“五自”管理

“五自”管理（共5篇）

“五自”管理 篇1

龙王庄煤业公司位于河南省渑池县英豪镇, 为一公司一矿制的管理模式。2006年5月由永煤公司进行整合, 于2009年6月6日正式投产。主采的山西组二1煤, 为典型的三软不稳定煤层。龙王庄煤业公司远离永煤本部, 从建设开始没有成建制的队伍, 职工多从社会招用, 整体素质较差, 安全生产管理存在难度。为此, 该矿进行了“五自”安全管理的探索与实践。该矿秉承“从零开始, 向零奋斗”的安全理念, 以“自己的安全自己管”为核心思想, 运用系统管理、人本管理理论, 采取制度对策、工程技术对策、教育对策, 植入有效激励机制, 激发矿井、系统、区队、班组、员工5个层面安全生产主动性和创造性, 形成了内生动力, 构建了安全长效机制。

1构建管理体系, 落实责任, 实现矿井自主

(1) 建立健全了18项安全管理制度, 不断完善“双基”建设和质量标准化考核办法, 制订“双基”考核执行细则, 严格考核, 奖惩兑现。

(2) 以标准化、规范化、流程化的管理模式, 划分10个专业进行每班“全方位格式化安全检查”, 建立矿井质量标准化“考核评比竞争机制”, 开展“精品工程”建设等, 完善了纵向到底、横向到边的安全自主管理网络体系, 使矿井彻底摆脱依赖思想, 由“被动”管理转为“主动”管理, 实现“矿井自主”。

2明确专业职责, 量化责任, 达到系统自控

龙王庄煤业公司按照“系统抓, 抓系统”的思路, 进一步完善业务保安和自主保安制度, 坚持“管生产必须管安全”的原则, 将责任分解落实到每级领导和职能部门、每名干部和职工、每个工种和岗位, 实现“两个规范”。

(1) 成立了顶板控制、机电运输、“一通三防”、矿井防治水、安全管理5个专业管理领导小组, 各专业组明确分工, 按月组织开展专项安全隐患排查和治理工作。重新修订了《安全结构工资考核办法》、《公司领导双基考核办法》, 各级管理干部的安全履职情况直接与安全风险收入挂钩, 加大了考核力度, 打破往年安全结构工资大锅饭分配现象;按职工安全责任大小进行分配, 加大了对中层干部的考核力度, 重点查处管理干部的安全不履职行为, 将制度建设、干部入井、隐患查处、质量达标、操作行为、安全效果等作为安全“双基”建设的主要考核指标, 使安全绩效考核制度的落实更具操作性和实效性。

(2) 各基层单位根据龙王庄煤业公司要求, 针对单位的实际情况, 修订了考核办法, 侧重于标准化、隐患、“三违”、工程质量、事故等方面, 开展了 “四安” (安全意识、安全环境、安全行为、安全绩效) 员工评价, 有效地与个人“双基”考核挂钩。根据公司考核的结果进行二次分配, 打破了原有的10分制考核方案, 体现了风险程度, 兑现安全责任大小, 形成了公司考核区队、区队考核班组、班组考核个人的安全考核体系, 调动了三级人员安全管理的自主性, 取得了较好的安全生产效果。

(3) 各专业还开展了“三评两定”及质量标准化达标活动, 按照“典型引路, 以点带面, 循序渐进, 整体推进”的工作方法, 强力推进安全质量由“静态精品”向“流程精品”转变, 促进了系统自控。

3完善区队制度, 激活潜能, 实现区队自治

以建设本质安全区队为根本, 以“双基”建设为抓手, 实行“隐患挂牌管理”、“标杆区队”、“安全管理最差区队”评比等安全管理措施, 使区队由简单的“执行型”向“自控型”转变, 使区队长逐步实现由经验管理型向科学管理型、由单一业务型向全面管理型的根本转变。

(1) 建立健全区队内部安全管理制度, 按照永煤公司 “零起点、零过程、零目标”的工作要求, 将安全“零”理念向管理环节、生产要素和行为规范方面细化、延伸, 形成“十零”安全理念体系, 并将“十零”安全理念作为公司安全管理工作的目标和准则, 建立和完善了安全管理“零台账”, 开展了 “六零”区队创建评比活动。

(2) 推行了“日周月”立体式管理模式 (以“维修日记”为设备管理“把脉”, 以“职工思想动态周会”为员工管理“确诊”, 以“开通月度亲情帮教电话”来遏制“三违”现象的发生) , 在及时掌握、处理职工出现的思想问题, 保持职工队伍思想稳定的同时, 实现了安全生产, 有效促进了区队自治。

4提升管理素质, 创新管理, 推进班组自理

龙王庄煤业公司作为一个新投产矿井, 人员新、队伍新, 基础薄弱。为此, 按照上级公司的要求, 在公司党政班子的统一领导下, 深入区队班组调查研究, 分析了班组工作中存在的各类现象, 结合实际, 以学习“白国周班组管理法”为切入点, 制订了《龙王庄煤业公司班组管理制度》及考评细则, 开展了优秀、金牌班组及班组长评选活动;侧重于班组的安全管理、劳动组织、劳动纪律、班组分配、班组培训、班组协助等方面, 开展了金牌班组和金牌班组长竞赛活动, 竞赛中实施我是谁、干什么、为啥干、何时干、怎么干“五步”管理, 实现任务、责任、项目、标准、验收、考核“六到位”;后半年又开展了金牌班组和金牌班组长评比活动。通过开展这些活动, 有效激活了班组安全管理的自觉性、主动性, 从而实现了班组自理。

5开展安全培训, 提高素质, 实现员工自律

以“培训是员工最大的福祉”为出发点, 全方位、多角度提高员工素质, 实现员工自律。员工安全培训教育是“双基”建设的重要内容, 员工安全技能的高低直接决定着安全效果的好坏。龙王庄煤业公司高度重视职工安全教育和技能培训工作, 认真落实集团公司提出的“全体员工培训一遍、全部持证上岗”的指导意见, 本着“缺什么补什么, 干什么学什么”工作思想, 坚持“教、学、考、练”四位一体和每日一题、每周一课、每月一考的“三个一”基本功日常演练, 实现了职工由“应知应会”向“必知必会”跃升, 推行了“带兵培训”制度, 从公司分管领导、科室、区队到班组, 由上而下, 以点带面, 层层辐射, 形成上一级是下一级培训的主体、一级抓一级、一级带一级的立体培训网络。

通过各种培训工作的开展, 有效提升了员工的综合素质, 增强了安全意识。如运输队开展了“班前10分钟学技术, 每周一课提技能, 月评选技术标兵”的办法, 调动了职工学技术的积极性。生产科坚持每周3次业务培训课, 对尽快提高技术人员素质有了很大推动作用。通过各种培训工作的开展, 有效地提升了公司员工的综合素质, 增强了安全意识;制订了岗位作业标准和流程, 强化和提高职工操作技能, 同时通过开展安全结对子, 班前会上的“写下名字、记下承诺”的安全诚信管理, “岗位描述”和“手指口述”, 安全积分等活动, 机电队、通风队开展了风险预知和管控、员工“四安”评价活动, 促进了员工自律。

6结语

自煤矿重组以来, 在河南煤业化工集团、永煤公司的正确领导下, 龙王庄煤业公司始终坚持“安全第一、预防为主, 综合治理”的安全生产方针, 秉承“从零开始, 向零奋斗”的安全核心理念, 按照“零起点、零过程、零目标”的工作要求, 通过“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”“五自”管理活动, 确立了“抓而不紧等于不抓, 管而不严等于不管”的安全落实理念;先确认、后执行的安全操作理念;“要我安全是爱护, 我要安全是觉悟”的安全认知理念;“说安全话、办安全事、做安全人”的安全行为理念;职工“挣安全钱, 吃安全饭, 得安全实惠、享安全成果”的思想得到了巩固, 杜绝了轻伤及以上和二级以上非伤亡事故的发生, 实现了矿井安全生产。

摘要：龙王庄煤业公司从构建管理体系入手, 落实主体责任, 明确专业职责, 细化量化责任, 以“双基”建设为抓手, 激活区队管理潜能, 提升管理素质, 创新管理方法, 加强员工培训, 实现了“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”。通过“五自”管理的有效开展, 杜绝了轻伤及以上和二级以上非伤亡事故的发生, 实现了安全生产。

关键词：煤矿,安全,“五自”管理,长效机制

“五自”管理 篇2

【摘要】：安全生产是煤矿一切工作的基础，河南煤业化工集团永煤公司陈四楼煤矿积极探索，树立新的安全管理理念，创新安全管理，构建“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”的“五自”管理体系，建立起一套自我管理、自我约束的安全长效机制，构建了全方位覆盖、全时间掌控、全员主动参与系统抓、抓系统上下主动管理的安全管理的模式，实现了矿井本质安全。

【关键词】：安全系统安全生产“五自”管理

安全生产是煤矿一切工作的基础，面对煤矿越来越复杂的安全形势，如何树立新的安全管理理念，不断创新安全管理，建立起自我管理、自我约束的安全长效机制，对实现矿井安全生产意义重大。河南煤业化工集团永煤陈四楼煤矿对安全管理工作从新的角度进行重新认识，积极探索、深入研究，从整体上把握和认识安全管理工作的本质和不同管理层次对安全的需求，建立一套以自主管理为手段的有效的安全管理体系，为安全工作走上规范管理、自主管理的轨道提出了新的思路。

1.“五自”管理体系的产生

随着我国安全生产管理力度的加大，一些小型煤矿逐步被整合和关闭，现有煤矿安全管理标准不断提高，设备逐步更新，安全性投入不断加大，但是现场管理和职工安全意识还不能跟上企业发展的步伐，长时间以来以制度约束、管理人员监督的员工被动管理模式被固化，使安全管理工作进入了用制度、奖罚来强制管理的“要我安全”怪圈。

安全系统要求把安全问题中的人—机（物）—环境统一为一个“系统”来考虑，如何切实达到人—机（物）—环境的统一决定了安全生产管理不能再单纯依靠传统的自上而下的强迫的、高压式的被动式管理，必须充分调动各方面的积极因素，促进各层次、各岗位自动自发的自主管理，使广大员工主动自愿的做好安全工作，使人—机（物）—环境在安全生产过程中达到和谐统一，才是最终实现本质安全的方法和有效途径。陈四楼煤矿正是以此为出发点，着力调动员工、班组、区队、系统、矿井各个层面安全管理的积极性和主动性，构建了各个层面主动管理的“五自”管理体系，实现矿井本质安全。

2.“五自”管理体系的内涵

“五自”管理体系的核心要素为“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”五个方面，以提升全员安全意识为前提，实现全员自主管理为目标，将安全管理分为矿井、系统、区队、班组、员工五个层次的安全责任主体，各责任主体根据各自职责范围，围绕安全管理开展各项工作，以此形成全方位覆盖、全时间掌控、全员自觉主动参与的管理体系。

3.“五自”管理体系的实施

“五自”管理体系从矿井、系统、区队、班组、员工五个方面明确了煤矿各生产管理环节安全管理的责任主体，通过宏观控制、合理划分各个管理层次的职责权利，使系统、区队、班组及个人的发展方向与矿井目标相一致，在安全生产管理中实现各系统各层面的主动管理。

1）“矿井自主”管理是矿井安全管理的整体思路和出发点的整体把握，在宏观上对安全决策、管理、考核、落实等各个环节进行统筹安排，对安全工作作出整体要求和部署，确定安全工作目标、指导思想、工作任务，为安全管理系统的组织实施指明方向。同时，根据不同生产时期的生产形势，认真及时的落实整个矿井安全管理的决策和人、财、物的投入，完善并落实各项安全管理制度和安全技术措施措施。几年来，在安全管理方面不断完善了矿

井安全管理的安全生产责任、安全目标管理、安全投入保障、安全技术审批、事故应急救援、安全责任追究、安全质量标准化管理、事故隐患排查与整改、管理人员下井及带班等18项安全生产管理制度；在资金投入方面，近几年来矿井每年投资安技措费用近6千万元。为矿井安全生产提供了制度、措施和人、财、物资源保障，使矿井按照既定的目标达到安全、稳定、持续发展。

2）“系统自控”是矿井采、掘、机、运、通、防治水、调度等各专业各系统结合专业内容和系统管理的职责范围按照矿井既定的总体安全管理目标明确系统管理目标，完善系统内部各项管理制度和管理机制，优化系统操作工艺和系统设备不断升级，大力推广先进的技术和工艺，目前，矿井全部取消了落后采掘工艺，采煤、掘进全部实现了机械化生产，岩巷掘进采用了岩巷作业线，在运输、压风、排水、通风、监测监控等系统安装了自动化控制系统，同时，各系统细化日常管理，不断完善了各专业检查、评比、考核机制，使系统管理规范化、标准化，达到各系统管理不断升级。

3）“区队自治”就是矿井针对区队管理的特点，有目的和针对性的充分对区队放权，明确区队长安全生产的第一责任，把安全管理的重心下移到区队，矿只对区队安全、生产、成本、培训、企业文化等方面进行整体目标考核，把区队内部具体的安全管理、生产组织、成本控制、工资奖金分配、职工培训、材料设备使用、企业文化等工作权限充分赋予区队，实行区队安全自治管理、独立核算，做到日事日毕、日清日结，激活区队管理潜能，凝聚区队团队合力，调动区队安全管理的主观能动性和自主管理的积极性，促进安全管理关口前移、重心下移，做到区队自我教育、自我管理、自我约束、自我规范，真正实现区队自我发现问题，自我解决问题，自我创新发展。同时，矿制定一套完善的约束机制，使区队在安全管理中实现到位而不越位。

4）“班组自理”明确班组是企业管理中最基础的一级管理组织，以落实班组长现场安全管理责任为重心，强化班组现场自理作用，明确班组长的现场管理职能，建立班组自主管理的氛围，严格落实开工前安全确认、现场工作过程中走动式巡查和班后质量验收、安全评估，对生产工序进行全程监督管理，及时处理安全生产过程中出现的隐患和问题。矿组织对各班组的安全、绩效、成本、质量、创新、和谐等方面进行考核评比，将考核结果进行公示，对班组管理的亮点、创新成果在全矿展示，不断激发班组自主管理的活力。

在班组长任用过程中，严格按照基层单位员工民主选举、队委会讨论的程序进行，树立班组长管理的权威性，给班组以充分的管理权、分配权和民主权，并自觉接受职工监督。矿每年对所有班组长全部进行一遍班组长培训和拓展训练，提升班组长安全意识、组织能力、业务素质、大局意识和管理水平，不断提高班组自理能力，健全班组管理制度，规范班组管理。

5）“员工自律”明确职工是自我保安的责任主体，要求每一行职工要对自己的行为负责，并对违章造成的后果承担相应的责任。从职工安全意识的转变和安全技能的培训入手，强化职工教育培训，入矿员工必须经过严格的安全理念教育和业务技能培训后方可上岗，严格培训学时，为此矿投入180余万元建立了员工培训基地，使员工在培训基地就能够接受井下所有工种的实际操作培训；对在岗职工矿组织每年全部轮训一遍强化安全理念和安全技能，每月矿工会组织两次家属入井体验让家属吹枕边安全风。通过职工教育培训，在全矿形成了“我的安全我负责，安全环境我确认；安全隐患我消除，操作工序我坚持；违章指挥我抵制，别人违章我检举”的良好职工自律风气，使广大职工塑造为“想安全、会安全、能安全”的本质安全型员工。

4.结语

通过“五自”安全管理体系的创建和不断完善，增强了各系统、各层次安全管理的主动性和自觉性、增强了各责任主体的责任心、提升了安全管理的文化理念，实现矿井安全管理

工作系统化、制度创新化、过程精细化、行为规范化、操作标准化，使人与事、人与管理、人与过程达到了和谐统一，从根本上提高了员工队伍的安全意识和执行力。“五自”管理体系的实施使矿井上上下下形成了自主管理、主动管理的良好氛围，使隐患、“三违”的查处在各系统、各区队、班组和员工个人责任范围内的做到了日常化管理，经过几年来的实施，矿井“三违”、隐患、事故明显减少，矿井安全生产形势得到了根本好转，实现了矿井本质安全，促进了矿区的稳定、持续、和谐发展。

参考文献

[1] 张景林.崔国章.安全系统工程.煤炭工业出版社,2007.8

[2] 张文学.强化责任意识 创新安全管理.煤炭企业管理,2005.12.[3] 李洪彦.运用系统管理促进安全生产.煤炭企业管理,2006.7

在游戏活动中培养幼儿五自精神 篇3

关键词：游戏；幼儿；教师

中图分类号：G622 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2016）15-133-01

在游戏活动，我们将指导的重点放在培养幼儿的五自精神上，让幼儿自己提出主题，自己分配角色，自己组织游戏，自己讲评游戏，自己制作游戏材料。

一、启发幼儿自己提出主题

游戏是幼儿对周围现实生活的反映，幼儿的生活内容越丰富，游戏的主题就越充实、新颖。因此，我们利用多种途径，如：教学活动、参观活动、日常生活活动、观察散步活动等，丰富幼儿的生活经验，为幼儿在游戏中发展想象力，创造力提供物质条件，使他们不断地提出新的主题。教师要善于观察，了解幼儿的兴趣和知识经验，启发幼儿自己提出喜爱的主题，如：在主题教育《我爱家乡——丰县》活动中，幼儿认识并品尝了丰县特产，很快在游戏中得到反映，娃娃家妈妈带孩子去超市买特产，因为超市不生产特产，于是又讨论，幼儿想办法，开个生产特产的工厂，我们教师进而启发道：“开工厂还需要什么？”幼儿七嘴八舌的讨论开了“谁来当工作人员？谁来当服务员？……”一连串的启发问话，激发了幼儿的兴趣，在老师的启发、帮助下，很快开辟了场地，布置了环境，准备了材料，于是丰县特产工厂隆重开业了。

二、引导幼儿自己分配角色

游戏主题确定以后，教师要指导幼儿自己选择角色、分配角色，当角色分配中出现争角色现象时，我们总是鼓励幼儿让出角色或轮换角色，或采用民间游戏：猜拳、点兵点将等来确定角色，也可发挥幼儿的创造力，想出其他可行的办法。有时角色也可以因游戏的需要而有所变换，如：娃娃家的“妈妈”一人在家无事可做，就关上门上班去了，老师发现她在捡地上的废纸，就赶上去问：“你是谁？在干什么？”她说：“我是清洁工人，在打扫卫生。”老师及时给予鼓励还帮助她一起寻找代替工具：扫帚、垃圾箱等，并引导大家都来发现这一新的游戏角色，由于我们教师的肯定、赞许，幼儿对这一新的角色很感兴趣，连续几天都有幼儿担任，并能自始至终地做好各项工作。

三、指导幼儿自己组织游戏

幼儿自己组织游戏，并不意味着教师可袖手旁观，相反地更要充分发挥教师的主导作用。教师有时可参加游戏中，成为幼儿群体游戏的一员，让幼儿感到亲切、自然。有时教师也可以在旁观察，不干扰幼儿游戏，尽量保持游戏的自然状态。在幼儿游戏中，教师应以观察为主，适当指导：

1、幼儿不安全了，进行指导。发现幼儿又不安全的情况要及时阻止。

2、幼儿求助于教师时，加以指导。如：理发店的围裙总往下掉，就及时提供一只小夹子。

3、幼儿在没有找到合适的游戏角色时给予指导。如：帮助幼儿寻找新的工作。

4、幼儿在争吵时进行指导。这时我们并不是裁判，而是让大家讲讲道理，说说自己这样做的理由，然后在相互协商中，找到解决的办法。

5、发现幼儿游戏中的好事情时，老师给予肯定。如：医生叫病人不哭等。

6、幼儿在游戏中不妥的地方，教师给予指导。如：娃娃家爸爸抽烟了，喝酒了，讲评时提出来，让大家讨论，及时加以阻止。

四、鼓励幼儿自己讲评游戏

讲评活动中，我们重视引导幼儿做游戏评价的主人，让幼儿自己来讲游戏中发生的故事。这样，孩子愿意讲，发言踊跃、争论热烈。通过讲评活动帮助幼儿发展游戏的情节，幼儿的想象力、创造力得到了充分的发展。讲评是面对面的，对我们教师的要求很高，既要做忠实的听众，听幼儿讲他在游戏中的事情，更要能抓住幼儿讲评中的精华。如：当幼儿讲评中谈判汽车开进活动室影响其他游戏时，我们就及时抓住这一问题，让大家来商量，如何既能玩的开心又能有秩序地玩，大家争相发言，最后定下规则，活动室内为步行街，汽车不得开进来，活动室外汽车可自由来往，但要根据路途远近确定开车时间的长短，同时，要遵守交通规则，汽车行驶中不得上下车。幼儿共同制定规则，更能促使幼儿自觉地去遵守规则。

五、引导幼儿自己制作游戏材料

幼儿游戏往往是在相应材料的启发下发生发展的，适时投放一些材料，可解决游戏中的等待现象，如：理发店有纸条、图画本、蜡笔等，理发师在没有顾客时可做卷发器、设计发型等。幼儿自己制作游戏材料，可使游戏更充实，内容更丰富，如：工艺品店幼儿自己设计制作各种凉帽、扇子、手帕、围巾等，商品丰富多样，大家都愿意去买工艺品。幼儿自己动手布置游戏环境，可使幼儿对游戏更感兴趣，玩得更投入，如：幼儿想玩小舞台，教师就准备了一个木架，做舞台背景，让幼儿自己来设计，幼儿通过自己几天的装饰布置，小舞台游戏正式开始了。游戏中，幼儿借助于游戏材料、玩具，表现生活内容，反映他们的情感、意愿和观念。所以，教师要多指导幼儿自己制作游戏玩具和材料。

总之，通过教育思想改革，真正确立了幼儿在游戏活动中的主体地位，变教师的导演为真正的主导作用，变幼儿表演为真正的按意愿玩。

参考文献：

[1] 邱文杰.促进幼儿在区域活动中自主学习的三个方面[J].福建教育，2015：42.

[2] 张书洋.在数学活动中培养幼儿的自主学习[J].好家长，2015：24.

[3] 马 霞.浅谈利用乡土资源打造幼儿的活动[J].品牌，2014（10）

[4] 王 慧.让幼儿在游戏中健康成长[J].小学时代（教育研究），2015：01

“五自”管理 篇4

1.概述

“制度化—数据化—信息化”五自管理模型和“1+2+3+4”管理抓手。通过推行以五自管理制度化, 制度执行数据化, 数据汇集信息化为基础的管理模型, 配合“一方案”、“两执行”、“三评选”、“四考核” (“1+2+3+4”) 五自管理的有效抓手, 完成了对安全五自管理体系的构建,

2.区队安全五自管理体系确定

2.1 文件支持

随着“双基”建设的不断深入、完善, 出台了《河南煤化集团安全生产“双基”建设工作标准及考核办法》【2011】162号文、永煤2011年安全一号文、《永煤公司安全“五自”管理体系建设指导意见》永煤控股【2011】429号文、《永锦能源安全五自管理体系建设指导意见》永锦安【2011】130号及《禹州市富山煤业有限公司安全生产“双基”建设工作标准及考核评分办法》富煤安【2011】2号文等文件精神, 为区队安全五自管理体系建设提供了政策支持。

2.2体系确定

根据考核要求形成相关数据表格, 根据制度规范提供最基础的支撑信息材料。形成证据链条的环环相扣, 最终形成区队安全五自管理闭环考核, 确定了以信息收集整理为基础, 以数据分析总结为依据, 以制度支持为条件的管理模型, 即“制度化—数据化—信息化”的区队安全五自管理模型。

“1+2+3+4”安全五自管理抓手即“一方案”、“两执行”、“三评选”、“四考核”构成了对五自管理体系解释说明。

“一方案”是指“3+1”全员风险抵押金考核方案;“两执行”是指“执行安全结构工资分配制”和“执行安全培训工资分配制”;“三评选”是指“五好班组评选”、“优秀班组长评选”、“安全诚信员工评选” ;“四考核”是指“正职考核副职”、“跟班副职安全效果考核”、“区队考核班组”、 “班组考核职工”。

2.3 模型与抓手的作用

“制度化—数据化—信息化”模型作为五自管理的核心思想, 形成了五自管理体系的基本框架, 而“1+2+3+4”管理抓手作为考核手段, 补充了五自管理体系框架。

3.区队安全五自管理实际应用

在五自管理体系实际应用中, 以“四考核”中对跟班副队长安全效果考核这个“抓手”为例进行说明。

(1) 制定跟班副队长安全效果考核制度;

①目的:提高队部管理水平, 优化管理结构;做到求真务实、重实际、说实话、办实事、求实效;提升思想认识、解决工作中的应变能力、提高创新能力。

②根据双基执行说明要求包括班组组员对跟班副队长的考核、 正职对跟班副队长的考核 、跟班效果和三违情况考核、对跟班副队长责任心、个人素质、个人能力等在内的考核。

③对考核的奖罚及要求 (百分制) , 直接与跟班副职安全结构工资挂钩, 考核成绩在90-100分之间 (含90分) 安全结构工资 (占总工资的30%) 不奖不罚, 80-90分之间 (含80分) 安全结构工资下浮10%, 70-80分之间 (含70分) 安全结构工资下浮30%, 60-70分之间 (含60分) 安全结构工资下浮50%, 低于60分取消安全结构工资;考核方式采用不记名考核。

(2) 根据制度建立跟班副职安全效果考核的数据表格。

①建立正职对跟班副队长的考核表格 、跟班效果考核表格和三违情况考核表格、对跟班副队长综合素质 (责任心、个人素质、个人能力) 考核表格。

②确定不同级别人员需参加考核的表格。例如班组长需要参加跟班效果和三违情况考核表格、对跟班副队长综合素质考核表格;员工需要参加跟班效果考核表格、对跟班副队长综合素质考核表格。

(3) 汇集数据表格所需要的日常基础信息材料收集, 以制度为支持条件, 作为对数据的支撑材料, 月底通过数据表进行汇总。例如:班组长基础信息收集包括跟班副职入井、升井情况、交接班记录填写情况、现场隐患处理、领导能力、应急能力等。

最终跟班副职安全效果考核形成了制度以数据为依据, 数据以信息为证据, 信息以制度为支持条件的闭合管理模式。

4.效益分析

安全效益:各层级不同考核机制的运行, 减少了隐患的产生和“违章”行为的发生, 降低了人为因素产生的不安全因素。

环境效益:为矿井提供了一个公平合理的统一检查环境, 促进了矿井和谐。

经济效益:不安全因素的降低, 直接带来经济效益, 安全结构工资占矿井总工资的30%, 加上其他类安全奖金等, 经济效益无法估量。

5.结论

①统一了区队安全五自管理体系, 促进了矿井在有关方面的检查, 提高了矿井检查的真实性、公平性

②区队安全五自管理体系的应用, 符合煤化集团关于五自管理方面的要求, 符合了矿井实际情况。

永煤五自体系 篇5

（试行）

为认真落实永煤公司2011年“核心能力提升年”工作要求，转变领导方式，创新工作方法，努力构建自我约束、自我控制、自我完善的安全生产长效机制，推进安全自主管理。现就安全“五自”管理体系建设提出以下指导意见。

一、指导思想

秉承“从零开始，向零奋斗”的安全理念，以“自己的安全自己管”为核心思想，运用系统管理、人本管理理论，因企制宜、因地制宜、因事制宜、因时制宜、因人制宜，采取制度对策、工程技术对策、教育对策，植入有效激励机制，激发矿井、系统、区队、班组、员工五个层面的安全生产主动性、积极性和创造性，形成自我约束、自我控制、自我完善的内生机制，精细化控制“人、机、物、法、环”中的事故致因，实现矿井安全自主、系统安全自控、区队安全自治、班组安全自理、个人安全自律，确保安全生产。

二、工作目标

（一）以杜绝各类事故为目标，贯彻“零”理念，建立并完善安全管理目标体系。把杜绝各类事故作为矿井自主管理目标,把杜绝系统隐患、消灭系统事故作为系统自控目标,把杜绝现场隐患、消灭现场事故作为区队自治目标,把不制 造现场隐患作为班组自理目标,把杜绝“三违”现象、实现“四不伤害”作为岗位自律目标。

（二）以提升管理水平为目标，拉高标杆，树标、创标，实施对标管理。矿井以规范业务流程、细化工作标准、实现管理达标为重点，系统（专业）以细化专业标准、强化过程控制、实现专业达标为重点，区队以细化工序流程、强化作业控制、实现工序达标为重点，班组以细化现场作业组织、强化现场施工质量、实现现场达标为重点，岗位以提高安全意识、“上标准岗、干标准活”、提高工作质量、实现岗位达标为重点，通过树标、对标、达标、创标，提升基层、基础建设水平，夯实安全根基。

三、工作内容

（一）子公司、矿井层面

（缺区队每周安全区长例会、每周矿组织安全检查、安全质量标准化、每月矿井综合隐患排查、隐患日排查关注重点短信汇报、全员正向隐患排查激励机制、隐患买卖制、全员风险抵押金制度等）

子公司、矿井自主以“抓系统”为核心，以抓薄弱系统和薄弱专业提升子公司、矿井安全生产水平为着力点。主要工作内容：

1.树立管理标杆。寻找本行业先进单位，建立对标管理机制，通过树标、对标、达标、创标，持续提升管理水平。

子公司董事长、总经理、矿长组织班子成员研究子公司、矿井安全工作目标和指标，寻找安全对标标杆，制定实 施方案，开展对标管理。并将安全目标、指标和工作重点明确责任人员和部门分解到各系统，由各分管副职制定本系统安全管理方案。

2.提升业务短板。基于薄弱系统、薄弱专业和业务工作“短板”，建立完善并落实“管理、服务、指导”并重机制。

按照“纵向到底、横向到边”的原则，董事长、总经理、矿长组织班子成员、业务部门及相关人员，从“人、机、物、法、环”五个方面，逐系统梳理、分析、排队，找出薄弱系统和薄弱专业，针对问题排定工作时间和内容，制定标准、明确责任，从组织上、管理上、投入上、技术上、培训上提供服务、指导，拉高短板、消除薄弱。

3.落实三项制度。执行领导干部值班带班下井制度、“隐患自述”制度和子公司、矿井、区队安全评估评价制度。

4.开好两个会议。建立并完善每日安全生产调度会议和月度安全办公会议制度。对会议重点工作提出标准、限定时间、明确责任，并建立跟踪落实台账。

（1）每日子公司董事长、总经理、矿井矿长或值班副职（主要领导因故不能参加时）主持召开每日安全生产调度会议。

子公司每日安全生产调度会议参加人员范围：党政班子全体成员、副总工程师、总经理助理、上天值班人员、当天接班人员和子公司机关所有部室主要负责人。

矿井每日安全生产调度会议参加人员范围：党政班子全体成员、副总工程师、矿长助理、上天值班人员、当天接班 人员和矿机关所有科室、区队主要负责人。

会议主要内容：传达贯彻和落实上级重要文件、会议精神和工作要求；反馈上天会议重点工作进度；对上当安全生产中存在的重大问题、苗头问题、共性问题和发现的重大隐患、典型一般隐患剖析通报，并落实预防措施和整改措施；强调当天安全生产重点，安排当天安全生产主要工作。

（2）每月子公司董事长、总经理、矿井矿长至少组织召开1次安全办公会议。

子公司每月安全办公会议参加人员范围：党政班子全体成员、副总工程师、总经理助理、子公司机关所有部室、下属所有矿（厂）等单位主要负责人和分管安全副职。

矿井每月安全办公会议参加人员范围：党政班子全体成员、副总工程师、矿长助理、矿机关所有科室和矿所有区队主要负责人。

会议主要内容为：传达贯彻和落实上级重要文件、会议精神和工作要求；围绕对标管理和全年、季度、月度工作主线，总结前期安全工作、反馈前期重点工作进度、通报存在问题和安全隐忧；提出下一步工作目标，研究制定下步工作方案和措施；主要领导对下步工作重点进行安排部署。

5.实现八大闭环。将每个时间段的安全工作纳入一个自始而终的闭环反馈系统，实现安全管理主体流程闭合化，推动安全管理水平螺旋式上升。

（1）目标管理闭环：确定目标—制定措施—执行落实—监督检查—安全考核—兑现奖惩—阶段评估—管理改进。（2）工作程序闭环：工作安排—制定措施—执行落实—检查分析—补充完善—会议反馈—考核奖惩—评估总结—工作改进。

（3）质量管理闭环：设计理念—标准制定—方案编制—工程设计—规程制定—组织措施—施工落实—过程监督—质量验收—质量考核—评估总结—设计改进。

（4）隐患排查治理闭环：确定重点—拟定方案—组织实施—挂号落实—实施整改—整改反馈—复查跟踪—闭环销号—分类分析—评估总结—排查改进。

（5）“三违”管理闭环：查出—培训—座谈—家庭联保—上岗—考核—诚信抵押—跟踪管理—退还或沉淀抵押—评估总结—管理改进。

（6）事故管理闭环：事故汇报—事故追查—事故分析—事故处理—事故通报—事故防范—阶段分析总结—管理改进。

（7）安全信息处理闭环：信息收集—处理—通报—落实—整改反馈—现场复查—责任考核—奖惩兑现。

（8）安全培训闭环：岗位设臵—培训需求—计划制定—培训实施（理论培训、实操培训）—理论考试—实操测试—等级评定—培训评估—培训改进。

（二）系统层面（还有那些工作需要总结？）系统自控以“系统抓”为核心，以抓本系统（专业）管理薄弱点、环节和现场薄弱地点、环节为着力点。主要工作内容： 1.确立系统标杆。建立专业“零”理念台账，以“零”理念为标杆，制定系统安全方案，开展系统对标管理。

由分管副职基于本系统存在问题，制定本系统安全管理年、季、月度目标、指标（安全、质量）和方案，并分解到分管部门，由分管部门分解至区队。

2.健全完善制度。根据法律法规、行业规范和标准，结合实际，借鉴先进经验，修订完善18项安全生产管理制度，健全完善本系统管理制度、规定、标准或细则。

3.规范业务流程。制定安全管理、技术管理、投入管理、培训管理等业务流程和精细化管理标准，实现管理的规范化。

4.深化隐患排查。围绕采煤、掘进、机电、运输、通风等五个重点环节和薄弱时间、薄弱地点、薄弱人物三个薄弱，从“人、机、物、法、环”五个方面，开展专业（系统）隐患排查工作。推行陈四楼煤矿“干部走动式检查”等做法，从计划、内容、时间上做到隐患排查的全过程、全方位。

5.实施系统评价。开展安全投入评价、灾害治理评价、培训效果评价、隐患整改评价，借鉴车集煤矿“三评价两评定”等做法，建立评价标准和载体，评估本系统安全状况，提出改进目标、制定改进措施、明确工作责任，提升系统安全程度。

6.开好专业例会。建立完善并落实系统（专业）安全技术例会制度。每月由分管副职主持召开1次本系统（专业）安全技术例会。子公司安全技术例会参加人员范围：本系统(专业)子公司分管副职、副总工程师、系统（专业）主管部室主要负责人、技术骨干及安全、生产、机电等相关部室技术负责人、技术骨干和所属矿（厂）主要负责人、分管副职、技术骨干。

矿井安全技术例会参加人员范围：本系统(专业)矿井分管副职、副总工程师、本系统（专业）业务主管科室主要负责人、技术骨干及安全、生产、机电等相关科室技术负责人、技术骨干和所属区队主要负责人、分管副职、技术骨干。

会议主要内容：传达贯彻和落实上级重要文件、会议精神和工作要求；围绕系统对标管理和年、季、月度工作目标，全面总结前期本系统（专业）的安全技术工作情况；反馈上期会议重点工作进度；对阶段技术工作中存在问题进行原因分析，并制定整改方案，按照“五定”原则落实整改；由系统（专业）分管领导安排布臵下一步工作重点，并对会议提出的问题、安排的重点工作建立跟踪落实台账。

7.确保专业达标。借鉴永锦能源云煤二矿“一巷五点九条线”等做法，积极开展亮点工程、精品区域、本安路线创建活动，确保专业质量标准化工作上档升级。

（三）区队层面

区队自治以执行安全制度、标准、措施为核心，以行为规范化、工作流程化、现场标准化为着力点。主要工作内容：

1.完善区队制度。健全完善《区队安全“双基建设”考核办法》、《安全生产责任制》、《安全自查自纠制度》、《重点岗位交接班制度》、《安全培训制度》、《安全互联保制度》、《安 全质量标准化管理制度》等相关制度。借鉴车集煤矿“管理制度化、制度表格化”和陈四楼煤矿“采掘区队AB卡及六项工作清单”等做法，提高制度执行效果。

2.健全三大流程。一是借鉴城郊煤矿班前会议流程等做法，建立班前会议流程，完善班前会议内容，提高班前会会议质量。二是加强采煤、掘进、爆破、安装、拆除等工序流程优化，确保安全高效施工。三是制定员工自入矿开始至班前会—换工作衣—劳动保护和个人工器具配带—排队候罐—乘罐入井—下罐行走—大巷行走（乘坐人车）—工作面顺槽行走—工作地点隐患自查整改—开工准备—作业程序—工作收尾—直至升井、离矿整个线路的行为规范标准，以流程化、规范化，确保员工行为可知、可控。

3.管好关键人物。管好班组长、副队长两个关键人物的安全责任落实。

（1）突出抓好班组长安全素质，建立班组长“动态管理”、“教育培训”、“业绩激励”三种机制。坚持以安全素质为首选标准，明确入职标准，制订班组长聘用管理办法，将班组长作为一级组织进行管理；建立班组长安全（安全事故、“三违”、隐患排查整改）、质量、任务、培训、廉政、公平公正等为主要内容的考核标准，对班组长履职进行考核，实施月、季、年奖惩激励机制，并定期进行末位淘汰；每年对班组长进行一次系统培训，对有培养前途的班组长选送高校深造，在发展党员、选拔后备干部上优先考虑优秀班组长； 提高班组长安全岗位津贴标准，对农民工性质的班组长优先转正，对全年实现无“三违”、无隐患、无事故的“三无”优秀班组长披红带花、大张旗鼓表彰。

（2）突出抓好副队长责任落实，明确值班跟班责任，狠抓安全绩效考核。

①建立健全并严格执行区队干部24小时值班跟班制度，落实区队值班队长、跟班队长“十项”职责。值班队长“十项”职责：一是坚守岗位，严禁擅自换岗位、脱岗。二是值班用餐时间不得超过1小时，严格饮酒，就餐前、后必须向调度室请假、销假。三是定期询问现场安全生产情况，严禁值班期间无特殊情况擅离区队。四是严格贯彻落实矿当日安全生产会议要求，负责将会议精神向未参加会议的区队其他人员传达，并作好记录。五是严格按照班前会流程，按时组织召开班前会，保证班前会的时间和质量，并作好会议记录。六是负责当班人员考勤，掌握当班入井人数、分配的作业地点、现场存在问题及隐患，了解职工思想及精神状况，不得安排饮酒、精神不佳或身体状况不宜入井的员工入井。七是积极协助跟班队长处理作业过程遇到的各类问题，需要安排人员入井处理的，及时安排相关人员赴现场处理。八是本单位对存在的问题无力处理时、发现重大隐患或发生事故时，必须及时向矿值班调度汇报，严禁虚报、瞒报、拖延不报，并随时掌握相关信息，跟踪落实。九是配合治安保卫部门，对本单位所辖的地面工房等进行日常管理，防止发生治安事 9 件或其他事故。十是及时准时、保质保量完成调度指令和矿领导交办的临时任务。跟班队长“十项”职责：一是必须与本班员工共同参加当班班前会，并在班前会记录本上签名。二是配合值班队长组织召开班前会，保证班前会的质量和时间，同时对当班值班队长遗漏的安全事项进行补充和强调。三是配合值班队长核实当班出勤人员、工作任务、工作分工和职工精神状态检查情况。四是在进班、出班的过程中，必须监督员工的乘车、行走是否符合规定，及时纠正和制止职工的违章行为。五是进入作业场所后，坚持“三不生产”原则，与本班班长共同对所辖区域的安全情况进行检查，与上班做好交接班，对上班遗留和本班开工前新发现隐患首先组织处理。六是班中及时、准确填写自身应该填写的各类记录（牌板），并监督其他记录（牌板）的填写是否准确和及时。七是抓好作业现场的过程控制，对作业地点进行不间断的巡查，发现问题及时处理，严禁坐岗、睡岗。八是重点工作、关键环节及重大隐患的处理必须蹲点专盯，杜绝现场安全管理的失控。九是必须与员工同入井同升井。十是严格执行“三汇报”制度。第一次汇报：进入作业场所后，对安全情况进行仔细检查，确认无隐患具备开工条件的方可开始作业，并把检查情况和现场情况向值班队长、矿值班调度汇报；第二次汇报：班中巡查结束后，向值班队长、矿值班调度汇报班中情况，班中生产或安全情况不正常，要做到随时汇报；第三次汇报：当班工作完成后对现场进行安全、质量检查，履行交接班后，与接班队长共同将检查情况和现场情况向值班 队长、矿值班调度汇报。

②建立区队副队长安全效果考核制度。建立考核标准，实施“四位一体”综合考评：每月由职工对跟班副队长的安全管理态度、组织协调能力、工作作风进行考评，每天由区队正职对跟班副队长跟班期间存在的隐患进行考核，每月区队正职对跟班副队长跟班期间的安全效果和“三违”情况进行考核，每月由班组长、验收员及以上管理人员对跟班副队长责任心、个人素质、能力进行考核，并通过考核对工资收入进行二次分配。

4.实现一个闭环。推行“班前会—下井到岗—交接班—班前安全确认—班中动态控制—班后安全确认—井下班后会—升井”的“安全程序链闭环”管理，即班前会由区队长、书记或值班副队长、技术副队长主持召开，提出安全要求、部署工作重点、组织预测预想、排查安全不放心人、组织安全宣誓。班前会后，由跟班队长、班长带队进入更衣室—排队候罐下井—排队到井下规定地点乘车（无人车的排队到工作面）—跟班队长、班长第一时间进入工作现场—与上个班次现场交接班。作业前跟班队长、班长对作业地点进行安全确认、挂牌后组织生产。班中实施“三汇报”。班后再次进行安全确认，与下班人员交接。班组长在井下组织召开班后会，对当班工作进行占评，会后由跟班队长、班组长带队组织职工乘车、升井。实现从班前会到升井全过程的闭环管理。

5.确保五项达标。确保现场制度达标（即四图一表：巷道布臵图、巷道平面图、断面爆破图、避灾路线图和正规循 环作业表）、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标。

（四）班组层面

班组自理以不制造事故隐患为核心，以抓当班班前科学组织、班中动态监督、班尾安全收工为着力点。主要工作内容：

1.班组工作内容指标化。推行新桥煤矿经验，将班组工作纳入每月计划管理。

2.班组工作步骤程序化。基本步骤是：开工会（或班前会）—开展危险预知—进行作业前安全检查—进行班中安全检查—进行班后现场清理整顿—进行交接班安全确认。

（1）开工会（班前会）：由班组长根据会上通报的上一个作业班次（天）的安全生产情况，存在的问题和处理结果，以及工程质量点评情况，布臵当班任务，说明作业重点和要点，落实安全防范措施。

（2）开展危险预知：开工会（班前会）结束前，开展危险预知活动。班组预知危险活动以当天的作业对象、作业类别、工作方式、可能的危险源，以及采取的相应措施，向员工逐一交代，征求意见，共同防范；由班组长或工程技术人员向员工进行作业程序交底，强调违反程序作业的危险，告诉员工怎样做才能确保安全；员工根据岗位发言，列数当天工作的危险因素，提醒注意自己可能制造出来的危险，以及对“蛮干”、“懒惰”、“漫不经心”等行为的戒备，自定当天工作目标和保障措施；由班组长归纳总结，全体员工确认，以做警示。

（3）进行作业前安全检查：进入作业现场后，班组长巡查、岗位自查作业地点（场所）的安全防护与安全出口（通道）、设备、设施、工器具以及周围环境是否符合安全规定，对存在隐患彻底消除。经安全确认，一切处于受控状态后，按照“三大规程”和安全技术措施规定的程序开展工作。

（4）进行班中安全检查：一是由班组长或班组副职负责施工过程中的安全巡查，对危险作业进行重点监控，检查员工是否按照“三大规程”和安全技术措施的程序施工，纠正违反者，并经确认规范后再允许作业，不给下一班（或工序）留下隐患，确保本班所有工序过程安全作业，通过严抓工序过程管理，为实现“今天无事故”目标奠定坚实基础；二是做好安全生产的随机监控，发现危及人身安全的险情时，立即组织撤出作业人员，封闭危险区，同时向跟班队长或直接向区队、值班调度或安监部门报告。巡查人员要切实履行安全监督职责，果断纠正违章。对不听劝阻或屡教不改者，应采取必要措施，包括经济处罚，暂停作业，以及规定的其他行政处理手段。

（5）进行班后清理整顿：下班前的10～15分钟时间，由班组长组织员工对施工现场进行清理，按照“有物必有图、有物必有区、有区必挂牌、有牌必分类”的原则，落实编码管理、定臵管理要求，整理机械设备、收回工器具、分类码放材料、进行废弃物袋装处理，确保作业现场安全文明、规范有序、干净整洁、整齐划一。（6）进行交接班安全确认：当天工作结束后，由班组长对施工现场安全确认，凡未达到要求的，责令有关人员重新整改，直至符合规定；接班人员对上一班交给的工作面（或工序）有异议时，有权拒绝接班（或工序）。也可协商，由上一班整改后再行交接；如果上一班留有隐患，或对问题交代不清，而导致事故，则由上一班带班负责人负主要责任。如果接班人员不认真履行现场安全确认，盲目接班，由此引发的一切后果由接班负责人承担。

3.班组工作考核数据化。通过建立班组工程质量、工作数量、工作效率、安全状况（“三违”、隐患、事故次数）等为主的定量考核指标，对班组收入进行考核。通过建立员工作业质量、“三违”、工伤和责任隐患次数等为主的定量考核指标，对员工收入进行考核。通过建立员工安全档案，跟踪考核员工某一时间段内事故、“三违”和责任追究次数，评价员工季度、安全成绩，给予优秀员工或待进员工奖惩考核。

（五）个人层面

个人自律以自主保安实现“四不伤害”为核心，以提高安全意识、岗位操作技能、危害辨识知识、紧急避险技巧为着力点。主要工作内容：

1.培养员工的“事前预防能力”。开展“一种预算、两种警示、三确认三不准和五单示范教练”活动。“一种预算”：开展健康安全全面预算教育，透过事故算个人健康和家庭幸福账,算企业损失和班组个人损失账,算单位政治影响账,算 社会和谐账，帮助大家辨安危之理、明幸福之道。“两种警示”：开展安全警示日和安全警示教育活动，明确安全警示日及活动内容，每年组织事故案例巡回展，做到警钟常鸣、常抓不懈。“三确认三不准”：班前会确认员工是否饮酒和情绪不佳，发现异常者不准下井；入井前确认劳保用品佩带是否符合要求，不符合者不准下井；开工前确认机、物、环是否安全可靠，安全隐患是否排除，隐患不排除不准开工，然后生产过程中再确认。“五单示范教练”：通过中层管理人员在工作现场对员工的不当操作进行“单教、单学、单练、单考、单查”，培养员工正规操作习惯和操作技能，提高员工预防事故能力。

2.培训员工的“紧急状态处臵能力”。培养员工具备现场“观测、果断、排除”能力。“观测”：通过召开事故案例分析会和开展“我谈身边惊险事例”座谈会等方式，培养员工对作业环境隐患及险情预兆的认知能力；“果断”：通过列出种种紧急状态下正确避险方法，培养员工对可能发生的伤害敢于正确果断处臵；“排除”：在保证生命健康安全的前提下，告诉员工在什么情况下，采取什么手段和方式对发生的险情进行排除。

3.锻炼员工的“自救互救能力”。重点强化“训练、演习、报告”制度。“训练”：对全员进行准军事化训练，对新上岗和转岗的员工进行自救器和消防器材使用训练、对医疗救护知识进行训练等；“演习”：定期对员工进行避灾演习，使每一位员工在井下都熟知自身所在工作地点的避灾线路，并在员工培训过程中针对各工种的应急逃生进行专门的考试；“报告”：让员工在各类事故发生后要做到在第一时间内向相关部门及时报告，同时采取有效措施，防止事态的扩大或蔓延。经常组织医院大夫，到矿巡回进行现场工伤急救知识培训，提高院前急救的效果。

4.激励员工“我会安全、我能安全”。借鉴车集煤矿“五项危险预知”和新桥煤矿自查“三违”和隐患有奖活动等有效做法，实现员工安全行为规范的自动自发。

四、奖惩激励

基于安全“五自”管理五个层面的工作内容，按照“提倡什么、考核什么”的原则，因地制宜、因企制宜，合理建立以下四个方面的奖惩激励机制：

（一）注重过程管控，健全并执行“5+3”安全考核体系，将工资总额的30%作为安全结构工资，落实“五化”（动态化、常态化、专业化、精细化、问题责任化）考核原则，建立月度动态化安全考核机制。

（二）注重责任落实，建立以“抓系统、系统抓”为核心的责任考核机制。按照子公司董事长、总经理、副总经理、矿长、副矿长、科长、副科长、区队长、副队长管理序列，明确每个岗位的安全职责，将每人每月的安全工作任务完成情况、入井次数、入井查隐患条数、检查问题质量、处理问题条数和质量、分管范围安全效果等内容制定安全考核细则，并根据考核细则，由子公司、矿井、科室、区队正职对本单位分管副职的月度履职情况进行考核，由子公司对子公 司机关部室和所属矿井正职履职情况进行考核、由矿井对矿井机关科室和所属区队正职履职情况进行考核，依据考核效果兑现安全奖惩。各级副职安全奖惩二次分配，奖惩数额最高者与最低者差距不低于10%。

（三）注重效果管理，实行月度或季度安全抵押制度，开展安全质量标准化月、季度评比考核，建立阶段性安全目标考核机制。