企业竞争中的信息（共12篇）
企业竞争中的信息 篇1
摘要：本文浅析了信息在企业竞争中的重要性, 以及在如今这个信息爆炸的年代, 如何进行信息获取和信息分析的工作。
关键词：信息,企业竞争,信息获取,信息分析
0 引言
“信息就是金钱, 决策就是生命。”这句话几乎成为所有雄心勃勃的企业家的“座右铭”。当今世界市场、“信息战”、“商情战”遍及全球各个角落, 不论哪一家企业, 哪一种商品, 如果没有市场信息作为生产经营媒介, 就不可能在瞬息万变的市场竞争中站稳脚跟。市场信息是企业经营决策的依据, 是一种无形的财富。因此, 掌握信息, 已成为今天企业家的首要职责和成功的前提。
1 企业竞争信息的组成
什么是信息呢?对于“信息”这一概念没有统一的定义。控制论的创始人维纳认为:“信息是人与环境相互交换内容的统称。”信息论的创始人之一申农则认为“信息是人们对事物了解的不定性的减少或消除。我国的学者认为:信息是人们认识事物的中间环节, 是事物变化情况的表述或陈述。如此等等。
以上是人们对信息的一般性定义。那么对于企业在竞争中来说, 什么是它所需要的信息呢?那就是来自企业内部或外部的信息、指令、报表、数据、情报等等。美国人罗斯曾在他的著作里把影响企业的信息从三个方面分为10类:第一, 从环境信息方面, 分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境、自然资源环境;第二, 是竞争信息方面, 特别是主要竞争者的情况;第三, 从内部信息方面, 分为销售预测、财务计划、供应因素、企业自己的策略。
罗斯所列的信息内容可供我们参考, 但远非企业所需信息的全部。譬如, 就内部信息来说, 企业的生产的效益、企业的生产能力、职工的素质都是不可忽视的。而环境信息则应根据我国情况加以变化。
2 信息的作用
企业竞争的时间告诉我们, 在竞争中, 信息比什么都重要。一个企业家能否把掌握信息放在重要位置, 将关系到企业的兴衰成败。
2.1 信息是企业决策的必要前提。
一个企业的生产经营活动离不开决策, 决策正确与否, 关系到企业在竞争中的生死存亡。然而, 任何一个企业管理者, 不管他具有多么卓越的能力, 都不能仅仅依靠他个人的智慧对每一个重要的问题作出正确的决策, 要使决策及时而正确, 就需要大量的可靠的信息作为依据。
2.2 信息是连结产需的桥梁。
在商品经济条件下的企业生产, 只有从消费者的需求出发, 并随着市场需求的变化而改变, 才能长盛不衰。
2.3 信息是企业把握市场动向的眼睛。
现在市场是瞬息万变的, 往往给人“洞中方七日, 世上几千年”的感觉。只有盯住市场, 才能抓住契机, 避害趋利;只有研究市场, 才能发现它的潜力, 开拓广阔的财路。然而, 要把握市场, 仅仅靠勇气是不够的, 市场只有靠信息才能把握。离开信息, 两眼一抹黑, 只能得到坐以待毙的结局。
2.4 信息是对生产过程进行有效控制的手段。
信息活动在整个企业生产过程中都具有重要作用。有人把企业管理机构比作企业的“大脑”, 而把信息网络比作企业的“神经系统”。如果一个企业缺少相应的信息系统和信息, 就必然会导致混乱, 就不能实现自己的目标。
由此可见, 信息对于企业竞争的确具有重要作用, 从一定意义上可以说, 企业竞争就是信息竞争。因而一个企业想要在竞争中取胜, 就必须把掌握信息放在重要位置, 先在信息竞争中取胜。
3 信息获取
知道了信息对企业家来说是很重要的, 又该怎样寻找信息呢?只有调查研究才能掌握正确的信息。因为调查研究是一种实践活动, 通过这种实践活动可以寻找到新的信源, 开辟新的新道, 扩大信息流通量。一个企业要获取外部信息, 为我服务, 这个企业就是“信宿”, 而发出并为自己企业提供所需信息的市场就是“信源”。对于一个企业来说, “信源”有潜在的和现实的, 在信息竞争中, 企业家只有走出门去, 调查研究, 潜在的“信源”才能变成现实的“信源”。“信道”就是信息流通的渠道。“信道”畅通, 信息流量增大, 流速加快;“信道”不畅, 信息流量减少, 流速变慢。企业家在竞争中要不断取得有关企业生产经营的信息, 就必须不断进行调查研究, 不断疏通信息渠道。这是在信息竞争中取得主动权的重要方法。
对于怎样进行调查研究, 我介绍几种基本方法:
3.1 根据独特的市场情报战略, 采取多样化的收集形式:
(1) 直接从消费者中了解消费信息; (2) 成立“市场调研”组织, 主要围绕新产品如何打入市场进行调查; (3) 从第一线零销售和批发店收集市场信息。
3.2 采取合法途径, 掌握竞争对手的情报:
(1) 从竞争者的雇员那里收集; (2) 从和竞争者有业务往来的人那里获取; (3) 从刊物和文献里了解竞争者的情况; (4) 直接观察竞争者或分析他们的活动迹象。
3.3 力图从国内外院校、科研机构获取尖端技术情报。
信息无处不在, 情报无处不在。在我们这个充满信息的社会里, 只要你善于用眼、耳去追求, 勤于用脑去分析, 信息就能把握住。这是人类特有的功能。由于信息来源、信息流通渠道具有广泛性、多样性的特点, 因而市场信息的搜集方法也灵活多变, 要因时、因地、因人而改变方法。
4 信息分析
当我们通过各种途径获得大量信息后, 又如何判断信息的准确性呢?
首先, 要广泛收集、深入挖掘, 取得完整而可靠的信息。其次, 要对资料进行筛选、分析, 去伪存真, 使信息优化。再次, 要树立动态的观点, 对事物的发展变化进行跟踪调查研究, 尤其要研究那些变化大的企业。因为信息是事物的表征, 事物不断变化, 信息也不断更新, 只有紧追不舍, 才能准确把握信息。
然而, 并非所有的企业家都能准确地把握信息。这里既有认识方面的问题, 也有水平方面的问题。有的企业家在思想上还没有认识到掌握信息要准的重要性, 或者还没有吃过掌握信息不准的苦头, 因而不重视掌握信息要准的问题;有的企业家对信息兼收并蓄, 分不清真伪, 这就是领导水平的问题。有的企业家根据十分有限的信息匆忙作决策, 或者只根据企业内部或外部某一方面的信息作决策, 不懂对信息进行综合分析;有的企业家根据某一信息取得成功后, 就固守一隅、不思拓展, 不求新的信息, 这就是方法论问题。方法上的僵化是一种认识上的形而上学。因而, 一个企业家在信息竞争中认识上出现了毛病, 领导水平不高, 便不能准确地掌握信息, 在竞争中取胜。
在此, 有一个问题需要引起我们的注意———每当企业家做决策时, 通常不会有很多时间让你慢慢去调查分析, 机会稍纵既逝。消息的显著特征之一是时效性。所谓信息的时效性, 就是指信息的功能、作用、效益都是随着时间而改变的。在此时可能价值千金, 在彼时可能一钱不值。因为任何信息都是产生于特定的条件下的, 只能在特定的条件下起作用。如果时过境迁, 条件发生了变化, 原来的信息就不再有什么价值了, 也就失效了。企业家在竞争中, 只有充分认识信息的时效性, 具有强烈的信息时效意识, 才能在行动上注意争分夺秒地利用信息。
企业竞争中的信息 篇2
传统的企业边界理论认为，交易成本决定着企业的边界。而新知识理论强调，不是交易成本，而是与知识及其运用相关的生产成本决定着企业的边界。因为，知识的隐含性和专业性决定了知识的价值难以评估，更难通过市场交易实现其全部价值。所以知识创新成本的高低一定程度上决定了企业的边界。
1.知识创新催生了跨企业协同的形成
知识经济时代，企业需要不断的知识创新来保持持续竞争优势。而知识创新是有成本的。国际上许多大企业的研发费用已经占到全部支出的15%以上。由于顾忌到了知识创新的成本，许多企业都尽可能地缩小边界。企业日益趋向于进行跨企业协同，借助外界的研发力量从事知识创新，共同分担知识创新成本，分享知识创新成果。同时，知识创新的产生到应用之间的时间间隔越来越短，技术发展越来越快。因此采用开放、合作的跨企业动态知识创新模式就是适应市场快速竞争的有效措施。
所以，我们认为正是知识创新的专业性、成本和快速反应三个因素，在某种程度上催生了跨企业协同的形成。
2.知识型跨企业协同
在当今竞争中，竞争优势往往不再来自成本和质量，更重要的是企业的知识创新能力，这就要求通过跨企业协同，使企业间的知识资源进行水平式双向及多向流动，更有效地创造新的知识资源。知识型跨企业协同的意图从降低成本发展变成了组织学习。以组织学习为本质的知识型跨企业协同的动机并不是以资源互补为中心，而是以获得企业核心竞争力为重要内容。
六、协同信息化与跨企业协同知识创新
协同信息化的一般特征是：它是沟通工具、利用资源的工具和提升企业竞争力的工具。而这三个特征都与跨企业协同知识创新密切相关。首先沟通工具促进了知识的共享和创新;其次利用资源的工具的主要操作对象是知识资源;最后提升企业竞争力的工具是通过跨企业协同知识不断创新保持企业竞争优势来提升企业竞争力的。
1.协同信息化促进跨企业协同知识创新
协同信息化给知识创新提供了知识快捷传播和个性化应用的环境。跨企业协同知识创新有一个创新周期，包括核心知识的形成、推广和普及、差异化、知识重组四个阶段。协同信息化为企业的个体专业知识增值，这是因为它的价值是建立在跨企业协同知识创新的共同知识基础之上的，脱离了共同知识，它就会失去原有的价值。
2.跨企业协同知识创新是协同信息化的源动力
跨企业协同知识创新已经演化成为协同信息化的一个必不可少的组成部分。要持续协同信息化，就需要不断有新的知识资源被发现和创造，这就要求在协同信息化的进程中要有一种制度来保证新知识的不断产生，而这种创新制度正是跨企业协同知识创新所能提供的或者说正是其内涵。跨企业知识创新也对协同信息化起到一种核心的推动作用。
七、结束语
跨企业信息化的目的是提升企业的竞争力，而跨企业知识创新的目标是形成核心竞争力，必须将这两个过程有机地结合在一起，相辅相成，相互促进，才能形成跨企业信息管理竞争力。同时笔者认为企业必须加入到知识型的跨企业协同中去，才可能低成本，高效率地进行知识创新。所以企业保持持续竞争优势的关键在于跨企业协同信息管理中的知识创新。另外，在对跨企业协同知识创新进行理论分析的时候，笔者提出了演化经济学是研究知识经济和网络经济的重要研究范式的观点，并尝试进行了一些拓展，希望能对未来知识创新的研究有所启发。
参考文献：
[1]我国企业信息竞争能力研究课题组:跨企业协同信息管理竞争力研究
[2]爱瑞·德·葛斯:有生命力的公司——企业成长战略.中国人民大学出版社,1999年版
[3]野中郁次郎:知识创新型企业——知识管理.中国人民大学出版社,1999年版
[4]理查德·R·纳尔逊 悉尼·G·温特:经济变迁的演化理论.商务印书馆,1997年版
[5]贾根良:演化经济学:现代流派与创造性综合.学术月刊,2002年第12期
[6]叶茂林等:知识管理理论与运作.社会科学文献出版社,2003年版
基于竞争力的企业信息化建设 篇3
信息化目标不明确出现在资金缺乏的中小企业中的情况较多，企业信息化是回收时间较长的工程，为了使企业信息化投资的回收加快，企业管理者往往缺乏合理的信息化的总体规划，过分注重信息化成果在局部提高生产效率中的作用，忽略了影响企业竞争力的其他因素，这种做法在短期内可以取得较快的回报，但是从长远来看，却会造成信息系统不兼容导致重复建设，企业竞争力增强程度有限等不良后果。
企业信息化中运用到的诸如流程重组等先进的管理经验是在信息技术成熟以前就出现的，这些先进的管理经验和理念是发达国家企业在竞争市场的活动中不断总结并由资深的学者升华得到的，其出现的根本目的是增强企业竞争力，提高企业在市场中的竞争优势。国外不少成功企业在进行信息化建设之前就已经将这些先进管理经验运用到企业管理中，随着信息技术的逐渐成熟及其与先进管理经验的相结合使效果更为明显，信息化在其间起到了固化先进管理经验的作用，因此企业信息化是先进管理理念的体现，以增强企业竞争力为根本目标。
企业信息化与影响企业 竞争力的各种因素的有机融合
中国竞争情报协会副理事长张典耀研究员提出企业竞争力指标体系中，信息包括4项指标：信息收集、处理能力和档案管理水平；信息系统的软硬件、网络水平、使用情况；信息在各级决策中所起的作用；信息在科研、开发、生产、培训中所起的作用。其作了第一指标是对信息化的基础建设水平的衡量外，另三项指标都与决定企业竞争力的各项因素紧密相关。由此可见，企业竞争能力所包含的任何一种能力都不是单纯的信息技术的应用就能达到的。要基于企业竞争力、真正体现企业信息化建设的价值，就应该使其与影响企业竞争力的各因素有机融合。影响企业竞争力的因素主要有：市场、信息技术、技术创新、组织、人力资本、企业文化、资本等因素，企业信息化建设通过对企业业务流程、企业组织结构、企业竞争情报系统、人力资源管理、企业文化的作用直接或间接地影响各种因素，从而影响企业竞争力的强弱。
业务流程再造与企业信息化
波士顿咨询公司的斯托克等人提出的基于能力的竞争理论认为，除了企业核心竞争力外，成功的企业应特别注意行为方式，即产生能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家、并大有风靡世界之势。BRP的目的是提高整个流程的效率，更好地满足顾客的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。通过将流程中的各个环节有机地组织在一起，密切相互间的协作关系，找出增加价值的工作，消除不必要的重复性的工作，减少环节间的延迟，从而优化整个流程。它从原有的流程出發，但并不局限于原有的流程，不是对原有流程的逐步改善，而是对原有流程的根本性改变。它需要抛开以往的理论、方法、制度的束缚，创造性地进行再构造。从某种程度上讲，企业信息化与流程再造是互为影响的。
信息化的应用使得企业流程再造成为可能，数据库、网络、能信技术可以突破劳动分工的束缚，MIS、ERP等信息系统使得一个人可以在不降低效率或者提高效率的基础上完成以往多个人才能完成的工作，信息共享和快速流动大大消除环节间的壁垒和时延。企业流程再造反过来促进信息化的深入，使得信息化的潜力得到最大程度的发挥，企业业务流程重组的深度决定了企业信息化给企业带来的绩效的大小，许多企业流程重组和信息化失败的案例显示，在没有对造成原流程低绩效的弊端进行根本性思考之前，就简单地运用IT进行自动化处理，不仅不能创造出新的高绩效流程来，反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固锁在流程中，使旧有流程更加恶化。只有在企业信息化进行前期充分地考察企业原有流程，去除弊端，对新流程进行规划，信息化建设过程中依据新流程为指导来进行，才能使企业信息化的成果更好的服务于企业的各项流程，最大限度的提高企业效率，达到提升企业竞争力的目的。所以企业进行信息化建设，也进行了流程再造，但要发挥信息化的真正作用，就要求所有的流程都是并行的同步的。否则即使“信息化了”、“流程再造了”也起不了太大的作用。
管理者组织结构创新与企业信息化
企业竞争能力的提高需要组织不断创新，一个成功的企业应该将组织创新纳入日常的议事日程中去，管理者要驾驭环境的变化，同时要带领自己的组织去适应环境的变化，在制定企业长期发展战略时，充分考虑组织创新问题。随着当前信息化社会的到来、信息技术的广泛应用，企业信息化建设以及企业的新业务流程需要有新的组织形式与其相适应，企业组织变革热在必行。
随着企业信息化建设的进行以及企业间竞争的日益激烈，任何一个企业依靠自身的力量都很难垄断市场，为了避免恶性竞争，保存自身实力，企业应该通过虚拟企业、战略联盟、网络化组织等组织形式有效地整合企业外部资源，抓住有限的市场机会，超越传统企业的边界，使企业在利用品牌、网络和资本优势的基础上，充分整合社会资源。所谓的虚拟企业是指以核心企业为龙头，为实现某种市场机会，将拥有实现该机会所需资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态组织。当市场机会不存在时，虚拟企业则自行解体。战略联盟是指多个具有对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同利用资源等战略目标，通过各种协议、契约而形成的优势互长、风险共控的网络组织。网络化组织是按工作流程构成的一个具有固定连接的业务关系为基础的小单元联合体。它既可以是企业内部的工作单位的联合，也可以扩充到外部联盟企业。
竞争情报与企业信息化
波特提出的竞争战略认为产业环境中存在五种基本的竞争力量：新的竞争对手的进入、替代品的威胁、卖方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力以及相同行业竞争对手之间的竞争，企业要充分利用这五种竞争力之间的关系，推动这些力量相对自己有利的方向发展。
竞争情报系统的建立是基于竞争力的企业信息化建设的重要组成部分，其出现就是为了帮助企业以更低的成本更短的时间获取更好的信息、抓住各种机遇、在日益激烈的市场竞争中由被动向主动转化，从而提升竞争力、获取竞争优势。如果以竞争情报系统的发展阶段为横坐标，纵观企业的市场竞争情况以及企业内部信息机构变动情况，就可以看到竞争情报系统在企业中的作用日益增强。
由于企业所面临的经营环境与业务不同，企业应充分考虑适合本企业竞争态势的竞争情报系统模式，建立具有本企业特点的与其他企业相区别的竞争情报系统，一个成功的竞争情报系统完全有可能形成企业的核心竞争力。
人力资源管理与企业信息化
人力资源(HR)管理是现代企业管理的重要组成部分，其目的是有效地运用人力资源实现企业的目标，是企业竞争力提升的又一关键。企业信息化建设与HR管理也是具有相互促进作用，这主要体现在人力资源管理的五大环节(即HR配备、HR开发、HR报酬、HR保护、HR关系)上。首先，企业信息化建设需要HR管理相应的辅助，尤其在HR配备与开发两个环节上，信息化带来大量的新技术、新成果，由此形成了新的技术岗位，这就需要HR管理部门为这些岗位配置新的合适的人员，同时企业信息化为企业带来了组织结构、企业流程等方面的变革，需要HR管理部门对企业原有的员工进行相应的培训，使HR符合企业发展的需要。通过人力资源管理系统的应用，有利于提高应用者自身的基本素质和管理水平，创造一种务实高效的、以人为本的用人机制，与企业信息化建设协调发展。
其次，企业信息化建设能更好的完善HR管理，特别是HR管理系统的建立能够使得HR管理在包括HR报酬、HR、保护、HR关系等环节上得到优化。需要注意的是，由于信息化的成果会给HR各个环节产生一定的变动，例如新的报酬机制、晋升机制等，所以在设计和实施HR管理系统时一定要根据信息化建设的规划有预见性的进行。一套优秀的人力资源管理信息系统可以使集团中高层管理人员迅速、准确地明了企业的人力状况、基本素质，有的放矢进行人力资源的培训和开发，这对于进行正确的企业经营决策有着重要意义。
企业文化与企业信息化
可持续发展能力是企业竞争力内涵的重要组成部分，而企业文化包含着一个企业的核心精神和向心力，正是这种可持续发展能力的基础和保障。可见，企业文化与企业信息化都是以提升企业竞争力为目标的，并且都着眼于企业长远利益以及可持续发展能力。不过两者对于企业竞争力作用的角度有所不同，企业文化主要通过企业精神、理念等“软件”来影响企业职员增强企业凝聚力；企业信息化则主要通过信息、技术等方面的“硬件”建设来影响企业生产技术、管理手段，提高企业效率，打破企业原有瓶颈。同时，只有“软硬件”的相互结合才能更为有效地达到提高企业竞争力的目标。
现代企业文化强调以人为本，但并不排斥企业硬件的建设。企业文化管理思想的形成与交流，企业文化管理模式的建立与改进，都要借助各种科学的技术手段与方法。而企业信息化正是其首选手段。同时，信息化成果在企业中运用的效果受到上至决策层下屋普通员工的管理思想与观念的制约。信息化成果的有效运用需要通过企业文化引导企业员工转变观念，接受信息化带来的新的理念，从而促使企业对信息化成果的积极引进和有效利用。
企业竞争中的信息 篇4
一、企业竞争力
竞争强调资源的有限性, 在市场经济条件下竞争普遍存在。企业依靠市场资源和市场需求存在。为在多变的环境中求得竞争制胜企业必须获得和保持持续性竞争力。
1. 企业竞争力理论学派。
按形成机理不同分为三个理论派别: (1) 市场结构理论学派, 认为产业吸引力是企业赢利的主要因素, 市场进入障碍决定企业是否具有持久竞争优势, 该重点依据产业结构而非企业内部因素来选择进入市场的战略。 (2) 资源基础理论学派, 侧重从企业资源及其差异性出发来分析企业的竞争优势。认为只有具有价值性、稀缺性、不易模仿性和非替代性的资源才能作为企业竞争力资源。 (3) 企业能力理论学派, 侧重于企业的内部因素研究, 认为单独的资源不具有意义, 资源间的动态联系、强调资源整合才是企业竞争优势的源泉。
2. 企业竞争力资源的特征。
笔者认为企业竞争力资源该具备以下特征 (1) 经济性。预计可以为企业带来经济效益。若付出成本高于预期收入, 甚至从可行性上看成本无限大则是不经济。 (2) 独特性, 具有区别与其他资源的特点, 且具有进入壁垒不易被取代。 (3) 积累性, 要求企业竞争力资源具有时间、知识、能力积累性。 (4) 动态性, 强调确认不是一蹴而就, 影响确认因素很多, 要有与环境相动态适应的特制。 (5) 整和协调性, 与其他资源相联系的, 而非孤岛, 它应该在与其他的资源的协调整和中发挥作用。
二、信息技术及其应用
信息技术是管理和处理信息所采用的各种技术的总称。目前已得到广泛应用。信息搜集技术是后续活动的前提, 它使信息搜集更简洁、人性、低成本, 结果更全、准, 信息格式更多样化。信息传输技术缩短了信息的空间距离, 满足了移动通讯、大宽带等需求。信息存储技术是指与信息存储相关的一系列技术, 它缩短了信息的时间距离。质、量和速是其追求的技术目标。信息处理技术基于上述技术, 是信息技术的核心, 在准确、高效、智能等方面有要求。有最灵活的实践应用。
一定量信息的存在是信息技术各方面存在的前提。否则信息技术的存在也是无米之炊、形同虚设。
三、企业竞争力和信息技术的关系
1. 信息技术的积极效应。
大量信息减少了信息不对称造成的问题, 同时也对信息能力提出了更高要求, 增加了企业获取有用信息的成本;企业内外各种信息之间的关系错综复杂, 对信息系统性的整和、协调能力要求也日渐提高。
企业急需拓展信息能力而信息技术可极大的提高企业的信息能力。国际数据中心2004年研究报告显示, 世界财富500强企业信息技术投资超过生产设备投资的企业达65%~70%, 投资的回报率则高达到10到15倍以上。福特利用网络技术, 使票据审核从2周缩短到2小时, 相关人员缩减到30%。管理咨询中也兴起了IT咨询, 把信息技术作为企业管理的重要应用方面, 认为信息技术可提高企业竞争力。
2. 信息技术不是企业竞争力资源。
随着对信息技术期望值和投资效益差距的呈现及经济学家发现信息技术和企业竞争力之间无相关性或者负相关性, 实践和理论者对此进行了广泛的讨论。美国学术界提出了生产率悖论 (Productivity Paradox of Information Technology) , 该概念描述了信息技术投资提升劳动生产率的预期与实际作用之间不一致的现象。
由此可见, 信息技术的特点注定了它不能成为企业竞争力资源:它广泛渗入到各行各业, 其飞速跨越式发展的特点不具有积累性;其获得成本越来越低, 应用很容易被效仿, 故难具独特性;其投入具有高风险, 不能100%保证为企业带来经济效益, 其也不具有确定经济性。
3. 正视信息技术。
信息技术虽不可被神化, 但其积极作用有目共睹、不可磨灭。对其进行正确的定位既可以避免高风险的盲目的IT投资, 也可以避免IT投资是成本转移效应、随机效应等错误判断。所以, 首先该认识到信息技术不可视为企业竞争力资源;其次, 是广义的信息资源而不是信息技术才促成企业竞争力。信息技术只是方法和手段, 它依附于信息资源存在。
综上, 企业可参考从以下几点来定位信息技术, 正确定位和应用信息技术来辅助企业创造持续竞争优势。
1.明确企业竞争力的概念和特征, 正确判断企业竞争力资源。信息技术只是针对信息的一个方法、手段, 它以存在需要处理的一定量信息为存在前提。信息资源而不是信息技术是企业的竞争力资源, 不可盲目技术制胜论。
2.注重企业信息能力的培养。同样的信息技术却给不同的企业带来不同的投资结果, 差异在于企业应用信息技术的能力不同。
3.IT外包。既然信息技术不是企业竞争力资源, 则不存在独特性的问题。可对于企业信息系统的开发、流程再造等非企业核心能力的业务进行外包。
4. 加强信息整和协调的观念。
企业引入信息技术不是为了技术而技术, 明确引入某资源的目的, 引入信息技术所追求的是它能达到的信息效果、价值。
5. 管理制度。若将信息技术看做硬件环境, 那么还需要管理制度这一软件的配合。若仅依靠员工主动性难以收到满意效果。
参考文献
[1]迈克尔·波特:竞争战略[M].北京:华夏出版社, 1997
企业竞争中的信息 篇5
当企业用管理信息系统提供难以复制的产品或服务，或提供面向高度专业化市场的产品或服务时，它们就能够提高竞争者的入市成本。这些战略管理信息系统可以防止出现以牙还牙的竞争，而使具有差别性产品和服务的企业不必靠成本竞争。
金融机构在利用管理信息系统创造新产品和服务方面做出了典范。1977年，花期银行（Citibank）开发了自动柜员机（ATM）和银行信用卡。为了开拓美国个人存款市场，花旗银行把自动柜员机装遍了纽约市区，存款人在任何地方都有机会用自动柜员机存款或取款。作为该领域的先驱，花旗银行曾一度成为美国最大的银行。花旗银行的自动柜员机如此成功，导致了它的竞争者们——大大小小的银行用其叫做纽约现金交换系统（NYCE）的技术成果奋起反击。
建立新颖的基于管理信息系统的产品和服务不一定需要最先进的或复杂的管理信息系统技术。例如，以色列贴现银行（Israeli Discount Bank）在原由技术基础上设计出新的银行服务，从而形成了竞争优势。
1978年，美国最大的证券经纪公司——美林集团开发出名为“现金管理帐户”的金融产品，该帐户允许客户的资金在股票市场和债券市场基金及货币市场基金之间自由流动，并且还允许客户从这些基金中取支票而无手续费。一个具有如此灵活性的金融产品把美林集团带进了银行业，且拓展了它的大众市场。这一创造迫使其他重要经纪公司纷纷提出类似的服务，也迫使像花旗银行这样的大银行机构用它们自己灵活的现金管理系统进行对抗。
在零售业，制造商们开始用信息系统制造顾客订做的产品以满足顾客的细微的要求。利维公司（Levi Strauss）在它的零售店里装备个性化服务系统（Personal Pair），该服务系统允许顾客按自己的规格设计牛仔裤。无独有偶，美国安德森制窗公司（Anderson Windows）创造了“智慧门窗”系统，该系统允许五金商店和零售门市的顾客自行设计门窗。微型计算机把顾客的窗户规格传输到明尼苏达州港湾市的安德森公司制造厂。该系统使安德森公司的生意猛增，以至于其竞争者们纷纷试图仿制这个系统。
2.对市场细分战略的支持
管理信息系统通过加工数据、提供数据来提高公司的销售与日常经营水平，从而为公司带来竞争优势。这种系统将组织已有的信息作为资料，组织可在信息中“淘金”以增强赢利能力和市场渗入。经典的例子是美国通用汽车公司以及其他公司所研制的数据资源发掘系统。美国零售业主要公司之一Sears公司一直在开发其计算机化的4000万零售顾客（美国最大的零售顾客群）的资料，以区分和瞄准各种消费群体，如家用电器购买者、工具购买者、园艺爱好者和怀孕的母亲们。例如，当顾客用信用卡或现金从该商场买下一台洗衣机，Sears就向此消费者寄出一份介绍年度维护合同的明信片。如果顾客没有购买维护合同，Sears利用顾客在商品质量保证书上登记的信息，仍能掌握是谁购买计算机的记录。每年Sears都向顾客寄出年度维护合同的延续表格，或是给顾客打电话以保持公司的维护服务的生意兴隆。Sears同时还向购机顾客例行地寄出有关洗衣机的特价销售品和商品（如肥皂或备用零件）的通知信函。类似地，手持电动工具的购买者也总是收到Sears发出的降价及商品宣传单。
Sears还利用其客户信息数据库用信用卡消费的顾客购物记录。这一信息则被用于填写附在信用卡收费账单上的邮寄标签。此外，来源于最初信用卡申请和信用卡购物历史的信息可以被Sears的市场部用来定位具体细分的消费群体，比如居住在富人区的、成家的和年龄在40~50岁之间的男性顾客。
据估计，争取一个新顾客的成本是保持一个现有顾客的成本的5倍。面对竞争者的争夺，公司通过仔细地分析顾客购买过程和行为，便能识别出对利润贡献大的顾客们，能赢得他们更多的消费，还能制定一套灵活的定价，通过灵活地提供商品和服务以捍卫公司的顾客
基础。同样，公司还可以利用这些资料识别无利可图的顾客群。
在开始步入市场经济的中国经济中，信息也开始逐渐被企业视为盈利和竞争所依赖的资源。很多中国企业把信息系统应用于企业内部的综合管理支持方面，以提高组织效率为目标。然而，由于市场竞争的日益激烈，有些企业已使其信息系统带有战略的色彩。例如，大连圣亚海洋世界用计算机信息系统储存和处理市区内小学生的信息。每当临近小学生的生日，公司便寄给这些小学生生日免费票，条件是需由一名家长陪同且家长享受优惠票价。圣亚海洋世界把市场细化和定位的策略与信息技术手段结合起来，试图达到其战略目标。可以认为，这个系统是战略系统的雏形。
3.加强与客户和供应商的紧密联系
通过“套牢”顾客和供应商，管理信息系统能对抗外部竞争威胁。例如，美国联邦快递公司为其两万名最佳客户免费提供连接位于孟菲斯公司总部的个人电脑。发件人利用FEDEX系统，通过电脑查询他们每日发出的包裹状态。那些由于业务规模小而不能得到免费电脑的客户也能收到免费的FEDEX SHIP软件，在他们自己的电脑上使用该软件来查询包裹状态。该软件把客户的电脑与FEDEX公司接通，产生发运标签，并在客户的激光打印机上打出。该软件还能做车辆调度计划，追踪和确认包裹的运送。使用FEDEX公司的包裹跟踪系统所带来的方便打消了客户另选其他公司（如转向联合包裹服务公司UPS）的打算。国际巴克斯特医疗保健有限公司（Baxter Healthcare International Inc.）的“零库存”和订货系统是建立稳定客户关系的另一个信息系统。巴克斯特公司系统下的医院不愿意另择供应商是因为该系统给他们带来了方便和低成本。巴克斯特公司供应全美医院所用产品的三分之二。巴克斯特公司利用由原美国医院供应公司（American Hosiptal Supple Corp.,1985年被巴克斯特公司兼并）开发的信息系统而成为有关医院全线产品的供应商，成为满足全美医院需求的商品总汇。做到这一点需要有120000种以上的库存量。维持海量库存的费用是十分昂贵的。但是，缺少某些种类产品的库存费用也是昂贵的，因为医院会转向竞争者供货。连接到巴克斯特公司的计算机终端就安装在医院里。医院下达订货单时不需要给销售人员打电话或寄送订单，只需使用医院里的巴克斯特公司的计算机终端，从巴克斯特的全线供货目录中订货，该订货系统生成运单、收款单、发票和库存信息。另外，医院里的终端还为客户提供预计的到货日期。在美国，有多个分销中心的巴克斯特公司经常在收到订单的几小时内，将货物当天发给客户。
这个系统类似于日本发明的、现在正在被美国汽车工业采用的及时供货（JIT）系统。在及时供货系统中，汽车制造商，如通用汽车公司和克莱斯勒公司，把具体的汽车部件数量和部件发货计划输入到公司的管理信息系统中，这些要求被自动地输入到某个部件供应商的订单输入系统中，该供应商必须同意按规定的时间供货。因此，汽车公司能降低其库存成本，减少存放部件和原料的场所。
巴克斯特公司甚至迈出了更远的一步。送货人员不再把应放入医院库房的货箱卸在卸货场。他们把医院订购的物品直接送进医院的走廊、护理室、手术室和备品供应柜中。这种方式实际上创造了“零库存”，把巴克斯特公司当作了医院的仓库。零库存极大的削减了医院对仓储场地和人员的需要，降低了存储成本和管理成本。
4.对低成本领先战略的支持
前面论述的战略系统改变了组织与其市场、客户、供应商之间的战略关系。其他战略性管理信息系统有助于内部作业、管理控制、计划和人事工作。说这类系统是战略性的，是因为系统帮助公司显著性地降低其内部成本，使公司以低于竞争者的价格（有时以更好的质量）提供产品和服务。通过降低生产成本，提高利润，并使公司的效率更高，这类系统有助于公司的生产和繁荣。
Avis轿车租赁公司开发的Wizard系统是一个内部战略性管理信息系统的例子，系统的设计目的是全面提高公司的生产效率。该系统能跟踪公司车队的方向、成本和业绩。Avis公司具有这种能力便可有效地同Helz汽车租赁公司、National汽车租赁公司和其他的汽车租赁公司竞争，Avis公司能对它的租赁车队的分布进行优化，以保证客户随租随到，且成本最低。
通过保持商品的低价位和货价上不缺货，沃尔玛公司（WalMart）已成为全球零售业巨头。沃尔玛公司采用由顾客购物过程驱动的、实时的库存补充系统，该系统被认为是业内最佳的。当顾客在为其购买的商品在收银机上付款时，“连续补充系统”就将新产品订单直接下给供应商。售货终端记录了通过收银柜台的每一件产品的条码，并把购物交易记录直接发送到沃尔玛总部的计算机中。总部的计算机收集来自所有沃尔玛连锁超市的订单，并把订单发送给供应商，因为该系统能以闪电般的速度补充库存，沃尔玛公司不需要花费大量资金在自己的仓库里保持大量库存的商品。该系统还让沃尔玛公司能及时调整库存商品的采购品种以满足顾客的需要。沃尔玛的竞争对手中，Sears花费每一美元销售额的30%于管理费（用于工资、广告、仓储、物业管理），Kmart花费销售额的21%于管理费。然而，通过采用降低营运成本的系统，沃尔玛仅支付销售额的15%于管理费。
上述例子都表明了信息系统对组织内部运作具有战略意义，而且信息系统能改变组织同外部环境因素（新产品和服务客户、供应厂商）之间的重要均衡局面。这些内部和外部的战略性变化共同地改变了企业的竞争优势。通过迅速地改变竞争基础，战略性系统抵消了外部竞争压力。
5.综合作用
企业经营战略要有效地指导实际行动，不仅要指明什么是企业的竞争优势，而且还要指明它们表现在什么地方，并从战略角度将战略优势和企业的日常活动联系起来，通过更有效地进行这些活动以实现企业的战略目标。价值链模型把企业视为许多基本活动序列或“链条”，根据企业从事的生产经营活动分析竞争优势所在是制定竞争战略的有效方法之一，这一方法称为价值链分析法。企业创造的价值产生于自身一系列基本活动中，如采购、生产、销售、服务和产品开发等。企业组织的基本活动为其产品和服务增添附加值，这些活动可分为主要活动和支持活动两类。
主要活动直接同公司的产品和服务的生产及分销有关，产品和服务为客户创造了价值，从而能为公司创造利润。主要活动包括内部物流管理、生产/外部物流管理、销售和市场开拓以及服务。内部物流管理包括接收和储存用于生产的原材料。生产制造把输入的原材料转化为成品。外部物流管理承担产品的储存和调拨。市场开发和销售包括宣传、促销和产品的出售。服务活动包括对公司产品的维护和修理。
支持活动使主要活动的进行成为可能，支持活动的构成是组织的基础架构（行政设置和管理）、人力资源（雇佣、解雇和培训）、技术（改进产品和工艺）和采购（购买原材料）。价值链分析法使企业清楚地知道哪里是它的竞争优势，形成竞争优势的原因是什么。价值链分析法强调价值活动之间相互关系的重要性。价值活动之间应该是互相促进和配合的关系，共同产生的价值远远大于各价值活动自身价值之和，这是成功经营战略的关键——杠杆作用。价值链模型突出了最适合应用竞争策略的企业组织的活动，突出了信息系统最有可能产生战略影响活动。通过辨识公司里能有效利用信息技术增强其竞争能力的具体关键点，价值链模型能对竞争压力模型予以补充。对企业究竟在哪里能从战略性信息系统获得最大利益这一问题，可以理解为：用什么具体活动创造新产品和服务、增强市场渗透力、与客户和供应商建立稳定关系、降低运营成本？通过比较价值活动之间的关系，公司可以认识自身的生产经营过程中的价值活动之间的关系、各下属单位之间的价值关系以及公司同有关利益团体（如供应商、客户、竞争者）的价值关系，更加全面地确定自己的竞争优势并进行战略性信息系统方案的选择。
当组织能为顾客提供更多价值或当组织以更低的成本提供比竞争者更低的成本提供产品和服务时，组织便具有竞争优势。如果信息系统帮助企业以比竞争者更低的成本提供产品和服务，或帮助企业以同竞争者相同的成本提供比竞争者更好的产品和服务，这样的信息系统就具有战略作用。吉列公司的系统通过降低成本和提高吉列剃须刀和刀片的质量而创造价值。能为产品和服务增值最大的价值活动因每一个特定的公司将有所不同。企业组织应当尽力为对公司增值最多的价值活动开发战略信息系统。例如，沃尔玛公司发现取得竞争优势的关键活动是物流管理。
比如，让供应厂商每日向工厂送货来降低仓储和库存成本，企业便可在内部物流活动上节省资金。计算机辅助设计系统可以支持技术活动，从而帮助企业降低成本，还能帮助企业设计出比竞争者产品的质量更高的产品。吉列公司的计算机控制加工过程支持生产作业活动，结果既降低了成本又提高了质量。像这样的系统对制造厂商更有战略作用，而电子日程安排/消息留言系统或办公室自动化技术对律师事务所或咨询公司则更有战略价值。
企业竞争中的信息 篇6
[关键词] 协同企业绩效绩效评价
引言
随着竞争环境的变化，企业在全球范围内组织生产和流通活动，分工细化，协作增强，市场竞争不再局限在单个企业之间，而是企业群与企业群之间、产业链与产业链之间的竞争，例如虚拟企业、动态企业联盟等。实质是在最终用户需求的牵引下，由多个企业联合形成一种合作组织形式，通过信息技术把这些企业连成一个协作网络，把各个节点的资源有效整合并互动管理，更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业所不能承担的市场功能。
但现有的绩效研究大多是对单一企业绩效评价指标体系和绩效评价方法的研究，而对这种新型企业模式的绩效评价研究则较少。本文在分析企业已有绩效评价成果的基础上，创造性提出一种全新的企业绩效评价模式——企业协同绩效评价体系。
一、跨企业协同的含义
由于全球制造和经济一体化使企业的市场竞争环境发生了巨大的变化，市场竞争的主体也随之改变，企业更多的是与上下游企业协同起来，作为一个整体，共同面对激烈的市场竞争。所谓跨企业协同，就是指价值链上的不同企业主体通过现代网络技术，以及信息化的手段，实现企业间从需求预测、产品设计、外协和外购、制造与分销、储运到外购等全过程的协作。
二、现有企业绩效评价模型分析
评价企业群运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业(或供应商)的运营绩效，而且还要考虑该节点企业(或供应商)的运营绩效对其上下层节点企业或整个供应链的影响，即要考虑基于企业群业务流程的绩效评价指标。目前对于企业群绩效评价模式主要有以下两种:
1.SCOR模型
美国供应链协会于1996年提出的供应链运作参考模型(SCOR)。SCOR是一个以业务流程为基础的供应链运作标准参考模型。SCOR的供应链整体指标分为两类:一类指标是面向顾客的。它们是从顾客的角度来看供应链的整体运作，反映了供应链对顾客的价值。主要指标为供应链的可靠性、供应链的反应速度和供应链的柔性。第二类指标为面向企业内部的，从企业角度来看供应链的运作，这类指标包含了供应链成本和供应链资产管理效率。
2.基于平衡记分法的供应链评估模型(BSC—SC)
从供应链运作的角度并考虑供应链绩效评价的外向化，此模型认为应以平衡供应链运作的各个方面的绩效评价为主，同时反映供应链整体战略的目标，以体现集成、跨流程指标和诊断性指标之间的相互作用，着重强调组织战略在绩效评价中所扮演的重要角色。模型提出了BSC—SC的4个评价角度:客户导向、财务价值、内部流程、未来发展性。BSC—SC不但集成了前人所研究的平衡记分法的特点和方法，还在其它3个方面进行了扩展：增加了未来发展性角度，涵盖了BSC的革新和学习的评价，包括了供应链成员关系，以及供应链资源的评价;在一个实时的基础上对所有关键指标进行监测。在实现财务价值的主要战略目标的前提下，偏重于对运作流程的评价。
3.SCOR和BSC—SC模型的缺陷
以上模型大多停留在绩效评估总框架上，而没有建立完整指标体系，并且没有指标详细的指标计算方法。由于我国企业的供应链运作阶段还处于企业功能部门改进和整合重点上，供应链分环节指标是十分现实的需要。因此从全局考虑，以上两个模型在企业做供应链绩效评估上缺乏完整性、应用性。
更重要的是，随着企业协同竞争力成为其主要竞争力的同时，跨企业的协同管理越发显示出其重要性，而SCOR模型和BSC—SC关注协同效应的结果测评，譬如供应链的反应性，而对跨企业协同行为过程绩效测评甚少，因此现阶段急需一种新的企业绩效测评模式。
三、现阶段我国企业绩效测评体系的构建原则
跨企业协同管理是以部门、组织、流程以及地理分布上的物流网络集成为基础的，这种特征有别于传统的基于所有权的控制管理及层次型的纵向集成，更为强调组织之间的协调、合作和运营的管理。因而，对企业运作绩效的评价也随着跨企业协同管理运作的重点而发生改变。为此，评价体系的构建应遵循如下原则：
要能反映整个企业群的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况;应重视对跨企业之间的业务流程行为过程的动态评价,而不仅仅是对协同效应静态经营结果的考核衡量;注重跨企业之间协同实现方式的测评;要能反映企业群各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性;定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调;指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析;对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的;重视对企业长期利益和长远发展潜力的评价。
四、企业协同绩效测评体系的模型
协同管理作为一种先进的管理思想和方法，其测评体系的制订一定要充分借鉴、利用现有的相关成果，在搜集、分析、评估了国内外所有主要的研究所果基础上，根据现阶段我国企业绩效测评体系的构建原则，得出了企业协同绩效测评体系的模型。
跨企业协同环境中的绩效评价体系的建立，首先就是确定对核心竞争力的发掘，这是对于协同绩效评价体系是至关重要的。协同绩效评估体系建立的依据——协同竞爭力，故整个评估体系紧紧围绕协同竞争力模型全方位展开，包括协同行为过程、协同效果、协同的实现方式三大体系结构。
1.协同行为指标
跨企业协同行为的渠道特征极大影响跨企业协同行为业务开展的效率和运营业务模式。如跨企业协同行为覆盖半径过长，企业的供应能力必然受到限制。跨企业协同行为渠道结构的规划和变革，更多的与跨企业协同行为战略、跨企业协同行为管理、跨企业协同行为渠道组织拓展相关。企业需要制订一套策略来管理所有的资源、以期产品或服务能迎合顾客的需求。而规划的重点主要是发展出一套能监控跨企业协同行为，使其更有效率、成本更少，并能给予顾客更高品质与价值的产品与服务的业务规范。
根据协同行为模型，可相应对协同行为从以下几个方面来进行测评:协同计划测评指标体系；协同执行测评指标体系;协同支持测评指标体系;协同绩效测评指标体系。
2.协同效果指标
协同竞争力的体现在协同效应上，而协同效应的表现为：对客户需求的快速反应能力。因此协同效应结果测评指标应围绕客户和反应能力而展开，具体为客户满意度评价体系和协同的订单反应能力评价体系。
(1)客户满意度评价体系。在以客户为中心原则下，建立协同管理的客户化评价角度，从客户的需求角度确定协同管理运作的方向和出发点，本质为以客户导向的运作。
(2)协同的订单反应能力评价体系。企业此时不再仅止于专注于改善企业群的效率，而是要达到整个企业群真正的整合，就像单一企业一般。让链中各环节可以清楚知道某产品的库存、持续补货、协调产品的设计，及彼此分享技术新知。而订单就是客户需求的物理表达和集中体现，协同的反应能力主要体现在订单的反应能力上，因此协同的反应能力通过订单的协同反应能力来评价。
3.协同实现方式指标
协同实现方式多样，业务标准的控制等是实现协同的重要条件，而现阶段信息化是协同竞争力实现的最充分核心条件。可以通过以下指标体系来衡量:
(1)系统适应性指标。协同管理的实现，乃至整个协同管理工程的基础就是基于应用平台的系统功能，但系统功能必须与企业业务能力适应，系统功能既不能落后于业务能力，更不能盲目地超前于业务能力，否则就是削足适履，IT黑洞的本质原因是信息系统是相对固定的，而业务是永远变动的，信息系统应该随着业务职能而变动。所以模型从建设方式、业务适应能力等角度评价企业协同管理绩效。其包括4个二级指标、8个三级指标。
(2)协同网络效应指标。协同管理具有明确的网络效应，也就是加入的企业越多，整个企业群的价值越大，为最终客户创造的价值也就越明显；加入协同管理的企业越多，整个供应链运作的复杂性越高，需要的协同管理水平也就越高，所以非常重视加入供应链的企业数量、互动能力等因素，也就是通过节点网络效应来评价整个供应链管理绩效。其包括3个二级指标、8个三级指标。
(3)业务标准协同指标。协同管理是一个长期的工程，不仅要通过协同管理平台奠定管理工程的基础，更重要的是通过业务标准协同、规范企业群上不同产权主体的业务行为和具体操作，业务标准就是指导企业群上各节点企业在业务上协同作业的约束性条款和工作标准。有无业务标准、业务标准是否完整科学、业务标准是否得到坚决执行等因素，是决定协同管理绩效水平乃至整个协同管理工程成败的关键，所以将业务标准作为评价企业协同管理绩效的关键指标。其包括4个二级指标、9个三级指标。
五、结语
通过企业绩效测评体系能测评企业目前的绩效水平，从而更好促进企业提高其绩效水平。其遵循着特定的演化规律，而现阶段的演化进程——企业协同绩效测评体系，可以分为协同行为测评指标、协同效果测评指标、协同实现方式测评指标，其模型能指导企业间更好实现跨企业协同，从而提高企业群的协同竞争力。
参考文献:
[1]程虹等:跨企业协同最佳实现方式[M],北京,机械工业出版社,2003
[2]霍佳震隋明刚:企业绩效及供应链绩效评价研究现状[J]. 同济大学学报,2001(8)
[3]滕光进叶焕庭:契约理论与能力理论相融合:企业本质的一个全面阐释[J].中国软科学,2000,(5)
[4]（美）迈克尔·波特著陈小悦译:《竞争优势》[M],北京,华夏出版社，1997
信息系统与企业竞争战略 篇7
一、信息系统应用与企业竞争力
在以客户为导向、以变化为主题的今天, 国内企业迫切希望通过对自身水平的提升、流程的优化、相应技术的采用使得自身能够更快、更好地为客户服务, 并对服务对象的潜在需求和变化作出及时的反应。所以需要建立庞大的信息系统以支撑企业的生产、经营、治理和销售环节。
(一) 企业资源计划ERP———企业的运营总管。
假如没有ERP的实施, 企业内部资源就难以实现有机整合, 在我国信息建设的发展过程中, 财务软件、生产制造软件、营销管理软件都在不断地完善, 然而这些分散的信息系统却未给企业的经营管理提供有效的数据和决策支持, 企业的信息工作者承担的责任就是要把这些内部长期累积的、分散割裂的信息系统整合起来或者干脆换掉, 为企业的经营管理者提供更为有效的IT支持, 而完成这一任务的最有效途径就是实施ERP。
(二) 物料需求计划MRP———拒绝库存。
围绕所要生产的产品, 在正确的时间、地点按照规定的数量得到真正的物料, 并通过各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期, 避免造成库存积压, 解决“生产什么”、“要用什么”、“已经有什么”、“还缺什么”、“什么时候下达计划”的问题。
(三) 制造资源计划MRPⅡ———企业资源运用专家。
在周密的计划下有效的利用各种制造资源、控制资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本、提高生产率, 实现企业制造资源的整体优化, 从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备, 不需要时不过早积压, 达到减少库存量和占用资金的目的。
(四) 客户关系治理CRM———市场的敲门砖。
客户是企业最重要的资源之一, 企业保持周期越长久, 给企业的利润就会越大, 而企业的客户成千上万, 企业对这些顾客又了解多少?应该采取何种措施来细分客户?采取何种关怀方式才能够不断地培养客户的满足度?保留什么样的客户?怎么保留?通过CRM的实施, 企业可以建立一套完整的客户信息系统, 通过销售过程的治理和控制, 随时了解客户的心理状态和发现客户的需求。
(五) 供给链治理SCM———企业的钙片。
不仅仅使企业之间的合作关系更为稳固, 同时也使企业在参与市场竞争时站得更稳, 在我国加入WTO之后, 直接参与国际竞争和合作, 全球市场竞争趋势已使原来的企业与企业之间的竞争转变为供给链与供给链之间的竞争, 在这阶段的优势主要取决于供给链的创新能力和核心竞争能力, 因此需要运用IT技术实现其生产、库存、日常交易治理的规范化、精确化, 加强企业成本控制, 提高运营效率。
(六) 电子商务EC———企业的华尔兹。
企业电子商务系统的搭建, 使企业的运作方式过渡到以数字化网络为基础、以物流为依据、以信息流为核心、以商务流为主体的全新时代。同时在营销方面, 销售渠道等的改变使得企业大大降低成本, 并使中小型企业也能加入大舞台轻歌曼舞。
(七) 知识管理KM———关乎企业现在和未来能否保持和创造核心竞争优势的要害。
假如说信息管理是数据转化为信息, 并使信息为组织设定的目标服务, 那么知识管理则是信息转化为知识, 并用信息为组织设定的目标服务, 那么知识管理可以使信息化为知识, 并用知识来提高特定组织的应变能力和创新能力, 企业吸收、处理知识的能力将决定企业未来的竞争能力。
二、信息的开发过程
(一) 系统规划。
系统规划阶段的任务是对企业的环境、目标及现行系统的状况进行调查, 根据企业目标和发展战略, 对建设新系统的需求作出分析和预测, 并考虑各种约束条件, 写出可行性分析报告。经审议通过后, 将新系统建设方案和实施计划编写成系统设计任务书。
(二) 系统分析。
根据系统设计任务书所确定的范围, 对现行详细调查, 描述现行系统的业务流程, 并指出局限性, 提出新系统的逻辑模型。这个阶段是整个信息系统建设的关键, 最后把工作成果写在系统说明书中。
(三) 系统设计。
该阶段的任务是根据系统说明书, 建设新系统的物理模型, 并完成技术文档———系统设计说明书。
(四) 系统实施。
这一阶段的任务包括计算机等设备的购置、安装和调试、程序的编写和调试、人员培训、数据文件转换、系统调试和转换等。
(五) 系统运行和维护。
系统投入运行后, 需要经常进行维护和评价, 记录系统运行的情况, 根据一定的规格对系统进行必要的修改, 评价系统的工作质量和经济效益。
三、信息系统与企业战略的整合
我们已经看到了信息系统的运用能够为企业在激烈的竞争中获取竞争的优势, 但是在这里却隐含了一个前提, 即企业信息系统的合理运用, 不能偏离公司的发展战略, 使用信息系统的目标是支持企业战略获得成功, 假如信息系统不支持正确的企业战略, 它可能永远不会获得收益;另一方面, 信息系统能够创造出一个新的更高的平台, 在这个平台上, 企业能够追求更多的目标, 实现更多理想, 达到更高的水平层次, 就像运用CRM能够给顾客提供更高层次的服务一样, 是能够帮助企业实现自己的发展目标的。而且信息系统可以帮助企业开拓出更多的战略或策略形式, 在制定、计划与实施企业战略过程中, 信息系统本身就要作为一个战略的基本要素。
与此同时, 在信息技术的影响下, 现代企业的战略也发生了一些变化。但企业假如希望能不断成长并实现可持续发展, 要害在于创新与发展。所以围绕企业战略、组织、流程、信息技术这四个要素, 企业在不同的发展阶段, 针对不同的管理问题, 应采取不同的战略。在企业步入成熟期后假如不想进入衰退期而持续发展, 那么重点就要在信息技术驱动下进行企业变革, 与之相配合的是组织变革和业务流程的整合。满足顾客的需要, 尤其是满足顾客不断变化和日益个性化的需要, 是企业经营永恒的话题。步入成熟期后的企业往往由于组织和运作的僵化, 不能适应市场和竞争的变化, 最终走向衰退。而信息技术的发展, 尤其是互联网络的发展为其具有一定规模的企业保持高度的灵活性、适应市场和变化创造了条件。就当前信息技术的现实应用来说, 我们已经看到一些新的战略手段, 这些新的战略手段许多是建立在信息技术的基础上, 或者得到了信息技术的强有力支持。上面所提及的ERP、MRP、CRM、电子商务, 就是信息技术下构建的企业变革工具, 信息系统在辅助或支持企业战略方面有着不可低估的作用。
因而战略的选择和信息系统紧密地联系在一起, 两者不能相背离, 必须适应企业的竞争优势而有效地整合在一起, 使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
四、信息化企业的战略选择
战略的选择始于确认经营目标, 阻隔通过以后的威胁、模式和方向等层面而展开。
(一) 战略目标。
当一个公司利用信息系统来获得竞争优势时, 该公司有三种可能的目标:顾客、竞争者和供给商。大多数竞争战略是直接或间接关注于竞争, 那么评估顾客或者竞争对手是否是主要目标就显得难以抉择。在做这种评估时应从战略的目标开始, 而且记住如何使用信息系统来获得和维持这一种竞争优势。假如企业是一个具有由信息系统支持的经营战略的创新者, 那么肯定是把顾客作为目标。假如该企业向竞争对手的战略和成功发出挑战, 那么它的主要目标是竞争对手。
(二) 推动力。
差异化和成本是一个企业可以实施的两个主要的经营战略选择。选择成本就确认了低成本领导战略是其主要的竞争战略———天天的低价迫使沃尔玛把信息系统放在优先地位。对那些非常强调用信息系统来支持经营的公司, 创新是一个主要因素。这些企业很明显避免实施状态系统, 但是他们利用信息技术来支持战略, 这些战略以一种独特的方式实施目标。
(三) 模式。
进攻或防守。在经营战略和利用信息系统方面, 公司是领导别人还是跟随别人?之中的风险含义不应被消除。在第一次提供包括信息系统支持的新产品或服务时, 既有经营风险又有技术风险。争当第一家企业时, 当他们选择跟随战略, 既然别人已经改进了方法, 以此技术风险可能会减少, 但是经营风险可能显著地高于别人。
(四) 导向。
此处最重要的考虑是确定信息系统的使用者。假如使用者是公司的内部人员, 那么答案就是“应用”, 假如系统的使用扩展到提供信息系统的公司外部, 那么答案是“提供”。对内部系统而言, 其推广到发起公司的边界外面是很普遍的。
(五) 执行。
战略的选择如何来帮助更好的理解用信息系统来获得竞争优势?它是有组织地通过强调要害成分的评价过程来帮助你理解。首先, 需要正确确定目标;然后做出正确的战略选择;第三做出决定:组织是想成为领导者还是追随者;最后, 新系统的合适使用者要根据重要性、含义和这个选择带来的效益来确定。完成这些工作后, 公司才可以执行战略。
五、结语
信息系统配合企业发展战略的使用来改变企业的经营模式, 使企业在持续的竞争中立于不败之地, 是当今企业突破瓶颈、寻求发展的方向。
参考文献
[1].王晓敏.信息系统分析与设计.清华大学出版, 第3版
[2].薛华成.管理信息系统.清华大学出版, 第5版
[3].迈克尔.波特.竞争战略[M].华夏出版社, 1997
企业竞争中的信息 篇8
1 我国企业信息化建设现状
在信息化建设加快的当下社会,我国的信息技术发展快速,信息的脚步也在不停的前进,但随之而来的就是在信息化过程中出现的问题。首先是对企业的信息化建设重视程度不够,一些企业的高层领导对信息化认识不够,认为这只是企业跟随社会进步的要求之一,但是却忽略了信息化的功能,并且还存在着部分条件较好的企业满足于现状,认为不提高信息化建设企业照样能搞好,未认识到信息系统能把企业管理得井井有条;其次是信息技术的不饱和应用,部分企业因为某一方面的应用需要而购买一套功能无所不包的信息系统,但使用的情况却只是其中的一小部分,由于自身的技术水平不高,导致系统的大部分功能被搁置,造成了企业的资本浪费;其三是信息系统和企业战略不融合,企业对信息系统的应用独立于组织的管理战略目标之外,两者之间没有做到协调发展,或者是错误地将信息系统作为组织的战略目标,盲目地进行网络建设,买进先进的信息系统,这两种情况都会导致信息系统和企业战略之间出现不融合,导致信息化进程出现问题;其四是信息资源基础不能适应建设需要,部分企业信息资源基础不统一、不一致,在信息化之前也没有对资源进行合理的规划,致使信息来源不全面、处理技术落后等情况,信息资源也就无法正常的利用,发挥不出优势,以上四点是在企业信息化进程中出现的最为常见也是最为突出的问题。
2 加快我国企业信息化建设、全面提升企业竞争力的对策
2.1 信息化建设要与体制、技术“两个创新”相结合
传统的体制已经开始落后于社会的发展,随着时间的流逝,如果没有创新发展,那么带来的影响肯定是更为消极的,所以要想利用信息化的技术来推动企业的竞争力的发展,首先条件就是改革体制,创新体制,运用现代的信息技术,全面提高企业的竞争力。企业信息化是增强企业竞争力的有力保障,如果企业信息化发展情况良好,那么它就有了竞争的主动权。在系统的进行改革的过程中一定要完全的摒弃在传统体制下造成的落后的经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程,不要简单的把信息技术当成是利用计算机上网这样的简单程式,要更新员工的理念,认识到信息技术的重要性,全面的普及信息化的常识,利用新的体制、新的理念推动企业的竞争力的提高。
2.2 利用信息技术强化企业优势
每一个企业能够在竞争激烈的条件下生存下来,其中的重要原因是拥有着自身不可或缺的优势,所以企业要利用信息技术加强自身的优势,突出自身与其他竞争企业存在的差距与区别,同时利用信息技术可以更方便有效地加强与顾客的联系,使企业针对客户的特殊需要定制产品,这样也就为客户提供大量的产品选择机会,同时也为企业提升了更大的可能,有效地做到以客户为中心的战略。这样突出自身的差别化信息技术发展,能够使企业在多变的社会需求中,找到真正适合自身的发展道路,使企业迅速的适应多变的市场环境,从而更好地提高企业的竞争力。
2.3 加强领导人的重视,加深员工的认识
基于实现信息技术的企业竞争优势 篇9
1 信息技术在企业中应用的意义
信息技术 (Information Technology, 简称IT) , 指有关信息的收集、识别、提取、变换、存贮、传递、处理、检索、分析和利用等技术, 是主要用于管理和处理信息所采用的各种技术的总称。它主要是应用计算机科学和通信技术来设计、开发、安装和实施信息系统及应用软件, 常被称为信息和通信技术。信息技术的研究包括科学、技术、工程以及管理等学科在信息管理、信息传递和信息处理中的应用、相关软件和设备及其相互作用。信息技术的应用包括计算机硬件和软件、网络和通讯技术及应用软件开发工具等。随着计算机和互联网的普及, 人们日益普遍使用计算机来生产、处理、交换和传播各种形式的信息 (如书籍、报刊、唱片、电影、语音、图形、影像等) [1]。
在企业、学校和其它组织中, 信息技术体系结构是一个为达成战略目标而采用和发展信息技术的综合结构, 它包括管理和技术的成分, 其管理成分包括使命、职能与信息需求、系统配置、和信息流程;技术成分包括用于实现管理体系结构的信息技术标准、规则等。 目前信息技术已经融入现代文明的方方面面, 使人们的生产、生活发生了翻天覆地的变化。信息技术更是新经济企业信息化的物质技术基础, 其内容可以用“3A’、“3C”、“3D’来表示。“3A”即工厂自动化、办公自动化、家庭自动化;“3C”即通信、计算机、控制的结合;“3D”即数字传输、数字交换、数字处理三结合的数字通信。由此可见, 数字化、自动化是信息技术最显著的特征。
企业今天所面对的消费者和企业之间的竞争与传统商业环境相比都有了变化, 而企业在实现信息化以后, 传统的商业服务被重新定义了, IT技术就是促成这一变化的钥匙[2]。信息化的意义在于怎样让尽可能多的人接触到信息, 借助于信息技术应用让企业上下游的伙伴实现战略联盟, 从而提高企业的竞争优势。具体讲企业需把信息化的范围扩大, 最理想状态是把整个企业都变成了一个自助企业, 让所有需要信息的人能在最短的时间内取得所需信息, 创造在市场竞争中不可取代的位置。
2 信息技术条件下企业竞争优势分析
2.1 竞争优势内涵
竞争优势指利用独特的资产、技能、资源或活动使企业发展出相对于竞争者更具有独特且有利的地位。竞争是企业成败的核心, 它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与整体表现息息相关的各种活动, 企业的竞争优势源自于它能为客户创造的价值[3]。从竞争优势的内涵来看, 价值是其核心, 创造价值意味着创造竞争优势, 企业的竞争优势主要来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程所进行的许多相互分离的活动, 这些活动的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献, 并且奠定了差异化的基础。影响这些活动的因素有很多, 信息技术就是其中的一种重要因素。
2.2 不同竞争优势类型分析
2.2.1 创造成本优势。
若企业进行生产产品或服务活动的积累成本低于同类竞争者的成本, 那么它就具有成本优势。由于良好的信息技术影响企业的每一价值活动及联系, 故其中均蕴含着降低成本及费用的潜力。信息技术主要从以下方面来构建企业的成本优势:首先, 信息技术减少企业与消费者、原材料供应商之间的环节, 缩短路径距离而降低企业交易成本, 从而提高企业成本优势。其次, 良好的信息技术系统可以减少企业成品、半成品及其原材料的库存量, 降低了管理成本, 从而提高企业成本优势。最后, 信息技术的应用尤其是电子商务的迅速发展, 使每个用户能非常方便、快捷、低廉地在网上完成交易全过程, 从而大大降低了企业的交易成本, 形成成本优势。
2.2.2 制造异化竞争优势。
若企业能够提供给顾客某种独特性的东西, 那么企业相对于竞争者来说就赢得了差异化优势。企业任何一种价值活动都是独特性的潜在来源。信息技术为企业创造的差异化优势有以下几个方面:
(1) 提高买方价值, 满足顾客个性化需求。
信息技术的应用能够使消费者与企业之间建立良好的沟通渠道, 从而使经营者迅速了解、分析顾客的个性化需求成为可能。例如, 戴尔公司就是让客户可通过自动订货系统选择自己喜爱的电脑配置, 然后由公司进行组装、调配、送货, 从而更好的满足顾客个性化需求, 达到提高买方价值的目的。
(2) 提高服务质量, 形成服务差异化优势。
例如, 中国的海尔集团在产品不断创新、 质量不断提高、品牌国际化的前提下, 积极提高售后服务质量, 主动上门提供规范化、专业化的海尔星级服务, 因此赢得广大消费者的好评及信赖, 这样既维持了老顾客, 也创造了新顾客。
2.2.3 以改变竞争方式创造竞争优势。
信息技术几乎彻底改变了企业传统的竞争方式。这种改变主要表现在以下3个方面:信息技术使企业与企业之间直接面对中间商的竞争逐步改变为直接面向消费者的竞争;信息技术是企业从以往的以产品或服务设计于管理为中心的竞争模式, 转变为以产品或服务销售为中心的竞争模式;由以往的产品或服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信赖的虚拟竞争。
2.2.4 信息技术应用极大地扩展了竞争领域。
信息技术不仅改变企业竞争方式, 而且极大地扩展了企业竞争领域。一方面, 基于互联网信息技术的“时空压缩”效应使企业信息交流变得直接和简单, 网上竞争日趋激烈, 企业竞争由有形向无形转化, 竞争模式也变得日趋隐蔽和变化多端。另一方面, Internet 的迅速发展使整个世界越来越小, 形成了所谓的“地球村”, “时空放大”效应使企业可以选择的供应商、销售商、制造商、目标市场等范围扩大了, 这意味着企业的竞争环境由区域化向全球化发展, 而企业本身在地理位置上的分布也越来越广, 跨国企业在越来越多的国家建立了子公司[4]。
3 信息技术的开发应用可提高企业竞争优势
众所周知, 很多成功企业都利用信息技术来提高自身的竞争优势, 信息技术已成为企业取得成功不可缺少的有力竞争武器。联想集团作为中国IT行业的“领导者”, 一方面, 随着公司发展需要引进更先进管理思想和管理模式使企业保持不断前进的动力, 另一方面, 联想集团的业务范围也相当广泛, 从计算机/网络产品代理、系统集成业务到联想自有电脑品牌业务, 都需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理, 而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。在这样背景下, 联想开始寻找外部合作伙伴, 考虑采用先进的ERP管理系统, 并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台以提高管理水平。经过一系列的选型调研后联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约, SAP提供ERP应用软件 (即SAP R/3 系统) , 同时SAP中国提供部分咨询力量, 参与联想集团ERP项目实施, 具体实施过程如下:
(1) 联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来;再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程, 最后结合企业与业务变化的情况, 采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
(2) 由于利用了SAP R/3 系统提供的灵活的组织结构定义, 完整的企业组织模型构架让联想可以从多个角度完成对个部门的分析和考核。以各事业部为例, 不单做到了对事业部负责的产品的市场和销售情况考核, 也可以分别就其生产、存货等情况进行个别分析, 同时又将事业部看作是公司内的模拟法人公司, 可以在系统内直接对事业部的财务及资金状况进行比较和分析。
(3) 联想利用SAP R/3 系统提供的基础数据集中管理和共享功能, 对业务运作过程中必须的基础数据加以整理, 达到了规范、标准、统一的目标。另外, 借助SAP R/3 系统的应用功能, 联想完成了一枝比较完整的对内、对外统计与分析的报表树, 实现了报表数据的实时性与准确性。
(4) 利用SAP R/3 系统所提供的丰富功能, 联想集团有重点的对企业业务流程进行梳理, 实现了信息的准确、实时、集成收集和记录, 实现了业务过程的全程与实时控制目标。例如对一张采购订单的收货将直接在财务的库存帐上, 既减少了处理环节, 避免出现错误的可能性, 另一方面又达到了信息的实时与集成。
综上所述, 联想集团SAP R/3系统的使用正逐步实现企业向未来发展方向与管理模式的转变。采用SAP R/3系统这一有效应用工具联想集团已经搭建起一个符合企业长远发展的信息化平台, 完成跨越各业务单元的通用流程定义与执行规范, 建立起企业运作过程中一整套适合企业情况、具有企业特点的通用语言, 并充分实现了各类数据在不同层次和使用角度的共享与利用, 因此, 信息技术应用到联想的实际运作的确提高了联想竞争实力[5]。
4 实现信息技术提高企业竞争优势的有效管理决策
企业信息化在国内企业中成为了管理变革的推动者, 通过引进先进的管理经验和理念以改善管理、提高管理效率。企业在信息技术开发的实际过程中以有利于自身的方式来改变各种驱动因素, 最终对企业业务流程、组织结构、人力资源管理、企业文化、产品研发等因素产生直接或间接地影响。“以信息化带动工业化, 以工业化促进信息化, 走新型工业化的道路”是我国加快实现工业化和现代化的必然选择, 也是提高企业核心竞争力的重要途径。企业实现信息技术以充分开发和利用信息资源的有效管理决策如下:
4.1 实施信息技术的基础条件
首先, 增加对信息技术的资金投入。企业在信息技术领域投入多少资金, 应由企业的信息技术水平现状、资金能力等多种因素综合决定。从国外来看, 企业在信息技术方面的平均投入一般为其销售额的0.5%—1.5%。其次, 配备相应信息技术人员。企业的信息技术人员包括系统开发人员、系统维护人员、专业操作人员等, 尤其应积极培训具备电子商务专业知识和专业技术的人才, 这些人才包括网页设计人员、虚拟商场设计人员、网上交易结算人员、虚拟商场管理人员以及维护人员等, 并使不同人员之间的结构合理, 这是充分利用网络和信息化优势的关键所在。企业可以有多种途径来配备自己的信息技术人员, 如自主培养、兼并信息技术企业或与高等院校、科研机构合作等。
4.2 政府对企业信息化建设的支持
必须指出的是, 企业提高其信息化应用水平必须有步骤、有重点地进行, 并相应改变企业的管理模式以充分发挥信息技术的潜力。除了企业自身努力外, 信息技术作用的发挥还离不开外部环境的支持。如商业信息技术的基础技术一条形码技术和信用卡的推广应用都需要政府的支持。又如, 由于我国企业规模较小, 不大可能通过自身力量来建立EDI、EOS、VAN信息网络, 只有依靠政府有关部门多方筹集资金, 实现流通信息网络化, 从而才可以把一个个“信息孤岛”联结起来, 以达成企业间的信息共享, 最终实现信息资源最有效的开发和利用[6]。
4.3 利用信息技术实施业务流程再造
业务流程再造 (BPR) 旨在使企业的经营运作流程在成本、质量、服务、速度等方面进行重新设计和更新, 以期获得显著的绩效改进。一方面, 利用信息技术对企业进行业务重组时应使企业组织结构和工作流程设计适合信息的快速、准确、安全、有序地流动的要求;另一方面, 企业可将其各类信息 (如销售信息、库存信息和经营信息等) 按行业标准或其他开放性标准的要求建立相应的数据仓库, 以供企业内外访问或工作, 逐步实现企业内部作业流程的程序化、规范化和标准化。
业务流程再造是建立在信息技术创新应用基础之上的, 通过使用信息技术可以使以前为手工或机械工作而制定的复杂工作流程变得简洁, 因此提高了企业对市场变化的反应速度;业务流程再造也是一种管理思想, 信息技术是一种技术;虽然流程再造可以独立于信息技术而存在, 但信息技术在流程再造的过程中起到了一种良好的催化剂作用, 信息化与流程再造的影响是相互的。信息系统的应用不仅是引入一套现代化的管理软件, 使企业的日常经营管理活动自动化, 它更重要的是对企业传统经营方式进行了根本性的变革, 使其更加合理化、科学化, 从而大幅度地提高了企业的经营效益。
虽然在市场竞争和信息革命双重推动下我国有不少企业已经开始重视应用信息技术作为竞争武器, 并且取得了一定效果。然而, 由于我国企业应用信息技术的时间还不够长, 外部环境和企业自身都还存在许多问题和不足, 所以影响了信息技术战略资源的发挥, 有时甚至信息技术应用还意味着成本提升及信息资源浪费。因此, 我国企业要真正驾驭信息技术这一竞争武器来赢得和增强竞争优势, 要走的路还很漫长。
参考文献
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[3]吴亚丽.企业信息化与企业竞争力[J].经济师, 2006 (11) :15-16.
[4]黄志宇.信息技术与企业的竞争优势[J].信息化与企业管理创新, 2001 (3) :8-9.
[5]游战清.企业信息化理论与案例[M].北京:机械工业出版社, 2000.
企业竞争中的信息 篇10
关键词：JSP,MVC模式,DB2数据库,JAVA
1 企业信息检索系统设计的意义
随着社会信息化的推进, 信息的网络化组织与利用已成为趋势, 丰富的网上信息资源库, 已成为企业获取信息的最主要的途径。本系统设计的优势在于:通过该信息检索系统全面的将本企业和本行业、竞争对手的所有数据、信息集合在一个平台上, 企业的各类管理者可以通过关键词检索, 非常方便的调用其中的数据和信息, 进行竞争对手的跟踪分析、竞争环境检测、公司实力分析、市场威胁分析、双方竞争对手的强弱项分析、对手优劣势分析, 从而企业选择正确的竞争策略或竞争技术, 提高企业的市场竞争力。
2 系统设计
2.1 系统分析
1) 市场需求
本系统的最终用户是融资方式、管理模式各不相同的企业。操作人员与维护人员的教育水平与技术特长也不尽相同, 投资人要看到企业的未来成长价值, 销售人员要看到企业的当期营运价值, 经营者要看到两方面的综合情况。
2) 功能需求
企业竞争信息检索系统平台实现个性化服务, 根据不同企业、不同竞争对手, 该信息检索系统的信息和数据将完全不同, 也就是说, 根据企业的需求来定制。该检索系统对平台实现分级授权管理。
3) 性能需求
本系统分为后台管理系统和前台检索系统, 其中前台检索系统要利用数据库模糊匹配查询实现, 对于海量的数据进行查询是相当耗时的, 从而降低了系统的性能, 为此该系统采用了建立索引表的方法, 并利用数据库连接池技术来提高系统的检索速度。
2.2 登陆界面模块设计
用户登录界面设有账号、密码两个输入框和一个提交按钮。经系统判断如果是普通用户进入检索信息界面, 同时系统会按照信息的发布时间遍历出信息列表;如果是管理员则进入后台管理员界面。
2.3 用户管理模块设计
1) 用户登录功能
用户通过输入的用户名和密码信息跳转到用户检索界面或者管理员界面。系统会对用户进行身份验证, 如果不是系统注册用户提示用户名和密码错误;如果是, 继续判断是否是管理员身份, 是管理员进入后台管理界面, 不是进入前台检索界面。
2) 添加用户功能模块设计
管理员进入后台管理系统后可选择“添加用户”, 进入添加用户界面, 填写新增用户信息, 包括用户名、密码、确认密码、性别、地址等, 选择相应的部门、角色和权限。
3) 管理用户模块设计
管理员进入后台管理系统后可选择“管理用户”, 进入用户管理界面, 系统会遍历出所有用户的信息并分页显示。管理员可以对用户信息进行单个操作也可以进行批量操作。管理员可以通过复框选择要处理的多个用户, 也可以“全选”选择多个用户进行操作。在用户管理界面管理员可以对单个用户信息进行修改和删除操作, 可以对多个用户信息进行修改权限和删除操作。
4) 信息管理模块设计
管理员进入后台管理系统后可选择“添加文章”, 进入添加文章界面, 填写新增文章信息, 包括标题、作者、来源、简介和内容, 选择相应的类别栏目和信息级别。
5) 管理信息功能模块设计
管理员进入后台管理系统后可选择“管理文章”, 进入文章管理界面, 系统会遍历出所有文章的信息并分页显示。点击某个栏目类别名称会分页显示相应的所有文章信息。管理员可以对文章信息进行单个操作也可以进行批量操作。在文章管理界面管理员可以对单个文章信息进行发布、修改和删除操作, 可以对多个文章信息进行群发布和删除操作。
2.4 程序设计代码
部分代码如下:
3 系统测试
3.1 功能测试
功能测试是必不可少的, 是系统给用户的直观体验。具体方法如下:
1) 页面链接检查:每一个链接是否都有对应的页面, 并且页面之间切换正确。
2) 相关性检查:删除/增加一项会不会对其它项产生影响, 如果产生影响, 这些影响是否都正确。
3) 检查按钮的功能是否正确:如update、cancel、delete、save等功能是否正确。
4) 字符串长度检查:输入超出需求所说明的字符串长度的内容, 看系统是否检查字符串长度, 会不会出错。
3.2 逻辑测试
逻辑测试采用断点调试方法。使用Eclipse开发工具, 在某行代码前设置断点, 然后运行系统, 程序走到已设置断点的某行代码处后会自动弹出BUG调试窗口, 使用F6键便可以单步跟踪程序的运行情况, 从而发现异常。
4 总结
由于时间仓促, 在这次程序设计的过程中, 本软件还有不完善的地方, 这有待我以后继续完善, 恳请各位同行提出批评改进意见。
参考文献
[1]李人杰, 殷人昆, 陶永雷.实用软件工程[M].2版.北京:清华大学出版社, 2003.
[2]埃克尔.JAVA编程思想[M].2版.北京:机械工程出版社, 2003.
企业竞争中的信息 篇11
某横跨穗港、辐射海外的多元化大型投资控股集团，涉及房地产、交通基建、金融等多个产业，资产总额接近2000亿元人民币，是广东省资产规模最大，总体经济效益位居前列的国有企业。该集团力争通过核心能力的构建，产融结合双轮驱动及更大范围内的资源整合，推动核心产业的规模发展、布局优化和绩效提升，致力于成为以传统产业为基础，以现代服务业为依托，既有强大投融资能力，又有可持续发展后劲的现代国际化企业集团。
随着业务的快速发展，组织架构日益复杂，管理难度越来越大，集团需要强有力的管理手段来支撑总部及各业务板块的业务运营与日常管理。从2009年开始连续5年，该集团携手AMT推进全集团的信息化规划建设工作，使IT成为集团的核心管理能力和重要管理手段。
在推进信息化规划前，集团整体的信息化应用水平不高，具体表现在以下三个方面：
IT应用方面：集团总部及下属板块信息化建设缺乏整体规划，集团的信息化应用主要用于支撑财务和核心业务领域，在协同办公、知识管理及决策支持等方面缺乏IT系统的支撑。下属板块除金融板块外，其他板块的信息化支撑相对缺乏；总部及各板块的信息系统各自建设、相对割裂。
数据应用方面：缺乏整体的信息化规划导致集团各职能部门之间以及集团上下的数据传递在准确性、完整性、及时性、安全性方面存在问题，体现在数据来源不统一，格式不统一；集团总部部门缺乏数据收集的途径，影响数据分析的结果；集团总部各职能部门与下属板块之间的沟通多通过非正式手段。
IT治理方面：集团总部信息化小组定位尚不清晰；下属板块的信息部门与总部的沟通协调较少；总部和下属板块尚未搭建科学的信息化流程制度；各个板块的信息化人员配备水平不一，有的板块比较完善，有的板块还是兼职人员。
对此，如何宏观地把控整体信息化发展方向，明确集团总部信息化发展规划，并指导下属企业的信息化建设，使全集团信息化建设形成合力，集团联合AMT启动了自上而下的信息化规划工作，为集团全面信息化建设引领方向，具体可分为三大阶段：
全集团整体规划阶段（2009-2010年）：
从集团总部的角度确定了IT建设的战略、蓝图、管控模式和相关标准：
明确集团IT战略目标、规划蓝图：根据集团的发展战略、业务模式，明确集团IT定位，规划出集团未来三年的信息化蓝图和实施策略，以及总部各项管控职能对信息化的要求；明确集团总部自身运营管理对信息化的要求，规划设计总部信息化平台。
推动和规范下属板块的信息化建设 ：建立推动下属板块信息化水平不断提升的工作机制；集团总部统筹建立信息化标准，包括支撑总部管控应用的数据上报、集成标准、技术标准；同时，总部推动产业板块的相关标准建设、产业板块主导自身经营相关的标准制定。
建立集团总部IT管控模式、组织和流程：集团选择了混合的IT治理模式——集中规范、分散自主建设、适当共享服务支撑。在集团总部建立信息化部门，集中负责集团的信息化工作，同时规范、指导、推动产业板块的信息化建设。各产业板块设置各自的信息化组织，在总部的规范和指导下，负责板块经营的信息化建设。建立集团信息化的汇报与沟通机制，通过评估、评审、审批等方式，监控产业板块的重大信息化项目，审核产业板块信息化规划和计划。明确总部IT组织和制度流程，确立总部信息化部门的工作规范和要求。
板块分步规划建设阶段（2010-2013年）：
集团下属重要板块如地产、房托，根据总部的整体规划，进行了板块内部的信息化规划建设。
地产业务板块：根据集团各项管控职能和业务模式对信息化的要求，设计地产业务板块未来的信息系统总体规划架构和治理体系的蓝图，及具体实施计划和策略。从行业情报管理、经营分析与决策支持管理、事业计划管理、人力资源管理、财务管理、产品管理、采购管理、进度管理、成本管理、销售管理、客服会员管理、租赁管理、物业管理、协作与知识管理等业务现状和信息化需求，规划出地产板块的重要信息系统应用功能蓝图；同时对该板块的信息安全、基础设施及主数据框架进行详细规划，保证了地产板块的信息安全，为管理层提供及时、准确的业务数据和经营数据，支撑决策的科学性。
房托业务板块：以房托业务发展战略为背景，结合集团信息化规划对房托的要求，根据信息化现状分析中提出的改进方向，提出未来3年房托业务的信息化蓝图，并重点对人力资源系统、投资者关系管理系统、客户关系管理系统进行规划。并根据蓝图设计中规划的信息系统制定相应的实施策略和计划，明确IT定位及管控策略，针对性地提出房托业务板块的IT组织、人员及制度建设。基于房托信息化现状、需求，结合标杆企业信息化经验及市场软件情况，构建了房托信息化应用蓝图，建设十大应用系统。
集团新一轮规划调整阶段（2013年）：
集团总部根据企业战略的发展，启动了新一轮的集团信息化规划。回顾过去几年的建设情况，根据企业战略及业务的发展调整，规划下一阶段的信息化建设重点和推进策略，推进信息化从全面建设到深度应用。该项目基于集团总部系统建设实现的现状，通过信息化加强落实集团的战略管控，为管理决策提供参考，进而支撑集团的产业转型升级，提升业务效率，并满足集团与各板块信息共享服务的需求。
5年系统性IT规划建设对该集团带来的价值：
提升产业板块的信息化应用水平：推动各产业板块信息化规划建设，确保各板块的IT建设符合集团战略发展规划方向和要求，使其能有效与集团总部信息化建设进行衔接；推动各产业板块的数据标准化，确保了数据的有效性、准确性和一致性，促进了数据在部门之间、板块和总部之间的数据共享；推动各产业板块信息化相关流程和制度的建设，确保信息化建设的有序性。
支持高层的战略决策：推动全集团的信息化建设，通过信息化手段提高信息获取的效率和质量，对高层决策提供有效的数据支撑。
企业竞争中的信息 篇12
1. 企业竞争情报人员信息素质。
企业竞争情报人员信息素质指企业信息竞争人员对企业自身和企业外部信息及其特点,价值的认识和获得、利用、开发信息等方面的能力。主要包括以下几个方面:(1)情报理论、知识。企业竞争情报人员必须要进行过长期、全面、系统的情报、信息理论知识学习,熟练掌握情报和信息处理的方法。企业竞争情报涉及广泛,企业竞争情报同时,还要进行情报相关领域知识的学习,如法律、管理学等。(2)情报工作实践能力。企业竞争情报工作人员的实践能力主要包括专业信息资源检索收集能力,资深的信息资源的发掘能力和强大的信息使用能力。市场经济信息资源泛滥,要从杂乱无章的市场信息中找到提升企业竞争力所需的信息,要求人员具有专业的信息检索技能和能力。(3)情报思维、意识。企业解放发展思路,竞争情报实践必须具有创新性,不拘泥于信息常规活动,这就要求他们必须有较强的情报思维和意识,能够明锐察觉到有用信息。
2. 竞争情报人员信息素质对于企业发展的重要性。
企业竞争情报人员的信息素质不仅仅包括一般企业信息工作人员所需的获取、评价和使用知识信息资源的能力,需要拥有更强心理素质和广博的社会知识。企业竞争情报,是指为了使企业获得竞争优势,对竞争对手和竞争环境进行合法的情报研究,并结合企业进行量化分析对比,从而提高企业竞争实力的策略方法。企业竞争情报人员是收集,分析,使用企业竞争情报的主体,是获取企业竞争情报的核心人员,因此,竞争情报人员具有不等同于企业信息工作人员,他们在企业中担负的责任更重,信息素质和能力要求更高。
二、中国企业竞争情报人员信息素质建设现状
改革开放三十多年,中国企业信息人力资源建设取得显著成绩,同时存在许多问题制约中国企业核心竞争力的可持续提升。
1. 竞争情报人力资源素质建设加快。
中国企业信息化实践随着互联网、移动通信技术在中国的应用而深入。中国企业竞争情报人员素质建设加快体现在以下几个方面:(1)高校培养情报专业人员力度加大。1978年后,武汉大学、北京大学、吉林工业大学等数十所高等院校开设了情报学方面的专业,并编出了“情报学”、“情报学概论”与“科技情报工作概论”等有一定学术水平的教材或专著,培养了不少毕业生。不少科技情报所与大专院校已设立情报学专门研究机构,它们在情报政策、情报需求、情报产业、情报教育等课题研究中获得了一定成果。目前为止,全国60多所院校具有情报学硕士专业点。这些高级人才受过系统、全面的理论知识的学习后,成为信息素质能力高的情报工作者。(2)企业竞争情报人力资源建设加快。面对激烈竞争的市场经济,中国企业逐渐意识到自身不足,开始组建信息部门,购置信息设备,培训信息工作人员,从而企业具备基本的信息工作能力。企业采用多种培养情报人员方式,如企业内部开设专门的培训课程;定期对考核情报人员的信息素质;提高情报职位的待遇吸引专业人才。(3)企业竞争情报人员素质切实提高。高校情报专业高级人才不断输入企业,企业竞争情报人员建设得到外部有力资源,人员素质得到很大提升。企业经常将竞争情报工作人员派到跨国公司学习,很到程度提升情报人员的素质。
2. 竞争情报人员信息素质建设与国际上相比存在差距。
虽然中国企业竞争情报人力资源建设取得显著的进步,但仍存在不少问题,影响企业竞争情报人员信息素质建设,制约企业信息竞争能力的提高。主要体现在以下三个方面:(1)竞争情报人员总体数量不足。中国科技情报学会竞争情报分会名誉理事长包昌火指出,中国竞争情报人才供应能力还比较弱。据他估算,国内目前从事信息分析的人员大约有几万人,他所在协会曾对成员单位做过一次问卷调查,两百多家成员单位以平均每家有四五个人从事竞争情报工作计算,全国这方面的人才加起来也不过一两千人。而美国90%以上世界五百强的企业都设立了这样的机构,每个机构的规模从几个人到几十人不等。(2)竞争情报人员总体质量不高。从上海财经大学信息管理和工程学院陈岗,李卫峰《国外IT服务管理的现状及其发展趋势》我们可以看到,企业竞争情报人员乃至普通的信息工作人员,都必须接受公司严格的员工技能知识培训,如英国标准协会(BSI)开发BS1500信息服务标准,使信息情报人员的工作符合管理体系规范和服务管理实施细则。在中国企业中,包昌火指出,两年前对中国竞争情报专业组织成员单位的一次调查统计,53.47%正在建立正式的竞争情报组织与网络;18.75%已经建立了正规化的工作流程与情报网络,而拥有世界范围网络,同时具有相当反应能力的企业则为零。(3)竞争情报人员信息素质培养滞后。虽然中国高校开设了情报学相关专业,但注重理论轻实践现象严重,导致企业需要的的竞争情报实践型人才缺乏。企业内部的培训往往都是注重了单方面的知识或技能培训,缺少系统理论性,追求短期效益,人才资源建设缺少长期规划。
三、竞争情报人员信息素质提高措施
新的环境下,竞争情报人员信息素质要提高,笔者认为应该做好以下几个方面工作:
1. 深化高校情报学教育改革。
高校情报专业教学必要以服务市场和企业为目标,深化教学方式,注重实践教学。高校应该积极和企业进行对接,建立产学研基地,使得人才培养具有针对性。
2. 企业建立长期竞争情报人力资源发展规划。
企业要从外部引进自身需要的竞争情报人员,对内部情报工作人员进行培训,这需要长期、科学的人力资源建设发展规划。对于内部人力资源的开发规划要能发现具有情报工作潜力的人员,提高人员福利待遇,精化人才队伍建设;对于人员的培训,要借助高校平台,进行全面、系统的培训,再针对员工的特点,开展有针对性的单独培训计划。
3. 政府积极提高公共服务能力和水平。
政府需要切实履行公共服务职能,积极为高校和企业的合作搭建平台,让“产学研”发展模式助力企业竞争情报人员信息素质提高。
参考文献
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