人力资源管理解决方案

人力资源管理解决方案（共12篇）

人力资源管理解决方案 篇1

1 电厂人力资源培训的特点

1.1 电厂人力资源培训的周期较长

电厂的不同专业之间的运行情况以及维修的特点都是有很大的差异性的, 所以对于新员工也都需要较长时间的培训, 在新员工刚进入电厂后, 就应先对其进行时长为6个月的适应性培训, 运行岗位的过程中应按部就班的在巡检、副值以及主值等岗位上逐步学习, 从技能的层面来看每个员工都应经过初级工、中级工、高级工、初级技师以及高级技师的逐步培训和学习, 电厂企业作为一类技术密集型的企业, 每一名电厂的员工都应进行终身学习, 并且对其的培训也是始终需要的。

1.2 电厂涉及的专业众多, 每一个专业的特点和学习基础也都不尽相同

通常情况下, 在电厂工作的员工主要会涉及到的专业有化学、燃料、汽轮机、电气、热控以及锅炉等专业, 而涉及到的次要专业就更多了, 如电焊、土建、企业管理、金属材料、财务管理、人力资源管理以及计算机等等, 在主专业中, 员工从事运行工作还是检修工作又都是有着较大的差异的, 要想真正的掌握每一个主专业都是十分困难的, 甚至有的员工一生都没能学好一个主专业, 而各个专业的基础又都不一样, 因此在电器企业中的人力资源培训工作, 是要分专业进行的, 所以难度也就更大。

2 电厂人力资源培训开发中存在的困难

2.1 培训的师资力量匮乏, 培训效果得不到保证

一个企业的培训师作为企业培训管理工作中的核心力量, 其教学水平、职业素质以及爱岗敬业的竞争也将直接的影响企业培训工作所取得的培训质量, 电厂企业是技术密集型企业, 因此企业内部培训师的作用就更加关键了, 但是实际的情况却是我国很多的电厂都是在最近几年才建设完成的新电厂, 尤其是一些规模较小的风电厂、水电厂以及热电厂等综合类的电厂, 其核心的技术力量较为匮乏, 并且人员的数量也不多, 所以企业内部更不会有一些专业的培训师了。

2.2 无法准确的评估培训的效果, 培训开发工作也无法与绩效挂钩, 因此员工对于培训工作缺乏主动性和积极性。

一般情况下, 要想一个培训计划是合理完整的, 那么就必须具备培训需求的调研、培训计划的制定、培训课程的实施、培训效果的评价等多个阶段, 同时还要形成所谓的“PDTA”闭环管理的模式, 而对于培训课程所取得效果也应与被培训人员的绩效挂钩, 这样才能真正的保证培训的质量, 从而为企业带来更多的效益。但是实际的情况却是, 我国电厂在检测培训质量时只是安排单一的笔试, 上岗的培训就单纯的为了上岗, 进级的培训也就是单纯的为了进级, 培训结果并不与员工的绩效挂钩, 因此很多员工在培训中对于考试只是疲于应付, 也就很难真正的提高员工的能力了。

2.3 不够重视对电厂企业高层的培训工作

我国大部分电厂企业的领导层都会这样认为:培训工作的安排与制定都只是针对一般的员工的, 而对于企业的领导层、管理层以及操作层的人员, 对其的培训工作往往是不够重视的, 并且也缺乏对其的统筹规划。这样就导致了企业领导层对企业的人力资源配置、发展战略规划以及生产营销计划等内容都没有足够的认识, 而管理层对组织、规划、激励以及协调等方面的措施和手段也不能熟练的掌握, 操作人员更是对企业的管理制度以及自身的能力水平都没有清晰的了解, 整个企业都将发展的期望寄托在了企业的最高经营者身上, 自身的本职工作以及应发挥的作用都无法清晰的定位, 所以员工自身的技术水平也就无法得到提高。

3 电厂人力资源培训开发管理的解决方案

3.1 企业应采取强化内部培训管理、部分培训外包的措施, 切实保证培训质量

由于我国很多的电厂都是在近几年才建设完成的, 所以电厂员工的技术能力也较为薄弱, 就必须通过对其的培训来提高其综合素质和技术水平, 然而新电厂的定员又比较少, 培训工作的师资力量是很匮乏的, 要想通过对员工的在职培训来解决内部的培训的开发管理问题也是不现实的, 因此就应采取将一部分培训内容外包的措施。通常情况下, 电厂所有专业的培训内容都应分为理论知识和实践技能两大部分, 而理论基础知识又都是为实践操作技能来服务的, 因此我国的很多电厂企业的内部培训师都是相关专业的技术人员, 他们在技能方面很强, 但是在理论知识方面却是较为薄弱的, 而采取将理论知识内容的培训外包这一措施就能很好的解决这一问题。不同电厂之间, 他们对于实践操作技能的要求可能也是有所差异的, 因此电厂内部的培训师可以通过采取考问讲解、技术比武、规程考试、技术授课、建立短期培训班、事故预想、新员工仿真设备培训、默画系统图以及技术学习笔记等培训形式来开展实践技能的培训工作, 并且采取每一中培训方法时都应有计划的循序渐进的完成, 从而保证培训课程的整体质量。

3.2 健全人力资源培训开发管理体系, 明确责任, 同时日常管理工作中也应包含培训管理

因为电厂企的生产经营活动会涉及到众多的专业, 并且不同专业之间的专业特点以及专业需求也是有着较大差异的, 而电厂的培训管理工作又具备了周期时间长的特点, 我国的很多电厂由于是在近几年才建设完成的, 所以其技术力量十分薄弱, 因此对其开展相应的培训工作也是十分重要的。我国很多的电厂培训管理工作很是相对独立的, 他们将培训的开发和管理工作与企业正常的经营管理工作是分离开来的, 所以也就无法段时间内真正的提高员工的专业素质。因此, 我们应将培训管理纳入到日常的经营管理活动中, 管生产经营也要管培训, 明确各个部门和人员的义务和责任, 充分分析电厂企业自身的实际特点, 建立健全的企业人力资源的培训开发管理体系, 保证各培训工作的有效性。

3.3 重视对企业领导层和管理层的培训工作

要想提升一个企业的市场竞争力, 那么首要的工作就是要提升企业领导层和决策层的专业能力, 所以对企业的领导层和管理层进行相应的培训工作也是十分重要的。针对电厂这个特殊的企业来说, 企业的领导层也应不断更新自身的适应能力和经营理念, 为其安排用人艺术、决策艺术、领导控制能力、生产营销规划、人力资源配置、改变市场环境以及企业经营策略等方面的培训工作;而对于电厂企业的管理层来说, 应为其安排项目管理、领导艺术、沟通协调技能、心理辅导以及时间管理等方面的培训工作, 另外对于企业职能部门的管理层以及基层一线管理人员培训工作也要认真的对待, 为其安排合理并且有针对性的培训课程和培训形式, 真正的提高电厂企业领导层、管理层、操作层以及基层人员的技术水平和专业能力, 从而提升企业的整体素质。

参考文献

[1]周雪梅.电力企业人力资源管理策论[M].中国电力出版社, 2008.[1]周雪梅.电力企业人力资源管理策论[M].中国电力出版社, 2008.

[2]施峻.电力企业人力资源培训的问题与对策[J].丽水学院学报, 2005.[2]施峻.电力企业人力资源培训的问题与对策[J].丽水学院学报, 2005.

[3]金海斌.电厂在人力资源培训开发管理存在的问题和对策[J].能源与环境, 2009.[3]金海斌.电厂在人力资源培训开发管理存在的问题和对策[J].能源与环境, 2009.

人力资源管理解决方案 篇2

1.重点难点分析

目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，围绕现代人力资源管理，中国企业的探索已达十余年，现在，已经到了需要突破和发生质变的时刻。

作为中国大型集团企业市场占有率第一的管理软件供应商，秉承“务实、专注、持续”的战略发展理念，结合多年来为国内用户供应管理软件的研发经验，浪潮HR人力资源管理软件深入研究探索了国内外人力资源管理的最新理念与最佳实践。经过研究发现国内人力资源管理存在以下问题：

人力资源管理信息化的基础薄弱

人力资源管理流程优化困难

数据分散，管理协调困难、不及时

数据真实性无法保证，难以正确监控

信息孤岛现象严重

信息集成层次不高，无法更宏观地利用HR数据

对信息化的理解与现实的偏差

具有较高的计算机专业人才，但业务与技术存在偏差

缺乏评价标准、系统之间的转换有难度

如何突破以上所列的中国人力资源管理变革发展的瓶颈，成为企业人力资源管理经理人思考与探索的方向。

2.方案概述

浪潮HR 是一套B/S结构的人力资源管理软件系统，旨在帮助用户实现人力资源基础数据信息化管理，同时优化、改进和规范人力资源管理的流程，降低管理成本与风险，提高人力资源日常操作管理工作的效率，使人力资源管理者把更多的时间、更多精力投入到人力资源成本分析、规划和决策等影响集团核心竞争力方面的工作上，支持共同实现集团的经营战略目标。

系统将实现如下设计目标：

建立人力资源管理系统信息标准：

通过本系统的建设，制定人力资源管理系统的标准，整合集团人力资源信息，建立集团内部员工信息数据库，对员工全方面的信息实施高效、准确的管理。

采用先进的人力资源管理理念，规划、收集、整理人力资源数据资源，规范为统一的综合数据库，充分利用各种统计、查询等方法和工具，全方位、多层次地进行人力资源管理。通过分级、分块管理和维护，实现整个集团的信息互通共享；

规范人力资源管理业务流程：

建成人力资源业务管理平台，实现人力资源业务的程序化和规范化，优化流程并固化流程，定制实际有效的模型和方法，规范人力资源业务的管理工作。提供多种信息咨询，为人力资源管理的现代化、科学化、正规化服务，从而最大限度地发挥现有数据资源的作用。

融合先进的管理理念：

本系统的宗旨在于使集团人力资源管理向规范化、标准化、便捷化迈进。浪潮根据多年人事管理、人力资源管理系统开发和研究之经验，整合先进的人力资源管理思想，在对现有人力资源业务流程结合最佳操作方案进行重组、再造，实现各模块信息的逻辑关联性。

整合目前使用的人力资源管理系统：

本系统的建设将整合目前在用的系统，巩固已有实施成果；

决策支持：

一个优秀的人力资源管理系统不仅应具备处理各种人力资源业务能力，更重要的是应具备强大的辅助决策支持能力。本系统需要以其强大的信息处理功能，运用多种数理统计模型，通过计算和分析，提供各种形式的可视性信息和决策建议，为管理层的决策提供依据，从而提高集团决策质量与效率；逐步实现战略人力资源和人力资本管理。

3.产品介绍

随着企业将人力资源作为一种重要的战略资源，HRMS正得到越来越多客户的重视。同时随着技术的发展，人力资源管理也呈现出一些新的发展趋势，例如HRMS正在转向基于Internet/Intranet 以及企业门户等技术的eHR 系统；在国内经过十几年的发展，企业规模逐渐扩大，集团化成为众多企业的发展方向。跨产业投资、跨区域投资的企业已经很普遍，而人力资源整合已经成为继财务控制之后另一个需求点，只有利用信息化平台才能够实现集团化人力资源管理的需求，这样，HR成为发展的必然趋势。

实现“人事”管理电子化，提高HR部门的工作效率。

规范和完善业务流程，实现B2E的协同工作

HR管理者为企业和员工提供增值服务

HR基础管理

HR人力资源的基础管理是由用户对已有系统的基础表进行扩展定义或增加对应的子表。如人员信息在不同的客户要求不一，很难以统一信息结构满足各个用户对内容的要求。因此对人力资源各个模块中的基础表的结构及之间的关系能让用户进行维护来满足用户个性化的要求。

组织管理

组织管理是整个系统的基础模块，通过定义公司、部门、岗位等一系列基础信息，将企业中的机构信息管理到系统中。同时，也可以管理集团发展过程中不同阶段的组织变动信息。

主要内容有：组织维度管理、部门管理、虚拟组织管理、职务管理、岗位管理、组织机构图及其他查询分析。

能力素质管理

能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。

员工管理

员工在企业中的整个生命周期过程中，员工管理为人力资源管理人员提供集中的信息维护、信息变更、人员统计等功能操作。通过GSP自定义平台可以灵活定制出符合企业实际需要的员工档案结构体系。

员工的主要功能有：员工入司管理、员工信息管理、员工变动管理、员工离职管理等。

合同管理

对进入企业的员工，签订劳动合同，系统提供劳动合同准备、劳动合同签订通知以及劳动合同签订等功能。此外，系统还提供签订各种协议的功能，如岗位协议、保密协议、培训协议等。系统提供预警设置功能，系统对即将到期的合同可提前预警。对合同到期的员工可以终止合同通知，开据终止合同证明，可以查看已终止合同的人员。

薪酬管理

薪资管理帮助用户完成薪酬规划，为不同级别、职位、地域，和从事工作性质不同的员工建立薪酬的体系规划。制定机构、部门或员工小组的预算，实现员工的调薪管理，并与绩效评估集成，实现基于绩效的和基于能力的激励机制。工资计算用于管理薪资项及其计算规则，处理每个月的薪资发放，计算所得税和保险等薪资结果。

主要功能有：制定薪资标准、设置薪资类别、设置薪资期间、工资项目定义、发放设置、工资项目设置、补发项目设置、银行代发设置、所得税率设置、其他系统接口、工资录入与计算、工资补发录入与计算、工资银行代发、个人所得税申报、月末处理、结转等。

招聘管理

招聘管理涵盖了整个招聘业务，管理招聘周期的三个阶段，包括招聘需求管理、招聘计划管理、招聘发布、招聘活动、简历甄选、员工入司。记录了每一个应聘者的详细信息，招聘过程发生的活动和费用。支持外部招聘，内部招聘，网上招聘和招聘配置评估。

主要功能包括有：招聘需求、招聘计划、招聘活动、招聘发布、简历录入、应聘处理、员工入司、招聘评估等。

培训管理

员工发展是基于能力为基础的闭环的管理体系。帮助企业观察适应业务发展的能力储备状况和员工能力状况，在能力架构的基础上建立指导员工发展方向的职业发展计划。以及针对关键职位面向集团企业，寻找和确定有潜力员工的接班人计划，建立关键职位的后备人才库。

培训确定培训需求并拟定培训综合计划，编制相应培训预算。执行具体的培训方案、评估、培训成本核算。

主要功能有：员工职业生涯发展、培训资源管理、培训需求调查、培训活动计划、培训实施等。

绩效管理

绩效管理是专门为管理者, 员工和人力资源专业人员提供的绩效服务方案.帮助企业全面理顺绩效管理的所有业务流程,助力用户实现战略目标.针对企业和工作性质的不同, 绩效管理提供了最完整的绩效考核方法和手段, 包括多角度评估, 目标设定, 能力测评,平衡计分卡等等.针对考核的目标不同, 电子绩效管理提供以项目为标准和以时间(, 季度, 月份)为标准的全面方案。绩效的主要功能有：考核方案制定、考核实施、考核沟通、结果运用、考核分析等。

人力资源规划

为了实现集团企业的整体经营目标，根据集团发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制；在此基础上制定组织编制、人员配置、教育培训、薪资分配、能力素质、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使企业在持续发展中获得竞争力，为企业整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。

主要功能有：人力资源战略、人力资源预测、人力成本预算等。

高级薪酬管理

高级薪酬管理模块是在薪资发放管理的基础上进行计划性的薪资管理，以确保集团企业薪资水平的市场竞争性和员工激励。通过薪资市场定价管理，将企业的薪资水平同目标市场的薪资水平进行对比分析。通过薪资增长计划管理，结合员工绩效评估和能力评估的结果制订激励性的薪资增长幅度。

福利管理

福利管理系统可为企业和社保机构提供员工的各项福利基金的提取、发放和核算、管理功能。通过提供方便、灵活的核算和管理手段，减轻业务人员的强度，提高工作效率，可帮助企业和社保机构实现福利基金信息管理现代化。主要功能有：基础设置、日常业务、报送数据等。

时间管理

时间管理帮助用户根据实际情况对员工的各种工作情况进行记录和统计，例如 员工出缺勤、假期、出差、加班、排班等管理，为薪资计算、绩效考评提供准确依据。灵活定义上下班时间，设置倒班与加班类型；对个人、部门、企业的出勤数据进行统计。主要功能有：考勤记录、加班管理、出差管理、请假管理、连接考勤机、差旅管理、计划管理、出差申请。

员工自助

员工自助主要是提供一个工作平台使员工可以方便的了解自己相关的信息，并积极地参与到企业人力资源建设中来。主要功能有：自助查询、员工论坛、自助办公平台、问卷调查、公告栏等。

4.应用效益

ERP系统的一个特点是“协同集中，虽需应变”，通过快速实施ERP系统，可以帮助企业建立起完善严格的管理体系, 保障相关策略(如生产，销售，供应商，财务科目, 财务管理规范, „.)由总部制定, 通过系统平台保障公司各工厂、部门、分支机构执行策略，从而降低企业快速发展后的失控风险。

同时通过 浪潮ERP系统的实施，将建立企业运做的自有标准模式，并且通过系统平台进行控制，同时, 通过 浪潮 ERP系统的实施，可以培养一批企业内部的流程和系统推广团队，这一体系将可以支持企业的未来进一步快速扩展。

正是由于以上绝对优势，绝大多数大中型企业都采用 浪潮 ERP系统，无论在什么样的企业里，依然能很好地掌控和保障业务流程的个性需求与标准性的一致，从而控制风险。

有形价值分析

1、增加收入

快速响应客户需求，提高客户满足度，创造竞争的时间优势和空间优势

生产过程优化，提高生产效率

提高对客户和市场的反应速度

2、获得较高的信用，节约人力成本

3、降低综合运营成本

4、减少管理费用

降低服务成本

降低人事费用

降低财务费用

无形价值分析

1、提升公司内外部沟通的效率

2、集团信息统一管理、强化集团监控

3、规范人力资源管理业务流程

4、优化人力资源操作，提高工作效率

5、融合先进的管理理念

6、整合目前使用的人力资源管理系统

7、无缝集成HR与ERP及其它应用系统，使人力资源管理成为企业运营管理的有机组成部分

8、支持基于职位、基于能力或二者混合模式，全方位的人力资源管理体系

9、满足高层管理者、HR人员、普通员工的不同需求，实现面向角色的协同管理

10、促进全员参与的人力资源管理模式、提升员工敬业度

11、加强对外部市场环境变化的灵活适应性

12、建立完善的管理体系，支撑企业快速发展

人力资源管理解决方案 篇3

关键词：人力资源管理 建设 问题 对策

0 引言

近年来，我国十分重视人才培养，提倡尊重知识、尊重人才，把开发人力资源作为推动经济社会持续发展的重要途径。但人力资源开发水平依然有待提高。我国教育还存在发展总体水平较低、优质教育资源不足、投入不足等问题。我国人才队伍素质还有待进一步提高，特别是经济社会发展急需的高层次、战略型领军人才和自主创新人才短缺，影响了自主创新能力的提高。

“十一五”时期，加强人力资源能力建设十分必要。首先，只有大力开发人才资源，加快推进人才强国战略，才能为全面建设小康社会提供坚强的人才保证和智力支持。第二，我国人口多，底子薄，资源特别是能源短缺，生态环境脆弱，客观现实要求我们必须走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路，坚决把经济增长方式转移到依靠科技进步和提高劳动者素质上来。第三，面对当前激烈的国际人才竞争形势，必须高度重视增强我国人才的国际竞争实力，采取有效措施营造良好的人才环境，大力培养吸引和使用各类人才，不断提高我国的综合国力。

1 推进人力资源能力建设，应着重做好以下工作

1.1 树立新的理念，加紧人力资源能力建设。开发人力资源，加强人力资源能力建设，已成为关系当今世界各国发展的重大问题。经济发展和社会进步，需要物质资源作基础，更需要人的知识和能力作支撑。知识不断更新，科技不断突破，经济不断发展，对劳动者素质的要求越来越高。当前我们要抓住新科技革命带来的机遇，认真规划，精心组织，动员各方面的力量，提高人力资源开发的质量，加大人力资源能力建设的力度。

1.2 优先发展教育，建设学习型社会。教育是人力资源能力建设的基础，学习是提高人的能力的基本途径。加快教育发展，是把我国巨大人口压力转化为人力资源优势的根本途径。教育为经济社会发展提供了有力的人才支撑和知识贡献。教育的快速发展使我国人力资源开发水平明显提升。较高素质的劳动力已成为我国产业竞争力的比较优势，成为吸引外资的重要因素，有力地支撑了经济社会的持续快速发展。当前，要按照“十一五”规划纲要对优先发展教育的各项工作做出的部署，全面实施素质教育，加快教育结构调整，促进教育全面协调发展。一是要普及和巩固义务教育。二是要大力发展职业教育。发展多种形式的职业技能培训。改革职业教育教学方式，更新教学内容，推行工学结合、校企合作的培养模式，建立弹性学习制度。促进职业教育和普通高中教育协调发展，提高办学水平和质量。三是要提高高等教育质量。把高等教育发展的重点放在提高质量和优化结构上，加强研究与实践，培养学生的创新精神和实践能力。四是要加大教育投入。保证财政性教育经费的增长幅度明显高于财政经常性收入的增长幅度。强化政府对义务教育的保障责任，加大中央和省级政府对财政困难县义务教育经费的转移支付力度。五是要深化教育体制改革。通过采取积极措施，构建终身教育体系，建设学习型社会，鼓励人们通过多种形式参与终身学习，拓展与更新知识，提高素质，增长才干。

1.3 大力弘扬创新精神，培养人们的创新能力。要根据经济发展、社会进步和科技进步的发展要求，把培养创新精神，开发创新能力，作为人力资源能力建设的重要任务，积极加以推进。自主创新的实现最终要落脚于人的创新活动之中。要造就一大批创造先进生产力的知识分子群体和拔尖创新人才，培养数以亿计的素质优良的劳动者、数以千万计的高级专门人才，建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，开创人才辈出的良好局面。要下大力气做好人才的培养、吸引和使用工作，建立有效的激励机制和公正公平的竞争秩序，为人才的成长创造良好环境。努力造就一支数量充足、结构合理、素质较高的人才大军，形成人力资源优势，为改革开放和现代化建设提供强大支持。

2 当前我国企业人力资源能力建设存在的主要问题

人力资源能力建设对员工和企业自身的发展起着至关重要的作用，但是，目前我国大多数企业在人力资源能力建设过程中依然存在很多问题：

2.1 企业管理层对人力资源能力建设工作的重要性认识不足。我国企业界一般认为，对员工培训和开发是一种成本支出，在必须控制成本时，首先想到的就是砍掉员工培训与开发的费用。事实上，日本的崛起说明了员工的培训与开发是一种能够为企业带来丰厚回报的投资。因为员工通过培训，不仅学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、特殊技能、构建企业内部关系、行为准则等很多软技能，以及接受企业独特发展历史形成的企业价值观与行为理念等特殊人力资本。而正是这些特殊的人力资本所具有的稀缺性和难以模仿性，才为企业在竞争中赢得优势创造了条件。遗憾的是，我国一些企业，特别是私营企业对此认识不足，他们往往认为获得与工作相关的知识与技能是员工个人的事情。

还有些企业比较注重员工的职前学历，忽视员工的在职教育。这主要是没有认识到三个方面的问题：职前学历只代表学历拥有者具备了一定的学习能力和知识结构；职前教育获取的人力资本与企业岗位对人力资本的现实需求不一致；还有知识老化现象。

2.2 关系招聘现象仍然存在，增加了企业人力资源能力建设工作的困难。关系招聘的后果，使许多学历低、能力弱、职业道德水准差、没有上进心的人员进入企业，给企业的人力资源能力建设工作带来了较大的难题。

2.3 重引进、轻稳定的人才观造成既有人才的流失。这些企业管理者忽略了一个重要现象：人力资本的投资具有时效性，不用则会过时。结果是一边花重金引进人才，一边是有用人才的大量流失，或者闲置与浪费。

2.4 在组织培训过程中，只注重企业自身的需求，忽视了员工自我发展的需要。人力资本的获取与转化取决于获取主体与转化主体的个人意愿：人的主观能动性决定了人们只会在他们愿意做的事情上投入最大的精力。在企业培训中，管理者们主要关注的是组织的发展需求，忽视了员工自我发展的需要，致使员工缺乏学习的积极性。

2.5 培训内容和方式缺乏针对性与科学性。许多企业对员工无长远培训规划，或者培训开发工作无系统性和连续性，受训的内容与其工作内容相互脱节，以及对培训与开发过程缺乏必要的考核、控制与反馈过程。

3 强化企业人力资源能力建设的基本对策

企业人力资源能力建设成效的好坏直接关系到企业核心竞争力的构建与培养，关系到企业的生存与发展。

①改变观念是做好企业人力资源能力建设的基础。各级管理人员(包括人力资源管理者)必须改变把员工只看作生产要素或仅被当作管理和控制的对象的观念；改变把员工培训与开发看作是员工自己的事的观念。②把好人才招聘关。在招聘工作中坚持公开招聘、严格考核、择优录取的原则，把住人才入口，特别是国有企业应该严格把握人才选聘的基本条件。③以企业发展战略为导向制定人力资源能力建设规划。必须在充分研究为实现企业战略目标的现实和未来各方面所需的人才结构、人才类型、数量、知识技能水平的基础上，结合员工自发我展需求来制定。④塑造企业文化，营造人才成长环境，强化职工终身教育。创造学习氛围，引导员工养成终身学习的意识与习惯、促进员工学习正是学习型组织的重要任务，也是以后企业人力资源能力建设工作中的一大难点。⑤做好职业管理，将员工职业生涯目标与企业培养目标实现有机结合。企业管理人员首先应重视发展目标对员工学习积极性的激励作用，在职工中举办与职业生涯规划相关知识的讲座，宣传职业生涯规划对个人成长的作用，提高员工自我职业生涯管理的意识和能力。同时对员工的职业生涯规划提供具体的指导和帮助，让员工了解企业并制定出一个适合个人特点，又符合组织目标要求的职业生涯发展目标。⑥科学选择培训与开发方法，为员工提供多种形式的教育培训机会。为使员工在受训过程中能够积极主动地参与到学习中去，培训的内容、方式必须具有较强的针对性。

人力资源管理解决方案 篇4

2015年国家电网公司积极贯彻落实《国务院办公厅关于在全国范围内开展厂办大集体改革工作的指导意见》(国办发[2011]18号),确定了从当年起用1-2年时间,按照“改革改制、重组整合、强化管理、健康发展”的要求,将集体企业改制为主营业务突出、管理规范科学、依法独立运作的法人实体和市场主体的目标。A公司和B公司同为某省电力公司集体企业,与主业密切相关,前者从事电力通信系统工程安装,后者从事电工电气产品研发制造,因业务相近,同属电气建安行业,按上级单位的改革要求进行资源整合,优化产业结构来应对激烈的市场竞争,于是A公司作为吸收合并的主体成为存续公司,B公司的法人资格则随着合并而消失。

2吸收合并后存续企业面临的人力资源管理问题

吸收合并积极地调整了电力衍生企业的产业结构,成为存续公司发展的助推器,将促使行业品牌影响加大,企业规模效益提升。但不可否认,企业行为也给两公司员工的工作带来较大的影响,那些工作职责有重叠的员工,尤其是原B公司人员,对未来预期感到极大的不确定,形成了沉重的心理负担。如何保证存续企业的稳定发展,留住目标核心人才已成为A公司人力资源管理需考虑的首要问题,影响到吸收合并的成败。

在2015年年底,两公司正式签订吸收合并协议,领导团队合并,工商税务手续开始办理,经过了一段磨合期,呈现出了一些问题:

(1)两公司呈现的企业文化气质不一样,B公司严格参照国企管理模式,上下办事严谨,员工执行力较强;A公司跟电力行业以外的业务来往较多,一直采用市场管理模式,办事不拘形式。合并后在中高层管理者工作意识层面形成了“诸侯”式分割,工作作风未整合到同一种模式上来。

(2)工作职能有重叠的一些部门,管理中相互推诿扯皮,组织运转不灵;员工也不能明确自己的工作角色定位,仍旧按原公司原部门各自抱团成小集体,消极怠工导致工作效率未体现。

(3)原B公司的个别员工对新的工作环境和人际关系感到陌生,甚至对个人的发展前途感到怀疑,心理期望容易发生变化,继而对存续公司的认可度、信任度降低,离开组织的可能性也逐渐增大。

3企业吸收合并中人力资源管理问题的解决办法

企业吸收合并可以分成四个阶段:决策阶段、准备阶段、实施阶段、优化阶段。在不同阶段,我们需要系统地、合理地进行人力资源管理工作规划,来保证员工与存续企业的融合,实现1+1=1水乳交融的目标,而非1+1=2水油分层的现实。因此,每个阶段人力资源管理都要有不同的侧重点。

3.1决策阶段

与公司经营层先进行沟通,了解存续公司的未来发展方向、领导风格和管理方式,在最高管理者的支持与帮助下,确定好管理模式基础,作为电力公司控股的集体企业,对主业和主管部门仍有依赖,参照国企管理模式更易与上级单位对接工作。这样,在中层管理人员的选择上,就不能局限于考虑存续公司的管理人员,双方的管理人员都要被纳入,注意偏向那些熟悉国企管理模式、业务素质较高、执行力更强的骨干,积极与他们有效沟通,为新的机构储备好管理人才。然后,比较双方的人力资源管理制度和其他管理制度,找出一致处,更要分析差异点,以便在后续阶段针对这些区别采取措施,消除可能造成的冲突。最后,为打消员工思想顾虑,尽管国家《劳动合同法》明确规定“用人单位发生合并或者分立等情况,原劳动合同继续有效”,存续公司仍然可以与被吸收合并公司的员工签署《劳动合同承继协议》,用书面承诺来减少企业行为对员工的心理冲击,避免员工思想上的动摇,出现大面积的人员离职。

3.2准备阶段

在准备阶段,协助梳理、优化经营活动的工作流程,重新设计适宜公司发展新要求的组织架构,将权责重新分配,这是人力资源管理部门势在必行的要务。针对存续的A公司,组织机构调整优化的内容有三个方面:一是把多余的部门削减或分解;二是将需要保留的业务相近的部门进行合并;三是根据新的战略目标组建新部门。接下来,协助重新定义岗位紧跟着机构调整的步伐。执行电力企业的岗位岗级管理制度,先按照职能分工、业务分类及工作职责等因素,设置经营类、管理类、技术类、技能类、管理生产辅助类和社会通用工种类等岗位序列;再根据岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小等因素确定出员工岗位设置方案。为争取到绝大部分员工的理解和支持,岗位设置方案一定要公平、透明,在工会组织的帮助下履行好民主程序,一来保护员工正当合法权益,二来保证和谐稳定的劳动关系。在这个阶段,公司对员工岗位调整过程中可能会遇到的问题也要充分考虑,提前准备好预案,特别要关注少数关键岗位员工,识别并分析他们的心理压力,及时进行疏导。业务重合的部分员工也会对照岗位设置方案来判断是否继续留在公司,为此,公司需要建立退出机制,在国家《劳动合同法》允许的范围内,拟定合理的劳动关系解除补偿条件,稳妥地处理冗余人员。

3.3实施阶段

新公司建章立制,内部开始运行统一的新的管理制度和操作规范,而不是沿用其中一方的政策,人力资源管理几个模块更应如此。首先,协助员工根据职业生涯规划管理指导办法列出的能级标准测评出员工的学历水平、专业技术资格水平、职业技能鉴定水平和工作业绩能力等,对比新的岗位说明书进行“人岗匹配”———将合适的人放置在适合的岗位上。对符合岗位素质能力要求者,优先选拔使用,把暂时不适应要求的员工列为转岗培训对象,引导他们改善自己的业务素质技术技能。其次,调整薪酬激励政策,使之既有外部公平性,又有内部公平性,保证员工在一年的调整期内现有工资水平不降低,福利待遇综合两公司原有模式就高不就低,先稳定员工心态,再逐步推行以岗位、能力和业绩为导向且与员工职业发展相匹配的差异化分配制度,倡导岗位绩效价值和员工能力价值的体现。当然,在执行岗位能效工资制度时,也要考虑到转岗培训员工和部分特殊贡献员工,按新制度套改,会出现原工资总额仍超出新工资总额的情况,为此要专门划出薪酬“特区”———承认历史遗留问题,保留超额工资部分,通过定期员工能力绩效评价体制与薪酬激励相结合,当员工岗级晋升到更高层级时,逐渐从“特区”转移出工资数额到正常的工资模块中去,以实现新旧薪酬模式的顺利过渡。在实施阶段,员工绩效管理工作显得尤为重要了。无论是主管上级还是下级,都要参与其中,从考评指标的确立到考核结果的分析,都要保证不脱离公司的组织绩效目标。为了保证考评的公正、公平,人力资源管理部门要牵头,由公司中高层管理人员成立员工绩效评审小组,实时进行指导、监督和调处,最终出来的绩效结果体现在薪酬、培训和职务升迁上,才更有说服力。

3.4优化阶段

吸收合并工作经历了以上阶段后,企业会进入到一段平稳发展的时期了。人力资源部门仍旧不能驻足不前,应该不定期组织管理研讨会议,围绕管理中遇到的各种问题,召集中高层管理者一起来寻求解决办法和对策。比如,反思人力资源管理制度的可行性和实用性;考虑为公司选拔培养管理人才梯队;如何招募公司缺少而又需要的人才;岗位培训如何与企业发展变化同步;怎样拓宽人才成长空间,最大限度地释放和激活员工技术创新的活力……不断完善,不断优化,用人力资源管理各项活动来塑造公司新的行为模式,促使员工适应新的企业文化要求,有助于实现存续公司通过吸收合并来壮大发展的宏伟目标。

4结语

“改革改制、重组整合”已是新时代电力集体企业发展不可避免的趋势,如何通过有效的人力资源整合减少内耗,将协同效应发挥极致是企业面临的最大挑战。只有系统地、科学地提前谋划,统筹安排,才会尽量减少管理中可能存在的风险和不确定性,助跑组织发展。

参考文献

[1]陈重.公司重组与管理整合[M].企业管理出版社,2001.

[2]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社,2008.7.

[3]曾旭莹.跨国企业并购中的人力资源管理问题及解决方法——以宝洁公司并购吉列公司为例[D].中山大学,2009.5.

人力资源管理方案 篇5

第一章：人力资源管理流程

第五章：考勤管理

一、工作分析

一、出勤

二、人力资源规划

二、加班

三、招聘和录用

三、上班登记制度

四、培训和开发

五、绩效考核

六、薪酬激励

第二章：员工守则

第三章：公司文化

一、从整体上塑造公司形象

二、从个体上塑造公司形象

第四章：人事管理

一、人员招聘

二、聘用合同

三、激励制度

四、薪酬

五、福利

六、终止或解除劳动合同

第八章：保密规定

第一章 人力资源管理流程

四、外出规定

五、请休假及薪资事宜

第六章：培训制度

一、目的

二、培训是公司活动的重要组成部分

三、新员工培训

四、部门培训

五、专题培训

第七章：奖励与惩罚

一、奖惩原则

二、奖励细则

三、惩罚细则

四、奖惩流程

第九章：守则约定

工作分析是人力资源管理所有职能的基础、前提。

1、为人力资源规划提供依据；

2、核定相关人力成本；

3、明确员工的工作职责和范围；

4、帮助企业找到岗位所需人员；

5、是员工培训，职业生涯设计的依据；

6、为绩效考核工作提供考核依据；

7、是公平薪酬方案的依据。

二、人力资源规划

目的在于使人员需求量和拥有量，在企业未来发展过程中相互匹配。

三、招聘和录用

四、培训和开发

五、绩效考核

六、薪酬激励 第二章

员工守则

1.、忠于职守，尊重领导、服从工作安排，不得有阳奉阴违或敷衍搪塞的行为。

2.、爱护集体、关心集体，讲求职业道德。上班时间不得做与工作无关的事及处理私人事务，不得从事第二职业。

3.、廉洁奉公、严于律己，不得假借职权贪污舞弊或以公司名义在外招摇撞骗、索贿受贿等。

4.、不得携带违禁品、危险品或无关的物品及人员进入办公场所，注意防火、防毒、防盗。

5.、经手公司财产（包括货款）必须按规定上交公司，不得私留挪用，经手的财务单据凭证须真实、准确，不得伪造、篡改。

6.、严格保守公司商业秘密，不得将公司有关财务经营状况、技术资料、经营销售、客户资料、公司机构等，在未经批准的情况下向外传播、提供或交给无关人员，违者公司有权追究法律责任。

7.、严格执行个人薪资保密工作，员工之间不得相互打听询问，对工资计算或发放如有异议，可直接向财务查询。

8.、不得超越职权向客户做业务上和利益上的承诺，包括奖励、补贴、损耗等。9.、服务要细心、周到，对客户的合理要求要尽力满足，对不能满足的要作出解释；耐心倾听客户投诉，找出事情发生的原委，并迅速解决或向主管提出建议。

10、在公司内不得吵闹、斗殴、聊天闲谈或搬弄是非影响团结或扰乱工作秩序；任何个人利益都必须服从公司集体利益，将个人努力融入集体奋斗中；不言有损公司声誉之语，不做有损公司利益之事。第三章

公司文化

公司重视诚实、文明、相互帮助、有团队精神、追求高标准和高效率的员工，作为公司企业文化的一部分，公司将以良好的工作氛围和富有挑战的激励机制凝聚更多人员。

一、从整体上塑造公司形象

1.公司鼓励员工发扬开拓创新精神，能适应市场竞争的形势，锐意革新，敢于在强手如林的同行中创出一流的水平。

2.公司鼓励员工有积极进取的价值观和人生观，关心社会问题，关心公益事业。在公司和住所都要处理好与社区的关系，争创最佳的社会形象。

3.公司参与社会的公平竞争，以合理的价格，周到的服务，服务于社会。

4.公司要求员工全力维护公司形象，爱护并宣扬公司名、公司徽标等。

二、从个体上塑造公司形象

作为公司朝气激情的创业团队中的一员，各位员工的仪表、仪容、谈吐、举止、行为，不再仅仅是个人文化素质的直观反映，更是公司形象的再现。公众的亲疏，客户的取舍，将与每一位员工的个体形象息息相关。

1.、形象意识

公司要求员工必须具备强烈的形象意识，从基本做起，塑造良好个人形象。

2.、员工仪容仪表

员工衣着应当合乎企业形象及部门形象，原则上员工穿着及修饰应稳重大方，整齐清爽，干净利落。

3、社交、谈吐

（1）在交谈中善于倾听，不随便打断他人谈话，不鲁莽提问，不问及他人隐私，不要言语纠缠不清或语带讽刺，更勿出言不逊，恶语伤人。

（2）与客户交谈诚恳、热情、不卑不亢，语言流利、准确。业务之外，注意话题健康、客观。采用迎送礼节，主动端茶送水。

（3）与同行交谈，注意措辞分寸，谦虚谨慎，维护公司形象，不互相倾轧，客观正派，不涉及同行机密。

4、举止、行为

（1）遵守考勤制度，准时上、下班，不迟到、早退。病假、事假需及时申请或通知部门主管，填报请假单。

（2）办公室内禁止吸烟，保持良好的精神状态，精力饱满，乐观进取。

（3）对待上司要尊重，对待同事要热情，处理工作保持头脑冷静，提倡微笑待人，微笑服务。

（4）开诚布公，坦诚待人，平等尊重，团结协作，不将个人喜好带进工作中，不拉帮结派，党同伐异。

（5）热情接待每一位来宾，不以貌取人，不盛气凌人，与客人约见要准时，如另有客人来访需等待时，应主动端茶道歉。

（6）保持良好坐姿、行姿，切勿高声呼叫他人。

（7）出入会议室或上司办公室，主动敲门示意。第四章

人事管理

一、人员招聘

1、人员任用流程

根据公司发展状况，结合各部门业务量及人才需求，由部门负责人填写用人申请，交公司总经理签字同意后，由行政后勤部联系招聘事宜。应聘人员在通过部门负责人的初试与考核后，经总经理复试，确认录用人选。

2、新进员工报到时应提交资料

(1)人事资料登记表及最近半身脱帽半寸照片二张；

(2)最高学历原件及复印件；

(3)居民身份证或本人所在地户口复印件；

(4)其它能证明本人经历和成绩的证件；(5)人事部门要求的其它资料。

以上资料请在5个工作日内交人事部门。

3、试用期

所有应聘人员除总经理特批可免予试用或缩短试用期外，一般都必须经过三个月的试用期。期满合格者，经部门负责人考评后报总经理批准，聘为正式员工。试用期内品行和能力、工作表现欠佳不适合工作者，可随时停止聘用。如有必要，经部门负责人同意，可延长试用期，否则通知办理离职手续。对于不予聘用者，不发任何补偿费，试用人员不得提出任何异议。

4、正式录用

试用期满前，部门负责人要按员工表现做出评核，经总经理签署，报人事后勤部正式录用，转为正式员工，签订聘用合同书。并根据其工作能力和岗位享受正式员工的各种待遇。

5、各岗位说明： 客服代表 工作内容：

（1）接打电话，约访客户参加投保会，做好记录（2）对服务进行回访、调查（3）整理客户档案 任职资格：

（1）普通话流利，语音甜美。（2）较强的沟通及协调能力。（3）能吃苦，有团队精神，有上进心。技术人员 工作内容：（1）（2）任职资格

（1）了解金融市场有过多次的成功经验（2）在同行业中工作2年以上（3）能吃苦，有团队精神，有上进心。人事 工作内容：

（1）协助制订完善、组织实施人力资源管理有关规章制度和工作流程；

（2）发布拨打招聘信息、筛选应聘人员资料；

（3）监督员工考勤、审核和办理请休假手续；

（4）组织、安排应聘人员的面试；

（5）办理员工入职及转正、调动、离职等异动手续；

（6）组织、实施员工文化娱乐活动；

（7）管理公司人事的档案；

（8）协助实施员工培训活动；

（9）协助处理劳动争议；

（10）完成人力资源部经理交办的其它事项。任职资格

(1)学历.专业基础扎实，成绩优秀，无挂科记录，有相关实习经验者优先。(2)人力资源管理、企业管理相关专业；

(3)熟练操作office办公软件；

二、聘用合同

合同期内，公司与员工都严格遵守合约。但下列情况将终止雇佣关系：(1)合同期满，双方不续订劳动合同；(2)双方协商一致，解除劳动合同；

(3)不可抗力等原因，公司无法正常进行经营活动；(4)合同期内，员工不适合该岗位工作；(5)合同期内，员工违反国家相关法律、法规；

(6)员工严重违反劳动纪律和单位规章管理制度，屡教不改；(7)员工擅自解除劳动合同；(8)贪污公款挪用公物者；

(9)国家相关法律、法规规定的其它情况。

三、激励制度

1、薪酬激励

业务员工资=基本工资+业务提成+效益奖金+补贴

基本工资是固定的，业务提成是按业绩来提，业务员每月定销售任务，完成任务可拿效益奖金，效益奖金也可和业务部门的业绩来挂钩，这样部门会更团结。

技术人员工资=基本工资+工作津贴+业务提成+补贴

基本工资是固定的，工作津贴主要指在本职工作外服务的津贴，具体可以根据服务单数量及服务质量来核算；业务提成主要指在服务过程中创造的毛利来提成，也包括介绍到签订合同的客户。

内务人员工资=基本工资+岗位津贴+效益奖金

基本工资是固定的，岗位津贴也根据岗位的重要程度来定，效益奖金是根据公司当月的效益来定。

2、其它激励

员工手册里的激励要做到，员工业务突出应给予认可。也可每年在员工中评选优秀员工，并给予奖励。

四、薪酬

1、薪酬原则

公司员工的薪金发放，实行职务给与制，按其所担任的职位、职务的繁简及责任的轻重，实行岗位工资发放制度。

2、薪资构成

（1）内勤(管理)人员：工资总额=基本工资+岗位工资+补贴+奖金（奖金以公司月度经营状况而定）；

（2）销售人员：工资总额=基本工资+绩效工资+提成。销售人员以月基本销售定额、入金量，作为业绩的考核标准，达到公司所定标准，才能有绩效工资。绩效工资的多少由部门主管按当月工作表现评定。销售提成依据交易量计提。

3、薪资发放

雇员薪酬每月以30天计算，于次月10号发给。

4、薪资调整 公司可依个人绩效、个人考绩及公司营运状况对员工薪资进行调整并按受聘前约定予以适当调薪。

5、年终双薪

员工服务满一年可得相当于当年最后一个月的基本工资作为年终双薪，服务少于一年的按比例发年终双薪，发放年终双薪的日期定为次年的春节前。

五、福利

(1)公司按规定为每位员工缴纳养老保险、医疗保险及失业保险。

(2)公司为每位员工办理的各项保险，应由员工个人承担的部分，公司将在当月薪资中予以扣缴。

(3)生日贺金：员工生日的月份，经确认可获100元的生日贺金。

六、终止或解除劳动合同

1.终止或解除劳动合同分为本人离职、公司辞退、协议遣散等形式。

2.员工离职的手续办理。

(1)办理程序：离职申请、核准申请、办理移交、结清借支款项、离职。

(2)离职申请：员工离职需提前15日提出离职申请。（特殊情况除外）

(3)离职手续未办理者，薪资不予发放。

(4)离职员工薪资于办妥离职手续后发放。

3、公司辞退或协议遣散的手续办理

(1)办理程序:辞退通知或遣散通知、办理移交、结清借支款项、辞退或协议遣散；

(2)遣散或辞退通知：公司提前发辞退通知或遣散通知；

(3)辞退手续或协议遣散手续未办理者，薪资不予发放；

(4)辞退人员或协议遣散人员的薪资于办妥公司一切手续后按规定日期发放。

4.注意事项

(1)员工辞职应提前15日通知公司，并填写“离职申请书”，使公司能有一定的时间进行工作协调；

(2)离职申请书应说明辞职原因及离职具体日期，并由该部门主管批示，经总经理核准签字后，转行政后勤部执行存档；

(3)须做好离职工作交接，与指定的交接人办理交接手续。在批准离职当天，交还一切公司发给之用品，如有任何损坏，照价赔偿；

(4)离职人员凭总经理核准签字后的“离职申请书”和交接人签字的“离职交接单”到财务部结清应得的劳动报酬，正式离职；

(5)由公司辞退的员工，在收到公司通知离职的当天办理交接手续，由财务部结清劳动报酬后离职。第五章

考勤管理

一、出勤

(1)正常工作周期: 周一至周六。

(2)正常上班时间: 上午:9：00-12:00 下午: 13:30-18:00

二、加班

(1)公司不提倡加班，力求高效率工作，在正常工作时间完成工作任务；

(2)由于特殊原因公司需要安排员工加班的，接受工作任务的员工应该支持配合，不得借故推辞；

(3)员工需要申请加班的，需先请示主管上司，经批准后方可安排加班；

(4)加班补贴由主管上司视实际情况按公司奖惩条例报请给予奖励。

三、上班登记制度

(1)公司员工一律实行上班登记制度，任何人不得代替他人签到。一经发现，将通报批评，并扣款50元。

(2)由考勤管理人员执行公司考勤签到的监督工作，并负责在公司时钟显示9：00时，在考勤登记表上注明标识。任何迟到人员应属实登记到达公司的时间；迟到10分钟以内每次扣款10元，10分钟以上每分钟扣款0.5元。

(3)因外出工作原因，未能赶在9：00之前签到的人员，在返回公司后，一定要即时补签到，按实际到达公司的时间登记，并在“考勤表”的备注栏注明外出事由，交安排执行任务的负责人签字；如手续不完整，扣款30元。

(4)上班准时到达公司后没有签到的员工，因考虑考勤表的功能作用及影响考勤管理，一律按签到时的时钟显示时间登记。

（5）旷工一天扣款200元

四、外出规定(1)员工外出办理业务前，须告知相关负责人，并说明外出的原因及预计返回的时间（并在外出登记本上登记），否则按外出办私事处理；

(2)上班时间未经批准外出办私事者，一经发现，按旷工处理。

五、请休假及薪资事宜

1、年休假

(1)服务满一年以上未满三年者，每年给予年假5天；

(2)服务满三年以上未满五年者，每年给予8天；

(3)服务满五年以上者，每年给予10天；

(4)年休假应事先申请并经部门经理(以上)同意，方得休假，休假最小单位为一天，年休假应在当用完，如因业务之需，经部门经理批准可延长半年。

2、带薪病假

员工每年有五天的带薪病假。但是必须出具医院证明或得到上级主管的批准。

3、事假

员工确有需要请事假的，按规定签批请假单后方可休假。若因突发事件无法亲自办理者，应急速告知主管并请同事代为办理。请事假将按基本工资/30天*事假天数扣减。

4、婚假（含节假日）

工作满一年的员工结婚可享有三天的有薪婚假，若符合晚婚规定（男满25岁，女满23岁）的增加十天的有薪婚假，申请放婚假的有效期为取得结婚证的三个月内。

5、产假（含节假日）

符合计划生育的转正女员工按实际情况可享有下列的有薪产假。

(1)员工顺产假有90天（产前15天），难产加30天，晚育加15天；

(2)男员工可享有10天的陪产假；

(3)哺乳期一年内，每天可有一小时的哺乳时间。

6、计划生育假（含节假日）

实行节育手术的按《劳动法》有关规定执行。

7、慰唁假（含节假日）

员工的直系亲属去世，该员工可获三天有薪慰唁假，而嫡亲去世可获一天的有薪慰唁假。

8、公伤

员工因公受伤（有医院鉴定证明），医疗期视作正常出勤，并按规定予以各种保障。

9、公众假期

公司员工享有国家及政府规定的休假权利。

(1)元旦节 1天

(2)春节

7天(3)清明节

1天

(4)劳动节

1天(5)端午节

1天

(4)中秋节

3天（5）国庆节 7天 第六章

培训制度

一、目的：为了形成更有凝聚力的企业文化，以高素质人员超过竞争对手、树立更好的企业形象和产生更好的经济效益，增强巩固培训效果，特订立本制度。

二、培训是公司活动的重要组成部分，主要包括以下几方面：

1、公司方针、精神、规章制度和行为规范；使员工掌握公司的共同语言，具有共同的价值观和与公司脉搏一致的步调。

2、员工岗位技术培训；通过技术和技能培训，让员工尽早掌握工作要领、工作程序与方法，尽快进入工作角色。

3、执行新任务之前进行所需要的知识和技术培训；通过培训使员工技能得以提高和充实，使其具备多方面的才干。减少工作失误，提高工作质量和工作效率进而提高我们企业的效率。

4、通过培训建立良好的工作环境和工作气氛，提高员工的工作满意感和成就感。

5、为未来的某一任务和目标进行专题培训。

6、进行职工素质提高培训；通过培训使团队更为团结、沟通更为有效，以具备更强的战斗力。并使员工理解、掌握企业新发布的命令、指示和制度。

7、进行管理培训；培养适合本企业需要的职业经理。

三、新员工培训

1、新员工进入公司，须先接受人力资源部主办的入职培训。通过入职培训，培养共同的价值观，明确公司的方针和发展方向；使新员工明白所从事工作的意义,明确自己工作的职责,程序,考核标准及其应当具备的素质,同时让其对公司概况有一个初步了解.2、主要内容有：

1、介绍公司经营方针，现有规模和发展前景，激励新员工积极工作，为公司的繁荣作出努力。

2、介绍公司各部门组织结构，使新员工了解和熟悉各部门职能、动作，以便在今后工作中能准确与各部门取得联系。

3、介绍公司的产品及市场。

4、介绍公司的规章制度及岗位职责。使他们在工作中自觉遵守公司规章制度。

5、介绍公司的行为规范及对员工仪表、仪容和着装的要求。

四、部门培训

部门培训以本部门员工的岗位责任，操作规范及专业技能培训为主。主要内容有：

1、入职后岗位职责及操作规程

2、本部门职务语言及行为规则

3、针对某一特定技术的专门培训

4、岗位语培训

5、职业道德培训

五、专题培训

结合各部门培训需求，针对管理或某方面技术技能安排某一专题的培训。如：

1、客户的接线话素

2、电话营销技巧

3、工作评估

4、某一项目的方案研讨

5、新技术及新产品的学习

6、团队合作及沟通等

7、相关产品的产品知识介绍等

第七章

奖励与惩戒

一、奖惩原则：

行为表现优异，或有特殊贡献者，给予奖励。行为不符合规定，给公司造成不必要的损失者，给予处罚。奖励与惩罚当月执行。

二、奖励细则：

（1）、工作勤奋，责任感强，工作业绩突出，奖励50元。（2）、积极改进工作方法，明显提高工作效率，奖励100元。（3）、管理有方，业务推广成效显著，奖励100元。

（4）、为公司创造经济效益或其它突出贡献的行为，奖励100元。（5）、对主办业务有重大革新，提出具体方案，经采用确有成效者，奖励200元。（6）、适时消除意外事件或重大变故，使公司免遭严重损失，奖励200元。

三、惩罚细则：

（1）、工作怠惰或擅自离开工作岗位，但未造成损失，扣款50元。（2）、有客户投诉，扣款50元。

（3）、与客户发生口角，不服规劝扣款100元。

（4）、工作疏忽或未依作业规定作业，影响业务正常运作或公司声誉，情节轻微，扣款100元。

（5）、不听从主管人员的工作安排及指挥，扣款100元。

（6）、工作不力未尽职责，或积压文件以致延误工作时效，扣款100元。（7）、督导下属无力，致使工作不能按时完成，扣款200元。（8）、拒绝接受主管的工作安排或监督，情节严重，扣款200元。（9）、督导下属不力，使公司遭受重大损失，扣款300元。（10）、对同事恶意攻击、中伤或诬告制造事端。

四、奖惩流程：

（1）奖惩建议人以邮件或书面形式告知相关部门经理，并依事实提出建议。奖惩建议人所提的奖惩建议，可以针对本人，也可针对其他同事。（2）被 建议人所属主管签核。

（3）由行政后勤助理送单至主管、经理和公司执行董事对所建议事实进行会签。

（4）手续完成后，行政后勤部出公告，并登入该员工个人档案，月末将奖惩资料转财务部，财务部门根据奖惩金额拨入该员工薪资。如属辞退、开除，则于当天办理好离职手续，发放薪资（另见离职相关规定）。

5、员工如有下列表现者，视情节轻重予以处罚，情节严重予以辞退处理。（1）未经准假而撤离职守，使公司遭受重大损失。

（2）散布谣言或泄露公司机密，对公司造成不良影响。

（3）遗失重要文件或物品，使公司遭受重大损失。

（4）不能胜任本职工作，经合理调整工作岗位仍不能胜任。

（5）利用职务之便招摇撞骗，严重损害公司声誉或使公司利益蒙受重大损失。（6）故意泄露公司技术资料或业务机密，使公司遭受损失。

（7）在工作时间内或工作场所兼营个人事业。

（8）冒充主管签名或编造、盗用公司印信。

（9）恐吓、侮辱主管或同仁，或以暴力威胁，情节严重。

（10）煽动或组织罢工、怠工，或有罢工、怠工行为。（11）聚众赌博，或酗酒闹事，妨碍正常工作秩序。

（12）偷窃公司或同事财物。

（13）滥用职权，营私舞弊或收受贿赂。

（14）工作中未经公司指派或许可，而往他处工作。

（15）触犯法律，被公安机关拘留，拘传或判处有期徒刑等刑事处罚。

（16）其它导致公司重大损失、情节严重之过失行为。

第八章

保密规定

1、严禁对外泄漏薪资结构、操作规范、对外订单、采购订单及其它公司文件。

2、本手册所称“商业秘密”，是指包含各种相关之技术、发明、创作材料、人事、财务、营销计划、客户资料、经营策略等。不论是口头、书面等形式，凡经本公司公布应保密或未公布但依一般商业观念，可判断为机密文件的信息、物品等。

3、入职员工应保证于任职期间或离职后三年内均严守保密义务，决不以任何方式使第三人知悉或持有本公司的商业秘密。更不得自行利用或以任何方式使第三人非法利用本公司的商业秘密，以及从事与本公司相似的竞争行为或其它与本公司利益冲突的行为。

4、无论有意或无意造成公司资料外泄者，均将受到公司惩罚。

5、有意泄漏公司机密造成公司损失者，公司将保留起诉权利。第九章

手册约定

1、公司员工务必了解本规则之一切内容，任何人不得以未知为由而免除责任；

2、管理规则不尽之处，将随时修订；

3、本员工手册解释权归我公司所有

4、每个员工持有的手册，离职时须归还公司。

杨树

2013年11月25日

人力资源管理解决方案 篇6

电力企业人力资源管理困境分析

首先，我国的电力企业缺乏先进的人力资源管理理念。长久以来，我国的电力企业受到计划经济的影响深重，电力企业垄断性高，导致电力企业的人力资源管理在面对社会主义市场经济时显得手足无措。目前，很多电力企业尚没有建立科学的人力资源开发机制，领导者对人力资源的管理理念也停留在人事管理上，导致电力企业的发展跟不上现代企业发展的脚步。很多电力企业的人力资源部改编自计划经济体制时期的人事部，人力资源部的经理也是原来的人事部长或者科长担任的。虽然称呼变化了，但是人力资源管理的理念却丝毫没有更新，这种换汤不换药的行径导致电力企业在体制改革之后人力资源的开发和规划一直落后于企业发展的需要。目前，我国电力企业依然没有树立人本原则的管理理念，将员工视作管理的对象，忽视了员工作为人的特性和特点，激励员工的方法仍然是物质激励手段。有一些电力企业虽然喊着“人力资源是第一资源”的口号，但是人力资源管理工作依然停留在人员安置和工作安排上，对于员工的智力开发和专业能力再教育，多数电力企业没有明确的规划。

其次，电力企业在人力资源开发的过程中问题重重。第一，人力资源开发方式单调，电力企业习惯通过培训、再教育和交流的方式对人才进行开发，但是伴随着经济发展和时代潮流的進步，电力企业仅仅依靠以上几种方式对人才进行开发是远远不够的，电力企业必须创新人力资源开发的形式，举例来说，现阶段电力企业通常采取讲授、讨论的方式对人才进行培训，这已经不能满足时代发展的要求了，电力企业可以引入实验、锻炼等方式丰富培训的形式，激发员工接受培训的积极性。电力企业在人力资源开发上普遍存在理论脱离实践、形式枯燥单调的缺陷；第二，电力企业的人力资源开发并没有上升到科学管理的高度，很多企业还没有意识到人力资源开发对企业战略目标实现的重大意义，尚没有发现人力资源开发对于电力企业的持久、健康发展的重要作用，在人力资源开发上，企业很少进行合理、科学的规划，往往以成本最小为原则进行人力资源的开发，往往忽视了人力资源开发的科学性和前瞻性，导致电力企业人力资源开发缺乏科学性；第三，电力企业人力开发形式主义严重，在培训的过程中，电力企业往往以被培训者获得的国家办法的响应的培训证书作为其升职、加薪的依据，往往忽视了被培训者自身专业能力和素养的提升，导致人力资源开发没有发挥出其应有的效用。

另外，电力企业人力资源没有完善的结构。电力企业大多存在人力资源结构不合理的缺陷，人才大多集中在技术人员上，对企业经营管理和技术开发的人才相对来说很少。这导致我国的电力企业在营运上缺乏活力，员工的技能不能得到100%的挖掘，工作气氛比较沉闷。经笔者的调查研究发现，电力企业中高学历、复合型的高级管理人员很少，专业的法律、财务和营销人才匮乏，中层管理人才和高压电技术人才凤毛麟角。人才的匮乏必然会影响电力企业的发展，导致电力企业的发展相较于市场经济中的其他行业来说非常缓慢。

最后，电力企业没有先进的人力资源管理机制。第一，电力企业才人才的开发和激励上没有完善的制度，很多电力企业员工的工资收入与其在企业中的绩效或者与其对企业做出的贡献并不配比，计划经济时期遗留下来的平均主义风气严重，部分电力企业依然在吃大锅饭，这导致很大一部分员工的工作积极性受到了严重的挫伤。电力企业对于人才的发展也没有具体、详细的规划，只有少部分企业愿意花费时间和精力对员工进行培训，大部分电力企业并不关注员工的职业生涯规划。第二，电力企业在人才安排上显得很不灵活。由于电力企业所在行业垄断性相对来说比较高，加之电力企业具有很长时间的行政调配式人力资源安排的历史，导致了电力企业在人才的安排和利用上存在很多不合理之处，因人设事、人浮于事、机构臃肿、企业效益提升不显著等等，这导致了电力企业缺乏对人才的吸引力，难以留住人才。

电力企业人力资源管理的提升对策

电力企业需要转变人力资源管理理念

（一）电力企业应该树立以人为本的人力资源管理理念，在充分了解企业战略的基础上，人力资源部门应该从制度、观念、机制和管理几方面进行创新，打造电力企业人力资源管理和开发的新局面，将人力资源放在企业资源的重要地位上。电力企业要将人力资源管理的重点放在人才的培养上，努力吸引人才、留住人才、发展人才，提高整个企业员工的专业能力和素质，帮助员工进行职业生涯的规划，为员工以后的职业生活开辟多种可能。

（二）电力企业要建立适合人力资源管理的组织结构

为了使管理人员、技术人员、操作人员这几类电力企业生存和发展所必须的人才能够得到统筹兼顾、协调发展，电力企业应该在市场经济的引导之下， 创建和体制改革相适应的组织结构，完成电力企业的体制创新和制度创新，实现电力企业人力资源配置的优化。电力企业首先应该注重主业，实现改制，提高企业的运营效率和专业化的程度，将企业的辅业进行经营机制转化，或者股权多元化的改造，实现富余人员的分流安置，精简企业机构。

（三）电力企业要注重岗位能力建设

人力资源管理并不是人力资源经理或者企业领导者的责任，而是企业内部所有员工的职责，电力企业应该做好宣传工作，将人力资源管理的新理念和形方法不断的介绍给员工，在无形中转变员工对人力资源管理的看法，使员工晓得新的人力资源管理方法对自身能力和专业的新要求，促使员工自觉自发地提高自己的专业素养和职业道德。

（四）电力企业人力资源开发的整体观念

为了适应市场经济的发展，电力企业势必要吸引大量优秀的人才为企业发展做出贡献。所以，电力企业人力资源开发应该以企业的发展目标为中心，既要将人才培养的眼光放在当前企业发展的需求上，又要为企业的长远发展和战略规划进行人力资源开发。人力资源部门要对企业现阶段的人力资源的现状进行细致、具体的分析，并以此为基础制定切实可行的人力资源开发计划。除此之外，电力企业要注重对管理人员和专业技术人员的培训，使得专业技术人员能够随时了解新形势，掌握电力技术的新发展，不断适应岗位的新要求，让管理人员不断提升自己的管理能力，能够应变企业内发生的各种变化， 带领电力企业抵御风险，提高效益。另外，电力企业要设计一套能够留住人才、吸引人才的人力资源规划机制，使得企业能够获得人力资源上的优势，真正将人力资源变为企业的第一资源。

总而言之，电力企业应该适应市场经济发展要求，转变人力资源管理理念，优化组织结构，注重岗位能力建设和人力资源整体开发，实现人力资源管理的优化。

（作者单位：长沙电业局）

医院人力资源管理问题及解决策略 篇7

一、医院人力资源管理问题

很长一段时间,由于各种原因,我国医院对于人力资源管理工作重视不足,由此导致了人力资源管理问题很多。通过调查分析,可以将这些问题具体归纳如下:

(一)激励机制不完善

目前我国医院医护人员的激励机制不是很完善,具体表现为激励手段比较单一,激励机制以物质激励为主,成就激励、晋升激励、文化激励等偏弱,同时医院激励机制的激励因素不足,保健因素缺失,员工薪酬满意度不高,这些方面的问题导致了医护人员工作积极性不是很高,在服务方面达不到患者的期望以及要求。

(二)考核模式不健全

考核是人力资源管理的重要模块,目前医院对医护人员的考核存在考核目标不明晰、考核指标不全面、考核方法较落后等问题,这导致了考核效用大打折扣,即不能通过考核来全面明确医护人员绩效方面的差别以及绩效完成能力方面的不足,自然也就难以制定完善的绩效改进措施,据此进行奖惩还会增加医护人员的不满。

(三)人员培训效果差

知识折旧速度加快的情况下,医院培训工作越来越重要,不过很多医院显然对于人员培训工作重视不足,培训投入较少,培训方法落后,使得医护人员的知识、能力得不到及时的更新、提升,不仅仅损害到了其岗位胜任力,影响到了工作服务质量,同时还导致其职业发展受到了很大影响,增加了医护人员的不满。

(四)文化建设不理想

文化建设是人力资源管理的重要内容,卓越组织依靠文化来进行管理。对于医院来说,良好的文化将会有效地激励医护人员工作积极性,规范医护人员行为,营造良好工作氛围,疏导医护人员的负面情绪,满足医护人员情感需要。不过我国医院在文化建设方面不是很理想,医院没有形成良好的文化,上述几个方面作用也难以得到发挥。

二、医院人力资源管理策略

针对医院人力资源管理中存在的各种典型问题,本文认为应充分利用人力资源管理领域的理论与知识指导医院开展人力资源管理工作,具体来说需要做好以下几项关键工作。

(一)完善激励机制

在医院医护人员激励机制完善方面,重点是要把握好医护人员的需求层面的个体差异,做到激励手段的多元化,满足医护人员不同层面的需要。医院要综合用好物质激励、精神激励等手段,提供具有竞争力的薪酬,畅通员工晋升渠道,满足员工成就需要,尽量完善激励因素以及保健因素,减少医护人员的不满意,提升其工作积极性,进而为患者提供更好的服务。

(二)优化考核模式

医院需要根据医护人员的工作性质、工作岗位、工作强度等来制定差异化的考核模式,并注意考核指标体系的科学性,引入可靠性更高的绩效考核方法,拓展绩效考核结果的应用范围,将绩效考核结果用在医护人员培训等方面,制定针对性的培训方案,这样才能够进一步提升医护人员的岗位胜任力,从而实现绩效考核的目的。

(三)注重人员培训

我国医院要高度重视人员培训工作的开展,加大人员培训投入力度,确保医护人员每年都有充足的培训机会,同时在培训方法层面需要引入互动性强、效果好的方法,加强医护人员的培训评估,全面推动培训效果的不断提升,让医护人员能够通过培训,具有更好的岗位胜任力。

(四)加强文化建设

在医院文化建设方面,医院需要结合自身的发展历程、特点、优势等来进行企业文化内容设计,凸显文化的独特性,打造一个患者至上、和谐进取、不断创新的文化,在文化灌输方面,注意措施的有效性,激发员工参与文化建设的积极性,从而全面提升文化建设效果,塑造良好的医院文化。

三、结束语

综上所述,人力资源管理对于医院的健康发展至关重要,尤其是在医院竞争压力有增无减的情况下,医院需要高度重视人力资源管理工作,摸清人力管理的各个模块的具体问题,采用有效的措施来加以解决,从而全面提升医院的核心竞争优势,继而在未来经营环境变化情况下,能够实现稳步发展。

参考文献

[1]柳世荣.新医改后医院人力资源管理的探讨[J].价值工程,2013(28)

[2]胡开莉.浅析医院人力资源管理[J].人力资源管理,2015(12)

人力资源管理解决方案 篇8

经济的发展和人们思想观念的变化, 使得企业的人力资源薪酬管理越来越敏感, 员工不单对薪酬待遇提出更高的要求, 更渴望企业能重视他们自身的价值。原有的人力资源薪酬管理方法和策略已不适应企业快速发展的需要, 既不能有效地提升现有员工工作的积极性, 也不能吸引高素质的专业人才的加入。因此, 提高薪酬管理水平是当前亟需解决的重要问题。

一、人力资源薪酬管理存在的问题

1. 绩效管理考核体系落后。

绩效管理考核体系落后严重制约着人力资源薪酬管理水平的提高, 这也是我国部分企业面临的主要问题, 尤其是绩效考核内容和管理考核方式已远远落后于当前的经济发展水平, 使得薪酬对员工的激励功能得不到有效地发挥, 既不能改善员工的工作态度, 也不能提高员工的工作效率。相关的文献表明:不合理考核指标设计和模糊的考核的定位是企业绩效管理考核面对的主要问题, 这些问题使得人力资源薪酬管理水平难以得到进一步提高, 而不合理的薪酬管理, 必然会遏制员工创新意识、工作积极性的提高。

2. 缺少激励因素。

企业人力资源薪酬管理缺少激励因素主要体现在以下几个方面:员工薪酬的增加不能跟上企业经济收益的提高, 致使员工觉得所得薪酬不公平的, 对薪酬分配不满;福利制度不合理, 福利的配额多集中在管理层, 基层员工的福利配额很少甚至没有, 使得员工对企业没有认同感和归宿感。奖惩手段单一, 重罚轻奖, 多度重视物质的奖励, 没法满足员工的个性化需求, 忽视员工对奖励方式的多样性要求。

3. 过分讲究员工级别。

在企业人力资源薪酬管理中, 往往是以员工的行政级别来划分员工的福利和待遇, 这就导致员工不再以努力工作积极创新为企业创造更多的经济效益为目标, 而是把主要的精力放在了怎么升迁、怎么获得更高的行政级别。不仅使得员工忽视自我技能水平的提高, 还可能产生严重的腐败行为。这种薪酬管理方法与员工的工作能力和工作贡献严重脱钩, 无法认识到岗位之间的差异。实施这种薪酬管理最终的结果只能是:不以贡献大小论薪酬, 使得企业彻底成为一个“衙门”, 官僚主义、腐败横行, 基层员工工作能力下降、创造力得到遏制、归属感日益模糊。

二、人力资源薪酬管理的解决对策

1. 完善绩效管理考核体系。

在企业快速发展的时期, 员工的福利和待遇要逐步提高。根据企业发展速度和盈利水平, 建立相适应的绩效管理考核体系, 实现以薪酬管理对企业的发展方向和重点进行调整的功能, 保证企业健康快速的发展。在企业处于成熟阶段, 绩效管理考核体系要把保护市场和保持利润作为考核的重点, 提高做出突出贡献个人或部门的福利待遇, 鼓励节俭、创新、提高管理水平。

2. 规范收入分配管理体系。

根据企业的组织结构, 对各个部门和各个员工的行为指标和业绩指标进行细化和量化, 然后据此规范企业收入分配管理体系, 把建立一个规范、合理、有效的分配管理体系放到企业的发展战略和目标上。并以一年为期, 按照规定程序, 根据各个部门或员工反馈效果进行适当的调整, 保证分配管理体系适应实际的工作情况, 符合企业发展和壮大的需要。制定相配套的绩效考核评分标准, 客观地对部门和员工的绩效进行考核, 把员工的收入和绩效考核评分挂钩。建立完善的绩效反馈机制, 通过绩效面谈、口头交流等方式对部门或员工的绩效行为进行调整, 这样不仅能及时解决出现的问题, 还能提高员工的绩效评分, 增加收入。实行短、中、长期激励相结合的激励措施, 短期促使员工工作积极性和创造力的提升, 中、长期更加侧重于个人综合的工作能力的提升, 保证员工的短期行为符合企业长期发展目标。

3. 完善岗位培训体系。

在企业的岗位培训中实行人力资源薪酬管理, 有利于提高岗位培训的效果和效率。把培训结果纳入到绩效考核的内容中, 把学员培训的综合培训成绩与薪酬待遇挂钩。通过这种方式提高员工培训学习的积极性, 引导员工制定完备的学习计划。对于经过多次短期培训仍不符合入岗要求的员工进行长期系统的培训, 根据每个员工的实际情况有目的进行培训, 弥补员工某一专业知识和技能的缺失, 在培训期间执行待岗待遇的薪酬规格。将员工的培训合格率和总的培训成绩和员工所在部门的领导的薪酬和福利待遇挂钩, 加强部门领导对培训的支持力度。从整体上提高员工的专业知识基础和专业技能, 提供企业的运营效率。

三、结语

人力资源管理解决方案 篇9

一、电力企业人力资源管理现状分析

1. 人员配置结构不合理

电力企业在发展过程中, 由于对人力资源重要作用的忽视, 导致企业的人员配置存在诸多不合理现象。电力企业作为我国经济支柱, 人才对其技术更新具有积极作用。企业对于仁人才结构和人才作用的激励制度不全。多数企业存在高端人才缺乏的现象。同时, 在岗位安排上, 存在重叠和不合理现象。高学历和高能力的员工稀少, 并且二者之间往往存在矛盾, 长期的教育制度使得学生的操作能力较差, 因此在店里企业生产过程中, 学历与能力之间得到矛盾无法避免。管理人员的意识淡薄导致其对企业内部人才的分布不管不问, 管理效率低下。

2. 缺乏系统的人力资源规划

电力企业为追求经济效益, 过分重视产品影响和技术革新。但却忽视了人力资源管理, 忽视了人才的安置。企业对于人资管理相关政策的执行能力不强, 人资管理效率较低。人力资源管理部门与企业生产之间的权利相差较大。但事实上, 人力资源肩负着重要的职责, 应参与运营管理和人才规划, 但企业管理者对于人力资源需求的了解不深刻, 导致岗位安排不合理, 加之缺乏必要的激励和奖励制度, 导致企业资源浪费严重, 员工积极性较低。

3. 公平竞争机制的缺失

电力企业发展过程中, 管理制度存在人才选拔不公平现象。人才选拔和竞争上存在问题, 管理方法上, 缺乏创新意识。由于内部机制存在不合理现象, 导致企业员工的主观能动性较差。薪酬是维持员工积极性的关键, 但电力企业的薪酬制度建立在职位的基础之上, 而不是以能力或者表现为基础, 导致员工对薪酬制度存在意见。加之企业环境的恶化, 中小企业的员工离职现象明显。

二、电力企业人力资源管理的改进措施

1. 建立多方位激励机制、优化企业人力资源结构

激励是一种有效的管理制度, 有助于企业人力资源结构的优化。因此, 电力企业应注重人力资源资源管理部门地位的提高, 实施多样化的激励制度。对于企业员工来说, 激励机制不仅包括薪酬激励, 还包括必要的精神或情感激励。其目的在于提高员工对企业的认可程度。在企业内部建立“能者上、庸者上”的竞争制度, 并给予必要的激励措施, 从而发挥企业员工的最大作用。在评价员工贡献时, 应从多个方面入手, 针对电力企业的管理现状对其人力资源实施有效调整, 实现人力资源管理的高效性和多样性。使员工获得合理的职位分配, 实现其作用的最大化。因此, 要求企业管理者重视员工的培训, 有效整合企业的闲置人力资源, 提高普通员工的技术水平, 维持电力企业的在经济中的重要地位。

2. 完善人才选用机制

首先, 电力企业应重视企业人才选拔机制的完善, 领导者应具有远见性, 在人才招聘上致力于专业人才的储存和管理人才的培养。在人才选拔中实施民主制度, 以为人才的合理分配和其作用的发挥打好基础。

其次, 管理者应遵守相关规定, 针对目前职权滥用现象明显的问题, 应在企业内部建立相互监督制度。以维持企业管理人员的合法性, 发挥人力资源管理的积极作用。解放思想, 鼓励创新, 在企业人才选拔上, 还应实施专业化与个性化相结合的原则, 促进电力企业人力资源管理的灵活性提高, 使其与经济的发展相适应。

3. 完善绩效考核机制

绩效考核机制要求企业员工致力于工作效率的提高。在绩效机制的建立和考核中, 应从专业技能以及道德素质等多个方面入手。企业要实施以人为本的管理制度, 对员工适当的奖励, 以发挥绩效考核的积极作用。而对于考核标砖来说, 要对传统的考核标准进行改革, 从企业的实际出发。目前, 企业在员工评价中往往将经济效益的提高作为主要对象, 这对于员工潜能的发挥和积极性的提高具有消极作用, 应得到企业管理人员的重视。

在企业发展中, 员工考核的目的在于激发人力资源作用的发挥。但在具体的考核过程中, 如何实现其高效性是企业管理者的主要任务。基于此, 企业管理者应对考核结果进行反馈, 反馈方式可通过对员工的奖惩来实现。对于表现优异的员工, 企业应对其进行适当的薪资或物质奖励, 而对于存在问题的员工要及时处理和批评, 从而优化企业人力资源结构的优化。

三、总结

电力企业在我国经济发展中具有重要作用。目前, 电力企业的管理机制使其无法适应快速发展的市场经济, 为解决这一问题, 应从人力资源管理上解决。优化企业人力资源管理对于企业发展来说具有重要意义, 因此, 电力企业应重视这一制度作用的发挥, 针对企业人力资源管理中存在的问题进行必要的改革, 提高管理者人力资源管理的重视程度。从管理方式、管理内容上进行调整, 致力于提高员工的工作积极性, 促进我国电力企业的可持续发展。

参考文献

[1]刘延晖.浅谈电力企业人力资源的开发与管理[J].人力资源管理, 2010, (10) :54-55.

[2]颜雪春.为电力企业找到合适的人才[J].中国电子商务, 2010, (8) :298.

[3]厉文君.电力企业人力资源管理存在的问题与对策[J].现代企业文化, 2012, (36) :141-142.

人力资源管理解决方案 篇10

电力通信网由电力通信专网和公网通信资源组成。公网通信资源由通信运营商(中国移动/联通/电信)提供,作为电力通信专网的补充,用于电网运行和管理的所有通信设施的集合。目前云南电网公司负控、配电监测、雷电监测、电量集抄、配网自动化、覆冰、大风山火等电网业务使用了大量的GPRS公网通信资源,仅云南电网营销和设备部已使用10多万张GPRS无线数据卡,未来随着智能电网发展,公网通信资源应用规模将进一步扩大。然而,电网公司对规模庞大的GPRS公网无线通信资源维护管理缺少有效的管理手段,缺少有效的通信健康和故障定位,通信故障不能及时发现,不能准确定位故障位置,难以判断电网装置还是运营商通道故障。

本文基于电网公网通信资源一体化的管理要求和对云南电网公网通信资源管理现状及存在问题的分析,提出了可对多类公网通信资源(如光缆纤芯资源、数字电路专线、数据网络通道、移动网络(2/3/4G)、无线终端模块、短信接口、GPRS卡等)进行集中管理与实时监控的解决方案,并开发了公网通信资源实时监控系统,从而提升通信服务保障能力。

1 云南电网公网通信管理现状

1.1 资源管理现状

云南电网公网通信资源作为云南电网电力系统通信资源的补充,为云南电网公司负控、配电监测、雷电监测、电能量、电量集抄、小水电、配网自动化、应急通信等业务提供通信服务,实现电网业务通过公网资源向远程及电力客户端延伸。虽然对其所属资源实现了基本的信息化管理,但对于租用的公网通信资源租缺乏有效的运维管理手段,无法做到资源的实时监控与集中管理。

1.2 存在问题

目前,无法对通信业务质量进行实时监控,导致云南电网对通信业务质量无法进行评估,管理效率差;电路开通与维护、故障定位、故障处理等效率低下,应急支撑保障能力弱,运维保障压力大;公网通信资源收费标准无法与其质量对等,缺乏对资源的量化评价标准和分等级质量管理模式。

2 电网公网通信资源管理解决方案

2.1 总体解决思路

本文针对云南电网公网通信资源管理现状及存在问题,对云南电网公网通信资源管理解决方案进行研究,提出了基于流程管理、资源管理和资源监控三大部分内容的闭环资源管理方案,可实现公网通信资源的集中、统一、规范管理和实时监控的目的。解决方案总体思路如图1所示。

1)通过统一的规范化流程管理,以工作流审批的方式实现对公网通信资源开通、退运和注销等业务全生命期的管理。

2)通过建立全面、详细、准确、统一的公网通信资源台账(资源库、资源名片等),实现通信资源的信息化、集中化管理,提供资源查询与管理等服务。

3)通过对公网通信资源运行状态、告警等实时数据获取与监控,建立公网通信资源异常的快速响应机制,提高对公网运营商故障及异常的响应速度与处理效率。

将流程管理、资源管理与资源监控三者进行关联分析:随着资源的开通、退运和注销审批流程的进行,流程管理可为资源管理数据库提供流程全生命周期内数据的同步更新,同时将对应的工单与监控资源状态关联;而资源管理通过建立统一标准的资源台账,可向流程管理提供数据的支持与共享服务,并可供资源监控进行资源状态数据的查询与分析;资源监控通过对资源状态原始数据进行采集,为资源的集中管理提供数据基础,并为流程管理的资源异常分析与处理提供信息支持。

2.2 公网通信资源管理系统实现方案

基于前面总体解决思路,对公网通信资源管理系统进行研究与应用,实现对电网公网通信资源的集中化管理与实时监控。公网通信资源管理系统采用模块化设计思想,其核心模块包括:业务功能模块、安全管理模块、统一数据服务模块和对外接口服务模块。系统总体架构如图2所示。

2.3 业务功能管理研究

1)建立详细、准确的公网通信资源台账(包括公网通信资源库与公网通信资源名片等),针对不同的应用目的与管理维度,提供不同的服务能力与数据支撑服务,实现公网通信资源的集中管理与控制。

其中,公网通信资源库为在网及已注销公网通信资源提供统一、集中的数据管理服务,主要实现资源的查询、管理和数据支撑服务,解决了信息存储分散和多头管理的问题;公网通信资源名片实现对公网通信资源的对象化管理,包括对象化数据建模、对象化数据收集处理及对象化数据录入,通过对象化属性划分与存储,资源管理人员可以对象维度检索、查阅公网通信资源基本信息。

2)公网通信资源审批管理,系统以工作流审批的方式实现对公网通信资源申请、变更和注销等业务的流程管理,以项目为依据规划电网各部门的资源需求量,严格把控通信资源的使用情况,做到通信资源的按需分配与有据可查。通过统一的信息化、规范化流程管理,实现对公网资源使用状态的全程跟踪。

此外,系统支持审批流程与通信资源库、通信资源年度计划等进行数据关联,结合通信资源的申请、变更和注销审批流程,通过数据融合,实现公网通信资源库数据状态的同步更新。

3)系统采集公网通信资源性能及状态数据,并对资源数据进行实时监控;对处于活动状态的公网通信资源,提供性能数据采集和异常告警功能,实现资源分布、告警、故障等资源状态的统一监控与管理。此外,系统还提供对已消除的资源状态异常告警的查询功能。

4)统计分析,系统采集并适配各业务终端的通信资源状态及运行数据,定期对资源状态或运行数据进行统计分析,自动完成各项指标的分析评价,并以特定的形式生成运行报告和服务报告,综合呈现运行数据视图与分析结果。

5)综合呈现,系统可实现对用户关注重要公网通信资源指标(如资源规模、使用状态、资源成本、资源利用率等)以一定形式的实时呈现与统计分析结果呈现功能。

3 公网通信资源管理系统的应用

电网公司负控、配电监测、雷电监测、电量集抄、配网自动化、覆冰、大风山火等电网业务使用了大量的GPRS公网通信资源,对GPRS卡通信资源进行实时监控与集中管理。通过电网GPRS卡通信资源实时监控系统的应用,实现了对GPRS卡通信资源的数据管理、统计分析、综合呈现(数据卡资源分布、规模、利用率、异常状态、成本指标等)和数据服务等功能,满足云南电网对GPRS卡通信资源的实时监控与集中管理需求。

4 结束语

本文基于对云南电网公网通信资源管理现状及存在问题的分析,对电网公网通信资源管理解决方案进行探讨,提出了闭环的资源管理思路,同时开发电网公网通信资源管理系统,并应用于云南电网公网通信资源管理,实现了云南电网公网通信资源的实时监控与集中管理。但随着电网业务的不断推广与发展,电网公网通信资源规模在不断增长,公网通信资源管理系统功能需要不断的完善与丰富,还需要进一步的研究与改进。

参考文献

[1]曲春锦.改进的关联规则挖掘算法及其在教育信息挖掘中的应用[J].交通与计算机,2005,04:70-73.

[2]文拯.关联规则算法的研究[D].中南大学,2009.

[3]曹军威等,智能电网信息系统体系结构研究.计算机学报,2013(01):

人力资源管理解决方案 篇11

中图分类号：D035.2 文献标识码：B文章编号：1008-925X（2012）11-0066-02

摘 要 本文在分析现代企业人力资源管理存在问题的基础上，给出相应的解决方案。希望可以对企业的管理部门具有建设性意义。

关键词 企业管理；人力资源管理；绩效；管理与开发

怎么构建积极有效的人才考核体系，充分调动公司员工的积极性和创造性，推动公司的长期进步，是所有的公司管理人员都在考虑的问题。

1 当今企业的人力资源管理主要问题

1.1 人才聘用的任意性：

人才招聘是公司吸取新鲜血液的主要机会，所以人才招聘是公司补充人才的主要方式。所招聘人才的素质关系着公司将来的发展和职员的整体素养。但是现在的实际情况，人才招聘成了一种很随意的行为，主要表现在以下方面：

首先，人才招聘缺乏规划。现在公司进行人才招聘，往往是公司在进行的某个项目，缺少人手，所以发布招聘信息，对外招聘人才。招人的时候往往没有长远规划，只是从人员是不是适合当前项目出发。这种招聘的随意性，往往导致在某个项目结束以后，出现人员职能重叠，造成人员浪费。这些都是由人才招聘缺少规划导致的。

其次，招聘途径单一。公司在进行人才招聘的时候，一般都是采用对外招聘的形式，却一般不考虑在公司内部进行人员考核调动。其实直接在公司内部进行招聘，成本往往更低。但是由于目前公司一般不采用这种招聘形式，导致招聘支出的增加。

最后，选拨程序单调。现在公司招聘往往分两个程序进行，首先是笔试。合格了以后是面试。这两个程序都合格的人员基本上就是要选拔的人选。不过这样的招聘程序却并不科学。一对一的选拔程序，非常容易造成招聘的人员不适应具体工作任务，导致招聘失败。那么就要重新进行人才招聘，增加开支。

1.2 人才培训不完善： 人才培训可以分为两种阶段：入职前培训和入职后的培训。

人员入职前的培训，一般都是由老员工来完成。采用师傅带徒弟的方式，对新员工进行简单的工作介绍。但是这种培训形式，往往会由于各种原因，流于形式，对新员工没有什么帮助。比方说，老员工的工作较忙没有时间，在对新员工进行一番简单的交代以后，培训就算结束。试想。这样的培训能起到什么样的作用？

入职后的培训，往往在于培训机会少。现在的很多公司，都是只注意对设备进行更新，而不重视对员工技能的更新。偶尔会有一些培训，参与者也大都是那些行政部门的管理人员。对于基层的技术人员来说，入职后的培训，基本上是一片空白。这样长期发展下去，往往导致员工技术落后，影响公司的长远发展。

1.3 薪酬观的误区： 薪酬是吸引人才和调动人才积极性的重要元素。但是现在有很多公司，在这部分却有一些错误的认识。比方说涨薪，有些公司的领导者宁愿把钱花在更换厂区上，也不愿增加员工的工资。特别是在一些高科技产业园区，由于经济发展，物价上涨，公司必须开出高工资，并且给出一定的涨薪空间，才能招聘到人才，并且留住人才。但是有部分的经营者认为，支付高工资还不如搬动厂区。把厂区转移到消费水平相对较低的地方。这样既不用因为支付高工资而增加人力成本投入，还可以减少企业之间的人才竞争问题。看上去是一举两得之法，但是却不是人力资源最好的管理办法，这事实上是对人才竞争的一种逃避，不是长久之计。

1.4 人才配置问题： 现在公司安排员工职务时，一般都是从员工的职业技能出发，为员工安排可以胜任的职位。这样的人才配置，可以很好的发挥员工的职业技能。不过这样的人才配置却不能实现公司的人性化管理。每个人的性格不同，人际交往能力也不一样，导致人与人之间的交往变的复杂。在人才配置的时候，这些因素也要考虑进去。否则就会出现那种职员之间的相互争斗，或者是领导和职员之间相处不融洽的现象。造成领导和员工都不能很好的处理工作，影响工作效率和工作心态。长期下去，不利于工作的开展和公司环境的安定和谐。

3 新形势下的企业人力资源管理的建议

3.1 完善人才招聘体系： 想要构建完善的人才招聘体系，就要先做好以下几个方面的工作：首先是公司招聘的前期筹划。前期筹划要筹划的内容主要包括：招聘的时间、地点还有渠道的选择。这里需要特别提起的是招聘渠道的选择。招聘渠道一般来说分为两种：对外招聘和内部招聘。对外招聘：选拔范围大，不过开支高，选拔时间较长，结果有不确定性；内部招聘：选拔范围窄，不过开支低，花费时间少，结果可以预见。可以说，两种招聘渠道是各有千秋。这就要求公司的管理人员，在综合考虑招聘岗位的种类、性质等相关因素之后，挑选招聘渠道。

除了做好前期准备工作中的具体工作，还要注意对招聘人才的长远规划。要结合公司的发展目标和相应的扩张战略，对人才招聘进行筹划，划分当前目标和长远目标。做好人才储备，按部就班的安排公司的招聘工作，完善企业的招聘系统。

3.2 优化人才培训机制： 对人才培训的体制进行优化，首先要优化的是入职前培训。指派专门的主管人员对员工进行入职前培训。让员工在开始工作之前，对工作内容和公司有一定的了解，具备一定的工作技能。这样在到了工作岗位之后，员工就可以较快的领会工作技巧，增加办事效率。其次，要优化的是入职后培训。公司应该重视对员工的入职后培训。特别是在引进新技术或者是更新新设备的时候，更要做好对对应工作人员的培训工作。让这些使用者了解新技术和新设备的工作原理，才能最大程度的发挥这些新东西的价值。不然一切都是空谈。

3.3 重视薪酬设计： 合理的薪酬结构配比，是吸引人才、留住人才的主要元素。所以，对薪酬结构进行合理的配置，是人力资源管理的主要内容。在考虑薪酬结构配比的时候，要综合的考虑企业的长期发展目标，以及其和员工工作积极性之间的关系。薪酬结构合理的标准就是，既能充分调动员工工作的积极性，还能促进公司的长远发展。

4 结语

經济在发展，社会在进步。新形势下的人才管理就要有新内容。管理者要加强对人才招聘系统、人才培训系统、薪酬结构系统和人才配置系统的关注，以发展的眼光，与时俱进的精神，促进公司的人力资源管理更加完善，充分调动员工的积极性和创造性，实现公司收益的最大化，促进公司的长远发展。

参考文献 

[1] 张明玖.基于人力资源管理视角的“民工荒”问题分析[J].安徽农业科学.2012，40（9）

[2] 刘清华，徐枞巍.科技型中小企业人力资源管理外包价值网研究[J].科技进步与对策2012，29（4）

人力资源管理解决方案 篇12

不管是大企业还是小公司都离不开人力资源部门, 而社会发展都是以人才为根本, 只有更好完善一个优秀有内涵的人力资源部门, 才会为企业提供优秀人才, 给企业带来更多利益。作为电力企业人力资源管理存在一定问题, 只有深入了解问题, 改变传统模式, 然后有效解决问题, 建立完善优质的人力资源管理部门, 才能让企业更长远的发展下去。

一、电力企业人力资源现状分析

电力企业作为国有企业, 人力资源已经显然产生一种惰性, 只是利用传统的管理工作模式, 无法为企业创造更多价值, 而问题所在是没有一个人电力企业人力资源管理方案与团队, 具体问题细分一下几种。

1.不完善的人力资源管理体系

随着经济的发展, 时代的进步, 企业各部门管理系统在不断更新, 新旧交替。电力企业选用人才方面一般都是省公司进行批准派发到各个分公司, 人员流动不灵活, 缺乏所匹配专业经验。而电力企业也属于垄断型企业, 几乎没有什么市场竞争, 企业效益冲击不够明显, 企业内部人员难以自由调动所需要的位置, 需要政府批准, 所以形成了缺人的岗位没人, 不缺人的岗位却有多余的尴尬局面。由于所管理的对象和经营的目标以及管理体制的特殊性, 对人员分配时无法突出重点, 最后造成人员多余杂乱, 很大度增加了人力成本, 却产生不了其所在岗位的价值。

2.陈旧的人力资源管理理念

我国经济一直处于平稳增长的, 各行各业都处于极其激烈的竞争行业中, 电力企业处于国家垄断情况下, 没有什么企业能够撼动其在生活中产生的作用与地位, 电力企业人力资源部门管理体制自然也就处于多年前的模式之下没有变化。虽然国家对整个电力体制进行了多次改革, 但人力资源管理对这些改革仍旧不适用, 无法与现代企业人力资源部门接轨, 致使电力企业人力方面出现不同程度上的诟病。

为了满足现代人民要求和企业发展的需求, 一部分电力企业把其它部门直接转型为人力资源部门, 这种转变仅仅是名称上改变了, 没有经过专业人力资源管理的培训, 其具体工作中无法把握重心, 所履行的权利与义务都没有一个统一, 相对比较混乱。

3.人力资源没任何激励措施

电力企业公司在人员管理工薪分配及福利待遇上都属于一个统一的标准, 对优秀员工以及好的建议没有一个明确的奖励方案。这样情况下, 人员疲于应付, 如木偶一样每天不求无功, 但求无过的心态, 没有人员提出新的建议与改革创新, 人力资源管理方面也就形成了一个恶性循环, 除了每天的登记员工及调用人员记录上再也没有其它创造价值的方面, 同时也阻碍了电力企业的长久健康发展。

二、如何解决电力企业人力资源管理现状

1.首先, 需要建立符合现代人力资源管理体制

在建立属于时代发展需要的人力资源时, 培养专业的人力资源人才是首要的, 在电力企业不断发展的情况下, 人力资源人才也要随时代的发展思想也要不停变更, 这就需要优秀的人才在企业的培养下实现专业化与适应能力。在人才培养方面有了好的成果, 就需要坚持“以人为本”的用人原则, 杜绝对人员的超负荷工作, 理劳逸结合, 企业人员工作氛围与心情得到提升, 所产生的价值自然就会得到提升。

2.其次, 人力资源管理体制要与社会接轨

电力企业虽然说没有竞争, 但想要更好服务群众社会, 就需要跟进时代发展需要不断更新内部结构。人力资源部门更是要和社会接轨, 在运用人才方面应做到因时间的变化, 因地点的不同, 因事件的重要性而做出改变, 不能等到省公司批准而延误最佳时机。电力企业对人力资源认知度不够, 认为人力资源是可有可无的部门, 要从内部让企业认识到人力资源重要性, 从而得到更多关注与认知, 才能加大力度对人力资源管理体制的建设。

3.再者, 完善企业奖励制度

一个企业想要更好更长远更有活力的发展, 其奖惩制度是不可缺失的, 以前大多数企业都只有惩罚制度, 但随着时代的变迁, 慢慢意识到奖励制度是必不可少的, 所以大部分企业都制定了奖励制度。而电力企业依然保持这原有的制度模式, 奖励制度迟迟不出, 员工积极性降低, 这对企业人力资源管理方面增加很大阻碍, 而奖励制度大大提升了员工对工作的热情, 也加强人力资源管理力度与便捷。

4.电力企业文化的建设也有待加强

一个优秀的人力资源管理, 其企业内部文化和企业外部文化是不可或缺的, 它不仅对于群众对企业的认知度, 同样也加强了员工对企业的凝聚力和自豪感。企业从长远的发展都离不开企业文化, 一个优秀的企业文化对企业推广经营和人力资源调动方面都有着很大的帮助, 才能在日益变幻的市场上立于不败之地。

虽说电力企业属于垄断型国有企业, 但随着时代的变迁, 竞争自然会产生, 最后愈演愈烈。依靠传统的管理模式, 只会让电力企业与国际脱轨, 带入一个落后的境地, 随之便会被社会淘汰。建立好人力资源管理部门, 对先进人才的招纳与培养都是极其重要的, 吸收社会, 高校以及科研院的专业人才, 充实人才队伍, 构建适合时代发展的人力资源机制, 大大提供了发展空间, 对日后竞争激烈的市场前景提供了充实的保障。

总之, 在如今高效率的知识经济时代, 没有一个企业能不改变能继续生存下去的。电力企业作为国家企业, 其有着坚实的基础与后盾, 但不能一成不变, 应当转变传统的人力资源管理模式, 创建新时代的电力企业人力资源管理体系, 将自身价值发挥到极致, 实现为人民群众服务的理念。电力人力资源管理体系改革是一个漫长而艰难的道路, 不过, 只要肯努力, 相信一定会成功。

摘要：在我国, 许多企业部门都在优化改革, 而电力企业人力资源却一直停留在原地画圈, 难以产生多大价值。本文通过电力企业人力资源存在的一些问题现状进行分析从而找到一个好的对策来解决这些问题。

关键词：电力企业,人力资源,管理现状,分析

参考文献

[1]李宁.试论新形势下我国电力企业的人力资源管理[J].科技创业月刊, 2005, 18 (7) :103-104.