销售战略

销售战略（精选11篇）

销售战略 篇1

一、中国石油化工产品销售环境分析

1. 社会宏观环境分析

市场营销活动的基础性工作是环境与市场分析, 企业是依托动态变化的营销环境而生存与发展, 它的营销行为既要受到自身条件的限制, 又要受到外部条件的限制与制约。企业只有能动地、充分地使营销活动与营销环境相适应, 才能使营销活动产生最好的效果, 从而可以达到企业的营销目标。了解市场营销环境对市场营销活动的重要影响作用, 掌握微观环境和宏观环境的主要构成, 应用分析、评价市场机会与环境威胁的基本方法, 分析企业面对市场营销环境变化所应采取的对策, 对于企业在市场竞争中获胜, 具有十分重要的意义。

(1) 政治法律环境

政治与法律环境的变化显著地影响着企业的经营行为和利益。所谓政治与法律环境主要是指法津、政府机构的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动。还包括其他一些重大的政治事件。一个国家或地区政治与社会稳定是大多数企业顺利进行营销活动的基本前提, 而内战、频繁的罢工或与外部的武装冲突往往使企业经受萧条和倒闭的痛苦, 除非是靠战争发财的军火商人或是靠战乱投机的贩毒集团。一个国家和地区内发生的一些重大活动和事件也总是直接或间接地影响企业的经营计划和策略。如在我国政治压倒一切的“文革”时期, 企业就不可能专心从事市场调查、预测、分析、计划和控制工作, 但在实行市场经济体制以后, 伴随着激烈的国内外市场竞争, 企业则必须做好上述工作才能得以生存和发展。此外, 法律的变化可能直接鼓励和限制着某些商品的生产和销售。

(2) 经济环境

经济环境是指企业进行市场营销时所面临的外部社会经济条件。一个国家的社会经济运行状况及其发展变化趋势将直接或间接地对企业市场营销活动产生影响。经济环境的因素主要包括经济发展阶段、地区与行业的经济发展状况、消费者收入水平、消费者支出模式与消费结构、消费者储蓄和投资机会与信贷水平等。

中国石油化工工业处在良好的经济环境之中。宏观经济环境对中国石油化工发展十分有利。第一, 中国经济的发展一直都是健康、持续、稳定、快速的状况。2002年以来, 我国国民生产总值增长的速度已经达到10%以上, 国民生产总值突破10万亿元大关。第二, 进一步的改善了国民的生活, 国内的市场也较为活跃, 城镇居民家庭恩格尔系数达到37%左右, 社会零售额的增长速度也高于10%。与此同时, 对石油化工产品的需求也相应的攀升。第三, 国际市场的环境有所改善, 出口一直保持相对较高的增长。加入WTO以后, 国际贸易摩擦相对减少, 也同时改善了国际市场环境。2002年我国进出口总值创下6000亿美元的历史新高, 这直接牵动中国石油化工工业的发展, 进一步拓展了石油化工产品的市场空间。

2. 中国石油化工产品销售在危机时代面临的机遇与挑战

在金融危机中, 受到冲击最大的就是那些产能过剩的行业, 而由于其长期存在的深层次矛盾, 这种影响仍在持续。数据显示, 目前我国石油和化工各子行业开工率差异较大。前三季度, 炼油行业装置平均开工率约为85.8%, 乙烯装置约为95%, 聚氯乙烯装置约为60.6%, 烧碱装置约为70.1%, 纯碱装置约为84.5%, 磷肥装置约为75.5%, 电石装置约为72.1%, 甲醇装置约为43%。与之相对应, 前三季度, 纯碱、电石和合成氨等产品增速快速下滑。其中, 纯碱产量7月以来连续3个月同比负增长, 电石产量自6月以来连续4个月负增长且降幅不断扩大, 合成氨产量已连续6个月负增长。

部分行业开工率不足, 暴露出的问题有:行业集中度偏低, 落后产能占有一定比重, 产业竞争力不强;部分行业存在产能过剩的情况;产业布局仍存在原料与生产分割、产品与市场分割等不合理之处;以企业为核心的创新体系尚需完善。

因此, 在后危机时代, 这些行业只有深度调整, 加快转变发展方式, 才能走出阴影。在今年6月开始实施的《纯碱行业准入条件》中, 布局、规模、质量、能耗和环保等方面的门槛均有提高。中国氯碱工业协会提出, 未来氯碱行业要整合上下游资源, 发挥规模优势, 提升综合实力。硫酸产业也确定了严格控制产能总量的思路, 未来3~5年内原则上不再新增产能, 加快淘汰年产量10万吨以下的制酸装置。

一些石油和化工企业也表示, 企业必须主动参与调整并谋求出路, 而不是等待“被调整”。比如纯碱企业要加大重质纯碱的比重, 磷肥企业应大力发展缓控释肥和水溶性专用肥等。

同时, 随着经济的好转, 资源消耗和废物排放将出现恢复性增长, 石化产业将面临更大的节能减排与环境保护压力。当前, 节能减排攻坚战正在全国范围内打响, 一系列节能减排新标准实施, 使行业更加坚定地走循环经济道路。

石油和化学工业规划院副院长白颐提出, “十二五”期间, 我国石化行业必须尽快实现三个转变——从发展基础化工原料向发展高新化工产品转变, 从规模化发展初级化工产品向发展高附加值化工产品转变, 从粗放型生产向资源节约、环境友好型转变。这三个转变应该成为石化产业调整遵循的基本原则。

二、服务营销战略的内涵

服务营销战的本质是客户争夺战, 以最大化吸引新客户和最大化挽留老客户为目标, 并在“战争”中最大化提升客户满意度与客户忠诚度。企业要想在这场无硝烟的战争中胜出, 还必须以正确的服务营销理念为指导, 苦练“内功”:以战略为指引, 以品牌为灵魂, 以产品为核心, 积极构建服务营销战略战术系统, 构筑品牌化服务体系。同时, 企业还要“攘外安内”, 既要让员工满意并忠诚, 还要通过实施差异化、精细化的客户管理, 收获客户的满意与忠诚, 并使客户管理效益最大化。只有如此, 企业才有资格成为服务营销战的大赢家, 收获利润、客户、品牌等“战利品”, 并傲视群伦。

近年来, 中国石化在加强伙伴关系、建立战略联盟方面不断探索, 迈出了坚实的步伐。中国石化先后与中远集团、奇瑞汽车、中国重汽、招商局等大型企业签订了战略合作协议, 缔结为伙伴同盟, 在技术研发、品牌传播、产品互供、海外推广等方面进行全面合作。中国石化与合作伙伴间实施产品互用模式, 较好地推进了进口产品国产化替代进程, 加大了国内企业产品自主创新的力度, 增强了国内品牌的国际竞争力。这是在推行新的营销策略, 通过良好的伙伴关系增强核心竞争力方面的成功之举。

中国石化在发展业务的同时, 越来越重视履行大企业的社会责任, 致力于清洁、健康地发展, 不断积聚可持续发展的力量。中国石化恪守保护环境的社会承诺, 实施HSE管理体系, 积极推行清洁生产, 向社会提供清洁能源和环保产品。同时, 积极参与社会公益事业, 回馈社会。如捐资救治的1万余名白内障患者重获光明;支持中国儿童少年基金会发起的“春蕾计划”, 让贫困失学女童重返校园等一系列活动;赞助第28届奥运会, 承担了为奥运会、残奥会提供各类石化产品及服务的任务;汶川大地震发生后, 派出33支救援队全力投入到抗震救灾工作中, 捐款捐物3亿多元, 支援灾区, 挽救生命等, 展现了一个能源大公司强烈的社会责任感和诚实、守信、服务社会、造福人民的良好企业形象, 从而赢得了更多客户的信赖。

三、服务营销战略的构成

1. 组织架构

有必要建立一套以客户需求为向导、能够服务客户的组织架构, 就能够实施服务营销战略。职能部门也好, 业务单位也好, 都应该能够满足客户的感知需求, 针对每个部门的职能划分也应该以是否在服务客户的链条中承担相应责任为基本的出发点。

首先是合规性。符合国家法律及各地的上市监管要求, 尤其是美国《萨班斯-奥克斯利法案》。

其次体现全面性与系统性的原则。这就是各组织要涉及公司生产经营管理的全过程和全体员工。每一个员工既是内部控制的主体, 又是内部控制的客体;既要对其负责的作业实施控制, 又要受到其他人员或制度的监督与制约。

第三, 内部牵制及不相容原则。就是对有关责任进行分配, 使单独的一个人或一个部门对任何一项或多项经济业务活动没有完全的处理权, 形成相互验证和制约的关系。

第四, 是权责明确, 奖惩结合。即让权有所属, 责有所归, 利有所享, 避免发生越权或者互相推诿的现象。

第五, 成本效益原则。改善控制, 精简人员, 提高效率, 努力向成本要效益, 这也是当前企业发展的趋势, 当然, 这里是更高级的控制。

第六, 符合可操作性的原则。不论是业务流程控制点的设置, 还是授权项目权限的确定, 都必须考虑到对实际工作的影响, 以适合实际为前提。

第七, 就是要有信息反馈, 可以通过一条合理有效的途径传达信息, 并可以符合时间要求。

2. 人才队伍

近年来, 中国石化按照科学人才观的要求, 不断完善选才、育才、用才、聚才机制, 加快拓宽人才成长通道, 积极探索有效的人力资源开发管理办法, 统筹推进各类人才队伍建设。

牢固树立人才资源是第一资源的理念, 坚持把人才资本作为企业核心资产来经营, 形成了经营管理、专业技术、技能操作三支队伍分类管理体系。近两年, 按照总结经验、审慎研究、试点先行、稳步推进的思路,

中国石化建立了以品德、知识、能力、业绩为主要内容的高层次人才评价体系以及突出能力业绩、重现场认可的高技能人才评价体系, 并广泛应用于职称评审、技能鉴定、优秀人才选拔、绩效考核等人才评价工作。晋升中高级职称人员中, 基层一线人员比例逐年上升。各单位通过完善职称评价体系、量化评审标准、规范评审程序、突出能力业绩, 评审质量不断提高。工程建设单位把技能鉴定考场搬到施工现场, 以工程施工质量来评价能力和业绩, 增强了人才评价的准确性。

不断强化实践锻炼, 形成了事业造就人才的育才格局。坚持把岗位实践作为人才培养的主要途径, 通过岗位练兵、师带徒、挂职锻炼、轮岗交流等方式, 营造了浓厚的“传帮带”氛围。注重在重大工程建设项目、重大科技创新计划、市场业务拓展中培养高层次人才。注重出效益、出成果、出市场的同时, 更加注重出人才。注重把基层一线作为人才培养的主阵地, 突出基本功训练和职业能力开发。

3. 营销文化

形成服务营销文化, 关键在于全体员工充分认识服务的价值, 树立正确的服务意识。要强化服务营销文化的形成, 需要建立各个工作岗位的客户服务标准。这个标准不仅包括直接与客户打交道的一线销售人员、技术支持人员和客户服务人员。服务标准是服务质量的保证, 在制定服务标准的时候要注意标准的清晰性、简洁性、易操作性和可行性, 使服务工作实现体系化。

4. 适应营销战略的服务体系

与服务营销战略相适应的服务体系主要包括:能够对客户需求快速响应的信息系统、物流配送系统、售后服务系统、客户投诉处理系统、技术服务系统等等。这些系统视公司服务营销战略的有机组成部分, 其目的还是根植于服务客户、满足客户的需求。这些系统中尤以物流配送系统最为重要, 该系统可充分体现客户的需求导向。通过向目标市场聚集地的物流配送, 不仅能够有效降低物流成本, 还能最大限度地为客户提货提供便捷服务, 通过供应链系统稳定客户群。服务系统的互相作用, 有助于公司服务营销战略的稳步推进。

四、结语

市场上的竞争越来越为激烈, 客户对服务的需求也越来越具有多样性和复杂性的特点。为了满足有价值的客户的需求, 提高客户的忠诚度, 化工销售公司应实施服务营销战略, 建立以客户需求为导向的组织架构, 形成一切为了客户需求的服务营销文化, 培养适应服务营销战略要求的人才队伍, 重视对客户的管理, 建立与服务营销战略相适应的服务体系, 通过向客户提供优良的服务提升产品的价值, 从而提高中国石化化工产品的市场占有率, 进而提高中国石化的整体盈利能力。

摘要：随着经济全球化发展, 我国的石化市场投资主体日渐多元化, 中东等具有成本优势的石化企业加大向我国市场投放产品的力度, 国内的化工产品销售市场面临激烈的竞争。中国石化化工销售分公司要应对激烈竞争, 必须在实施服务营销战略方面有所作为, 从建立以客户需求为导向的组织架构、形成服务营销文化、培养适应服务营销战略要求的人才队伍、加强客户管理等方面入手, 建立与服务营销战略相适应的服务体系, 通过优良的服务品质和高水平的客户满意度及忠诚度, 提升企业的市场占有率和盈利能力。

关键词：中国石化,销售服务,营销战略

参考文献

[1]孙玉荣.中国石化化工销售服务营销战略探析[J].石油化工管理干部学院学报2010, (12)

[2]宁彬.人才支撑发展发展造就人才[N].中国石化报2011, (01) .

[3]刘丽华.中石油统销模式下的营销策略分析[D].电子科技大学硕士论文2007, (10) .

[4]王倩.营销策略:从4P到8P[J].中国石化2010, (06) .

[5]周琨.甘肃联通公司服务管理对策研究[D].兰州大学硕士论文2007, (04) .

销售战略 篇2

【摘要】 销售团队管理战略与规划是企业的战略伙伴，对企业具有深远的价值，其特点包括不可替代性、可发展性、整合性、系统性和竞争性，必须与企业整体战略和发展战略相匹配，同时还要注意其实施。

【关键词】 销售团队管理 战略与规划 匹配 实施

一、销售团队管理战略与规划的实质

1、销售团队管理战略与规划的内涵

传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上，并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，销售团队管理已经变得更加具有战略性，具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位，以更宏观的角度，思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发，一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为：企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此，对于销售团队管理来说，发挥它在企业整体经营战略上的作用，就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上，为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。

2、销售团队管理战略与规划的特点

（1）不可替代性。在传统的销售管理中，销售团队管理的功用停留在作业性、辅助性上。然而随着知识经济和信息化时代到来，企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力，人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中，优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%，但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔，留用优秀销售人员，不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此，企业高层决策者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置，从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用，而不是让销售团队管理工作被动地做出反应，这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。

（2）可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本，因此，企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一，企业舍得对销售人力进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥销售团队能力的影响辐射力，以赢得企业长久，持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体，企业往往投资于销售员工身上，只是为他人作了嫁衣，因此，很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训，只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题，长此以往，企业在销售活动方面仅仅只是应付状态，很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力，以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。

（3）整合性。传统的销售人事管理以单独，职能式的狭隘视角方式来开展工作，不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事，而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代企业管理中，管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值，尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素，同时也是经常代表企业风貌，体现企业形象的群体，销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知，因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。

（4）系统的观点。在传统的销售人事管理中，对销售员工管理的几个互相联系的阶段——招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开，孤立进行管理，其结果很可能使员工自我感觉原子化，缺乏自主和被工具化，从而使员工感到沮丧和士气不振，造成流失率高，忠诚度低，激励不足，损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效应。这样一来，由于销售团队管理目标及其方法得到统一，会使销售员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的身心投入，避免工作中的矛盾和纠纷，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。

（5）竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作，活动和影响的范围有限，以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上，它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用，帮助企业制定竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用销论文联盟售人力资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。

二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配

企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略，要制定有效的销售团队管理战略与规划，必须明确企业的整体战略，以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待，而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时，销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中，销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息，以帮助高层管理者作出最佳的战略选择；一旦做出战略选择，销售团队管理战略与规划的作用就是，通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件，做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外，通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为，最终实现企业的战略目标。

如果采用总成本领先战略。那么采取论文联盟这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本，力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为：强调销售人员技能的高度专业化；企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才，形成高素质的销售团队；为稳定优秀员工，实行内部晋升制度；实行差别较大的绩效管理，与业绩挂钩的浮动部分比例大；为控制销售费用，在实行高薪的同时，严格控制销售人员人数。

如果实行标新立异战略，那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为：更多以招聘外部销售人员为主，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业销售活动的灵活性，并储备多种技能员工，视员工为投资对象，主要强调销售员工的合作能力；薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力；实行以结果为导向的绩效管理，以团队考核为主。

如果企业以集中性战略为基本战略，那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为：重视销售人员的归属感和合作参与意识，通过有效地授权，鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。

三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配

1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合

企业采用集中式战略时，往往具有规范的职能型组织机构和运作机制；具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员之间有严格分工。因此，销售团队管理战略与规划的内容为：在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能，较少考虑整个系统；薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面；绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划，在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。

2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合

采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大，业务不断增长的情况下，要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此，任务式销售团队管理战略与规划的内容为：企业的招聘以企业特定的市场知识为依据，尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此；对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核；薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。

如果企业采用纵向整合发展战略，在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制，控制与指挥集中，企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为：销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，薪资的依据主要是工作业绩和效率，销售员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养。

3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划

采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权，这类企业的发展变化频繁，其发展式销售团队战略与规划的内容为：在销售人员的招聘上，较多运用系统化标准；对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献，主观和客观标准并用；薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益；销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。

四、销售团队管理战略与规划的制定与实施

1、销售团队管理战略与规划的制定的过程

销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息；预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法，对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测；实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划，提出销售人力资源供给和需求的平衡措施，使企业对销售人力资源的需求得到满足。

2、销售团队管理战略与规划的实施

销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成：日常销售事务办公系统，包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理，考勤管理，考核管理、奖惩管理等；销售主管测评，包括领导测评、管理能力测评；心理测验，包括个性测验、智力测评、气质测验等；管理诊断，包括工作满意感调查等；职务分析；其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等，不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源，提高销售效率与工作质量，辅助销售管理决策。

【参考文献】

官城战略调整光辉城市保本销售 篇3

与此同时，周立山表示，光辉城市第一轮销售房源将以起点价格入市，贴近成本价“零利润”销售。在2008年扑朔迷离的楼市背景下，在房价涨与不涨的持续争论声中，光辉城市以成本价销售，无疑让业界极为震撼。

“零利润”震撼业界

光辉城市的“零利润”销售在让业界感到震撼的同时，也遭到了质疑，光辉城市凭什么可以做到“零利润”销售？开发商将如何实现企业赢利？

周立山介绍，光辉城市作为公开拍卖的地块，成本几乎透明，其楼面地价约2300元/㎡，而光辉城市的主推产品为10万元级的1房户型、20万元级的2房户型、30-40万元级的3房和标准3房户型、60万元级的5房户型，假设2房户型为70平方米，其单位房价也就3000元/㎡左右，由此可见，“零利润”确实不是一个虚设的概念。

对于企业如何赢利，周立山解释道：“‘零利润’销售是基于光辉城市完全创新的R2C财务模式，它改变了传统上每一平方米建筑面积上都要赚取利润的做法，将住宅用接近成本的零利润价格出售，快速减低成本风险，而利润贡献则主要来源于商业部分的长线经营。由单纯住宅开发瞬时获利，转向综合城市功能建设的长期回报设计。周立山认为，这个变化将是中国地产开发的必然发展道路。

打造南市财富中心

昆明一直是个单中心的城市，虽然近年来市民居住地已经逐渐向外扩散，但无论工作还是购物，都得返回到城市中心区，拥塞和交通问题仍然存在。

周立山说，光辉城市就是希望运用柯布西耶先进的城市规划理念，打造一个聚集片区人群、就地满足居民生活需求的“南市财富中心”，建设属于昆明人的“光明城市”。

光辉城市将建设3万平米的财富广场，这将是南市区罕有的大型商业核心，包括星级电影院、大型超市、步行商业街等特色商业规划，将汇聚南市繁华，充分满足片区内近50萬人的生活消费需求；项目对面还有儿童医院，作为重要的市政设施，它的进驻将拉动整个片区的成熟；光辉城市还将建设10万平米的梦幻岛住宅以及极具创造性地营造昆明首个儿童主题公园社区。

在住宅设计上，光辉城市首创了双向变维空间住宅的模式，创造性地解决了塔式高层建筑在多户平面布局时的通风、采光难题，通过优化设计做到了双向采光取景，其独有的变维设计，更可在面积不变的情况下，再调整出一个实用的房间。

销售战略 篇4

随着我国加入世界贸易组织, 国内成品油市场不断放开。我国油品销售市场竞争日趋激烈、加油站逐渐呈现薄利化。众多国内外石油公司纷纷寻找加油站新的利润增长点, 加油站开展非油品业务日益成为加油站发展的新选择。在美国, 加油站便利店、超市经营的如火如荼;在欧洲, 大型综合加油服务社区成为油品零售市场的发展方向;而在日本, TBA非油品销售和服务则受到了加油站的青睐, TBA销售成为增加营业收入的重要措施。TBA销售是加油站非油品业务中重要的经营模式, 也是提高加油站综合效能的最有效方法。

近年来, 我国北京和南方的发达城市已经开始尝试加油站TBA经营模式, 一些加油站不断开拓与汽车相关的产品市场, 通过降低费用, 增加服务项目和服务内容, 提高非油品销售收益的做法, 获得了良好的经济效益。但是, 因为现存的管理体制和管理方式的制约, 加油站TBA业务的发展依然面临着很多问题。

一、TBA销售及其重要作用

加油站TBA销售是出自日本出光公司TBA销售的一个概念。它是指在加油站的非油品经营业务中的汽车服务, 具体是指以进站车辆为主要服务对象, 以免费车辆检查和提供车辆保养建议为手段, 以洗车美容和车用商品便利店为配套服务, 重点销售轮胎、电瓶和包括机油、雨刷器、香水及车用饰品在内的车用商品的一种经营模式。所谓TBA是英文Tire (轮胎) 、Battery (电池) 、和Accessory (车用商品) 的一种简称。

开展TBA能够提高综合性油品公司的信誉度, 形成强大的品牌效应。无论对于国内油品公司还是对于国外综合性油品公司来说, TBA销售在拓展了加油站业务的同时, 最重要的是通过多元化的服务业务提高了油品公司的知名度, 无形中油品公司和加油站的发展树立了良好的形象。TBA销售是日本出光公司最先开始尝试的, 出光公司历来十分重视汽车用品等非油产品的销售经营。凭借TBA销售的发展动力出光公司日益发展成为日本最大的石油公司之一。在全国拥有7000座加油站, 其中独资拥有1500座。

开展TBA销售能够促进加油站员工素质的提高。TBA的产品多为轮胎、电瓶、防冻液等这些汽车必须用品, 而一般客户不可能对汽车的维修保养知识十分了解。在销售TBA等非油产品时, 并不是简单地把商品陈列在加油站内, 就能够销售出去。而是要具备汽车维修和保养等方面的钻业技术和知识才能开展相关服务。这就需要加油站的员工不仅仅只懂得如何加油, 还要掌握许多汽车相关知识。为了提高TBA销售业绩, 石油公司就必须加强员工培训, 提高员工素质。

TBA销售能不断提高加油站的服务水平。在TBA销售中, 商品的消费全凭顾客自愿。加油站的TBA销售是一种全新的区别与传统加油站的销售理念, 注重与顾客交流的方式、方法。传统加油站经营模式下, 销售人员不顾顾客的意愿, 一味地向顾客推荐, 就会造成强买强卖的嫌疑, 不仅会引起顾客的反感, 也会降低顾客对加油站的信任度。而在TBA销售模式下, 通过切实为客户着想, 做到“用服务赢得顾客”, 让客户感受到加油站服务的周到细致之处, 从而从心理上赢得顾客。

加油站可以主动为客户提供免费检查车辆服务, 通过使用轮胎花纹深度测定器、比重计、电瓶检测仪、机油试纸等检测仪器及用品, 客观地评价车况并建议性地提醒顾客, 使顾客直观、信服地看到各种数据, 避免靠感觉判断。这就对加油站服务水平提出了更高要求, 所以提高TBA销售成为服务质量和水平提高的又一大动力。

二、国外开展加油站TBA销售的启示与经验

日本是世界上最早开始加油站TBA销售的国家也是最为成功地进行加油站TBA销售的国家。TBA销售 (轮胎.电瓶.汽车配件等销售与汽车维护保养服务) 目前已成为日本加油站非油品销售中一项非常重要的业务, 日益成为加油站的一个重要的利润增长点。日本的经验告诉我们, 加油站多元化经营应根据国情, 站情选择适当的非油品销售品种和模式, 在销售管理方面要做细致入微的工作。进行加油站TBA销售宜先选择经济发达地区开辟试点, 逐步积累经验, 然后再分阶段、分地区逐步推开。

1. 重视TBA销售的专业营销, 不断逐步占领市场

日本出光公司在开展加油站TBA销售的过程中除了利用IT销售信息管理系统构筑生产厂家和零售加油站的网络, 以保证高效的库存、生产和配送外, 还在全国17处营业所派设专业推销员, 对加油站进行现场指导, 发放销售资料, 并且开展销售竞赛会等活动, 不断推广TBA业务, 获得了良好的营销效果。出光公司的专业化营销和TBA销售使加油站的收益结构产生很大变化, 有的加油站非油收入超过了油品销售收入。例如, 东京青山中央加油服务站, 汽油和柴油销售收入仅占全部收益的46%, 其余54%均为其他产品和服务的收入, 其中洗车占32%, 机油占9%, TBA销售为13% (约1400万日元) 。

2. 不断提高服务质量, 以优质的服务占领市场

日本的TBA销售加油服务站, 给人的整体印象是服务热情, 细致周到, 员工业务素质较高。无论是自助加油还是员工加油, 每个加油站都有便利店、洗车屋和汽车用品店。站区干净、设备清洁, 各服务区饰以不同颜色, 促销广告五颜六色。店内物品摆放整齐, 井然有序, 各项服务的开展有条不紊。有的加油站免费提供车辆相关各项检查, 并根据检测结果, 询问车主是否需要检修。有的加油站还设有观察区, 顾客可通过大玻璃窗看到自己的汽车在修理间的维修情况。

3. 重视员工素质培养

日本出光公司非常重视员工的素质教育。对于每一名加油站的员工都有正规的入职培训, 每年都选取一定数量的员工参与期间职业培训, 注重从总体上提高整个加油站工作人员的整体技能和职业素质。因此, 加油站员工业务素质普遍较高, 如大阪南港加油站站长具有汽车维修、危险品管理、轮胎检修、汽车保险员、客户接待员等5个证书。新员工上岗需经过50~60小时的培训。在职员工也要定期进行培训, 以不断提高业务水平。站长办公室内各种生产业绩表贴满墙壁, 用不同颜色和标识表明每个员工、每个班组的工作业绩, 作为下一个年度奖励和考核的依据。

4. 日本TBA销售的管理经验

(1) 时时处处为顾客考虑的企业文化贯穿于整个TBA销售过程的始终。

TBA销售人员与同坐在车内的顾客说话时都会把身子蹲下来让自己的眼睛与顾客的眼睛在同一水平高度或者稍低一些, 以避免顾客仰视产生不愉快的感觉。TBA销售人员在打开顾客车辆发动机舱的时候, 都会先用特制的垫子垫在车身上也会为车内套上座套和把套, 以避免维修时有油污滴落在顾客的车身上;在为顾客换油完毕后, 都会用专用的清洗剂冲洗车辆相关部位。始终保持这种细致的无微不至的服务, 不但给顾客带来了高质量的服务, 更重要的是无形之中增加了一种品牌效应, 提高了信誉度。

(2) 将免费服务与有偿服务有机的结合。

通过免费服务不断完善服务过程, 提高服务质量;通过销售和维修等服务增加企业经营收入。例如, 很多加油站都免费提供擦车业务, 但是加油站员工已经不仅仅是为顾客简单地擦洗前风挡。而是擦洗风挡、反光镜、雨刷等, 并检查雨刷橡胶条的老化程度, 目测车辆前轮胎的磨损程度。最后, 将擦洗和检查的情况对顾客报出:××已经擦洗干净, 轮胎、雨刷完好或有磨损。如果发现顾客雨刷胶条老化或轮胎磨损严重, 即可提醒顾客更换, 进而完成销售活动。这种通过服务形成的潜移默化地对顾客进行销售宣传, 更容易被顾客接受。

三、TBA销售在我国的发展

近年来, 中国汽车市场蓬勃发展。据预测, 到2015年, 中国将成为仅次于美、日的全球第三大汽车市场。中国拥有庞大的、发展潜力可观的汽车非油用品消费市场, 以销售为主要内容的汽车配件市场将成为加油站新的利润增长点。

TBA在我国有着巨大的市场空间。对于加油站来说, TBA经营模式只需要进行更换轮胎、电瓶、机油和雨刷器等简单操作, 不需要过高的专业技术。而由于像轮胎、电瓶和雨刷器等一般附加值较高, 所以可以选择委托别的厂家生产来降低成本, 而TBA经营模式下的销售价格较高。从而, 会给加油站带来可观的收益。对于消费者来说, 在加油站应用TBA经营模式会带来很多方便。在完成加油过程的同时顺便解决了有关汽车的保养与维修问题。

正是基于应对非油品市场竞争的需要, 特别是努力将TBA销售发展为加油站增加利润的主要增长点的思路, 2002年11月, 中油股份公司炼油与销售分公司同日本出光兴产株式会社阿波罗服务株式会社签订了合作进行TBA试点销售的协议, 利用中油集团的加油站网络, 借鉴日本出光公司在非油产品销售方面的丰富经验, 在中国大力发展TBA销售。2003年11月20日, 在北京石大中油油品销售有限责任公司亚运村加油站, “便利店TBA项目开业典礼”隆重举行, 是中国石油集团引进日本出光公司TBA销售概念的第一座试点站。加油站TBA销售业务在我国发展迅速, 但是从总体来说我国加油站TBA销售发展滞后, 很明显与我国广阔的市场需求和经济发展水平不相匹配。而且我国加油站TBA销售业务在经营方式和管理体制上存在着很大的问题。大部分加油站不重视非油品销售, 很多加油站专业技术水平低下, 无法提供高质量的TBA服务。由此也造成了在我国一些地方TBA销售模式的盈利情况却不太乐观。广东中石油一些TBA销售模式下的加油站处于亏损状态, 甚至在北京、上海这种大城市也出现了这种情况。

四、我国发展TBA销售的战略

1. 我国加油站开展TBA销售要不断强化服务管理, 实施品牌经营战略

日本加油站给我国的最重要启示就是:加油站开展TBA经营一定要提高服务意识和服务理念不断加强加油站的服务管理职能。而我国加油站最缺乏的就是这种服务理念。我国加油站服务辅业非常粗放, 无论是经营结构、管理模式, 还是服务质量与日本相比都有很大的差距。因此, 我国加油站要从内部管理上着手, 不断强化内部员工的服务意识, 制定有效的奖惩机制来提高服务质量。

我国加油站缺乏品牌经营理念也是致命的发展弱点。品牌经营可以为企业形成竞争优势、扩张优势和增值优势, 使企业获得持续发展的内在动力。我国加油站在主打企业品牌的基础上, 开展品牌扩展计划, 形成“油公司品牌→加油站单站品牌→油品和服务品牌→扩展油品和服务品牌”4个层次组成的加油站品牌体系。通过不断引进加油站TBA销售辅业的主力品牌, 改变品牌力量分散、不成规模的局面, 通过品牌与品牌的强强联手, 发挥出品牌合作的乘数效应。卖石油、卖品牌、卖服务, 这种先进的跨国公司经营理念, 应当在中国石油加油站得到全面体现, 从而突破加油站只经营成品油的单一业务格局, 向品牌经营要效益。

2. 要因地制宜, 实施特色经营战略

日本地域的狭小和高度的城市化, 决定了日本的加油站无法得到充足的场所提供餐饮服务, 而道路旁随处可见的各类餐厅更使得加油站没有发展快餐的必要。正是从自身的国情出发, 日本加油站选择了占地不多、利润较高的TBA销售作为利润的增长点和服务的突破口。我国加油站开展TBA销售不能用常规方式经营, 更加不能照猫画虎, 因地制宜才是关键所在。

我国加油站要从自身情况和区域资源优势出发, 开展特色经营和服务。在开展TBA销售时首先要做好市场定位。市场定位的关键是企业要设法在自己的产品或服务上, 找出更具竞争优势的特性。我国加油站开展的TBA销售, 要突出其快捷便利的特点, 坚持以做汽车维修、汽车保养、更换轮胎为主, 避免市场通吃不分主次的做法。

3. 技术提升战略, 和人性化服务战略

TBA销售的内容虽然主要是更换轮胎、电瓶和机油等属于车辆维修的简单操作, 技术要求不高。但是随着各种智能化系统的发展, 汽车维修越来越向高技术化发展这就对汽车维修人员的技术素质提出了很高要求。特别是目前对于车辆检测、汽车保养、车辆美容等方面对于员工的技术要求越来越高。因此, 我国加油站有必要培养一批懂得相关方面专业技术知识, 又能熟练操作的加油站工作人员。要通过对加油站工作人员的技术培训, 提升工作人员的技术素质。

加油站服务直接面向成品油市场, 要通过技术和员工的服务来树立公司的品牌形象。为此要引进先进的管理理念, 特别是要引进日本加油站时时处处为顾客着想得理念, 不断推进开展人性化服务。要以人为本, 突出人力资源管理, 服务与客户管理, 细化TBA销售进、修、存业务的操作规程, 着重体现先进的管理思想和较强的可操作性。所以要以TBA销售为基础, 加强对员工的培训, 让所有的员工了解TBA销售、认识TBA销售, 把TBA销售作为加油站的一项重要辅业来抓, 创造加油站的新亮点。

4. TBA销售要实施多元化发展战略

保养间、汽车美容间和车用商品便利店是日本加油站的主要服务模块。在日本加油站, 保养间负责车辆的检查, 根据仪器等检测结果, 技工对顾客提出保养等建议;洗车美容间以洗车美容为主;便利店主要销售车用商品。TBA销售不仅满足了顾客的需求, 而且其收益在日本加油站所占的比例也逐渐提高, 甚至超过油品收益, 成为加油站的主要收入来源。

基于销售额利润的战略分析工具 篇5

在实际使用时，利润可以用毛利，EBITDA，EBIT，净利润来替换，市场份额则可以使用相对市场份额，企业相对于特定几个竞争对手销售额总合的市场份额，具体选择依据企业分析目的以及数据可得性来考虑。

在图一中，横轴表示的是销售额的增长百分比，其中原点为临界点，该点区分了销售额与上月相比较下的增长和减少;同理，纵轴上的原点是上月利润和本月利润相等的临界点。

当横纵轴结合成二维坐标时，第一象限内的45度线将象限分为两个部分。45度线以上表示利润增长率大于销售额增长率，45度线以下表示利润增长率小于销售额增长率。与45度线的偏离越大，也就表示了利润/销售额这个数值的变化程度越大。

如果市场只有一个企业提供产品或服务，由于存在规模经济，那么其业务应该出现在45度线上方;但是在现实案例中，出现在45度线下方也是在常理之中的――买方在购买大批量货物时要求的折扣;抢夺竞争对手市场份额而付出的超额费用;企业实行品牌战略后大量的无形资产投资;产能利用率压力下的主动降价……

即便如此，根据资本流动规则――每分投入都应获得相等以及最大的产出。因此，从短期来看，本人还是认为，45度线上方才是一个产品的常态。这也就进一步说明了在理想状态下利润的变化率是大于销售额的变化率，因此，一个产品在第三象限的常态则是45度线的下方区域。这时就提供了一个比较基准，当产品出现在45度线下方位置时就应该分析原因，给出合理的解释。

在图二中，原点分别是相对行业利润变化和相对行业销售额变化相等点，即表示在上个月的销售中，该产品紧跟行业的步伐，无论在利润上还是在销售额上都保持了相对不变，既分得的行业利润蛋糕和销售额蛋糕比例不变。该图的45度线表示产品在扩大市场份额的同时得到了与扩张之前在销售投入上相同的投资收益。同样，这里也有个常态的问题，显然，侵占了对手的市场份额通常情况下是要付出一定代价的，因此，45度线的下方是常态。但是出现在45度线上方也不是不可能的，这可能是企业竞争优势的作用结果，即该产品获得了高于行业一般水平的获利能力。并且与45度线的偏离越大，即竞争优势的不可模范性与稀缺性就得到进一步的显现，这时提供了让企业发觉竞争优势并继续保持发展的财务信号。

这幅图所用的指标以竞争对手比较为基准，排除了行业成长周期或外部因素所造成的系统性影响，可以较客观地反映企业的比较优势。

某公司的产品A的本月统计量如上图所示，在图一中，括号内的数值为本月利润绝对量，图二括号内数值为本月市场占有率(销售额)。

从图一可以看出，本月产品A较之上月无论是销售额还是利润都实现了增长，并且利润增长幅度超过了销售额的增长幅度，因此，产品A在本月来看是具有很强的 性。

但在图二中，产品A的销售和行业相比则出现了市场份额的减小，并且从图中分析可知，利润蛋糕的减少幅度要大于市场份额的减少幅度，这说明了本月产品A的销售与行业内部相比是失败的，没有跟上行业扩充的步伐，因此产品A对该公司来说其成长性不强。

出现这种原因的可能性很多，其中的一种解释是产品A处于产品生命周期的成长期，因此相对于公司的历史纵向比较中获得了不错的业绩，但是很显然，该公司的产品在行业内部不被看好(缺乏竞争力)。因此，在图三的矩形中，该公司的产品A出现在了 性高，但是成长性差的地位。对于此类产品的操作方式用股市的操作术语为短线操作，当然，只凭一个月的销售数据就来判断产品在公司内部的战略定位是不明智的，但是我们可以将每月的销售数据都统计出来借以分析其趋势。

该分析工具的优势如下

A：图一从企业的历史纵向进行比较，45度线(反映利润与销售额比值的变化程度)提供了发现问题的标准;在图二中则是从行业内部进行比较，同样45度线在一定程度上提供了核心竞争力的表象。

销售战略 篇6

在得力与京东战略合作的发布会上，双方签署了2015年度拟10亿元的战略协议。得力自2011年与京东合作以来，销售额逐年攀升。2014年，得力品牌全年销售额突破5亿元，较2011年增长近百倍。此次签订的2015年拟销售10亿元的战略协议，不仅延续了100%的年均增长速度，更将得力与京东的合作提升到更高的战略高度，同时得力也将是京东办公文仪类目首个年销售额突破10亿的品牌。

得力集团总经理娄甫安表示：“我们是行业中第一个和京东深度合作的品牌，同时也是在京东平台办公文仪粪目销售额最大和连续四年增长最快的品牌。京东是得力极具战略意义且承载得力未来发展最重要的战略合作伙伴。我们期望，在未来，能够在京东的平台上给予中国更多的企业级用户，提供更具价值的产品和服务”。

随着中国经济的高速发展，中国办公人群的消费由单一的品粪零散采购，开始寻求综合供应，由低品牌关注到品牌的指名购买，从单一的传统门店到多元渠道共存，从关系营销主导的销售方式，开始向合约销售、招投标业务、网购等更加市场化的采购方式转变。

销售战略 篇7

鉴于江森自控旗下约克品牌在中国及海外市场具有超过130年的知名度和卓越的用户口碑, 约克空调被公认为世界制冷技术应用领域的领先者, 根据协议, 本次合作除约克商用空调合作销售外, 苏宁电器将重点与江森自控合作销售产品包括壁挂、柜机、窗机、移动机、座吊式、角落式以及吸顶机等在内的多款净化空气、健康、高效节能的约克空调产品, 为中国消费者选购高质量空调产品提供更多选择和品质的保证。

在南京举行的签约仪式上, 江森自控建筑设施效益亚洲区副总裁兼执行总监姚守仁、大中华区副总裁兼执行总监陈润生与苏宁电器总裁金明、营销总部执行副总裁王哲分别签署了战略合作及空调采购和销售合作协议。江森自控建筑设施效益亚洲区副总裁兼执行总监姚守仁表示:“江森自控旗下约克空调对于中国的消费者而言并不陌生, 数十年来, 约克空调在中国民用及商用建筑中树立了诸多应用典范, 以其优异的质量和专业的服务受到了中国用户的信赖。此次, 我们将借助苏宁电器的平台, 直接面对消费者, 并提供多款家用约克空调产品。可以说, 与苏宁电器的携手开启了江森自控在中国发展的又一新篇章。”

对于此次合作, 苏宁电器总裁金明表示, 随着近年来中国空调市场容量的进一步扩大以及用户消费水平的提高, 消费者对空调类家电产品的品质需求更加强烈。这更多的体现在品牌知名度, 差异化产品质量与特性, 以及售后服务等方面。江森自控旗下约克品牌以其高度关注室内健康、高效、节能和稳定等特性, 在世界范围内享有盛名。我们希望借助这一合作, 将约克空调引入苏宁全国的销售网络。相信江森自控雄厚的技术实力与遍布国内的服务网点, 将为广大顾客提供更多选择和更高的满意度。我们对约克空调的销售充满信心, 也希望借此将开启双方合作的新篇章。”

销售战略 篇8

关键词：战略,盈利模式,驱动

一、战略和盈利模式的关系

什么是盈利模式?盈利模式到现在还没有一个明晰且达成共识的定义。Slywotzky等 (1998) 在《The Profit Zone》中, 提出成功的盈利模式是引导和保障企业能够持续赚取超额利润并及时更新的机制。涉及四纬度:客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。简单的说, 盈利模式就是企业赚钱的渠道, 通过怎样的模式和渠道来赚钱。盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。

从本质上来说, 战略和盈利模式是一致的, 都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计。战略通常是从实施前的角度来定义的, 而盈利模式是从实施后的角度来定义的。也就是说什么样的战略决定了什么样的盈利模式。战略的选择, 决定着企业资源配置的取向和模式, 影响着企业经营活动的行为与效率, 是决定盈利模式的价值的驱动因素。

二、恒安集团的财务战略对盈利模式的影响分析

(一) 恒安集团快速销售模式的特性

恒安集团是一家在香港上市的国内快速消费品民营企业, 代码HK1044, 也是港交所的蓝筹股。该公司1985年成立, 在过去的近三十年来, 发展迅速, 目前在纸品、妇女卫生用品和婴儿卫生用品行业处于行业领先位置。下面我们先来看看这家企业的运营情况:

从上面的财务数据表1分析中, 我们可以看出恒安集团是一家在快速消费品行业中快速销售和快速发展的企业。恒安集团的盈利模式是一种快速销售的模式, 具备如下的财务特性:1.快速发展;在过去的八年间, 恒安的销售额从41.15亿港币增长到211.86亿港币, 增长了5.1倍。2.现金持有量充足;企业持有的现金与总资产的比例基本都在30%以上, 2013年达到了48.7%。持有的现金从10.2亿港币增长到195.6亿港币, 增长了19倍。3.盈利能力强;恒安集团的毛利率基本都在40%以上, 2013年达到了45.1%。净资产收益率也都基本在20%以上。4.经营效率高;恒安集团的存货周转率基本都在4.8以上, 在同行业处于较高水平, 存货周转较快, 库存占用较小, 快速销售。

(二) 财务战略管理下的快速销售模式分析

企业从2008年开始实行战略管理, 制定战略目标以及中长期规划, 制定业务的发展策略和战略举措, 并实施战略落地, 落实到年度的考核中。下面结合企业的主要战略来分析对快速销售模式的驱动:

1. 不断扩展销售渠道的战略保证了企业的快速发展。

在快速消费品行业中“渠道为王”, 谁拥有渠道, 谁就能把产品快速的销售到消费者的手中。恒安集团的销售网络遍布全国, 销售机构多达300多家, 管理的门店多达100万多家。而且恒安集团的渠道都是自己组建和管理的, 全国销售管理人员有1万多人。庞大的销售网络和多样性的销售渠道保证了企业的产品生产出来能快速的销往全国各地, 达到快速销售。随着销售渠道和网络的不断扩张, 企业也得到了快速的发展。

2. 充分利用外部融资的战略保证了企业充足的现金持有量。

恒安集团成立于1985年, 1998年在香港上市。企业充分利用资本市场, 1998年上市融资7亿港币, 2006年发行可换股债券, 筹资15亿港元, 2007年配股筹资约18.28亿港元。企业通过外部融资, 拥有了充足的现金持有量, 保障了公司的快速发展需求。

3. 持续创新的战略保证了企业不断推出优质产品, 提高了企业的盈利能力。

恒安集团所从事的生活日用品行业, 在这种行业内进行品牌和产品创新, 没有强大的技术支撑和对顾客的全心考虑是行不通的。恒安集团使用的是全球最先进的奥地利Andrids公司的生活用纸设备, 还进口了先进的QCS (质量控制系统) 计算机控制系统, 建成了涵盖从原材料进厂检验到产品出厂检验的ISO标准恒温恒湿检验室, 这些都已经达到了整个造纸行业的最前沿。持续技术的创新, 让企业不断生产出优质的产品, 中高端的定位, 具备较强的盈利能力。

单位:亿港币

4. 不断整合的供应链战略保证了企业经营的高效性。

恒安集团的发展并不是埋头苦干, 企业对管理的需求也一直走在行业的前沿。2014年4月, 恒安集团与IBM联手进行恒安供应链的整合, 这是整个集团的第三次管理变革。供应链的整合包括整个供应链的组织架构、管理流程、网络布局以及一些先进的数据分析手段或者建立数据模型, 在供应链上做到智慧的整合。通过供应链整合和信息化集成, 打通各个部门, 让整个管理做到信息透明可视, 实现数据共享, 各个环节可以快速反应, 有效配合, 从而实现整个集团运营效率的提升。正是不断的供应链的整合, 企业的经营效率不断提高, 缩短库存的期限, 更有效的利用资源。

综上所述, 通过恒安集团的案例分析, 我们可以看出:企业通过先进的战略管理, 对企业资源进行了合理和有效的配置, 使得企业的经营活动高效运转, 企业得以快速发展, 企业价值不断提高, 形成了自身独特的盈利模式。即企业先进的战略有效的驱动了优质盈利模式的形成和创新。

参考文献

[1]王德中.《MBA系列教材:企业战略管理》, 西南财经大学出版社, ISBN:9787811381849.

[2]谢继东, 《战略盈利模式》, 企业管理出版社, ISBN:9787516402245.

[3]汤谷良, 张茹.《财务战略驱动企业盈利模式》, 会计研究, 2012-11.

销售战略 篇9

多米诺标识科技有限公司 (以下简称多米诺) 系英国多米诺印刷科技有限公司在华全资子公司, 是制造和销售工业用喷码设备及消耗材料的专业化公司。立足30多年食品饮料行业的丰富经验, 多米诺不断推出针对本行业的新机型和解决方案。本届CBB展会上, 多米诺展出了CIJ喷墨机A520i以及D系列激光喷码机等2014年最新推出的产品。

专注于标识设备的研发与生产

喷墨机A520i是多米诺全新的喷墨喷码机, 主要满足一级包装和单个产品的打码要求。多米诺标识科技有限公司战略销售经理王健先生介绍道:“A520i基于公司i-Tech智能平台, 与其他喷墨机相比A520i有自己的独到之处。首先A520i使用IP66防护等级, 远高于之前的IP65, 而且IP66抗冲压, 非常适合啤酒饮料行业潮湿、高糖、高温的生产环境。其次, 该设备采用独有的循环空气冷却系统, 可以解决散热问题, 确保设备在任何生产环境/温度下稳定运行。最后, 此机器创新的采用了触摸屏与机身分离的设计, 操作中界面与机身可分离放置, 这样的好处是即使在狭窄的环境下, 设备放置灵活, 同时一台操作屏可控制多台喷码设备, 可以满足多道生产线的应用要求。配合多米诺的XS——高速扫描头, A520i的打印速度高达每分钟1400瓶/灌。”

为更高效、更便捷、更环保而不断努力

激光打码在中国的发展已经有十几年了, 由于激光打码所具有的独特优势, 如:无需耗材、永久标识、环保等, 使激光打码技术和设备的应用日益广泛, 越来越多的企业开始采用激光标识技术打印产品标识。

作为世界上最大的激光机生产商之一, 多米诺非常注重激光打码机的研发。针对不同的打码表面, 多米诺因材用机, 比如, 二氧化碳激光机推荐使用在PET、玻璃等传统材料上, 而对于表面更为坚硬的金属、高密度PE等, 光纤激光机则更合适。多米诺光纤激光机激光波长在1.06μm左右, 由于不同材料对该种波长的吸收不同, 可呈现不同颜色的标识效果。

此次展会上展出了激光机D320i-B, B是指蓝光管技术, 多米诺是最早提倡在行业内使用不同波长激光管进行标刻的标识供应商之一。王经理说道:“我们发觉蓝光管对PET标识来说有很大的优势, 首先标刻非常清楚, 它在标刻时会有接近泛白的现象, 就是瓶身会出现白色结晶效果并非透明, 标识更清晰。其次与传统黑光管相比, 其标刻厚度是黑光管的十分之一, 可以有效避免击穿PET瓶的可能”。

除了在设备硬件上的不断创新、改良, 公司在软件上的优势也不容小觑。“我们在行业内使用无交叉字体, 比如在PET瓶上打字往往字有交叉点, 但是我们可以跳过交叉点, 保证每个点只打一次, 有效避免表材被打薄甚至击穿的风险。我们还有多重打印信号控制, 多信号打印控制是多米诺独特的优势, 像在打印啤酒标签时, 除了控制打印信号的触发外, 同时结合贴标机的标弹信号, 确保在标掌无标签时不打印。”王经理说道。另外多米诺激光机提供多种功率的机型选择, 其通贯性非常好, 采用相同的激光头设计, 相同的控制系统, 使用上无任何切换障碍。

关注市场需求, 营造自身实力

销售战略 篇10

【案例回放】

成立于1998年的某市S有限公司, 是中国电子信息产业集团 (CEC) 旗下的某股份有限公司的全资子公司。作为中国通讯领域一家专业营销公司, 某名牌手机的销售一直是该公司的主营业务, 占到公司总业务量的百分之八九十, 但是近年来随着全球通讯市场洗牌加剧, 这一主营业务呈现逐渐萎缩的态势, 加上互联网对传统营销领域的巨大冲击, 让S公司决定开启自身的战略转型之路。

转型的第一方面压力来自人。作为一家国企背景的公司, 整个团队不仅年龄偏向老化, 而且状态较为松散。虽然员工十分忠诚, 做事也很认真, 但是激情明显不足。而且公司也很难从外部招聘到合适的人才, 于是近几年里, 人员团队几乎是一团死水, 既没什么人离开, 也没有什么人进来。这样的状态, 必然难于面对日趋激烈的市场竞争, 如何让现有人员转变观念, 迸发激情, 激发出创造力, 同时从外部适当引入一些高素质的“活水”, 改变整个团队“温吞水”的局面?

转型的第二方面压力来自业务。除了继续深入耕耘现有业务, 并成立电子渠道部拓展在线营销之外, 公司的业务转型还面临一个全新的发展机遇。2013年, 中国电子信息产业集团将旗下驻深的四家企业进行整合, 成立中国电子国际总部, 四家企业旗下位于华强北的八大专业电子市场也迎来了整合管理。怎么办?现在, S公司该如何突破业务瓶颈?能否搭建其他有效的商业模式?

【“没有终点才是终点”】

下面我们分析一下这个产业, 以及能够推动这场变革的几个关键力量。互联网让很多人措手不及。所谓的“互联网思维”, 是最讨厌的说法。今天中午还在和朋友就此说法“打仗”, IT周刊让我谈什么是互联网思维, 我就给他们改过来, 叫人的思维, 互联网不会思维, 因为比尔·盖茨的预测, 到2020年以后互联网才有智能, 所以不智能就不会思维。

请大家注意, 互联网真正不变的只有两点:第一人性没有变, 亚当·斯密假设的“人人都在利己的同时在利他”, 自私没有变。第二商业逻辑没有变, 只是我们很多单纯的眼光, 被它利用消费市场的作为在资本市场兑现的这种骗局欺骗了。还有很多人不经营客户端, 而经营供应商端, 实际上是反向融资解决金融问题, 欺骗了我们很多人, 认为它颠覆了商业模式。实际上商业模式没有颠覆, 这是我们在“解冻”, 颠覆了商业模式, 商业逻辑没有改变。我们在“解冻”的同时要知道哪些东西没有变, 哪些东西必须变。就像三星提出来的, 只有老婆不能变, 其他没有什么不能变的。这是起点, 再来看终点, 我想说的是:转型是没有终点的, 只有不停步的转型, 持续挖掘绩效空间的转型, 才是真正的终点, 所以说“没有终点才是终点”。

【“成功”, 是抓住了互联网的本质】

大家可以看到当今新锐的很多互联网企业有几个特点, 我们研究几个现象, 第一个是新浪。新浪的第一代负责人是东莞人, 前几年的东莞人是真正的“东莞人”, 有企业精神, 很懂IT, 那是最凄惨的新浪时代。第二个, 大家了解今天的阿里巴巴, 了解不了解马云?阿里巴巴是他的第九个创业项目, 而且马云这个人特讨人喜欢, 马云曾经跟过八个老板, 都是中国IT业英雄级人物, 跟一个死一个, 他第八个老板是商务部做阿里巴巴项目的, 商业模式一模一样, 商务部的老领导讲, 阿里巴巴的那个版权应该是人家商务部的, 商务部调研费就花掉了七千多万, 结果他在那里头打了几天工, 又发现国有企业环境没办法干, 又跳出来成立了阿里巴巴。所以说呢, 大家看互联网行业里最不懂互联网的其实就是马云, 所以, 他才有可能是最成功的。还有腾讯, 中国的IT人才具备这种软件开发和大产品整合能力的怎么算都算不到马化腾身上, 马化腾从来都是在边缘生存, 因为他们干的事情是真正的通讯人最不喜欢干的, 包括S公司。真正了解马化腾的都清楚, 他实际上是个像工程师一样的老板而已, 但结果怎样呢, 恰恰马化腾是最成功的。外行成为了这个时代的王者, 因为它抓住了互联网的本质。还有, 我们通讯业巨头大中华四位先生, 现在最惨的, 当时都是最牛的;最好的, 作为人才都是最垃圾的;最“狗屁不通”又最成功的, 就是现在华为的任总;大家注意, 恰恰我们说不要批评外行, 因为他们抓住了业务的本质。所以说S公司的转型关键在于怎么抓住专有渠道的本质, 把它提炼出来不断地去挖掘、不断地去挖掘, 才有可能成功。

【做什么?怎么做?谁来做?】

接下来再探索几个路子, 第一, 我们做什么?如果有人建议说, S公司你别做飞利浦啦, 做苹果吧, 这个人一定是个骗子。现在没有人知道该做什么, “该做什么”持续地在“变”, 所以说在“该做什么”这一点上, 我不会给出结论, 我会给一个如何选择“该做什么”的方法, 这个方法有几个步骤:第一, 我们有很多商业设想, 大家要想清楚, 要计算, 这么多的商业设想哪一个适合你, 称之为商业设想计算。第二, 我们叫选择确定, 就是经过一番选择后, 将最终结果确定下来, 现在很多企业转型, 就相当于东莞美女一样, 她有很多老公, 但是最后一定没有一个“真正”的老公。虽然这话听起来刺耳, 但是我只希望我们中国, 我们S公司真正地理解这句话, 就是要选定一条路, 一门心思走下去。就是选择一个“男人”跟他过到老。我们转型不是为了“变性”, 是为了“更强化”, 要确定下来, 坚持下去。

现在在深圳, 总有人大谈新概念, 就相当于92年的那场浮躁, 大家都以为能靠新概念成功, 不是的, 是靠坚定来成功。我认为即使飞利浦渠道已经弱化了, 但就是这一两千万的用户, 如果我们能把他抓回来, 并为他们真诚地做好服务, 坦率说也是很不错的一笔生意, 至少是一年能有二三十亿的生意。还有一个名词叫“整合实施”, 当前我们很多人觉得实施是傻实施。我们爬山, 如果原先我们爬的是莲花山, 你不需要整合实施, 你一口气跑上去就行了。如果你爬的是珠穆朗玛峰, 在不同的高度需要处理不同的问题, 在不同的高度需要团结不同的伙伴。否则你就爬不上去。也就是说企业在不同阶段要选择不同的伙伴, 所以叫“整合实施”。现在很多要转型企业的企业家说景国同志给我介绍个有思想的人, 我要转型。我认为这句话没白说, 但没全说对, 因为你在哪个阶段、需要的人是不一样的。

再看游戏规则, 第一理性测算。客户关注的是三个指标:一是质量, 二是成本, 三是速度。所以你不要先选线上还是线下, 还是先算这三个数据, 你的速度比别人快?还是成本比别人低?还是质量比别人好?但是坦率地说你也甭想全要, 所谓新的转型时代, 就在于没有全能概念。苹果在获得全球那么多人钟爱的同时, 也遭遇了另外一部分人的反对, 否则不会又有“安卓”。第二构建流程, 是不断地去构建这个流程, 以前你写出来怎样可能就能做到怎么样, 但现在不行, 因为现在是开放式的创新, 寻求最好的工作状态。原先我们说的战略是什么, 我们都认为如果做什么产品, 更多的是“怎么做”。在新的转型时代, 这是比你做什么还要重要的一点, 否则你寄希望于哪个人来帮你转型, 我可以讲他都不知道怎么办, 那最后会成为一场试验而不是一场实施。

总结一下, 我们的建议是:对于目前的这场变革, 我们也给不出一个答案, 这是3个维度的, 是做什么, 怎么做, 谁来做的问题。同时推进。我无法告诉你终点, 只能告诉你几个里程碑, 第一要研究市场, 答案不在于S公司内部, 而在外部;第二要不断地推动系统的改进来拉动个人的转型;第三要不断提升人才创新能力, 来保障我们的转型。

销售战略 篇11

今年以来，柳工喜事连连。继首季产销双超万台、挖掘机产销累计超万台之后，在第29届德国bauma展上柳工展出的12台设备全部被欧洲或非洲客户采购。如今，柳工又创造了装载机全球累计突破20万台，整机出口累计突破15000台的骄人成绩。柳工用了不到5年的时间，实现了从第一个10万台到第二个10万台的突破跨越，创造了行业中的“速度神话”。伴随着2010～2015年战略规划的出台，柳工未来的下一个“20万台”、甚至“百万台”来得将更快，势头将更猛。

2015年剑指500亿，跻身世界前十

庆典现场发布了柳工2010～2015年发展战略规划。规划提出，柳工到2012年力争实现销售收入260亿元，2015年力争实现销售收入500亿元，争取进入世界工程机械行业前十强。260亿、500亿、十强，简单数字的背后蕴含着柳工高层对企业发展速度和未来市场决断的精准定位和深刻理解。对于2010年销售收入102亿元的柳工来说，意味着五年内要完成五倍的扩张，如果实现这个目标，柳工将会再次书写行业传奇。柳工总裁曾光安指出，2012年260亿元、2015年500亿元的目标，对于柳工来说是个巨大的挑战，实现目标需要柳工年均复合增长率达到35%左右，而从数字看柳工过去3年已经达到这个水平了。柳工将从产品线、市场、技术、服务等领域着手，全面推动销售增长。

全面开花，领先三大核心主业

战略规划中提出，未来6年，柳工将聚集优势资源巩固装载机的绝对领先地位，并加强挖掘机和起重机等核心业务的市场领先地位。

作为中国装载机行业的第一品牌，柳工始终坚持在装载机领域的深耕细作，以技术领先、成熟可靠的全系列产品，牢牢把握装载机市场的主动权。2009年初，受金融危机影响，全国大多数装载机厂家产销下滑，柳工装载机在逆境中销量仍保持行业领先优势。在行业销量同比下降16%的情况下，柳工的市场份额却获得了近3%的增长，达到23%，全年销量、销售收入居行业第一。柳工装载机产品在亚洲、非洲、北美、欧洲等市场的占有率更是不断提高，实现了柳工品牌名扬世界的目标。

柳工在捍卫国产挖掘机品牌的阵地上拼杀了多年，其发展历程可以用“卧薪尝胆”、“异军突起”来概括。凭着矢志不渝的追求，柳工终于打破坚冰，迎来了春暖花开。2009年，面对世界经济危机的影响，柳工挖掘机迎难而上，产销超3000台，出口量由2008年的第6位跃居第1位，在与国际强大对手的竞争中脱颖而出。2010年3月30日，柳工挖掘机累计产销突破万台大关。此次庆典柳工全电控挖掘机耀眼亮世，吸引了大家的眼球。据柳工副总裁黄祥全介绍，2009年之前在中国市场上占据主流地位的挖掘机均为二代产品，功率控制均为半电控控制;2004年以来，柳工开始研发全功率电控控制产品，推出了9系列产品，产品率先进入第三代。在柳工2015年的战略目标中，挖掘机的营业收入将达到120亿元。

2008年柳工通过并购重组在安徽蚌埠成立了安徽柳工公司，正式进入起重机行业，一年多的时间便创造了不俗的成绩。2009年，柳工起重机销量同比增长75%：实现销售收入5亿元，同比增长72%，行业排名由第五位上升到第三位。2009年12月19日，年产能达5000台的安徽柳工起重机有限公司蚌埠研发制造基地正式投产，预计2010年实现销售收入翻一番。

此外，战略规划显示柳工路面机械、推土机、小型工程机械、混凝土机械等也将全面开花，得到长足的发展。2009年，柳工压路机销量首破2000台大关，出口逆势增长40%，创下历史新高，位居行业第二。柳工北部研发制造基地天津柳工自2009年2月开业以来，仅一年多时间便先后研制出推土机主要机型的系列产品，其中CLGB160和CLGB161L两款推土机是目前市场需求最旺盛的机型。目前，天津柳工二期工程也已动工，完工后将形成2000台推土机的产能规模。

投资布局，开拓“第二本土市场”

战略规划中提出，柳工将积极利用资本运作加快新产品和能力的获取，推动跨越式发展，并加快在海外打造“第二本土市场”。

目前，柳工在60多个国家和地区拥有90多家全球一级经销商，还先后建立了北美、拉美、澳洲、印度公司，正在新建欧洲和俄罗斯公司。海外分公司的成立，为更快速地服务当地客户和经销商提供了保证。2009年以来，柳工拉美公司在市场环境极为不利的情况下，销量却实现了50%的增长，其它几家分公司业务也均呈增长之势。

2009年7月，柳工印度工厂投产，并实现了产品装配下线，标志着柳工国际化进入了海外制造新阶段。印度工厂的建立对于柳工来说具有极大的战略意义。这是柳工第一次将制造工厂搬到了海外，更重要的是，从这次布局引发出一个全新的概念—“第二本土市场”。其含义是在目标市场设立生产基地，并利用当地的营销及服务网络，实现自身的发展。

柳工副总裁、首席财务总监李东辉透露，今年年底以前，柳工将在国内外至少完成两起并购项目。其中，海外并购尤为引人关注。我们大胆猜测，继印度柳工之后，柳工第二个海外制造工厂不日就会在东欧、东南亚、拉美等区域的某块土地上成立。

2010年3月30曰，柳工与常州武进高新区举行项目签约仪式，柳工将在常州武进打造一个面向全球的研发制造基地，据悉柳工机械此番设立的东部基地项目，主要从事工程机械及配套部件生产和研发，面向华东及海外市场，预计年内实现投产。