运用, 对提升企业产品质量、降低生产成本、凸显企业竞争优势起着关键性的作用。对企业管理、生产效率、成本控制和经济效益具有十分重要的意义。

TnPM全面规范化生产维护 (Total Normalized Productive Maintenance, 简称:TnPM) 是李葆文教授提出的设备管理模式。是以最高的设备综合效率和完全有效生产率为目标, 以全系统的预防维修为载体、以员工的行为规范为过程, 全体人员参与为基础的以设备为主线的管理体系。提倡全体人员参与设备管理, 同时设备的现场管理又不完全依托在操作工人的自主参与上, 而是从企业实际情况出发, 制定完善的、具有指导意义的、针对性强的、全员参加的设备现场管理作业规范。

2 依托三级设备保养体系

设备使用较长一段时间后进行大范围深维修, 车间平时最主要是一般性小范围检修及保养。因此设备的保养对设备维护至关重要, 因为保养是否到位直接影响设备性能是否维系良好性能保证生产出产品的质量指标是否合格和保证生产是否顺利进行的关键因素。打叶复烤企业车间通常是实行三班制轮流生产, 这三个生产班子往往抢产量会忽视保养, 出现推卸或者扯皮。车间从设备保养自身要求出发, 与生产安排部门协调必要的保养时间, 保证设备三级保养体系 (即清理、例保、项修这三级保养) , 明确各级的保养内容。针对三级管理措施做到 “重视例保, 狠抓项修。例保抓重点, 项修重点抓。做到保养依规, 确保到位”。

2.1 “例保抓重点”

例保每天在规定的时间内, 除正常设备打扫外, 必须要保证需要保养的主要设备以及容易造成生产质量事故的设备的主要部位一定要认真的保养, 不能出现任何疏忽。

2.2 “项修重点抓”

设备在每个周的项修时, 设备的修理和维护人员都能够认真地积极主动地把设备的防护罩和筛网等装置全部拆卸下来, 与生产线上的操作工人一起把设备保养起来, 而且必须保证操作工也能够细心地一丝不苟地保养设备, 并且要按照项修的规定全面彻底地把设备保养好。维修人员对保养的部位, 要彻底清理零部件的内部, 保证零部件功能恢复至原始状态和润滑状态。解决问题的前提是发现问题, 如何发现设备问题, 设备点检是最好的措施。设备点检采取“八定” (八定是指定人、定点、定量、定周期、定标准、定表格、定记录、定流程) 为主要的设备检测制度, 同时加强预防设备计划性的检修力度。作为车间的维修人员, 应该定时定点的每天检查车间设备6次以上 (每班上、下班时间必须各检查一次) , 检查记录一周的设备维护和保养情况, 通过检查把设备潜在的问题反映出来, 周末把本周所记录的设备存在的故障隐患的地方进行集中的维修和保养, 以达到彻底消除隐患。并安排必要的检查验收。

2.3 “保养依规, 确保到位”

打叶复烤企业加工的原料是烟叶, 基于保质问题都要求快速加工收储, 为此都要求设备几个月内连续运转, 设备的负荷非常大, 时常出现生产任务与设备保养相矛盾。加上工艺、质量差异性、质量要求差异化, 对企业的正常运营和生产以及产品质量的保证带来不少难度。车间针对这个问题, 采取强制的保养观念, 从制度上去保证保养时间。形成保养常态化, 依章保养是常态, 让步生产任务是特例, 制定出相应的管理条例, 如《车间生产调度会议制度》、《设备特例应急管理办法》, 保证保养时间到位、人员到位、措施到位, 从而保障设备健康运行。

3 强化规范, 落实工作标准

TnPM要求积极地开展6S (6S指的是整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养) 工作。其核心是强调规范、专业。工作现场要求清楚整洁, 通过画定置线, 规范物品定位, 流动有序规范, 制定严格工作标准, 规范操作要求和维护保养要求, 通过不断地制定规范、执行规范、评估效果, 不断地改善来推进规范化工作。目前打叶复烤车间的设备管理制度相对比较完善和健全, 而且具有一定的可操作性, 主要的制度有《车间设备管理规定》、《设备点检制度》、《备件、备品管理办法》、《计量检测设备点检制度》、《设备点检、检修和维护保养考核制度》、《车间6S管理制度》以及各工序设备的操作规程和维护保养规范。另外还有系列设备操业规程、维修保养作业规程等。

4 巩固提高

4.1 强化培训

企业车间的维修人员是由现场的生产操作人员以及设备的专业维修人员组成;对设备的检测方式都是通过人的五个感官来进行检查的;针对维修人员要不断地进行维修技术的培训和训练, 使维修人员熟练的掌握设备的基本构造、性能以及作业技能。操作人员要着力从行为习惯上下工夫, 每年年初制订当年大规模的培训计划, 通过集体培训讲课以及师傅带徒弟的方式方法来提高操作人员尤其是一些新招来上岗的新手操作人员的水平。技术人员以及机电的维修人员在平常车间的巡视过程中应该时常提醒管理设备的操作人员, 并帮助操作人员提高其操作水平, 如此不但能够保证员工的人身安全, 还保证设备的安全稳定的运行, 为企业的稳定和提高产品的质量打下了一个坚实的基础。推行可视化管理。可视化可使很多的内容直观易懂, 要求明确, 大家比较好接受, 能让员工接受直接、长效的学习。

4.2 建立合理化建议制度

组织车间内部的操作人员对企业设备的管理、维修、保养以及对设备的生产质量, 能源的节约等方面提出自己的建议, 车间领导应该专门召开设备维修管理会议, 针对操作人员所提的意见进行分析落实并且发现问题及时地做出相应的调整。

4.3 建立设备故障分析会准时定期的召开制度

设备维修班每周都定期召开设备维修的分析会议, 会议主要针对本周设备所产生的故障、故障可能会对生产造成的影响以及质量的波动可能存在的设备方面的种种原因进行有效的分析。通过故障处理人员对故障处理的思路和方法进行详细的讲解, 大家针对其讲解进行讨论。如此以来使得维修人员处理设备故障的能力和反应速度得到大大的增强, 并且使参与会议的人员在讨论中学到更多的设备维修的实战经验。从而做到针对每一次设备的故障事故都有针对性的分析, 记录以及跟踪等。车间对于有些重要的设备在故障处理完的当天就要开故障分析会议, 及时通过讨论分析, 快速准确地找出故障的原因, 并且马上安排维修人员迅速检查相关类似设备的安全情况。以达到能够举一反三, 引起车间全体人员的重视, 同时要坚决避免同类设备的故障再次产生。

4.4 不断完善管理制度以推动企业设备管理的规范化

通过加大对设备故障考核的力度, 加强设备的预防性检修, 对提高企业维修人员的责任感和主动性起到了一个积极推动的作用。同时建立必要的激励机制, 对于一些技术出众维修能力强的员工应该及时的进行精神和物质奖励, 推选模范人物, 从而发挥出模范任务的榜样力量。安排车间的设备管理人员以及机电维修的各个小组的组长每月定期检查设备的完好维修率, 一旦发现问题应立刻要求各班及时处理解决;对每次故障都要认真的检查故障发生的原因, 进行责任的界定;并且对以上的各个检查项目都进行日检、周结、月汇总进行严格考核, 把这些考核都在月底的时候一起统一归纳到设备分值考核和奖金处罚制度里, 每个月对设备管理中表现突出的维修和保养积极的、成绩显著的以及小有改革成果的班组和个人在月奖中进行嘉奖, 对鼓励员工的积极进取起到激励作用。

5 结语

俗话说得好, 一个企业要想生产出一流的产品, 就必须要配备一流的生产技术和一流的生产设备。有了一流的生产设备和技术后必须要有一套一流的管理理念与之配套才行, 没有好的管理就不能够让设备发挥出它的最大优势, 这就将影响企业的竞争力。设备管理是企业管理的一条重要的基础管理工作, 它同样也是企业生存和发展的重要保证。TnPM管理模式是基于全企业共同努力的事情, 要求企业的全体员工都有参与的意识, 它需要企业整体策划布置推行。需作大量的培训和必要的动员, 给予必要的资源才能彻底推行, 使整个企业形成管理上的TnPM的规范的风格和工作素质, 从而促进打叶复烤企业车间各个方面工作的顺利进行。

参考文献

[1]李葆文.全面规范化生产维护:从理论到实践[M].北京:冶金工业出版社, 2005.

化工企业开展TnPM的实践 篇9

一、如何成功开展TnPM

石化企业在推行TnPM时, 一般会遇到两方面的困难:一是操作工人缺乏主动参与TnPM活动的积极性;二是工人的文化素质偏低, 很难适应先进设备的维护工作。下面介绍中国石油化工股份有限公司广州分公司化工二部成功推行TnPM的几种重要做法。

1. 提高职工的自主维护水平

自主维护的要点就是以我为主, 形式与内容需要创新。巡检、日检、周检、设备点检和大机组特护是设备维护的重要内容, 在巡检制度不规范和激励机制不完整的情况下, 巡检质量很难提高。针对这种情况要积极开展“查五源” (污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源) 、提合理化建议和撰写“一点课”活动。“一点课”活动主要是针对生产中的一个特定问题的解决方法, 由员工自己编写专门教材, 内容可以是设备操作技巧、设备维护技巧、设备的精度调整、小故障的处理、某种产品缺陷的防止等, 只要和生产现场相关, 任何单点教材均可。

(1) 通过查找“五源”, 提高职工巡检水平

为了提高职工的巡检水平和巡检质量, 建立“查五源”登记本, 完善巡检标准及奖励制度。操作人员在操作或巡检过程中发现“五源”缺陷后, 及时记录在“查五源”登记本上, 发现的“五源”缺陷属于班组自主维护范围内的, 如紧固、润滑、清理、压力表温度计更换、管帽回装等, 操作人员应及时自主处理, 要在“三基”考核和月度奖金考核中及时给予奖励。对于操作人员发现的重大“五源”, 要适当加大奖励力度, 并及时对发现者张榜宣传, 不断评选季度明星和年度明星, 使操作人员在物质和精神上得到双重鼓励, 以此提高班组查“五源”的积极性。

(2) 提合理化建议, 使职工主动参与设备管理

经广州分公司公布并奖励的合理化建议都是创造效益比较大的, 而且一季度一评比。对基层单位职工提出的小建议的管理存在空白, 为此, 化工二部把合理化建议纳入到TnPM管理中。制作合理化建议表格并发到班组, 由操作人员随时提出并填写, 由TnPM联络员每月进行汇总上报, 主管每月对班组提出的合理化建议进行审核, 决定其是否予以执行。根据合理化建议实施后可能达到的效益, 将其分为A、B、C三类。TnPM联络员每月对上个月的合理化建议进行考核, 及时将结果在TnPM宣传栏上公布。通过全员参与的合理化建议活动最大限度地调动了员工的创造力, 成为现场持续改善的推动力。

(3) 通过撰写“一点课”, 让职工介绍经验, 共同提高技术水平

班组人员在查“五源”、自主处理“五源”及装置操作的过程中, 积累了一定的工作经验, 通过“一点课”的形式, 让操作人员把处理现场问题的经验写出来, 供其他班组人员参考学习。对较好的“一点课”, 可让作者在副班 (倒班工人每月有一天上副班时间, 利用副班学习一些安全、工艺、设备等有关的知识, 进行一些处理事故演练等) 学习时向大家介绍经验, 并及时对其予以鼓励。

2. 加强职工素质培养

(1) 以“6S”为切入点, 提高职工的素质水平

“6S”是TnPM的基础, 包括整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养。为促进“6S”活动的有效开展, 要成立专门的组织机构, 制定相应的规章制度, 利用全部管理人员会议、班组安全学习会、装置交接班会等各种场合, 由装置主管或TnPM联络员进行“6S”活动的推广授课。强调在“6S”活动中可及时发现设备问题, 并可先期预防处理, 消除“设备整洁与否不影响设备的运行或6S就是搞卫生”的偏见, 使全部人员接受“6S”的理念。装置主管等管理人员每周还要与班组人员一同进行现场清洁, 共同开展“6S”活动, 形成一种良好的“6S”氛围。根据制定的“6S”考核标准, 应每周一次对装置现场进行检查考核, 及时将考核结果进行通报。

(2) 改善工作环境, 使职工受到重视

通过现场持续改善、可视化管理及定置化管理, 职工逐渐认识到现代化工厂应该具有的面貌以及职工应该具有的精神状态。在推行TnPM过程中, 要重视职工工作环境的改善, 如保持控制室、办公室、更衣室、卫生间的清洁卫生, 提高其相应的硬件配置, 为职工创造舒适的工作环境, 使职工深刻体会到个人的工作环境受到重视, 从而增强他们在这种环境中工作的自豪感和保护这种环境的责任感, 并且会自动加入到自主推行TnPM的过程中来。

(3) 打造学习型组织, 建立健全培训体系

以创建学习型组织为目标, 以提升职工综合素质为培训重点, 建立完善培训机制。首先进行职工培训需求调查;其次, 汇总职工培训需求, 确定职工培训重点, 制定年度培训方案。同时, 用相应的培训制度保证培训质量, 对参加培训的人员有重点地进行动态跟踪, 定期检查培训效果。如对新毕业大学生, 除采取常规培训方法外, 应为他们制定特色培训方案, 采取“管理+操作”双培训模式。

3. 建立绩效考核

广州分公司把TnPM工作纳入到集团公司“三基”管理工作中, 成为“三基”管理工作中的一项重要内容。当前化工二部TnPM已与“三基”工作实现初步整合, 如现场标识、6S活动使装置现场管理更加规范化;TnPM可视化管理降低现场重点设备的工艺操作失误率;查“五源”活动与现场安全紧密结合;TnPM的PDCA循环以及相关文件的制定符合ISO9000要求;TnPM之星评选肯定了个人成绩, 加强了班组凝聚力, 是班组建设的一部分等。化工二部把TnPM管理纳入到月度考核中, 激励职工共同参与并推动TnPM。同时, 为检验化工流程企业生产装置的设备管理水平, 可用TnPM五阶六维1 000分评价标准来验证, 也可以将该评价体系运用于装置TnPM入阶评审。

二、推行TnPM过程中的注意事项

1. 推行TnPM要讲合作精神

推行TnPM需要单位一把手主抓, 并协调组织机、电、仪、管、操等相关部门各专业人员的参与与管理, 共同关注设备的运行状况, 研究设备问题, 创造全员管理的氛围。

2. 推行TnPM要持之以恒

TnPM管理是一个持续改善、不断提高的循环过程, 应通过开展各种活动将其固化为常规性的工作, 要力求TnPM管理的深度化、规范化、创新化。

3. TnPM体系要与其他管理体系共存互补

TnPM体系与QC体系、HSE管理体系、ERP信息系统、计量检测体系和内控制度等管理体系在管理方法上存在不同程度的重复和交叉现象, 对此要给予整合, 互为补充。

三、成功案例

广州分公司化工二部自从2004年引入TnPM管理体系以来, 以提高职工素质、培养职工精确规范的工作作风为重点, 抓好定置化、标准化管理等关键环节, 通过设计开展全员性的建设活动, 把TnPM体系落实到管理的各个层面中, 有效地提升了本部门的管理水平。TnPM推行几年来, 化工二部各项设备指标全面达到了设定的目标值, 各装置非计划停车次数逐年减少, 人身伤害事故为零, 产量、单耗、能耗、优一级品率等关键经济技术指标创出了历史最好水平。表1为化工二部聚乙烯装置每年指标对比表, 图1为化工二部聚丙烯装置造粒停车次数对比。

2008年化工二部通过专家认证评审, 达到了TnPM三阶水平, TnPM为装置安全平稳生产起到了关键的作用。

摘要：结合广州石化化工二部TnPM的推行经验, 指出提高职工自主维护水平、加强职工素质培养、建立绩效考核是推行TnPM的重要措施, 并介绍TnPM实施中的注意事项, 列举了成功案例。

关键词：化工企业,TnPM,自主维护,6S

参考文献

[1]李葆文.设备管理——新思维新模式[M].北京:机械工业出版社, 2003.