教学主业（共8篇）
教学主业 篇1
党校姓党,是党校与生俱来的政治基因。所以党校不同于普通高校或一般的培训机构,就党校事业而言,党的理论教育和党性教育就是党校的主业;就党校课程而言,党的理论教育和党性教育就是党校的主课。如果离开党的理论教育和党性教育这一特色和优势,就会失去存在的理由和价值。党校作为“三个阵地一个熔炉”,必须担负起党的理论教育和党性教育的重任,把主业主课作为党校工作的重中之重来安排、来推进,切实做到工作围绕主业主课展开、资源向主业主课聚集。
作为基层党校更是如此,我们作为基层党校在这方面做了一些有益的尝试。
一、在党课选题上把总关,坚持主课地位不动摇
党性教育是共产党人修身养性的必修课,对坚定党的理想信念起固本培元的作用。党校开展党性教育要深入开展理想信念教育、党的宗旨教育、党史国史教育、法治思维教育、反腐倡廉教育等内容。
近年来,我校共选定出了20多个课题,其中党性教育范畴占到了总课题数的80%。在选题上我校就围绕党性教育下了一番功夫,比如在所选课题中,有关反腐倡廉教育、党史国史教育、党的宗旨教育、法治思维教育等。在选题之初,我们就在宏观上把好了党校坚持主课地位不动摇的总关,保证党的理论教育和党性教育在总体课程数量中占有比重超过60%。
二、在党课设计中下功夫,确保主课内容接地气
教学内容要增强针对性。要坚持主课内容不减量而且接地气,必须搞好教学模块的设计、教学时间的统筹、教学内容的安排,切实做到主课内容不“走样变调”、主课时间不“缺斤少两”。
党性教育是贯穿党校教育的一条红线,对此不能有空洞肤泛的认识,不能在抽象层面上谈党性,更不能离开党性的核心内涵谈党性。所以,我们要求教师在党课设计中要下足功夫。怎么有一个新颖切题的导入,怎样构建一个逻辑清晰的理论框架,怎样用身边鲜活典型的事例,丰富其中的具体内容,保证理论教育与实际情况相结合,让主课内容更接地气呢?
讲课是循循诱导、由表及里的思想和心灵的沟通,我们需要理论和情感的双管齐下,触及党员干部内在的认同感,让党性修养等主业主课真正内化于心,才能外化于行。
三、在试讲实践中细打磨,力求党课培训高质量
为保证党的理论教育和党性教育这个党校的主业不放松,我们在点滴实践中狠抓教学效果,精益求精,着力打造主课培训的高质量。有句话说,“金杯银杯不如老百姓的口碑”,而对于党课教学而言,也必须把党员干部对党性理论教育培训的认可作为衡量党性教育效果的重要标准。
所以在党课的讲解上,我们学校推行良好的试讲制度,在教师用心设计的基础上,在试讲实践中再细细打磨课件及其内容。所以我们的试讲经常是全体党校人员都作为听众和评议员,一遍试讲、建议、修改;第二遍再试讲、建议、修改直至最后的完善定稿。甚至有时我们会细扣到教师的每一张幻灯片,它的标题、理论表述和颜色搭配是否科学合理。比如,今年我们党校一个新考入的理论教师,准备了一节《坚持“五大发展”理念推进经济社会健康稳定发展》。单在党校试讲就试讲了五遍,一遍一遍地给她扣,慢工出细活。李克强总理在倡导“工匠精神”,其实我觉得我们党校备课教学也应该发扬工匠精神,将每一节党课都能精细打磨,磨出高质量,磨出精品课,也就磨出了党课教学的良好效果。
四、在拓展培训中搭平台,提升理论教师真素养
提高教学水平,归根结底在于打造一支信念坚定、功底扎实、能讲课、讲好课的理论师资队伍。提升理论教师的综合素养非常重要,对于我校来说,年轻、积极上进、可塑性强是青年理论教师的优点,但同时他们也面临着专业素养和政治学术眼界较为局限等劣势。
我们党校尽管培训资金比较紧缺,但还是尽量向教学一线教师倾斜,通过网上学习、教学研讨、集体备课、学术攻坚等多种方式加强师资培养,打造主业主课的教研学术团队,建设主业主课的骨主干力量,使党校教师真正成为合格的“布道者”和“熔炉工”。
除此之外,为突出我们的主业主课,我们在配合组织部门开展培训时还会根据不同的教学班次、教学对象、教学模块,设置不同的党性教育专题,形成合理的教学布局。并且综合考虑教学对象的年龄结构、工作经历、文化层次等因素,按照干部教育的规律和特点开展教学。同时,我们引导理论教师逐渐在教学中形成自己的一些风格,在培训实践中不断的积累、夯实并寻求突破,力求党课培训高质量。
古人云:举网提纲,振裘持领。党校要突出主业主课是原则更是责任,基层党校应该在提高教学水平上继续摸索有益的经验,让党课教学形式、内容相结合,更好地发挥基层党校积极的作用!
参考文献
张珊珍.党史必修课[M].人民日报出版社,2014-04.
教学主业 篇2
总书记强调，党要管党、从严治党，“从严是我们做好一切工作的重要保障”。“我们共产党人最讲认真，讲认真就是要严字当头，做事不能应付，做人不能对付，而是要把讲认真贯彻到一切工作中去，作风建设如此，党的建设如此，党和国家一切工作都如此。”县区书记作为县区党建工作“第一责任人”，必须在工作中强化党建主业意识，以钉钉子精神深入推进党建工作点面结合、均衡发展、整体推进，确保党建工作取得实效。
明责任，提高认识抓思想。2014年，我们铜山区牢固树立“把党建资源转化为发展资源，把党建优势转化为发展优势，把党建成果转化为发展成果”的工作理念，推动党建工作创新创优，先后获得省村级“四有一责”建设示范区、省人才工作先进区等荣誉，为推动我区经济社会跨越发展提供了强有力的组织保障。下一步，我们将着力推动基层党组织工作重心转移到服务改革、服务发展、服务民生、服务群众、服务党员上来，积极引导基层党组织和广大党员进一步增强应对复杂经济形势、战胜困难挑战的信心、决心和勇气。
建体系，坚定职责保阵地。我区已建立了比较完善的党建工作责任制，党委抓、书记抓、层层抓的党建工作格局已基本形成。但工作中，仍然有部分党组织书记认为抓经济是硬指标，是实绩，抓党建是软任务，是潜绩;谈经济头头是道，谈党建轻描淡写。各级党委书记要切实肩负起抓基层党建工作第一责任人的职责，全面提高基层党建工作科学化水平，把从严治党贯穿于党的建设和党内生活各方面，进一步增强基层党组织的创造力凝聚力战斗力。下一步，我区将出台党建工作指导意见，把党建工作的目标任务落实到具体责任人，像抓经济工作、项目建设那样抓基层党建。
抓队伍，选准育好领头雁。县区书记作为县区“党建第一责任人”，抓好党建这个主业，关键就是抓好村（居）党组织书记队伍建设。去年，我区在每个镇树立1-2个好的典型，开展“每周一星”宣传，发挥带动示范效应，增强村干部的政治荣誉感和担当意识。健全村书记激励保障机制，按照不低于上年农民人均纯收入2倍的标准，提高村书记基本报酬和任职报酬，及时为符合条件的在职在编村书记办理企业职工养老保险。下一步，我们将进一步选优配强带头人，力争今年年底前，全区基层党组织带头人全部达到“双强”要求。同时，把基层党组织书记培训纳入干部培训总体规划，用2年时间把各领域党组织书记轮训一遍。
立制度，构建党建新格局。去年，我区针对党员群众关注的热点，实施了村务公开、村账镇代理制度。对村务公开，以涉及群众利益分配等财务公开为重点，把群众关心的内容及时公开，定期更新;对村账镇代理工作，把村级“三资”全部纳入镇级视线，以镇为单位出台收支管理办法，村里的钱村里当家，镇里负责制定规矩和监管。此外，制定了区、镇、村三级信访稳定管理工作意见和村“公道会”、镇“听证会”、区“联席会”的“三会联动”制度，收到了较好的效果。下一步，我们将更加注重群众的首创精神，针对党建工作中出现的各种问题，寻找切实可行的办法，并形成制度。
强基础，推动党建向下移。农村党员占据着全区党员人数的“半壁江山”，能不能发挥好农村党员的作用，直接影响着党在群众中的威望和地位。为此，我们着力完善民主集中制，严格党内政治生活，建立健全从严管理监督党员、民主评议党员等制度，打牢农村党组织这个基础堡垒;通过盘活存量资产、建设标准厂房租赁经营、发展合作经济、组建实业公司、发展服务经济、开发乡村旅游等多种途径，促进村集体经济持续稳定增长;规范村级民主管理，建立健全村级民主议事、民主决策、民主理财、民主监督等各项制度，保证村级各项事务公开、公平、公正。
教学主业 篇3
一、竞争与超越
随着互联网时代的到来, 人们的阅读方式发生了革命性的变化, 人类开始进入“快速点击阅读”时代。正是依靠传播速度快、受众面广、互动性强等特性, 网络已成为新时代宠儿。传统纸媒的地位因此受到了猛烈冲击, 甚至有人预言“报纸在不久的将来就会消亡”。
“狼来了!”近年来, 面对新媒体咄咄逼人的架势, 传统媒体人几乎一夜惊醒, 有了深深的危机意识, 开始为传统媒体谋划出路。江南都市报虽地处内陆, 但也不例外。
熟悉江西报业情况的人都知道, 从上世纪90年代开始, 南昌市场上除了江南都市报外, 还有一大批以市民为主要读者群的晚报、消费报、商报、时报等。历经腥风血雨, 加上金融危机的冲击和新媒体的崛起, 大浪淘沙之后, 南昌市场上的都市类报纸生存空间更为微妙, 有的已经销声匿迹, 有的更名改姓, 有的苟延残喘……唯有江南都市报仍然稳坐钓鱼台, 领跑对手。尽管处于“领头羊”在领跑江西报业, 但欲继续领跑, 发展所面临的困境和瓶颈仍然不少。
如何打破制约的瓶颈, 跳出困境, 实现继续领跑前行?江南都市报与全国其他“一报独大”的传统纸媒一样, 以自我为对手, 不断自我加压, 以寻求自身发展瓶颈的突破口, 在竞争中实现自我挑战和超越自我。尤其是在党的十八大已经吹响了文化强国的号角的背景下, 都市类媒体更应为壮大文化产业做出更大作为。
二、坚守主业
面对新媒体的强势冲击, 作为传统纸媒的都市类媒体如何发展, 江南都市报的核心竞争力就是“坚守主业, 做强主业, 向主流转型”。
从1994年创刊以来, 江南都市报经过近20年的积累和发展, 已在赣鄱大地具备了广阔的新闻资源、人脉资源。正因为如此, 唯有让自己更强大, 才能让对手更弱小。这些年, 江南都市报以“坚守主业, 做强主业”为主导, 稳居了新世纪赣鄱报业的老大位置。
所谓“坚守主业, 做强主业”, 就是办好报纸, 这是强大自己的根基。办好报第一要讲政治, 坚持正确的舆论导向、弘扬主旋律, 与党中央坚定不移地保持一致, 为推进中国特色社会主义事业营造有利的舆论氛围。第二, 讲宣传艺术, 要贴近生活、贴近实际、贴近群众, 千方百计使我们的新闻报道引人入胜、喜闻乐见。简言之, 既要让领导满意, 也要让群众满意。
就江南都市报而言, 扎根江西, 宣传好江西是第一要务, 利用好中国新闻名专栏“市民热线”, 更好地搭建起党和政府与百姓沟通的桥梁, 根据“走转改”的要求和“三贴近”的原则, 更生动、更科学、更高效地解读好江西的时政新闻, 改进和创新重大主题宣传, 实现江西本土新闻的全覆盖。
同时, 摒弃过去那种以“打打杀杀”为核心的社会新闻, 慢慢向“主流媒体”转型, 实现“宣传纸”、“新闻纸”向“服务纸”的增值。如2011年以来, 江南都市报在“市民热线”架起沟通桥梁的基础上, 结合读者需求, 又推出了“社科大讲堂”、“江南名医团”、“江南名师团”和“江南理财团”等。
众所周知, 都市类媒体因为定位相同, 同质化现象异常严重。如何脱颖而出?我们江南都市报倡导内容上的独家独创独到。“独家”, 就是“人人眼中有, 个个笔下无”;“独创”, 就是通过策划实现新闻价值最大化。新闻策划的取景框要对准正在发生的新闻事件, 对准网络最新热点, 对准事件中的人;“独到”, 就是报道和评论要有独到的见解。
2012年11月8日, 中共十八大在北京隆重召开。这个消息对于每家媒体来说, 都是很早就获悉的。在“科学发展、成就辉煌——喜迎十八大”报道时, 如果江南都市报仅仅按照宣传部的要求, 跟着节拍走, 应是无功亦无过, 但对于广大读者来说, 就难以引起共鸣, 因为已不是新闻, 是旧闻了。如何独家创新呢, 江南都市报在2012年初就提前介入选题策划, 凭中国都市报研究会的平台和自身在业界的影响力, 策划并联合上海新闻晨报、陕西三秦都市报、湖北燕赵都市报推出了“永远忠于党、永远跟党走——喜迎十八大, 革命圣地行”大型采访报道活动。整个采访报道全是独家内容, 内容不仅受到了广大读者的欢迎, 而且得到了四省市党委宣传部的高度肯定, 更赢得了全国记协、全国三教办的关注, 走出了一条都市类媒体重大主题宣传探索和创新之路。
面对新媒体的步步紧逼?一直不排斥不拒绝, 不故步自封不因循守旧的都市报怎么办?我们江南都市报的声音是正视新媒体的挑战, 主动地拥抱新媒体, 在竞争中共同发展, 共生共荣。如2012年8月21日19:10, 南昌城里雷鸣电闪, 豪雨如注, 3小时下了124毫米的雨量。这场暴雨让5月12日汪洋一片的南昌重演“沦陷”的悲剧。南昌会像成为第二个北京吗?面对这个关于民生的重大突发性灾难事件, 江南都市报积极拥抱新媒体, 开通官方微博互动, 调用了微博图片和内容, 实现了传统媒体与新媒体的有机融合, 完胜了同城媒体。
三、跳出主业
当今报业发展进入新时代, 其发展方向一定是多元化的。面对十八大报告传扬出的文化产业规模化、集约化、专业化的信息, 报业尤其是都市类媒体, 在“坚守主业, 做强主业”的基础上, 应跳出现有发展模式, 跳出现有思维方式, 跳出现有发展平台。也就是跳出报纸办报纸, 跳出报业求发展, 找到一条适合都市类媒体自身的发展道路和另一组盈利模式。从2007年开始, 江南都市报在“坚守主业, 做强主业”的前提下开展了新的探索和尝试, 完成了从单一的依靠广告收入到多元化经营的战略转型, 迈上了“跳出主业, 多元发展”之路。
从2007年开始, 江南都市报以强大的发行网络为依托, 通过采编部门和广告业务部门的良性互动, 迈开了多元化经营坚实的第一步, 实施了夹寄广告直投业务。随后, 承接了江西日报报业集团及外省报刊、杂志的代投业务, 创办了自己的DM杂志。通过版面及专业人员优势, 参与组织承办大型演唱会 (如蔡琴、张学友等个人演唱会) , 制作城市形象宣传画册、组织会展、教育培训等经济模式。
2012年11月, 江南都市报在开办“江南艺术馆”的基础上, 依托母报强势创办了《艺术与市场》周刊, 这是赣鄱报业中第一份创办艺术类周刊的媒体。创刊不足半年已在赣鄱大地引起巨大反响, 成为江西艺术圈谈论的焦点, 实现了社会效益和经济效益的双丰收。其实, 创办《艺术与市场》周刊的目的不仅在于做一份周刊, 更希望搭建起一个完备的赣鄱艺术品投资交易品鉴平台, 今后还将设立艺术基金、开画廊、办展览、做拍卖与艺术经纪, 多管齐下推广艺术家、推动艺术市场。有专家和读者如此评价说, 发行量大、贴近百姓的江南都市报系介入艺术, 除在满足公众精神需求、引导审美趣味方面发挥作用外, 同时也实现了自身功能的拓展。通过“跳出主业, 多元发展”, 江南都市报的多元化经营收入和利润年年呈现大幅度增长, 仅2012年就实现利润突破了1200多万元。
通过多年来对“跳出主业, 多元发展”的探索, 发现都市类媒体在“坚守主业, 做强主业”之外搞多元发展益处多多:降低报社主营业务下降的风险;利用现有的设备、人才、传播和信息等资源打造报社的规模优势;降低交易成本, 从多元化经营的报酬系统、优化的资源分配体系获取利润;增强报社的整体经营能力和实力;锻炼了队伍培养了人才。
扩大主业规模提高产品质量 篇4
“十一五”期间, 金隅水泥实现了发展规模和发展质量大幅度提升。水泥、混凝土产能分别由五年前的400万吨、60万方发展到4000万吨、1000万方;营业收入、利润分别比五年前提高了521.2%、675.3%。金隅水泥的核心利润区域逐年扩大, 不断创造出新的经济增长点。金隅集团已进入国家重点支持的12家大型水泥企业 (集团) 的名单, 展示出强劲的发展态势。
金隅水泥积极推进“立足北京、走进津冀、辐射华北”的“大十字”发展战略, 制定了“总部统一决策、区域分部实施”的经营策略, 推行营销统一联动机制, 产生了整体协调效应, 形成了跨区域的资源互补, 在“国家订单”中取得了更多的份额。金隅水泥全面推进统一供应管理, 实现了集团内原材料采购统一招投标, 合理安排生产、检修和技术改造, 确保了产销平衡。金隅加快了商品混凝土产品的发展, 近两年来, 商品混凝土在北京区域的整体发展规划不断完善, 并积极组织实施新建混凝土搅拌站项目, 加紧进行天津区域混凝土搅拌站的布点工作。通过兼并、重组、联合, 目前集团水泥企业已由原来的3家发展到28家, 在华北地区的优势不断增强, 确保了在环渤海地区的话语权。
金隅水泥奉行创新发展, “好”字优先, 坚持“对历史负责, 不与别人比体重, 而是比健康”;以行业利益和科学发展为己任, 坚持在不增加行业总量的基础上淘汰落后、扩大规模, 实现又好又快发展;充分利用产业整合带来的规模效应和集团品牌优势, 积极打造水泥产业链, 有效应对了市场变化;通过增设混凝土商品站点, 扩大了水泥销售渠道, 延伸了水泥技术服务, 巩固了水泥销售市场, 促进了水泥、骨料、混凝土产业链的协调发展, 提升了企业可持续发展能力。金隅混凝土在成为北京地区单体规模最大的生产商之后, 又成为了天津地区最大的混凝土供应商, 目前在石家庄地区也有了快速的发展。金隅水泥充分利用石灰石矿山低品位矿石、废土弃石, 全面提高了水泥石灰石矿资源的综合利用水平, 同时降低了万元GTP能耗指标, 为首都城市建设作出了积极贡献。
教学主业 篇5
本刊讯近期, 四川铁塔制定并下发了《创新管理办法》和《2015年创新工作安排》, 着力搭建全省创新工作体系, 营造“人人参与创新”的工作氛围。
一是聚焦主业。联合厂商等合作单位, 聚焦当前公司生产经营的重点、难点环节, 初步拟订了包括工程项目标准化管理、蓄电池精细化维护管理、存量资源共享改造、自主选址能力提升、基站防盗和发电油耗管理等在内共计11个年度重大创新课题, 同时鼓励员工结合工作实际进行微创新。二是强化保障。全省成立创新管理委员会, 省公司总经理担任组长, 下设创新管理办公室, 市 (州) 分公司成立相应机构, 负责拟订创新计划, 相关课题的申报、评审、表彰等具体组织工作, 以及创新成果的转化工作, 形成全省创新工作的常态化、体系化工作机制。三是争取支持。主动对接省经信委、科技厅等有关主管部门, 力争将部分攻关课题纳入省级重大创新课题, 积极争取政府相关创新政策和资源。
教学主业 篇6
一、提出背景
(一) 首钢异地搬迁调整和战略转型的客观需要
2005年2月, 国务院批复了首钢搬迁、结构调整和环境治理方案。一个800万吨级的大型钢铁企业异地搬迁, 是一项国内外史无前例, 涉及国家、地方、企业和职工等多方利益的复杂系统工程。在搬迁过程中, 还要实现调整结构, 做大做强钢铁主业等战略目标, 这对首钢来说是一项历史性的全新挑战。能否提升钢铁主业盈利能力, 成为搬迁调整能否顺利实施的重要保证。
(二) 在钢铁行业普遍微利形势下求得可持续发展的客观需要
当前, 中国钢铁行业凸现“增产、增收、增本、不增效”的窘迫运行状态, 总体盈利水平仍然偏低, 2010年大中型钢铁企业平均销售利润率只有2.91%, 继续低于全国工业行业的平均利润水平。在钢铁行业普遍微利的形势下企业必须不断提升自身的盈利能力, 为可持续发展提供必要的保障和支持。
(三) 应对企业间激烈竞争的客观需要
我国钢铁行业所面临的富余产能下的竞争将持续相当长的过程, 今后几年, 是钢铁行业竞争最残酷的几年, 是决定生死存亡的几年。在这种局面下, 如何在加大技术创新、推进产品升级的同时, 加强企业内部管理, 加强成本控制, 切实提高盈利水平和企业核心竞争能力成为迫切需要解决的重要课题。
二、总体思路
钢铁企业盈利能力的决定要素包括诸多方面, 处于搬迁调整转型特殊时期的首钢在认真分析面临形势任务和自身发展实际的基础上, 主要以“产业规模”、“技术领先”、“成本管控”、“资源优化”、“资本运作”、“精细管理”等方面为切入点, 通过创新思维、强化控制、协同管理, 最大限度提高钢铁主业盈利能力。
在产业规模上, 积极稳妥地实施跨地区的战略重组, 注重兼并重组与淘汰落后、技术改造、布局优化相结合, 有效提升兼并重组的能力和质量;在技术领先上, 以技术创新带动钢铁产品结构调整和环境经营, 注重绿色、低耗技术研发, 以新型钢铁材料研发和低碳新工艺、新装备为研发重点和主要突破口;在成本管控上, 创新思维模式, 构建和实施成本控制指标体系, 分析影响成本效益的环节和关键点, 以指标为体现载体, 根据指标性质将指标分类, 对指标进行分层、分类管理和控制, 做到指标与成本紧密挂钩, 与过程控制有机结合, 与专业管理相统一, 通过指标进步带动成本降低;在资源优化上, 通过对钢铁生产耗用资源进行认真分析, 在原燃料结构、销售结构、产品结构、入炉矿结构、能源结构、修理费结构、物流结构等方面进行优化, 从竞争残酷的市场中争取效益;在资本运作上, 建立和完善集团战略管控体系, 开拓融资渠道, 整合财务资源, 优化资本结构, 降低资金成本;在精细管理上, 充分依靠和发挥广大职工的首创精神, 强化执行力, 潜心研究, 苦练精细之功。
三、具体做法
(一) 搬迁调整、兼并重组, 向产业规模要效益
2005年国务院批准首钢搬迁调整规划后, 首钢的总体思路是:化危为机, 借搬迁之机完成产品品种结构和装备升级;加大兼并重组力度, 体现规模经济。首钢的规模扩大不是简单追求产量的增长, 而是产品多元化、结构合理化的扩大规模。具体体现在以下几个方面:
1. 装备升级, 产品档次提高
借搬迁调整之机, 首钢在迁安市建造了设备精良、技术一流的板材生产基地;在秦皇岛建设了中厚板生产基地;利用曹妃甸深水码头的天然优势, 建设了产品覆盖面广、产品档次高、设备装备一流的京唐钢铁公司;在北京建设了以高端冷轧板为主的冷轧公司。通过几年的建设, 首钢在河北及北京地区形成了规模近2000万吨的现代化钢铁公司群, 这里成为了首钢新的现代化钢铁生产基地和大本营。
2. 品种齐全, 结构更加合理
北京地区停产后, 首钢逐渐形成了以板材为主的钢铁布局, 板带比一度达到百分之九十以上。产品过于单一势必增加企业的经营风险, 首钢决策层本着“优势互补、合作共赢”的原则, 近几年在一定区域范围内展开了兼并重组工作。通过近几年对水钢、长钢、贵钢、通钢的兼并重组, 首钢集团的钢材品种已经覆盖线材、棒材、型钢、管材、板材、中厚板、冷轧板等;从产品档次跨度看, 首钢集团产品覆盖了低端线材、中高端板材等各个级次。产品品种丰富、档次齐全, 大大降低了首钢集团钢铁主业的经营风险。
3. 多地布局, 进入细分市场
北京及河北地区是首钢的板材生产基地, 销售范围以北京、河北和天津地区为主。重组贵钢和水钢使首钢成功进入西南市场, 同时贵州也成为首钢在西南地区的钢铁基地;长钢的重组使首钢在中原地区占据了一席之地;通钢、伊犁钢铁公司的重组使首钢产品成功打入东北、新疆地区。短短几年时间首钢集团已经完成了在不同区域钢铁布局, 多地布局使首钢产品进入到不同的细分市场, 竞争力得到进一步提高。
4. 输出管理, 改造重组企业
重组成功后, 首钢采取输出管理人员和管理理念的方法改造重组企业。以通钢公司为例, 2010年7月与首钢重组, 重组后通过采购、销售、生产等管理理念的置入, 经营环境发生了巨大的变化, 2008至2010年通钢累计亏损22.6亿元, 重组后首钢逐步输入了管理理念和人员, 2011年上半年已经实现2.68亿元盈利。
(二) 坚持技术领先, 向技术创新要效益
企业的发展, 需要持续的科技创新与技术进步来提供不竭动力。首钢把提高自主创新能力作为搬迁调整的中心环节, 组织实施了一系列科技创新工作。做好先进技术的消化、吸收和再创新, 近年来科技成果转化率达到95%, 加大高附加值、高技术含量产品开发, 2010年拳头产品达到1028万吨, 占钢材比重79%。主要做法有:
1. 构建产销研结合、产学研结合、多层次联合协作的技术创新体系。
2.“点菜式”设备引进, 降低采购成本, 提高技术水平。
3. 极力打造集团“技术孵化器”。
4. 构建“一级研发、多地分布”的研发平台。
5. 升级环保技术, 向节能减排要效益。
依靠技术领先, 2010年首钢产品结构调整和能源结构优化创效益94691万元, 超计划21691万元。
(三) 构建成本控制指标体系, 向成本管控要效益
提升钢铁主业盈利能力, 必须站在战略高度系统思考集团成本集中管控问题, 为此, 首钢创新性地构建了集团统一的“成本控制指标体系”, 该体系成为统一管控集团成本的有力抓手, 通过一年多的运行, 效果明显, 成本大幅降低。
1. 指标体系构建及应用
成本的载体是消耗指标和费用指标, 成本降低的关键是指标进步。围绕构建清晰、可控的指标体系, 首钢进行了深层次的探索与实践。指标体系按以下4个步骤进行构建:
(1) 分析构成、确定指标。按照“全面、重要、相关、可控”四项原则。全面, 是指所选指标占到成本构成90%以上的权重;重要, 是指所选指标与企业生产经营密切联系, 在很大程度上体现企业的综合管理水平和效果;相关, 是指所选指标与财务、成本管理密切联系, 对成本有着重要影响;可控, 是指所选指标主要针对实物消耗和除薪酬、折旧以外的变动费用, 即通过对变动成本实施有效控制, 实现降本增效目标, 在认真总结以前年度挖潜增效工作基础上, 按照精细化管理的要求, 系统设计挖潜增效指标体系。
(2) 进行分类、明确方向。指标确定后, 按照成本构成要素, 将指标分为直接消耗、能源消耗、辅助消耗、检修费和其它制造费等5大类。直接消耗, 是指构成产品实体的各项原料消耗;能源消耗, 是指不构成产品实体, 有助于产品形成的, 在产品生产过程中所耗用的各种燃料动力;辅助消耗, 是指虽不构成产品实体, 但在产品生产过程中耗用数量较大、占工序成本比重较大的材料消耗;检修费, 是指生产设备日常修理维护所发生的费用;其它制造费, 是指扣除薪酬、折旧、检修费以外的全部变动费用。
(3) 确定指标、明确任务。经过自上而下、自下而上的多次结合和沟通后形成指标下发执行。在指标确定过程中, 根据各项指标可能达到水平, 提出增效安排。经测算, 2010年全年通过指标降成本可达23.87亿元。
(4) 设定配套保障指标。为了保证降低成本任务完成, 还设置了12项工艺技术控制指标、10项技术经济控制指标作为支撑。
2. 指标体系管控关系
成本控制指标体系的设计就是对成本控制责任的一种细化和完善。公司内部各部门和厂矿作业区根据自身工作的性质与成本的关系, 分别承担成本指标的控制责任。比如, 生产部门只是承担与其相关的钢铁料消耗、钢坯消耗等指标;财务部门对制造费用负有主要责任;而作业区和班组对本部门对应的指标承担控制责任。
3. 指标体系测算分解过程
将构成成本各要素指标列表测算, 拟出每一项指标近步的幅度。
通过构建和实施成本控制指标体系, 有效地推动了降成本工作的开展, 全年降成本任务完成21.51亿元。
4. 以指标体系促管理创新
首钢在搬迁调整一业多地建设中, 引进了大量国际一流水平的先进装备, “进口设备”在确保生产线具备高水平生产能力的同时, 也带来了引进设备价格昂贵、定货周期长、依赖性强等现实问题。为突破这一成本居高不下的瓶颈, 实现修理费用的降低, 首钢明确提出低成本生产高端产品路线必须积极推进进口备件国产化, 并成立了首钢总公司进口备件国产化领导小组, 制定了2010年国产化计划和三年规划的目标, 并对全公司所有进口备件进行技术分析, 将筛选出的能国产化的备件进行对接、探索和攻关。
2010年首钢进口备件国产化取得突破, 全年完成国产化项目176项6374件, 修理费调整结构增效益15181万元, 超计划1181万元。
(四) 优化资源配置, 向结构调整要效益
1. 对铁矿石统一平衡, 优化结构
充分利用内外部资源, 发挥优势, 扬长避短, 在集团铁矿石资源保障上, 以长协资源为基础, 以现货采购为补充, 探索获取价低、质优、可靠的进口矿资源的方式方法, 确保用矿安全、低成本。
(1) 全力抓好资源的锁定工作, 在继续加强与国外矿石供应商业务合作的同时, 针对当前矿石协议价与市场价倒挂的情况, 适时采购部分现货资源, 弥补生产所需资源的缺口, 有效地降低成本。
(2) 立足当前, 着眼长远, 通过合资、合作、参股控股等方式, 提高资源掌控能力, 并对包括秘铁、香港首控在内的矿石资源进行统一协调平衡。
(3) 与国内主要钢铁集团进口铁矿石成本 (包括矿价和海运费) 进行全面对标找差, 通过开展对标, 分析自身存在的问题和差距, 制定相应措施。
(4) 全力抓好运输成本控制, 降低海运成本。
2. 对原燃料实行集中采购, 降低成本
(1) 利用首钢现有采购平台, 实行集中采购、规模采购, 降低采购价格。集中采购贯彻“统一管理”、“统一采购”和“统一定价”三个原则。统一管理就是由首钢供应部门统一负责钢铁主业各企业原燃材料的采购、供应、存储的管理。统一采购就是通过供应部门以首钢总公司一家名义对外, 统一由供应部门负责资源的开发, 开展战略渠道的合作, 并对外签订采购合同。通过统一采购, 有利于集团大采购战略的实施, 有利于在全集团范围内根据各基地特点实现资源和物流的优化配置, 有利于树立首钢采购品牌。统一定价就是由供应部门统一负责对外谈判, 确定各物资品种的采购价格。通过统一定价, 增加谈判话语权, 统一采购策略的实施, 发挥规模采购优势, 降低采购成本。
(2) 优化采购结构, 降低采购价格。在产品采购上, 因不同供应商、不同地区原燃料价格存在差异, 优化同种原燃料的采购结构, 可以达到降低此种原燃料采购成本的目的。如煤炭价格中, 国有矿资源和青海、内蒙等西部资源价格普遍较低。为此, 坚持大供应商战略, 提高国有矿到货比例, 调整国有矿及地方矿的到货结构;稳步提高低价格青海焦煤的到货比例, 降低高价煤气焦到货量;合理配用内蒙地区资源;利用曹妃甸的临港优势, 调整火运、水运的到货结构。
(3) 积极创新采购模式, 不断优化供应渠道。实行波段采购、点价采购、量价挂钩等新型采购模式, 对预期涨价的物资, 在低价时加大采购数量, 对预计降价的物资, 在维持合理消耗的基础上降低采购数量, 通过经营库存来降低采购成本。
2010年, 通过优化入炉矿结构、原燃料结构和物流结构, 实现效益50697万元, 超计划5897万元。
3. 调整销售结构, 增值首钢服务
(1) 进一步优化品种结构和渠道结构, 以突破“三个百万吨”和提升高端品种比例为切入点, 不断推进高端品种的市场开发, 构建首钢品牌集群。坚持以市场为导向的营销理念, 不断深入行业、高端企业创造需求, 实现了一批高端品种从无到有、从小到大的战略性跨越, 提高了首钢品牌的影响力。
(2) 创新营销模式, 提升“首钢服务”软实力。加强服务型分公司建设, 以客户为中心, 打造基于客户价值评估的服务内涵, 按客户需求和客户偏好, 提供个性化、差异化的产品和服务, 追求一致且优势互补的合作伙伴, 以获得市场认同和客户满意, 提升首钢声誉和行业影响力。加大营销转型力度, 加快“大营销体系”建设。在针对大型直供用户的战略型服务过程中, 实行“一票结算制”, 通过精细化操作、批量整合、调整运输结构、强调服务价值, 适时提高销售价格, 实现增利和服务增值。
2010年, 调整销售结构实现效益22158万元, 超计划2158万元。
(五) 加强资本运作, 向资金管理要效益
为确保整体搬迁和一业多地建设的资金需求, 首钢认真研究了国家的产业政策、资本市场的情况、银行的信贷特点、战略合作者的引入等外部资源利用的可能性, 并认真对企业内部财务资源进行了整合、优化和控制。
1. 依托宏观环境, 创新开拓多种融资渠道
(1) 深入研究和掌握国家优惠政策。积极与中央及地方政府友好协商、沟通, 通过落实优惠政策最大限度地争取国家有关方面的支持。尤其是北京市给予的搬迁资本金支持、人员安置资金和曹妃甸项目资本金支持等, 有力地保障了首钢战略结构调整项目和搬迁调整的资金需求。
(2) 利用资本市场筹集资金。根据形势的变化和资金平衡的要求, 组织短期融资债券发行工作;积极开展以互保方式发行企业债券的研究, 成功发行了近百亿元企业债券, 使产业资本和金融资本相结合, 提升了首钢在资本市场的影响力。
(3) 利用银行信贷筹集资金。首钢利用集团优势, 通过实施资金集中调配, 控制贷款规模, 保持充裕的额度, 确定银行贷款利率合理下浮水平;通过合理计算和配置决定集团内各厂使用资金额度来控制企业的资本结构, 降低了融资成本。
(4) 引入战略合作者, 减少资金需求压力。在围绕开拓资源, 做强钢铁主业, 延伸产业链上, 进一步扩大对外开放和战略合作。近年来, 首钢与中国银行、中国船舶重工集团、北汽控股、山西阳煤集团、北京住总、北京热力集团、韩国现代重工等企业, 以及山西省、秦皇岛市、迁安市政府签订了战略合作协议, 其中最为突出的是与唐钢在曹妃甸共同参股组建的京唐钢铁公司, 在共同发展的同时, 为首钢的搬迁和结构调整战略降低了资金需求压力。
2. 建立集团资金结算平台, 对资金进行集中管理
(1) 通过资金集中管理, 减少外部融资总量。利用资金平台, 将各企业分散的营运资金化零为整, 汇入集团营运资金“蓄水池”中, 从而形成了一定的营运资金规模。通过运作, 内部资金较好地弥补了集团总体资金不足, 减少集团外部融资总量, 同时也避免了因营运资金分散导致企业信用评级受到负面影响, 提升了首钢集团银行授信中的资信等级, 降低了企业财务风险。
(2) 通过资金集中管理, 降低内部资金成本。通过内部资金的平衡, 一方面可避免增加集团整体财务成本, 另一方面可避免增加集团内部资金闲置的机会成本。基于此, 首钢充分利用资金集中管理平台, 分析、监控所属企业资金运行状况, 及时上收各企业闲置资金, 并将闲置资金及时下拨给需要的企业, 实现了集团内部资金余缺调剂, 提高了集团内部资金周转速度和利用效率, 节约集团融资成本。
(3) 通过资金集中管理, 优化内部资金流向。为确保资金高效运行, 集团统一决策资金流向, 统一决策资金投放方式, 一切投资活动均以集团整体利益最大化为出发点进行决策, 从集团公司对子公司投资集中性的控制来平衡资金, 避免资金过于分散化, 避免集团内部竞争, 达到集团整体的规模优势和协同优势。
(六) 深挖成本潜力, 向精细管理要效益
精细化管理是提升企业管理水平和核心竞争力的永恒主题。面对复杂多变的竞争形势, 精细化管理在企业中越来越受到重视, 应用越来越广泛, 越来越深刻。
首钢矿业公司将精细化管理渗透到生产的每个环节中, 以皮带创一流为抓手带动管理全面升级。矿业公司在用各类皮带628条, 年运输量达1.3亿吨, 是主要的生产运输设备。由于原来的皮带系统装备与管理水平不高, 操作简单且劳动强度大, 不利于职工身心健康、安全生产和长周期稳定经济运行。矿业公司从2003年开始持续8年之久逐步深化“皮带管理创一流”工作, 又于2010年开始在此基础上实施皮带“减负”, 皮带系统从安全环保到稳定运行再到经济运行步步推进, 创造了38公里皮带无人值守的奇迹, 皮带跑车自动化控制等方面取得突破, 带动现场管理和专业管理水平的持续提升。
四、取得的成效
(一) 降低成本、调整结构任务全面超额完成
深入对比找差, 2010年全年完成挖潜增效任务42.88亿元, 其中降低成本21.51亿元, 调整结构18.27亿元, 其他措施增利3.1亿元。
(二) 技术经济指标显著改善
入炉焦比指标逐季进步, 2010年全年“三地”钢铁业完成333千克/吨;炼钢系统通过多吃矿石等措施, 钢铁料消耗完成1093千克/吨;轧钢系统采取优化板型控制等技术手段, 全年综合成材率95.77%, 同比提高0.43%;吨钢综合能耗616.19千克, 同比降低7.71千克;吨钢耗新水3.41吨, 同比降低0.15吨。
(三) 最大限度地提高了整体盈利能力
教学主业 篇7
一、建立成本动态控制模型的背景
2008年初, 国际长协矿价格涨幅达65%, 焦炭、电、油等其他原燃料价格一路飙升, 钢铁产品销售价格受下游需求的影响, 波动频繁, 钢铁企业生产成本居高不下, 国内金融政策趋紧, 我公司资金形势十分危急。在此情况下, 必须加强对生产成本的动态控制, 通过最大程度降低成本来增加企业效益, 进而达到保证资金链安全的目的。
2008年下半年, 钢铁市场急转直下, 产品销售价格快速下跌, 而原燃料仍以长协高价购进, 在需求和成本的双重打压下, 我公司产品效益全面下滑, 最终进入几乎全部产品失去边际贡献的严峻境地, 国内外各大钢企纷纷减产限产。在此情况下, 企业到底限产到什么程度才能算一个标准, 大家心里没有底。公司研究确定利用成本动态控制模型, 引入边际贡献指标参数, 对盈亏平衡点进行测算和控制, 通过模型控制找到最佳生产规模, 最大限度地降低金融危机给企业带来的不利因素, 提高企业的盈利能力和竞争能力。由于钢铁企业生产消耗的主要物质是矿石和煤炭, 这两大元素在炼铁成本中的比重越来越高。根据钢铁企业工艺成本分析, 每生产一吨铁, 消耗的矿石、焦炭、煤粉 (含烧结、球团用的矿石和焦炭) 等大宗原燃料, 占生铁成本的82%以上。鉴于此实际情况, 先行采用大宗原燃料采购价格变动为模型变量, 分三种模式进行测算:一是大宗原燃料按库存加权价格;二是大宗原燃料按现行的长协矿的采购价格;三是大宗原燃料按最新市场价格 (贸易价格) 进行分析测算。通过这些参数调整, 进而完善了成本动态控制系统, 为及时指导、调整生产经营决策提供了可靠的数字依据。
二、建立成本动态控制模型的内涵
企业在进行生产经营决策时, 都要对拟采取的行动进行测算和分析, 分析当产销量、成本和价格发生变化时, 对利润有何影响, 或者当目标利润发生变化时, 销量、收入和支出将如何变化等。企业通常以数量为起点, 以利润为目标, 在决定生产和销售数量时, 管理层非常想知道它对利润的影响, 但中间有两个因素需要确定:收入和成本。对于收入, 很容易根据数量和单价来估算, 但对于成本则不然。无论是总成本和单位成本都很难把握, 因为产量变化了, 单位成本也在变化。为了保障集团战略目标的顺利实现和利润最大化, 管理层非常需要建立一套模型, 通过参数变化改变相应的数据模型, 来测定其变化造成的利润、产量、成本的变动, 从而进一步指导生产, 提高管理水平, 提升企业产品的竞争力, 从企业长远发展和市场经济正常运行情况看, 也有必要建立一套生产经营控制模型来加强企业的运营管理。
1. 正常生产经营状态下模型的组织和建立。模型的建立主要基于以下方面考虑:
利润=销售收入-总成本;
其中:销售收入=销售单价×销量;
总成本=变动成本+固定成本;
变动成本=单位变动成本×销量。
根据以销定产的模式, 产量和销量相同, 则推出:
利润=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本= (单价-单位变动成本) ×销量-固定成本
这个模型可以明确表达“本量利”之间的数量关系。
根据“本量利”分析, 无论确定盈亏平衡点的销量、销售额等要素都离不开单位边际贡献, 只有找到边际贡献, 当销售售价、采购价格变动时, 边际贡献或单位边际贡献大于0时, 各种产品或品种才有可能盈利和组织生产规模。
由于集团公司属于多品种生产, 针对多品种生产的盈亏平衡点应选取销售收入做为变动的指标。因为:
利润=边际贡献-固定成本=销售收入×边际贡献率-固定成本。由于盈亏平衡点的利润为0, 此时的销售收入为:
销售收入=固定成本/边际贡献率;
边际贡献率=单位边际贡献/单价×100%。
由于销售收入不能为负值, 固定成本大于0, 边际贡献率必须大于0, 从而单位边际贡献也大于0时企业才会有利润。
2. 非正常生产经营状态下模型的组织和建立。
针对下半年实际情况, 及时调整模型参数, 以是否有边际贡献为标准来确定最佳生产规模。在确保资金正常流动的情况下, 以目前我公司无法撤消的采购合同为基准, 即在不考虑原有库存的前提下, 消耗目前因无法撤消的合同而发生的采购量为基准, 进行最大产能的生产, 生产量用Y表示, 同时结合销售部门的订单来组织各品种的生产规模。如果销售部门的订单量为X, 而当月无法撤消的采购合同量所能生产的规模为Y, 若此时的Y小于X, 可以适当再消耗一些以前的库存来补充不足的产量, 以利于资金的正常流动, 消化一些库存, 减少库存占用的资金;若此时的Y大于X, 则要求销售部门要将剩余的钢材量也要想方设法进行销售。这样才能保证当月因无法撤消的采购合同所发生的采购量不再变成存货, 使原有存货也慢慢变活。
三、建立模型指导生产经营的主要做法
根据各业务部门和单位提供的基础数据, 我公司先进行准确的品种效益测算, 根据测算结果判断生产经营状态, 当边际贡献大部分 (一般根据最大的生产量判断, 当可安排的生产量大于产能的50%时) 为正的情况下视为正常生产经营状态;否则视为非正常生产经营状态。
1. 正常生产经营状态下成本控制和最佳生产规模。
在2008年上半年生产经营状态下, 当销售收入弥补固定成本后, 由于固定成本不随产量变动而变动, 生产量为单位边际贡献大于0的所有产品在生产工艺允许范围内最大产能之和, 生产量越多, 盈利空间越大, 具体情况是: (1) 按照钢铁主业不安排生产, 每月承担的亏损额为固定费用数额 (折旧费用、工资、管理费用和财务费用) 。 (2) 按照测算的品种效益测算的边际贡献大于0的品种进行产品的组织和生产, 可以弥补部分固定费用带来的利润亏损, 同时可以实现现金的流入 (以产品的销售市场为前体) 。 (3) 按钢铁主业全部有边际贡献的情况下, 进行边际贡献率最大的产品组织排产。从此可以看出, 在产品有边际贡献的情况下, 应提高产品的产量, 实现产品产销效益最大化。
2. 非正常生产经营状态下成本控制和最佳生产规模。
2008年下半年, 在产品边际贡献大部分为负的状态下, 为确保资金的正常流动, 在保证现有存货不增加 (或尽量压缩现有存货) , 将目前的库存量和无法撤消的采购合同量 (大宗原燃料) 对外销售, 如长协矿、焦炭等原材料面向社会出售, 即以外卖的实际价格 (市场价格) 为基础, 在现有工艺和技术指标不变的情况下, 进行品种效益测算, 如果此价格下品种有效益, 就不再将无法撤消的采购合同量 (大宗原燃料) 对外销售, 而是视同采购的贸易 (市场) 原材料, 将采购的物资进行相关产品的最大生产规模, 销售部门必须确保在品种效益测算的销售价格的情况下将产品销售出去, 从而盘活资金, 减少存货的资金占用。
3. 通过建立平台系统, 实现最佳生产规模控制。
通过组织业务流程, 将相关经济指标、技术指标和工艺配比等参数分解落实到相关单位和部门, 各单位和部门将钢材销量、钢材价格、材料采购价格、大宗原燃料、辅助材料、备品备件、各种费用等指标填报到系统中, 系统根据勾稽关系建立指标之间的对应关系, 并形成相应产品品种的成本项目构成要素和消耗指标, 从而测算出产品的边际贡献和利润。具体实施步骤如下: (1) 建立各工序的成本项目。钢铁主业包括公司各单位的焦化工序、烧结工序、炼铁工序、炼钢工序、各轧材工序使用统一的标准样板库, 建立各工序消耗数据仓库。 (2) 采集当日的价格和消耗。原燃料部门采集当日的采购价格 (加权平均) 、销售部门采集销售价格 (加权平均) 、技术部门采集各工序的单耗。按照产品生产的工序进行计算并逐步结转成本, 直到计算出的产品成本为止。 (3) 按确定的工艺消耗系数对钢坯在各品种间进行分配。针对各品种消耗的钢坯不同, 采取按钢种进行分类合并的办法, 多个产品消耗一种钢坯时视为一个品种, 各工序品种内部之间的钢坯差异和轧制费差异可以忽落不计。 (4) 品种效益测算按照大类汇总进行测算。把产品单位成本分解成单位固定成本和单位变动成本后, 按照输入的销售单价 (不含税) 扣减单位变动成本、销售费用和税金及附加后计算出单位边际贡献;单位边际贡献减单位固定成本和期间成本计算出单位利润。 (5) 系统根据采集的原材物料的价格和产品品种的销售价格, 进行各产品品种的边际贡献和利润的测算分析, 当此时的边际贡献大于0时, 可以组织生产, 生产的量为战略客户的需求量和最大产能区间的数据 (也可以根据利润和边际贡献的信息反推各种原材物料的消耗、销售价格和采购价格的最大盈利空间) 。
4. 不断完善成本动态控制模型。
成本控制包括管理成本控制、生产成本控制。管理成本可以看做管理过程中出现的成本, 包括决策成本和不可预见因素产生的损益。可以把不可撤消的长协矿的价格与目前贸易矿的价格之差看做是不可预算因素产生的成本, 对亏损的部门计提存货跌价准备;生产成本是指每个工序的成本, 即各自的炉料配比和经济指标所消耗的成本项目的价值之和。可以从以下两个方面不断完善成本动态控制模型: (1) 如果从成本控制方面考虑生产模型, 必须以各成本项目的炉料配比和经济指标为基础, 考虑炉料配比和经济指标的变动所带来的成本变化, 哪个炉料配比和经济指标下的成本低, 就按哪个模型进行组织生产, 它与消耗的材料价格没有关系, 即使是目前所消耗的长协矿, 也必须将其视为与目前的贸易矿的价格相同来测算。因为矿石价格的变动成本控制与生产成本没有关系。 (2) 如果从资金流动方面考虑生产模型, 原材料到焦化、烧结、炼铁、炼钢、各产成品每个工序都做为成本的控制中心。在销售价格一定的前提下, 如果组织生产所产出的钢材卖出的价格还没有利润, 可以考虑是否可以卖矿来产生现金流量, 况且卖矿产生的现金流要比产出的钢材产生的现金流还要早, 流动性要好。如果卖矿不划算, 可以考虑外卖烧结矿或球团等半成品, 以此测算效益。
四、模型实施应注意的问题
教学主业 篇8
主体责任在党风廉政建设中处于核心地位, 是纪检监察部门履行好监督责任的前提和保障, 主体责任落实的越好, 监督工作就更有效率和效果。 党委要做好党风廉政建设的领导者、 执行者和推动者, 围绕业务工作在抓常、抓细上下工夫。
(一) 织密责任网络
研究制定年度党风廉政建设工作要点及任务分工, 明确分管领导、牵头和协办单位责任, 实现落实主体责任全覆盖。由主要领导与领导班子成员、班子成员与分管单位负责人签订党风廉政建设责任 (承诺) 书, 将党风廉政建设责任 (承诺) 书签约延伸到研究室主任、重大项目负责人和项目经办人, 对重大财政外协合同都要签订项目廉政协议, 编织一张严密牢固的党风廉政建设责任网。
(二) 健全工作体制
严格执行“三重一大”, 对重大问题决策、重要干部任免、重大项目安排、大额资金使用等均经院长办公会集体讨论决定, 涉及职工利益的事项都要经职工代表大会表决。 根据院所长负责制的实际, 明确各级领导班子承担主体责任, 党组织书记为第一责任人, 履行“第一责任人”职责, 班子其他成员落实“一岗双责”。
(三) 完善制度体系
修订落实“两个责任”实施方案和承诺、报告等配套制度, 建立党风廉政建设承诺、报告、约谈工作机制, 完善上级抓下级、下级对上级负责的工作机制。
(四) 年终检查考核
每年年末对领导班子、处以上干部落实党风廉政建设主体责任情况进行检查考核, 并将考核结果作为单位绩效认定及干部提拔使用的重要依据。召开党风廉政建设工作会议通报考核结果, 增强各级领导干部履职尽责的责任心。
(五) 重视宣贯教育
在党委常委、办公会议上及时传达中纪委、中央国家机关工委、驻部组局、直属机关纪委等文件精神和部署要求。组织党员及领导干部参观反腐倡廉警示教育基地, 观看先进人物的事迹影片, 研读《习近平关于党风廉政建设和反腐败斗争论述摘编》、《领导干部违纪违法典型案例警示录》系列图书, 不断增强党员干部廉洁自律意识。
二、积极履行监督责任, 推动主体责任落实到位
(一) 加强事前控制过程监管
坚持与各单位负责人签订资金使用管理和项目预算执行承诺书, 建立财政资金支付进度通报和约谈机制。实行重大科技项目监理和审计监督制度。审计部门对外协合同进行审签, 参与项目招投标、政府采购过程监督。
(二) 扎实推进廉政风险防控
通过构建廉政风险防控体系, 查找出权力行使、 制度机制和思想道德等方面的廉政风险点, 研究科研项目、 干部人事、 基建项目和资金资产管理等廉政风险防控重点领域, 分析现阶段重点领域亟需关注的关键环节, 查找廉政风险点, 明确其涉及对象与责任主体, 提出管用有效的防控措施。
(三) 动态补充配套制度措施
针对近年来科研项目较多、经费来源渠道多元化的特点, 不断强化完善资金和项目管理制度体系, 完善落实中央八项规定精神、“三公经费”、 公务车辆管理等相关制度规定。
(四) 做实做细信访举报核查
依法依规处理信访举报, 对反映党员领导干部的问题线索建立档案、 加强管理。对收到的信访举报案件均进行严肃认真的审计、询问和调查, 在期限内办结。
(五) 充分利用审计杠杆作用
积极开展内部审计工作, 实现内部审计全覆盖, 通过审计方式查找系统性问题, 研究对策及解决办法。 针对京外项目距离远、管理难度大的特点, 坚持深入京外项目部现场对合同履行、 资金使用、内控制度建设等情况进行检查, 主动发现问题, 加强风险的预警与防范。
(六) 深入开展党纪条规宣传
充分利用网页搭建平台, 广泛宣传十八大以来的廉政新规, 推进廉政文化建设。设立“举报信箱”, 畅通群众举报渠道。将典型案件和身边审计案例汇编整理成廉政警示教育教材, 由纪委书记在各单位进行宣讲, 以案说法明纪, 教育广大党员干部防微杜渐、警钟长鸣。
(七) 加大责任追究问责力度
督促各级党组织把党风廉政建设主体责任抓牢、做实, 严明纪律, 改进作风。加强对干部特别是党员领导干部的监督管理, 对党员干部违纪行为, 不护短、不留情, 依纪依规从严处理, 彻底改变对干部失之于宽、失之于软现象。 针对存在苗头性、倾向性问题的个别党员和单位, 及时向党委常委、 领导班子汇报有关情况, 提出加强教育和处理的意见。对职责范围内的党风廉政建设问题不报告不反映、敷衍塞责, 造成不良后果和恶劣影响的, 依照《关于实行党风廉政建设责任制的规定 》, 既要追究直接责任, 又要追究领导责任。
三、探索推进“两个责任”落实的具体举措
(一) 持续加力落实好 “两个责任”
强化对基层单位党风廉政建设工作的领导、推动和执行, 定责、履责、问责三结合, 突出 “谁主管谁监督, 谁监督谁负责”, 真抓严管, 层层传导压力, 用压力推动责任落实;要明确自身职责、坚守责任担当, 使主体责任和监督责任良性互动、相互促进, 逐步形成切实有效的反腐败机制。
( 二) 持之以恒地落实转职能、 转方式、转作风要求
纪检监察部门要聚焦主业, 突出主责, 切实把工作职能转到监督执纪问责上;要围绕职能转变和新形势要求, 不断改进和完善监督工作方式方法, 更好地适应强化监督职能的需要;要切实转变工作作风, 做到情况明、数字准、责任清、作风正、工作实。
( 三) 结合 “ 三严三实” 活动深化 “ 四风”整治
结合正在开展的“三严三实”专题教育活动, 聚焦对党忠诚、个人干净、敢于担当, 持续巩固作风建设成果。 通过党委书记讲专题党课、开展专题学习研讨、召开专题民主生活会和组织生活会、强化整改落实和立规执纪四部曲, 教育引导各级领导干部自觉改进工作作风, 着力解决“不严不实”问题。
( 四) 规范案件线索处置和查办情况报告制度
按照驻部纪检组《向驻部组局报告问题线索处置及案件查办情况的管理办法 (试行) 》的要求, 进一步规范纪检监察部门对领导干部问题线索的处置及案件查办工作。收到反映司局级干部问题线索的信访举报, 将原件转送驻部组局;收到反映正处级干部的问题线索, 按“拟立案、初步核实、谈话函询、暂存、了结”五类线索处置方式提出处置意见并按季度上报驻部组局。 案件查办过程中, 根据实际情况及时向驻部组局报告工作进展, 超过三个月未处置的向驻部组局出具书面报告说明原因。 严格执行相关保密规定, 杜绝瞒报漏报、徇私包庇等情况的的发生, 加强与驻部组局的沟通和报告机制。
(五) 继续推进廉政风险防控, 强化监督检查
围绕重点领域和关键环节加强廉政风险防控, 以科研项目资金使用为重点, 编制科技项目廉政风险防控手册。继续做好财务收支审计、经济责任审计、基建项目竣工决算审计、专项审计调查等;加大对项目负责人滥用和挪用科研经费的问责力度。 提高制度防腐保障力, 切实将权力关进制度的笼子, 扎细扎密扎牢。
(六) 加强纪检监察队伍建设, 努力提高履职能力