资产管理机制（精选12篇）
资产管理机制 篇1
要想提升企业竞争力, 高效人力资源开发是主线, 有效绩效管理是关键, 强化干部业绩考核是核心。要破解干部选拔难、管理难、“出口”难的“三难”问题, 构建起体现时代特点、适应企情、顺应民情的干部绩效管理方法和干部能上能下、能进能出的管理机制, 是提升企业核心素质的重要环节。笔者结合多年来从事人力资源工作的体会, 谈谈对创新干部管理机制的几点思考。
一、推行岗位针对性干部业绩合同管理
干部是一支队伍的核心力, 干部潜力的激发直接影响士气。业绩合同通常是把下达的各项指标简单地分解到基层部门, 缺乏与干部岗位职责相匹配的针对性强的干部业绩管理, 同时存在对业绩合同考核结果的使用与干部的奖罚、升迁挂钩不够, 更多地依靠主要领导的印象等问题, 对此, 应从干部业绩合同制定、考核项目设置、过程考核跟踪、考核结果使用等方面进行全方位的改进, 推行具有岗位针对性的干部业绩合同管理。
第一, 依据岗位职责设置针对性强的关键业绩, 对每个干部岗位设置从管理要素、控制要素、评价要素、附加要素等四个方面设置关键业绩考核, 例如, 行政业务主管负责领导主抓主业, 将产品质量、经营绩效等作为管理要素的关键业绩项目, 党委、支部有关负责人主抓政治思想工作, 将党建、宣传等作为管理要素的关键业绩项目。
第二, 科学设置考核值, 分析上年实际情况, 结合工作指标, 按照“翘脚摘桃原则”进行设定, 使业绩指标具有一定的挑战性, 又不脱离实际, 并层层分解指标传递压力, 确保整体指标完成。
第三, 抓好业绩指标的量化性。对业绩指标进行系统界定, 每一项都能量化到具体分数, 每名干部都能按照业绩合同表给自己打分, 实现公平、公开、合理。
第四, 在指标权重确定上, 根据单项指标对总目标完成影响程度确定不同的指标权重, 直接影响程度大, 权重设定高。将安全、成本设为一票否决指标, 突出两项工作的重要性。
第五, 开展综合测评。每半年, 从工作业绩、核心能力、个人品质、工作态度四个方面由主管领导和员工对每名干部实行全方位测评, 实现多视角、全方位考核。达到使干部即要业绩又重思想品质、综合能力自我培养的目的, 增强干部约束力, 提升干部综合素质。
第六, 每月统计, 及时警示。每月月底, 考核办公室都要对每名干部的月度工作情况依据相应的业绩合同进行打分统计, 及时公布考核结果, 对绩效得分低的同志, 提出绩效考核警示, 帮助其查找问题根源, 提出整改措施建议。
第七, 严格兑现考核结果。依据干部业绩合同每半年对全体干部进行一次考核, 按照得分总成绩≥90分为优秀;≥80分为胜任;≥70分为基本胜任, 进行诫勉谈话, 取消业绩奖;低于70分为不胜任, 取消业绩奖, 降职使用或免职。
二、做好干部业绩考核工作的组织与实施
为保证干部业绩考核工作的顺利进行, 在具体实施过程中, 应注意抓好每一个环节、每一个工作步骤, 周密组织运行, 使业绩管理和考核工作科学高效、稳步推进。
抓宣传教育与培训, 积极营造注重业绩的氛围。全面推行业绩管理, 转变员工特别是干部的思想观念是前提。利用各种会议和媒体, 大力宣传实行全员业绩管理的意义和必要性, 开展大讨论, 使全体员工特别是干部了解业绩管理的目的意义和主要内容, 营造“人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献”的氛围。同时, 针对业绩管理专业性强的特点, 对基层管理人员进行强化培训, 帮助、指导基层开展好这项工作, 推动业绩管理的组织与实施。
抓制度建设, 实现业绩考核管理制度化、规范化。全面推业绩管理, 建立一套符合现代企业制度要求的业绩考评体系是关键。在考核组织上, 成立由主管领导挂帅, 各部门参加的业绩考核与管理委员会, 在考核办法上, 根据上级考核有关文件精神, 制定《岗位责任书》、《干部考核管理办法》、《全员绩效考核细则》和《干部业绩合同》, 构建一套面向全体干部层面的完整体系。同时, 每年根据工作实际和经营形势的变化, 对指导意见和考核办法进行补充和修订, 调动每名干部创造优秀业绩的积极性。
抓业绩合同签订, 实现压力和责任的层层落实。业绩合同是衡量单位和各级管理人员、专业技术人员、工勤技术人员业绩的外在表现形式。每年在职代会暨工作会上, 主管领导都要与部门正职签订业绩合同。合同覆盖率达100%, 建立一级管一级、一级对一级负责、责权一致的考评体系, 使经营指标层层分解落实到每名干部, 形成“千斤重担人人挑, 人人肩上有指标”的局面。
抓业绩考核的组织建设, 建立科学严密的组织管理运行机制。科学、严密的组织管理是业绩管理体系能否有效运行的关键。应成立业绩考核委员会, 由主管领导、办公室、各部门有关负责人组成, 下设考核办公室。考核组织坚持科学、公平、公正和严考核、硬兑现的原则, 认真做好全员业绩考核工作。同时建立业绩考核沟通与反馈机制, 便于干部了解自己, 发扬成绩, 找出差距, 改进工作。
抓业绩考核兑现, 实现干部业绩的刚性管理。每半年, 对干部业绩合同进行一次考核兑现。按照考核公报, 将员工业绩考核分数、兑现结果张榜公布, 鼓励业绩优秀者, 鞭策业绩不佳者, 从而激发每名干部工作的积极性。
三、推行干部绩效管理应取得的效果
建立有效的干部管理体系。通过对每名干部实行干部业绩合同管理, 逐步建立一套科学、量化、简明、易操作的干部考核办法, 让每名干部清楚自己在整个干部队伍中的位置, 增强干部的紧迫感和危机意识, 调动干部工作积极性和创造性, 激发干部工作潜质。
技能培训创造新辉煌。实施绩效管理, 员工的收入直接与工作挂钩, 员工学技能、比工作、比业绩的氛围就会日益高涨。
四、创新干部业绩合同管理的几点认识
1.推行干部业绩管理是强化干部管理的内在要求。
建立和推行干部业绩考评体系, 是强化、规范干部管理的内在要求, 对于推动企业经营理念和管理方式的转变, 调动干部和广大员工的工作积极性、创造性, 建立完善的激励与约束机制, 全面促进单位业绩增长和生产经营目标的实现具有重要意义。
2.干部员工思想观念的转变是推行业绩管理的前提。
思想是行动的先导。如果员工思想上“平均主义”、“大锅饭”和“铁饭碗”的观念不转变, 推行业绩管理就会困难重重。只有切实转变员工的思想观念, 才能使员工自觉投身到全员业绩管理的实践中。要消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识, 明确考核不是为了制造干部之间的差距, 而是实事求是的评价干部的工作绩效, 引导大家提高绩效水平。
3.领导重视是推行业绩管理的重要保证。
没有领导者的坚持与推进, 绩效管理就推不开, 就深入不下去。因为实施绩效管理有许多难以回避的矛盾和问题, 传统的思想观念和行为习惯, 将对工作的开展产生阻力, 为此, 领导亲自抓, 每年都层层签订业绩合同, 一级抓一级, 一级对一级负责, 维护业绩合同的严肃性, 严考核、硬兑现;机关各办公室深入一线, 协调服务、检查督促, 帮助基层单位落实和解决影响业绩指标完成的有关问题, 促进业绩考核指标的全面完成。
4.方法创新是推行业绩管理的关键手段。
坚持继承和创新相结合, 紧密结合单位实际, 设计KPI体系、指标权重和综合业绩分值的计算公式, 设置每名干部具有个性化的考核方案, 使干部业绩考核管理具有很强的可操作性, 调动基层单位业绩管理的积极性。
资产管理机制 篇2
一、喝酒不开车，开车不喝酒
二、办公室内禁止吸烟
三、上班时间，不准睡觉、干私活、离岗和干与工作无关的事
四、班前、班上不准饮酒
五、不按规定穿戴工装者不准进入办公区域
六、不属于自己的物品，未经他人同意不得擅自翻动
七、超越自己工作权限的事，未经请示、批准，禁止违规自作主张
八、勇于面对、承担困难和错误，严禁知情不报
四严格
1.严格执行公司各项规章制度
2.严格进行风控审查
3.严格执行工作流程标准
4.严格执行交接班制度
三个必须
一、越权必须申请并得到批准
二、必须按照工作流程进行安全分析
三、必须有后备预案
道明14S
整理
整顿
清扫
清洁
安全
节约
服务
满意
速度
学习
坚持
共享
素养
资产管理机制 篇3
关键词：需求侧管理；长效机制；激励政策
中图分类号：F407.6 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）8-0135-01
需求侧管理在20世纪70年代由美国最早提出，因当时能源危机加剧，环境污染严重，为降低消耗、提高能源利用率，需要能源需求方加强管理。通常是在政府的引导下，实现资源的优化配置，以节约成本、改善环境。此方式在电力行业体现最为明显，使得电能消耗大幅减少，有力地推动了我国电网事业的发展。建立需求侧管理长效机制，有利于贯彻落实科学发展观，缓解能源紧张局势，是建立节约型社会的重要保障。在当前市场环境下，为保证需求侧管理长期发挥作用，应进一步完善其长效机制。
1 电力需求侧管理
1.1 定义
电力是当前的重要资源之一，随着人们生活生产用电量的增加，电力资源日益紧张。为此，需改变用电方式，由政府加以领导支持，依靠电力企业、用户、产品供应商等多方协作，通过各种措施提高用电效率，既能满足用电需求，又能降低消耗，以获取最大效益，达到节约资源、改善环境的目的，这一系列活动都属于电力需求侧管理。简单来说，即是向广大用户推行节电及负荷管理工作的一种模式。
1.2 内容
①负荷管理。即采用一系列措施激励引导用户对电力负荷的曲线形状加以调整，如增加低谷需求，降低高峰负荷等，以保证电力系统运行的经济性，同时降低用户电费。常用的方式有削峰、填谷和移峰填谷三种。②节能环保。为达到节约能源、保护环境的目的，电力公司将通过一些列手段改进工艺，研发新设备、新技术，并积极向用户推广。目前使用较多的设备包括节能灯、高效能电动机、高效能制冷制热系统等。③新能源。主要包括新能源替代旧能源以及对余能回收利用等。很多燃煤装置都比较落后，应改为电气装置，以实现节能环保的目的。另外，目前出现了很多新能源发电方式，如太阳能发电、风力发电等。④新服务项目。电力公司为提高能源利用效率而开展的宣传、咨询活动，包括能源审计、节点咨询教育等。
1.3 意义
首先，需求侧管理与可持续发展战略相符。在新形势下，为实现长久发展，国家提出了可持续发展战略。在经济进步的同时，能源消费量越来越大，环境问题日益突出，节能环保是我国当前要解决的重点问题。需求侧管理则立足长远，加强其运作机制建设，对能效市场进行适度干预，将节能理念落实，才能缓解能源紧张，实现长久的发展。
其次，需求侧管理是市场发展的客观要求。在当前市场经济环境下，电力市场逐步向买方市场过渡。消费者为维护自身利益，提出的要求越来越高，对数量、质量和经济性、方便性都更加重视。电力公司除了满足用户供电，还应提供负荷管理、分时电价等相关服务。而需求侧管理注重成本效益，支持资源竞争，其目的就是建立一个以市场驱动为主的能效市场，可见，该模式非常适合市场经济运作机制。
此外，需求管理有利于促进电力供需平衡。从国内现状来看，电力资源呈不均匀状分布，供需矛盾明显，主要体现在部分地区的电网峰谷差加大，调峰能力降低，特别是气温对负荷的影响越来越大，进一步加剧了最大负荷增长的波动性。若限电过于频繁，易引起用户不满。如高峰时负荷加大，如果靠增加调峰发电装机实现供电，需加大成本投资。而需求侧管理则通过削减高峰负荷的方式环缓解缺点压力，以实现供需平衡。
2 基于市场机制的需求侧管理长效运行机制
2.1 概述
所谓长效机制，即能够使制定的战略和制度能够长期正常运行并发挥最大效益的制度体系。“长效”是指把握好各项相关因素的变动性，应根据客观环境的变化不断调整完善。“机制”包括两方面，一是一套科学合理的制度体系；二是具有推动该体系运行的动力。
需求侧管理长效运行机制就是在国家政府的激励引导下，依靠供电方、用电方、服务组织、设备制造单位等共同努力，调整电力负荷曲线，提高电能利用率，全力挖掘用电侧的资源潜力，强化整个社会的节能环保意识。其目的不只是为弥补电力缺口，因为很多措施虽没有明显的节电效益，却能够节约其他资源，同样能带来社会效益。如蓄冰空调因冷量损失会加大电力消耗，然而它却具备削峰填谷的功能，能够节省发电、输电、配电设备投资，可起到节约资源的效果，也属于需求侧管理长效机制的范围。
2.2 障碍
需求侧管理长效运行机制目前的障碍集中于法律、政策和体制方面。如美国、挪威、巴西等国家都制定有专门法律法规，约束电力企业必须实时该机制模式，并由政府加以调节控制，使得企业和用户都能受益。但我国在此方面还需进一步完善，需出台强制性的法案。同时政府的激励政策不够，许多电力企业因担心无法收回成本，而放弃了很多项目。节点运行机制不够完善。宣传力度较弱、节电产品质量缺陷等都是建立长效机制的障碍。
2.3 解决对策
①提高运行机制的合理可行性。需求侧管理要想长效运行，保证各项目顺利实施，需要有一个良好的环境。因涉及面广、结构庞大，需政府、电力公司、用户、中介组织等多方共同参与、积极配合，必须做好综合协调工作，重视机构能力建设，建立起有效可行的管理机制，充分发挥主管机构的主导作用。②完善法律法规建设。电路需求侧管理长效机制关系着多方利益和国家经济发展，必须有法律法规的约束，确保其能够正常建设。国外许多发达国家对此十分重视，如美国、法国都颁布有相关法案，并明确指出要加强需求侧管理。我国应加以借鉴，不断完善相关法律，明确各方的权利和义务，确立需求管理的强制性原则，促进管理的被规范化、法制化。③研究制定积极有效的经济激励机制。负荷管理、研制新设备新产品需要有足够的资金支撑，同时长效机制的实施主体为电力公司，在市场竞争中有一定的风险。所以，应通过价格、财政和税收等经济措施加以引导和激励。以美国为例，从提出需求侧管理后，因缺少相应的激励机制，多数电力企业都比较消极，发展甚为缓慢。而当激励机制日益成熟后，需求侧管理迅速发展。我国的情况大致相似，在采取了分时电价、差别电价等措施后，还应进一步加强经济激励机制的建立。
3 结 语
针对当前电力紧张的局势，节约用电迫在眉睫。电力需求侧管理通过政府的支持引导，鼓励电力供需双方协作，采取有效措施提高电能利用率，起到节能效果。为实现可持续发展，应加强需求侧管理长效机制的建设。
参考文献：
[1] 梁甜甜，高赐威，王蓓蓓.智能电网下电力需求侧管理应用[J].电力自动化设备，2012，（5）.
[2] 李扬，王蓓蓓.面向智能电网的电力需求侧管理规划及实施机制[J].电力自动化设备，2010，（12）.
[3] 曾鸣，许柏婷，卢建明，等.澳大利亚能源市场下的需求侧管理经验分析[J].电力需求侧管理，2010，（3）.
[4] 王明俊.市场环境下的负荷管理和需求侧管理[J].电网技术，2005，（5）.
论长期资产管理机制 篇4
一、长期资产管理存在的问题
1.预算管理缺失, 对长期资产一直处于一种粗放型的管理。由于相对于固定资产而言, 长期资产金额较小, 普遍存在对长期资产的管理重视不够, 事前没有充分论证, 财务预算管理不到位。
2.长期资产管理意识淡漠。日常工作中, 没有制定严格的考核指标, 未将长期资产的管理与企业的效益、分配挂钩, 形成了基层单位对长期资产管理不重视的局面。
3.长期资产管理混乱, 有的单位没有建立长期资产账簿或不设明细账卡, 未严格对长期资产分类建账, 不按要求及时进行登记, 记录不全, 未真实反映长期资产的名称、数量和金额等。
4.管理制度不完善、不健全。主要表现在没有建立比较系统、有章可循的规章制度, 家底不清, 不定期进行盘点, 年终的实物盘点也只是为了应付内控检查, 并没有对长期资产状况进行彻底的清查。
5.定期维护保养不及时, 减少了长期资产的使用寿命。个别单位从自身的利益出发, 对该维护保养的未及时保养, 对应该修理的不及时送修。这样, 虽然在单井考核时, 自己的成本降低了, 但由于长期资产的不及时维护保养, 而提前报废, 影响了企业整体利益的实现。
6.对闲置长期资产保管不到位。主要表现在对暂时不用的长期资产, 往往是在露天的场地存放, 任其风吹雨淋, 对存放在较好的环境里的长期资产, 零件被任其拆卸, 造成资产瘫痪而提前报废。
7.无计划、乱采购现象突出。由于固定资产受投资计划控制严格, 而长期资产则不受投资计划的控制, 因此, 实际操作过程中, 乱采乱购的现象相当普遍, 采购价格昂、质量不佳, 并且易滋生腐败, 给企业的生产经营带来了风险。
8.事前论证不足。未充分了解甲方对该项设备的要求, 采购回来的长期资产, 不是型号不合适, 就是与别的设备不相配套, 造成先天不足, 形成浪费。
二、加强长期资产管理应采取的措施
1.加强制度建设, 规范资产管理。建立公司、使用单位和单位管理人三级管理体系, 从合同签订、资产购置、验收、交付使用、日常管理、报废直到处置建立一套完善的管理制度和体系, 实现管理的制度化、规范化。
2.实行资产管理责任制。将长期资产按其价值及应承担的管理责任分解落实到各使用单位及各部门, 建立使用单位、相关部门的联系关系。明确“谁使用、谁管理、谁负责”的原则, 将考核指标与使用单位和单位管理人的奖罚挂钩。
3.专设资产管理员, 从总体上负责管理、协调和监督本单位的长期资产。通过层层控制, 彼此衔接, 形成一个自上而下的资产管理网络, 提高人人重视并保护国有资产的强烈意识。从而确保资产的安全完整。
4.细化资产基础管理, 提高长期资产的使用效益。一是建立健全长期资产的台账和卡片管理。及时登记、变更和注销, 动态反映和监控长期资产的数量、分布以及调入、调出、内部转移和报废清理等增减变动情况, 切实做到账实、账账、账卡相符, 维护国有资产完整。
二是严格新增长期资产的入账。验收入库是确保资产管理的重要环节, 必须按规定程序认真、细致逐项清点核实, 验收合格, 经有关部门和领导审核后方可列入长期资产。严格防范已入库而不能使用的情况发生。
三是建立一套完备的资产清查制度, 做到“家底常清、情况常明”。建立定期清查制度, 定期组织相关人员对长期资产的使用状况进行检查和监督, 严防资产的毁坏、非正常损耗与被盗、丢失等责任事故的发生, 从而充分发挥各项资产的使用效益, 确保企业效益目标的实现。
5.盘活闲置资产, 以期保值增值。闲置资产占用了大量资金, 给企业造成的负面效应是不可忽视的问题。特别是在当前资金运转不畅的情况下, 如何把这些看得见而用不上的财富变活、变成效益, 是我们石油企业管理人员特别是资产管理人员面临的共同问题。
首先, 要澄清认识, 加快变现。长期以来, 人们对资产的保值存在着一种模糊的认识, 认为资产的销售价与资产净值相等即为保值, 高于净值销售为增值。其实不然, 由于闲置资产在存放过程中, 不但在摊销中吞蚀利润, 而且维护保养还需要人力、物力、财力。有些闲置的长期资产因露天存放以及长期资产的更新换代, 无形中造成了这部门资产的贬值。因此, 从企业角度来说, 应加快这部门资产的变现速度, 低于净值销售, 同样可实现保值增值。
其次, 要清产核资摸清家底。企业应经常不定期组织人员对长期资产使用情况、技术状态进行调查和分析, 查明哪些资产已完全发挥全部效能, 哪些资产尚未加以充分利用, 哪些是企业不需要的, 哪些资产的技术状态是良好的, 并分门别类做好记录, 彻底摸清家底, 做到心中有数, 从而为领导决策提供第一手资料。
最后, 要做好资产的调剂, 充分发挥闲置资产的作用。建立畅通的信息渠道, 完好的长期资产可通过租赁方式回收资金, 对于通用的长期资产, 可采用拆零补整的方式继续发挥其应有的价值, 提高长期资产的利用率。
6.规范资产处置行为, 堵塞资产流失漏洞。一是实行集中申报制度。要从生产、设备等部门抽选专业技术人员, 组成技术鉴定小组, 负责对申报的长期资产逐台套进行审核、鉴定, 形成初步的技术鉴定意见, 提交单位领导和上级部门、上级领导的批准。不经批准, 任何人不得擅自处置。对于报废的长期资产, 要建立明细台账, 落实部门和人员专门负责管理。
二是对于批准报废的长期资产, 要严格按照内控制度流程要求, 坚持“公开、公平、公正”的原则, 采用公开招标、竞价出售的方式进行处置, 尽最大可能地增加报废资产的处置收入。对于整体仍有利用价值的报废资产, 除国家明令禁止的 (如车辆、压力容器等) , 则应按市场法则采用拍卖、议价出售的方式处理;对于整体无利用价值, 但其零部件可能使用的, 可采用解体的方式, 按质论价进行处理;对于确无利用价值的, 可通过招标确定有资质的废品回收企业按钢铁进行处理, 最大限度变现。
三是实行全过程监督, 严格检查报废后资产动态, 尽快收回残值变现收入, 降低清理费用支出, 确保资产处置效益最大化。此外, 对于报废资产的处理还要定期不定期地实施专项审计和效能监察, 以便发现问题, 及时处理。
四是探索新的资产处置流程, 将报废资产由账销案存向资产“零价值”账面管理过渡。零价值资产管理理念是将资产处置行为分为两个环节:第一个环节是资产价值虽然为零, 但作为资产的实物形态还存在。经各专业部门的鉴定批准后, 企业资产的实物管理部门对同意进行报废的资产进行清理处置, 财务部门进行账务处理, 从账面上, 报表上不再反映是企业的一项资产, 但作为实物仍存在于企业之中。第二个环节是财务销账行为, 报废资产处置完毕后, 凭处置清单以及相关资料, 财务部门据此进行销账。这种新的资产报废处置流程将通过各个部门不相容岗位的控制, 加强对报废资产的管理, 加速对报废资产的处置和资金的回收。
7.加强管理队伍建设, 提升资产管理水平。一是要加强责任意识建设。要将长期资产管理列入日常工作考核范围, 对单位有关领导、资产管理者和资产使用人实行责任定量考核将资产管理质量与个人工作业绩完全挂钩, 增强职工的责任意识。
二是要加强资产管理队伍建设。通过举办研讨会、专业讲座、培训班等形式, 加大对资产管理人员的岗位培训力度, 提高资产管理人员的思想素质、业务水平和职业道德水平, 打造一支高度负责、善于思考、精于业务、勤于做事的资产管理队伍, 从根本上提高资产管理质量。
三、长期资产的摊销管理
长期待摊费用一般按照受益期限采用直线法平均摊销, 计入成本费用。符合条件的, 也可采用工作量法进行摊销。
1、以经营租赁方式租入的固定资产发生的改良支出, 如满足固定资产确认条件的应予以资本化, 计入长期待摊费用, 在本次及下次两次改良期间、剩余租赁期与固定资产剩余使用寿命三者中较短的期间内摊销。
2、炼油化工企业生产过程中一次性投入长期使用的催化剂, 应当根据其使用寿命在受益期间内平均摊销。如贵金属等可回收使用的催化剂, 应按照消耗定额进行摊销。租入使用的催化剂, 应在租赁期限内平均摊销。
3、一次支付超过一年以上的租赁费, 包括场租费、加油站租赁费等, 应在合同或约定的租赁期限内平均摊销。
4、管线接入:应按管线的使用寿命和约定的使用年限孰短进行摊销。
5、海外项目代理费:在项目施工期间进行摊销。
6、在用的为野外作业配备的活动房, 应从投用次月起按3年期摊销, 每年摊销的金额应按照一定标准计入当年的单项工程成本。
7、在用钻具应按工作量法摊销。
(1) 在用的方钻杆、钻杆 (含加重钻杆) 、钻铤按以下标准摊销: (见表1)
定向井在上述基础上增加10元/米, 水平井在上述基础上增加20元/米。
(2) 在用井下动力钻具 (螺杆钻具和蜗轮钻具) 及无磁钻铤等特殊钻具, 由各单位按实际损耗情况, 在钻具使用寿命期间内摊销。
(3) 因钻井事故报废的钻具, 经有关技术部门鉴定, 扣除赔偿责任和残值后一次计入当期钻井成本, 同时相应减少钻具账面摊余价值。
8、钻井仪器仪表、取芯工具、打捞工具、石油专用管材及钻井其他工具等, 应自领用次月起按3年平均摊销;井控、固控装置自领用次月起按5年平均摊销。
9、除检波器及大线外, 采集链、采集站、交叉站等物探仪器仪表, 应自领用次月起按6个施工期平均摊销。检波器及大线自领用次月起按3个施工期进行平均摊销。
施工期的计算方法如下:一次使用期不超过3个月的为0.5个施工期, 一次使用期超过3个月但不超过6个月的为1个施工期, 一次使用期超过6个月但不超过9个月的为1.5个施工期, 一次使用期超过9个月但不超过12个月的为2个施工期。
四、长期资产提前报废的处理
如果在摊销期内因特殊原因致使长期待摊费用不能再为企业带来经济利益时, 经有关技术部门鉴定后或管理层批准后, 可将摊余价值一次计入当月成本。
分批次大量购入难以区分单项价值和已超过使用期限的钻杆报废、毁损时, 钻杆原值按钻杆综合平均原值 (钻杆原值/钻杆数量) 计算, 正常报废按已全额摊销计算净值, 毁损时按已摊销50%计算净值。钻具的修复费用应计入当期损益。
五、结论
通过揭示企业长期资产存在的问题, 逐项分解制定措施, 从预算到采购, 从使用到管理, 从人员管理到制度管理, 只要能层层落实, 按制度办事, 长期资产的管理将逐步走向正规化, 长期资产将为企业的生产经营发挥巨大的效力。
参考文献
[1].企业会计准则 (2006) 1.企业会计准则 (2006)
投诉管理机制 篇5
总则
第一条、为提高公司客户服务质量和服务水平，规范客户投诉处理程序，形成有效的投诉管理机制，根据公司相关制度和规定，制定本制度。
第二条、本制度所成投诉至客户就公司版权相关业务和业务人员服务质量等事项表达的不满，质疑或者员工涉嫌违规等其它行为。
第三条、对客户投诉的处理应以有关规章制度为依据，以实事求是、公平合理、处理及时为原则，最大限度地满足客户的正当要求，认真解决客户提出的问题，改进工作流程，优化服务管理，及时发现客户纠纷分享和不稳定因素，维护公司信誉和合法权益。
第二章 客户投诉职责分工
第四条、公司负责业务的副总经理为公司一般投诉事项的处理负责人、设计违规行为和导致诉讼的投诉事件，由公司总经理处理并为所有投诉事件的最终处理负责。
第五条、客户服务中心是客户投诉的日常接待和处理部门，客服中心负责人负责落实部门职责，客户投诉处理岗具体负责。业务部门及公司相关部门共同协调处理各类客户投诉。
第六条、客服中心负责受理、转办、跟踪回访各类客户投诉。建立客户投诉登记制度，对没一起客户投诉机器处理情况都应做纤细记录，包括投诉内容、处理过程、处理结果、客户满意度、改进措施等，所有相关资料应留档备案。
第七条客服中心、各业务部门应当在公司网站、各营业场所公布投诉专线电话、投诉专用邮箱、公司投诉处理负责人和本制度。第八条、公司各部门如遇到客户上门投诉的情况，应稳定客户情绪，买新听取意见，做好投诉记录并立即报告客服中心。第九条、客户所属的业务人员（如有）应当按照公司有关部门和领导的要求，撇和投诉事项的调查、反馈工作。
第十条、客服中心在处理投诉过程中，如发现公司部门或人员存在违规行为或发现客户存在较大风险的，应当立即报告领导进行调查。
第十一条、客服中心应当每月将投诉记录情况提交公司投诉处理负责人。
第十二条、客服中心应道每月分析投诉记录情况，如发现较多存在的问题必须对相关部门提成整改要求或对相关规定提出修改意见，及时发现客户纠纷风险。
第三章 处理原则
第十三条、客户投诉是，投诉受理人应做到内心听取，认证审阅，做到及时、专业、礼貌，体现良好的职业道德和服务意识，坚持“冷处理”原则。第十四条、客户投诉时，投诉受理人须注意方式方法，耐心说服交易，切记态度粗暴生硬，切记随意表态，许愿，承诺，对于客户的不合理要求也要耐心解释和说服方式矛盾激化；对扬言采取过激行为的对象要落实专人负责看管，对可能背包袱的人员和被破坏的目标，采取有效的防范措施。
第十五条、投诉受理人须与客户在合法、合力、自愿的基础上积极协商，妥善解决、不简单了事，力争把矛盾和问题在公司内部解决和消化。
第四章
基本处理程序
第十五条、投诉按方式访客为电话投诉、信函投诉、传真投诉、电子邮件投诉、上门投诉等。
第十六条、各类客户投诉的受理及处理的基本程序如下：
（一）受理：投诉受理人了解客户信息和事情经过，记录投诉内容，对客户进行必要和适当的解释及安抚。如客户对受理人的解释、回复表示满意，并表示不再就同一件事继续投诉，则将客户投诉处理文档整理归档，处理完毕；
（二）转发：对需要进一步核查或转办的投诉，投诉受理人在受理客户投诉后1个小时内，填写《客户投诉处理单》转发给相关责任部门；
（三）处理：相关责任部门应在收到《客户投诉处理单》后的24个小时内于客户进行联系，妥善处理客户投诉，特殊情况下应在3个工作日内处理完毕，对不能理解回复的投诉，应主动告知客户目前的处理进度；
（四）反馈：相关责任部门完成投诉处理后，通过客户中心反馈给投诉受理人，并将处理结果填入《客户投诉处理单》，处理结果应当包含事实的认定、整改措施、对责任部门和责任人的处理、客户投诉人的满意度等；
（五）回访：收到责任部门的处理结果反馈后，必要是投诉受理人将对客户进行回访，确认处理情况和客户满意度；
（六）归档：确认《客户投诉处理单》各项内容已填写完整，对客户投诉信息进行整理归档，投诉相关的垫子文档整理保存；
（七）在投诉：回访中，如客户表示不接受相关部门的解决方案或不满意其处理过程，则投诉受理人可重新填写《客户投诉处理单》，原客户投诉处理单做附件，转交相关责任部门或上级部门处理。
第五章
不同内容投诉的处理
第十七条、对于影响公司形象和生育的重大投诉，受理人员应现上报分管领导处理。
第十八条、对客户的信函投诉，要分清投诉信件和举、检信件。如举、检信件则应及时向上级领导汇报。
第十九条 投诉按内容可区分为服务质量投诉（服务态度）、业务操作投诉（工作失误、系统故障、内部协调）、非公司责任投诉等。
第二十条、对饮服务质量和服务态度而引起的投诉，经过调查如确属员工服务态度或操作技能问题，当事人和主管领导应主动向客户道歉，取得客户的谅解。
第二十一条、对因工作失误引起的投诉，应认真查找原因，及时改正，并按照合同赔偿客户应有的损失。
第二十二条、对因部门之间协调不够引起的投诉，应首先协调将客户业务办理完毕，然后又受理人提交建议书，建议相关领导进行部门协调，提出解决方法，理顺内部关系。
第二十三条、对非公司责任的投诉，如因客户对有关规定不理解而引起的投诉，客户的要求超出甚至违反公司规定及政策的，应向客户做耐心解释和说明，化解矛盾和排除不合理要求。第二十四条、对引起经济纠纷的投诉，投诉处理部门或人员应首先向分管领导报告，相关部门于人员不得自行作出处理决定。第二十五条、对受理范围之外的投诉，应想客户解释说明，并告知管辖部门和联系方式。
第六章
监督管理
第二十六条、各业务部门应针对各类投诉，制定内部的处理流程、应对措施和监督办法等，简历反应及时，处理得当的客户投诉管理机制，并加强对客户投诉及处理情况的绩效考核。第二十七条、公司客户中心应及时汇总投诉意见，对各项业务功能的开展记性推动和监督，主动进行客服流程优化，不断提高客户服务水平并为公司管理层进行重大决策提供依据。
第七章
附则
销售中的“机制”管理 篇6
很多企业拥有非常严密的销售管理制度，但是在这些众多的管理制度中，真正能够发挥效率的并不是很多，甚至很多制度对于销售的增长起到的是相反的作用。而很多看似非常混乱的、没有严密制度的企业，发展却非常迅速，这其中，机制的设置在这样的企业里起到了非常重要的作用。销售管理到底需要靠“机制”还是靠“制度”，它们到底是什么样的关系，这个问题非常值得研究。
内在靠机制，外在靠制度
曾经有过这样的问题：两个小孩分苹果，如何才能保证苹果分得非常公平合理?最简单的方式就是：先分苹果的小孩后拿，不分苹果的小孩先拿，这样就能够保证两个小孩都能够获得平等的机会，这就是机制。而这个叫“机制”的东西隐含了一个非常重要的前提——两个小孩都是自私的，都是想夺得更多的好处，即所谓的“趋利避害”——在这样的前提下，这样的机制才发挥了作用。如果这个前提不存在了，那么这样的机制也就是不能存在的了。
同样的事情，还可以用“制度”的解决方式。比如有些人说，可以派一个监督人让他充当裁判，如果这个裁判是公正的将可以保证公平性的确立；还有人认为可以制定一套程序，苹果必须在非常严格的程序下面完成切割，同时也必须在非常严格的条件下完成分配，这里当然包括先进的测量工具、切割工具的运用；还有人说，可以制定严格法律，如果分配不公，经查证属实，将对当事人处以严厉的惩罚等等。同样的问题，不同的人提出了不同的解决办法。这些方式与第一种方式相比，都应当属于“制度”范畴。所谓的制度，更多的依赖于强制性的措施，就是在第三方的压力下，实现公平的状态。
上面的案例清楚地反映出机制是内在自我动力的体现。机制的建立通常与基本的人性法则与自然法则有关，这就是“趋利避害”、“适者生存”。人都是自私的，但是在很多情况下，过于自私又会伤害到“大公”，能够在公与私之间取得平衡，甚至是公与私相一致，这样的机制将会爆发出强大的生命力，比如上面的分苹果，正因为双方都是“趋利避害”的，所以才会在整体大公的基础上形成有效机制，从而刺激了合作与发展的产生。机制建立的另外一个重要基石就是“适者生存”法则，简单的说就是“竞争”。竞争的存在可以有效刺激社会的进步，竞争结果同样也会刺激公平的产生。好的机制是人性的体现，是自然法则的体现，它可以调动人的内在主动性，向着正确的方向前进。
制度更象是外在强制因素的体现，通常情况下都体现了刚性的一面。这样的制度本身并不能激励销售人员主动执行，因此强制性执行是必须的，于是不可避免的就会加强执行力度，从而造成整体管理成本的不断增加。但在拥有良好机制的组织中，管理的效率会大幅度提高，同样管理成本也会大幅度降低。单纯依靠制度的企业，往往会掉到舍本逐末的漩涡，使企业积重难返。
以“机制”为核心的管理
所有的管理应当是以机制为核心，而不应当以制度为核心，所谓的制度甚至也包括一些流程。拥有严格制度的公司，如果没有真正有效的机制，同样并不能达到管理的目的，这就是为什么很多看起来非常正规的公司，反而没有干好，而那些看起来可能有很多问题的公司却迅猛发展，这可能与他们对“机制”与“制度”的理解有着密切的关系。
销售中最能体现机制特点的莫过于对销售人员的激励，但很多企业却经常叫做“激励制度”，按照这样的思路很多企业会犯各种错误。有这样一家企业，他们是做大客户销售的，需要销售人员不断开发客户，但开发客户实际上是一个非常痛苦的过程，销售人员都不愿意主动开发客户，慑于公司的目标考核只能硬着头皮去，但经常是为了应付公司报送虚假信息。公司发现了这种状况之后，制定了非常严厉的制度，比如，加强客户的回访跟踪，加强处罚力度，对虚报的人员采取严厉的处罚措施。结果，很多人仍然采用极为消极的态度对待这个问题。
对于员工的管理，并不单纯的建立在制度的严密、流程规范上，在很多情况下必须依靠机制的建立，这些所谓的流程、制度才能最终得到执行。比如以前提到的，如何让员工“服从”管理?这个问题的本质不是制度本身，而是人员的“可替代”性，即谁干得不好公司就可以找到相应的人来替代他。针对这个问题，如果没有建立人员替代机制，任何管理都是苍白无力的。要想建立替代机制，就必须建立强大的“人才制造”系统；拥有了强大的人才后备梯队，替代机制才会发生作用，所有的人就会进入到优胜劣汰的游戏中。
所有有效的管理都必须建立在竞争的基础之上。比如，很多企业的销售指标分配不下去，区域经理经常抱怨指标太高，即便是指标真的不是很高，销售人员也会与公司讨价还价。在这样的状况下，企业处于非常不利的地位，指标太高害怕销售人员放弃努力，指标太低又害怕销售人员投机取巧，增加企业的运营成本。更为严重的是，无论是高是低，营销人员在完不成任务的时候，都会将没有完成任务的责任推卸给企业的领导，并且千篇一律的抱怨指标定的不合理。企业是指标的制定者，也成为了指标的最终责任者，销售人员只是在这样的过程中尽可能地捞到自己的好处。这是一个典型的按照制度进行指标分解的例子。对于这样的问题，有些企业采用“挂牌招标”、“双向选择”的形式，效果还是不错的。所谓的挂牌招标，就是将各地区指标明示，同时按照指标的高低、难易制定相应的激励措施，并与指标一同挂牌明示，当然好的地区指标高，但待遇也高，差的地区指标低待遇也低，然后区域经理必须采用投标的方式获得自己的区域经营权，也就是所有的人都可以竞争好的区域，只要你的标的高于指标，同时有可行的方案并得到评审组的认可，你就可以获得这个区域的销售权。在你获得这个权利的时候，你还必须进行区域内的人员的组阁，即双向选择，如果没有人跟你一起干，那么你的投标仍然是没有意义的，就会转到下一位投标者。
按照这样的机制，区域经理之间会展开激烈的竞争，他们既不能报得太高以免影响未来的指标完成，也不能报得太低以免丧失获得优良区域的机会。同时由于竞标时采用“双向选择”的自由组阁形式，区域经理对所辖区域的销售人员必须进行讲解说明，以争取大家的支持，同时组员也会慎重考量区域经理方案的可行性，并提出自己的改进意见，这样的模式有效地保证了公司与区域之间，区域与组员之间的竞争机制的形成。彻底将原来“所有人对着公司”的不利局面，变成了所有人之间的协作与竞争，公司充当规则的制定者以及裁决者，极大地提高了效率，降低了管理成本。
高校资产管理创新机制研究 篇7
一、健全高校资产管理机制
高校应根据现代大学管理的要求, 进一步理顺管理体制, 通过进一步明确管理职责, 建立顺畅的资产管理运行机制。要切实加强学校国有资产管理机构的建设。设置专门的国有资产管理机构, 配备专职干部和队伍, 加大归口管理力度。要打破目前财产物资分口管理散乱、难以及时清理调拨的局面, 建立统一规划、统一制度、统一采购、统一调拨的完整管理体系。并根据需要设置管理机构, 明确专人负责管理。在机构调整和定岗定职工作中明确高校国有资产管理责任, 切实保证并不断加强对高校国有资产的监管力度。为强化高校资产管理工作, 必须建立国有资产运营管理体系, 实现由多头管理向统一管理的转型。高校国有资产管理应实行学校统一监管、单位占有使用的管理体制。首先, 应设立学校国有资产管理职能部门, 由它对学校全部资产实行监督管理。其次, 学校应规定在院、部、处级单位建立资产管理二级账户, 层层分解落实资产管理责任, 增强使用部门和使用人员的资产管理责任意识。
二、完善高校资产管理制度
制定和完善高校国有资产管理的规章制度是当前高校资产管理部门的工作重点, 也是行使资产管理权应遵循的依据。既要在高校广泛宣传资产管理的重要性, 学习国家的有关政策和法规, 又要有针对性地根据各高校的实际情况制定出本校资产管理办法, 使学校资产的配置、使用、处置有章可循。学校国有资产管理职能部门应建立资产的购置、登记、验收、领发、保管、使用及损坏赔偿等管理制度, 健全和完善报废、报损、有偿调拨、转让和变卖的规定, 要严格科学地把好资产评估关、资产核销关和资产处置关, 确保资产的完全完整、保值增值, 形成“专管共用, 资源共享”的有效机制。在制度建设中, 应重视以下几个方面:
1. 有形资产管理方面的制度建设
在有形资产管理方面应抓住高校的设备采购、高校大型精密仪器设备管理和为保证大型精密仪器设备正常运行而设立的运行和维护两个基金的管理。这项制度的建设, 使大型精密仪器设备有责任向全校提供使用服务, 形成“专管共用, 资源共享”, 并在满足高校内部需求的前提下, 向社会开放。在高校的仪器设备采购活动中建立公开、公平、公正的竞争机制, 实行招投标制, 对于提高教育投资效益、防止国有资产流失、净化市场、反腐倡廉, 都具有十分重要的意义。
2. 无形资产管理方面的制度建设
高校无形资产管理涉及到高校诸多发展战略、经营决策问题, 是贯穿高校教学、科研和生产过程的一项管理工作。因此, 建立管理机构、完善制度, 是对无形资产进行有效管理的前提条件。要提高对无形资产重要性的认识, 明确无形资产管理职能部门, 落实专门管理人员, 全面负责学校冠名权、著作权、专利和专有技术等无形资产的管理工作。在充分调查研究的基础上, 依据国家业已颁布的有关法律, 并结合学校实际, 进一步制订、完善各种无形资产管理规章制度, 研究对无形资产的确认、计量、记录、统计和报告的工作程序与方法, 做到既要依法保护又要合理利用, 既要保值增值又要充分发挥社会效益。
3. 经营性资产管理方面的制度建设
高校要明确和落实经营性资产管理责任, 加大对经营性资产的监管力度。学校举办校办企业要认真履行出资人责任, 确保注册资金到位, 按照公司法依法行使股东权利。对于长期不规范的投资企业, 要尽快清算撤销, 以免造成学校财务风险。校办企业改制过程中, 要确保国有资产不流失。
4. 着力推进预算管理与资产管理相结合
高校资产管理是预算管理的重要内容, 资产管理与预算管理相辅相成、密不可分。探索建立资产管理与预算管理相结合, 开展资产配置标准定额试点工作, 对于规范资产配置行为, 实现资产购置科学、配置合理, 预算资金分配科学公平有着重要的意义。
三、创新高校资产管理手段
随着高校管理体制改革的深化, 规模扩大、合并高校增多、多校区办学给资产部门有效管理、加强校区间信息交流和沟通带来诸多不便, 容易造成资产工作忙于应付, 缺乏系统性、规范性。笔者认为解决这些问题的一个有效途径就是建立信息化管理平台。借助校园网及计算机网络技术建立信息收集、处理、传输和反馈的信息系统, 进行网上即时、多向、互动的信息交流, 使管理更加科学、民主和有效。网络管理系统的建立, 加强了物资的科学管理, 促进了物资的资源共享, 又可以把管理人员从繁琐的行政事务中解脱出来, 从而把工作的重点转移到分析、判断、决策等创造性工作上来, 还有利于学校领导从网上了解情况, 为正确决策提供依据。高校资产管理部门要积极进行管理创新, 充分发挥现代信息技术的优势, 利用信息资源提高管理效能, 在实现精细化管理和决策支持等方面进行积极探索, 开拓新的研究领域。
四、加强高校资产管理队伍建设
管理人员的综合素质直接决定资产管理的效率与效果, 优化管理队伍是资产管理的重中之重, 同时建立一支高素质的资产管理队伍也是提高高校国有资产管理水平的基础。学校要高度重视资产管理队伍的建设, 要选拔那些业务精、责任心强、知识面广的员工充实到资产管理队伍中来, 逐步形成一套适合学校特点的资产管理人才选拔机制。要注重资产管理队伍业务知识的培训和职业素养的提高, 通过各种方式对从事资产管理的工作人员进行定期培训, 使他们逐步培养良好的思想政治素质, 具备较高的政治觉悟, 高尚的职业道德。广大从事高校资产管理工作的干部在工作中要熟悉相关的法律法规, 用法律法规来规范管理, 要勇于坚持原则, 秉公办事, 敢于揭露问题, 廉洁奉公, 注重效率。学校也要为资产管理人员的职称待遇、工作环境提供必要的条件, 鼓励他们安心从事这项工作。对资产管理人员还可以采取一定的奖惩激励措施, 采取有功褒奖与有过惩罚相结合来激发资产管理人员的责任心, 从而达到提高高校国有资产管理水平的目的。
五、强化高校资产管理监控力度
为了加强监督, 必须健全一系列资产购置、登记、使用、评估、处置等方面的制度, 用制度管权、管事、管人。要健全科学的国有资本经营业绩考核制度和效益评估制度, 对各部门、各单位占有资产的利用率、使用效益, 即投入产出比进行定期检查评估。针对目前高校资产投资主体多元化特点, 必须建立一套有效的监管机制。增强对高校经营企业财务审计、法律监督和纪检监督力度, 严格实行经营企业重大决策失误责任追究制度, 建立经营风险内控制度。
高校资产管理要在管理活动中始终坚持以人为本的思想, 坚持以学生的发展成长需要为中心配置资源。在管理的方式上, 要由对物的管理转变到对人的管理上来, 真正由“要我管”转变到“我要管”上来。要在管理活动中始终坚持效益优先的理念, 坚持“向管理要资源”、“向管理要效益”。进一步优化资源配置, 坚持勤俭办学, 坚持科学决策, 避免投资浪费, 通过资源的合理配置, 提升学校的核心竞争力和持续发展能力。
参考文献
[1].娄军.高校资产管理存在问题及对策分析[J].现代商业, 2007;33:119.
[2].张庆林, 钱文滓, 孙明芹.加强资产管理提高办学效益[J].实验技术与管理, 2001;2:25.
[3].谢志勇, 范平等.高校资产管理的新特点与新举措[J].科技广场, 2005;4:86.
桂阳县资产管理新机制 篇8
近几年来, 随着国有企业改制工作的全面深化, 我县通过有偿转让、产权交易等方式对国有企业资产进行了处置。县产权交易中心共受理国有企业和各战线的集体企业申报改制138家, 完成改制138家, 处置资产5576宗, 处置金额3.8亿, 实现资产增值9800万元。我县现有14家公益性企业仍在持续经营, 资产总量为1.2亿元。目前, 我县国有资产中经营性资产在全县国有资产总量中所占份额已不大, 国有资产分布的重点在行政事业单位。2007年根据财政部的统一部署, 县财政局对全县行政事业单位资产进行了全面清查。据清查结果表明, 截止2006年末, 全县252家行政事业单位资产总额达12.1亿元, 其中行政单位资产3.15亿元, 事业单位资产8.95亿元。行政单位资产中县直行政单位资产为1.97亿元, 乡镇人民政府资产为1.18亿元。事业单位资产中县直事业单位资产为2.39亿元, 卫生系统资产为1.71亿元, 教育系统资产为4.85亿元。
借鉴外地的先进做法, 县政府已决定成立桂阳县资产经营中心和国有资产投资运营有限公司。经营中心的宗旨是:通过对县政府授权范围内国有资产、国有资源进行投资运作和资本经营活动, 提高运营效益, 确保国有资产的保值增值, 国有资源的合理开发利用。其经营方式是投资、控股、参股、联合、兼并、分立、收购、竞买、合资、产权转让、拍卖、抵押、融资等。经营范围为: (1) 收购破产清算改制改体企业的资产并负责营运盘活; (2) 经营储备依法进入土地市场的土地资源; (3) 经营行政事业单位国有资产和政府投资形成的公共资产; (4) 自主或协助配合政府有关部门经营政府各类无形资产, 包括城区的广告资源、出租车牌照、交通线路牌、地下网管使用权等; (5) 自主或协助、配合政府有关部门经营国有资源; (6) 经营国家商业银行资产金融公司打包处理的不良资产; (7) 收取企业国有控股总红利, 行政事业单位的非经营性资产转经营性资产占用费; (8) 政府委托的其他资产资源的营运盘活。国有资产经营中心的成立, 弥补了县级没有国有资产监督管理机构的不足, 国有资产经营中心完全可以代政府行使权力作为企业出资人对县属国有企业进行监督和管理。
中职学校二级管理创新管理机制 篇9
中职学校校、部(系)二级管理模式就是实行目标管理,并把管理重心和相应责权下移至部(系),确立部(系) 的办学实体地位。教育部〔2010〕6号颁布的《中等职业学校管理规程》文件中指出:“规模较大的学校可以设置若干专业部(系 ),实行校、部(系)二级管理”,为中职学校内部管理体制改革指明了方向,从而进一步维护正常的教育教学秩序和生活秩序,全面提高教育教学质量和办学质量,促进中职教育更好地为经济社会发展服务。
二、大连商业学校二级管理模式
1. 二级管理的部门人员构成
教学系部由主任、副主任、军转干部、学科带头人、一名实习就业指导老师、一名留校学生及教学系部专业老师和学生构成。教学系部主任负责教学 系部的教学、学生管理、招生等全部工作。具体聘任也是通过公开竞聘产生,由教学校长直接领导。教学系部副主任负责教学部的学生管理工作,由学生管理校长进行直接领导。教学系部还同时配备一名从部队转业的军转干部和一名留校学生做学生管理工作,教学系部的班级由若干专业老师同时兼任班主任工作。所以教学系部的学生管理队伍由副主任、军转干部、一名留校 学生、班主任及学生会共同组成。
2. 二级管理实施的职责分工
学校的管理具体分为一级管理和二级管理,其中财务处、办公室、政工人事部、招生就业办、后勤、教务处、督导组、学生处和团委属于一级管理部门,同时下设7个教学管理教学系部,学校为了简政放权,并赋予教学系部在人事、财务、教学、科研、专业建设、学生工作等方面独立自主的权力,使其具有更大的工作活动空间和工作自由度。
教学系部主要负责以下几个方面的工作:①配合教务处拟定专业发展规划,根据专业需要配合政工人事部做师资队伍建设的规划。②配合教务处和政工人事部制定并实施教学科研计划、教学目标责任方案和各类人员岗位职责。 ③根据学校的考核方案制定本部门的教学及管理考核方案及评分标准。学校的中层干部的考核由学校领导班子及广大教职工给予打分,评为优秀、良好及一般三个标准,教学部的老师由所教的学生打分占50%、教务处考核占10%、教学部考核占40% 组成。④按照教学大纲独立组织并实施教学工作,根据发展需要调整专业课程结构。⑤负责专业建设,实施对专业部科研工作的组织和管理,开展对外学术交流和合作研究,开展社会服务工作。⑥负责制定和实施学生人才培养方案,负责学生的细致教育和学生管理。根据学校的相关规定,实施对学生的奖惩。⑦配合学校招生办提出招生计划意向,专业老师和学生(全员参与)招生和常年招生;对所录取的学生进行面试、审核、分班。⑧配合学校学生处做好学生管理工作、做好学生的一日常规细致管理,专业老师在承担专业课程的同时,担任班主任。⑨教学系部配合就业办,并配备的一名专职负责学生就业实习的老师,负责学生在校期间的勤工俭学、工学结合和第三年的实习就业跟踪指导工作。⑩教学系部配合学校继续教育学院和远程网络教育招 生和培训工作。
3. 管理的成效
大连商业学校(以下简称“我校”) 自2005年实行二级管理以来,初见成效,无论是招生规模、师资队伍建设、教学改革、学生就业质量及社会的影响力和教育教学成果迭出,办学规模年年上台阶。二级管理机制的实施不但提高了管理质量,同时也促进了教职工的工作动力。学校创办至今已逾60年,校内管理体制改革——二级管理的实施历经9余年的探索和实践,成功创建了一套科学、规范的二级管理体系,形成了颇有特色的中等职业学校管理机制——二级管理机制。而今,学校已成为拥有7个教学系部(计算机教学部、金融财会教学部、酒店旅游教学部、应用语言教学部、商贸经济教学、体育休闲教学部和美容美发教学部)、20多个专业、100个教学班、4000多名在校学生的国家级重点中等职业学校。
具体来说,二级管理实施具有以下优势:
(1)教学系部的二级管理机制的实施促进了人才培养,使专业人才培养模式更具科学性和引领性。教学系部能够及时地对所在的市和行业及实习基地对人才需求做市场调研,能够及时地制定专业的人才培养方案,能够更加合理地培养学生充分就业,满足行业需求和市场需要,培养适合社会发展的人才。
(2)教学系部的二级管理机制的实施促进了教师师资队伍的建设,使专业教师队伍和兼职教师队伍更加规范化。通过规范化管理,教学系部制定了《教学系部的师资队伍建设管理条例及培养办法》,对待教师既有大量的培训、指导,又有奖惩制度,从而提高他们的工作积极性、敬业精神、法制意识等,教学系部的全体老师成员素质得到全面提升,从而推动学校各项工作和教学系部的蓬勃发展。
(3)教学系部的二级管理机制的实施促进了校企合作。通过跟大连市乃至全国有影响力的企业共建,涌现了一大批校内专业的实训室和专业的校外实习基地。作为老师,通过跟校外实习基地的联系,通过有计划地派老师到校外的一线岗位进行定岗企业挂职锻炼,提高并培训了老师的专业实战、实践能力,使企业的先进理念和专业知识第一时间被带到学校,使学生真正受益。
(4)教学系部的二级管理机制的实施,学校必须有相应的宏观控制制度,尤其是政策的导向、控制,使教学系部不偏离学校的中心工作,教学系部的工作出发点和归宿以学校大局为重,以保证二级管理体制的有序运行、健康发展。为此,学校出台了学校内部管理制度,包括《学校行政管理制度》《学校教学管理制度》等系列规章制度和考评制度,这为教学系部建立科学的考评制度,实施二级管理机制,开展各项工作提供了一个保障的平台。近年来,学校全面推行目标管理,进一步加大了各项工作的考核,群体竞争的激励机制。考评制度针对不同人员实施不同的考评标准,考评结果大力度地与分配、晋级、奖惩、岗位津贴挂钩,使广大教职工成为学校的主人,调动了全员的积极性。
4. 存在的问题
教学系部的二级管理机制经过多年的探索和实践,已取得不少成效,但我们也应看到,有的教学系部和部分老师主动性、积极性不够高,由于体制的原因,制度显得有些苍白无力,在今后的工作中还要进一步探索和研究;教学系部与教学系部之间、或各部门之间的工作关系还需进一步理顺;部分职能部门深入基层不够,对职能部门职责的认识还有待进一步提高,另外,教学系部的压力,尤其是老师兼做班主任的压力过大等问题还有待于进一步改善、提高。
在职业教育快速发展的今天,我校作为国家级重点中等职业学校,有义务和责任探索一套最具科学性、最具实效性的管理系统,真正发挥示范引领作用。近年来,每天都有大量的来自全国的、不同学校的领导和老师前来参观,我校都认真接待,同时举行了大量的座谈,通过座谈,我们也学习到来自不同省市的学校的先进理念。总之,认真做事、认真思考,我们肯定会探索出一套独具特色的管理机制,使我校更早进入全国一流的、并具特色的国家级重点职业学校的行列。
摘要：随着中等职业教育的快速发展,学校规模不断扩大,为适应新形势下的学校管理,为了更高效、更深层、更细致的学校管理,中职学校实行二级管理成为新的有效的管理机制,该模式的创新也为学校深入开展内部管理改革打下了基础。
建立省级机关资产管理的新机制 篇10
一、江苏省省级机关办公设备配置现状
1. 资产存量较大
2007年行政事业单位国有资产清查数据显示, 省级机关除房地产、车辆外的其他办公设备资产为27.22亿元, 其中现代办公设备和办公家具为19.5亿元, 占全部办公设备资产的72%。
2. 资产增量较快
随着社会经济、公共财力的发展, 行政机关办公设备配置水平不断提高, 从省级一级预算管理单位情况看, 2004—2006年办公设备购置增幅多达20%。而且配置种类、型号越来越多, 更新速度越来越快。
3. 资产配置不均衡
清查结果显示, 省级机关人均办公设备配置不均衡现象较为普遍。计算机使用率最高的单位达人均3.16台, 低的仅为1.43台;办公家具人均最高的近万元, 低的仅200多元。
二、资产配置管理中存在的主要问题
1. 资产存量不清, 管理技术落后, 资产配置管理缺乏基础
行政事业单位的资产主要依靠财政购置和维修, 使用不计成本, 不计盈亏。长期以来管理部门和使用单位对这部分资产均不够重视, “重钱轻物, 重购轻管”思想严重, 导致“家底”不清、账实不符等现象十分普遍。2007年省级机关国有资产清查后, 存量情况已基本清楚, 但由于统计口径等原因, 一些办公设备在清查登记时分类不够明晰, 部分数据还需要进一步梳理分类, 因此很难定量分析整个省级机关各类资产占用情况, 资产配置管理还缺乏基础数据。
2. 资产配置制度和标准不健全, 资产配置管理缺乏依据
要对资产配置进行管理, 除了要动态掌握资产的存量状况, 还必须有健全的资产配置管理办法和配置标准。目前省级机关办公设备配置管理没有制度约束, 更无标准规范, “超前配置、贪新求洋”现象普遍, “重复购置、盲目购置”现象严重, 导致单位办公设备购置费逐年增加。
3. 资产管理与预算管理脱节, 资产配置管理缺乏科学性
资产管理, 是财政预算管理的一个重要组成部分。但长期以来, 机关的资产管理与预算管理严重脱节。一些单位出于部门利益考虑, 每年在编制预算时, 总是尽可能增加设备购置费, 多要多占, 很少考虑资产的实际使用效率。而财政部门在安排预算时, 由于对单位的资产存量情况不够了解, 资产购置预算审批的科学性大打折扣。资产配置管理缺乏科学性, 导致了机关占有使用资产的不公平。一方面部分资产富余的单位一些资产长期闲置或对外出租出借, 另一方面还有部分单位现有资产无法满足正常办公需要, 甚至出现临时租用外部资产的现象。
4. 资产购置处于分散状态, 资产配置管理缺乏规模效应
现行的资产购置程序表现为各单位根据批准的预算, 各自采购或委托政府采购中心采购。同样或同类资产的购置, 由于各单位具体实施的时间不一致, 变成了多次多部门采购或政府采购中心的多次采购, 没有形成应有的规模效应。各级政府设立政府集中采购机构的初衷就是要将各部门的分散采购变成集中采购, 但现行的资产购置方式还远未实现当初设立政府集中采购机构的目标。
5. 资产调剂机制不到位, 资产配置管理缺乏完整性
资产配置管理除了要加强新增资产的管理, 还应当对机关的闲置资产进行调剂管理。但目前各单位的资产被人为地分割在各部门封闭式运行, 而不能随事业的发展变化作相应流动, 资产调剂机制不到位, 实际调剂困难重重, 致使“资产闲置”与“资产短缺”并存, 影响了资产的整体使用效率, 削弱了资产配置管理的完整性。
三、加强机关办公设备配置管理的对策研究
1. 摸清资产存量, 实行动态管理, 夯实资产配置管理基础
(1) 充分利用2007年省级机关资产清查成果, 进一步摸清机关办公设备目前的存量情况, 对部分数据进一步梳理分类, 不断提高统计报告的质量。
(2) 全面推广运用“江苏省行政事业单位国有资产管理信息系统”, 全面、及时掌握行政事业单位国有资产信息, 真正实现动态管理。
(3) 加强资产配置管理的宣传和引导, 强化公共财政理念。要不断提高机关和干部职工对加强机关公办设备配置管理重要性的认识, 强化公共财政理念, 破除部门利益, 为加强机关资产配置管理营造良好的环境。
2. 健全管理制度, 统一配置标准, 完善资产配置管理依据。
(1) 借鉴中央国家机关和部分省市先进管理经验, 结合江苏的实际情况, 及时出台省级机关办公设备的配置管理办法。
(2) 定量分析资产存量情况, 科学制定配置标准。运用定量分析工具, 客观分析出目前占有资产的总体水平和平均水平, 作为科学制定省级机关办公设备配置标准的重要依据。同时, 在充分考虑各个部门、单位履行职能的实际需求后, 确定判定公正、合理的配置标准。
(3) 适应经济发展和社会进步要求, 动态管理配置标准。制定出统一的机关办公设备配置标准后, 实行动态管理, 及时进行修订、补充和完善, 使其既满足机关正常运转, 又起到推动节约型机关建设的作用。
3. 建立资产管理与预算管理相结合的工作机制, 增强资产配置管理的科学性
完善现行预算管理体制, 将资产管理与预算管理有机结合, 在统一机关办公设备配置标准的基础上, 建立资产使用单位申请、资产管理部门审核、财政部门审批的资产预算管理体制。首先从源头上统一各部门购建资产的资金渠道, 取消各部门自行购建资产的决定权。省级各单位在编制部门预算时, 将资产购置预算单独报省级资产管理部门, 由其根据各部门各单位资产存量状况, 通过评估分析, 确定是调配、租用还是购置。省财政厅在审批省级各部门各单位的资产购置预算时, 只需单独审核省级各资产管理部门申报的部门预算中的资产购置预算, 并要求其就该部分预算的编制依据做出详细说明。
4. 规范资产购置程序, 实行集中采购, 提高资产配置管理的规模效应
进一步规范现行新增资产的购置程序, 不断扩大政府集中采购目录范围, 逐步建立起新增资产集中统一购置的体系, 形成资产配置管理的规模效应。在试行阶段, 先将标准化的办公产品如计算机、现代办公设备、办公家具等纳入省级各资产管理部门的部门预算, 明确经费来源单一渠道, 并由其组织集中统一采购、统一配发、财政厅集中支付, 变多部门开支为单一部门开支。
5. 建立资产调剂机制, 引入绩效评价体系, 提高资产配置管理的完整性
江苏一方面加强省级机关现有存量资产的管理, 利用现代信息化管理手段, 充分盘活闲置资产, 加大部门间调剂使用力度, 不断提高存量资产的使用效率;同时也加强省级机关资产出租、出借、报废等处置环节的管理, 保证国家资产的安全与完整。
(1) 建立省级机关国有资产的统一调剂制度。对机关长期闲置而不能有效利用和超过配置标准的固定资产, 应本着物尽其用的原则进行调剂。各部门需要申请购建新的固定资产时, 首先由省级各资产管理部门从存量资产中调剂解决, 防止资产的重复购置。
(2) 建立省级机关国有资产交易平台。把市场机制引入机关国有资产的处置过程, 省级资产管理部门应当建立跨部门的闲置资产、待处置资产的处置制度, 尝试搭建跨部门的闲置资产、待处置资产租赁与交易市场, 利用市场化手段实现闲置资产的有效处置。出售与租赁资产后所得收入上缴本级财政。
(3) 改进和完善省级机关国有资产报废制度。省级各资产管理部门应根据机关国有资产的性质、特征和使用状况, 制定不同类别资产的报废标准和报废程序, 对各部门提出的资产报废申请按标准进行审批, 防止一些单位盲目更新资产而将使用期未满的资产进行报废等不良行为的发生。
资产管理机制 篇11
北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家。中国化学等多家央企、上市公司独立董事。对外经济贸易大学等多所大学兼职教授。被媒体誉为“中国管理咨询业的拓荒者”、“中国咨询行业教父”。
北大纵横管理咨询集团是中国管理咨询业的先行者与领导者，其创始人王璞是北京大学首届工商管理硕士，05年当选全国劳动模范。北大纵横践行“推动企业变革与成长”的使命，荣膺管理界无数荣誉。国资委全面开展为期两年的管理提升活动，旨在为培育世界一流企业奠定坚实基础。《军工文化》杂志有幸就此话题对话王璞先生。
《军工文化》：是怎样的一次契机，您去给中国航天科工集团公司做管理提升的讲座？
王璞：国资委提出管理提升专项活动后，中国航天科工集团公司很重视，专门搞了一个启动仪式。我受邀在启动仪式上做了报告，也就是驱动这次活动的动员开展，从各个方面发现问题，再有针对性地解决。
《军工文化》：也就是说，中国航天科工集团公司想通过启动仪式为这次活动找到驱动力？您主要讲了哪些内容来提供驱动力？
王璞：可以这么理解。其实，接受邀请时，我也很困惑。因为管理是一个大课题，究竟讲什么才能最切入本质问题。经过仔细思考以及和对方多次沟通，我觉得应该从核心竞争力切入。管理提升的目的不就是为了增强企业的核心竞争力吗？培养企业核心竞争力应该聚焦在三个领域：战略、人本和氛围。战略我总结为七大意识和六大趋势，人本意指如何通过人力资源的工作推动员工的积极性和事业冲动，氛围指企业的文化和价值观。把这三个领域细分的方方面面做好了，就能保障企业基业长青。反过来，也就是希望企业在细分的方方面面发现存在的问题，有针对性地解决，通过采取有效措施来增强企业的核心竞争力。
《军工文化》：这实际上跟国资委的思路是一样的，通过管理提升培养具有世界一流素质的企业，提高企业的核心竞争力。十大军工集团及其成员单位，很多都是北大纵横的客户。从您与这些军工集团的接触来看，现在军工集团管理提升面临的最大问题是什么？
王璞：我觉得最大的问题是军品和民品的比例。到底是政治任务优先，还是市场竞争优先，如何在保军品的同时发展好民品？未来三四年甚至几十年的世界大环境与大格局的发展态势如何，军品的供应方式会不会改变等，都必须要有一个前瞻性的研判。只有把握好这个趋势，也就是说把握好军品民品的比例，才能针对不同产品类型采取不同的管理措施。军工集团在这方面还有很大的提升空间。像中国电子科技集团公司熊群力总经理就明确提出未来中国电科的军民比例是2：8，并且细分了军品和民品的重点发展领域，这样整个集团发展的战略就比较清晰。
《军工文化》：我们在为“管理提升”专题做调查过程中，有人反映国资委为期两年的“管理提升”活动是“雷声大、雨点小”，也就是说，有些流于形式，您如何看待？
王璞：我不认同这种看法。国资委推动管理提升专项活动，两年以后，即便没有达到预期效果，但国资委的初衷和目的是通过绩效管理提升央企内在管理水平，提高企业的抗市场冲击能力，这实际上非常契合当下中国经济发展方式转型的内在要求。国资委希望推动为期两年的管理提升活动，打造具有核心竞争力的、世界一流的大型企业。这是中国企业国际化必须要勤抓苦练的内功。
其实，通过我和很多央企包括军工集团老总的接触了解到，他们其实有很强烈的抓管理的意愿。还有二级公司的老总、部门经理，也有强烈的意愿。通过这些年的市场变革，大家普遍意识到市场的残酷性，都希望通过抓管理使企业发展得更好。但是管理的突出难题在人的问题，这一点在央企尤为凸显。也就是说央企的管理改革往往受制于人的环境的制约。借助国资委的这次活动契机，很多领导就像是有了尚方宝剑，可以坚决果断地推行管理改革。比如刚刚获得中国经济年度人物的中船工业胡问鸣董事长，不久前就委托北大纵横为中船工业进行组织变革等管理咨询，不断超越自我，提升企业管理水平。
《军工文化》：国资委这次管理提升活动提出了13个方面，很多方面已经超越了具体的管理措施而升华到较高的层次，比方说科技创新和社会责任管理。央企甚至军工企业的企业社会责任，一直以来社会似乎褒贬不一。您如何看待军工企业的社会责任？
王璞：军工企业的社会责任不能单纯跟一些民营企业类比，或者说用同一标准，比方说社会捐赠的额度。军工企业有自己的特殊性，是特殊中的特殊。如果把中国企业形态划分为四个圈：一般企业、国有企业、央企、军工集团。军工企业处于最里面的圈，国家赋予了军工集团国家战略安全的特殊使命，军工集团最大的社会责任就是履行好国家的战略安全使命。现在，像中国航空工业集团公司提出了“强军富民”，则是兼顾社会责任和市场发展的战略思维。正是因为军工集团这种特殊的使命和身份，才给各位企业老总带来了军品和民品协调发展的大难题。从这点来讲，中国的军工集团目前还没有处在最佳的状态，每个集团都还有进步的空间。像国外的波音、霍尼韦尔等军工企业，也承担着和中国军工集团相同的社会责任，但它们军品和民品的比例定位比较明确，所以灵活度更高。
《军工文化》：在现有环境下，您觉得军工集团应该采取什么措施构建管理创新的长效机制？
王璞：我觉得首先要强化管理提升的意识，尤其是负责人要重视，因为管理体现在日常工作中，就是一种工作的习惯。其次，企业应该树立管理体检的意识并形成常规制度，长年累月地坚持下去。这就像职工的身体体检一样。20年前，个人普遍都没有体检的意识，那时候，体检或许只针对部级以上领导。但是，随着市场经济的发展，职工体检已经成为公司必须提供给员工的福利，这在北京、上海等大城市应该已经推而广之。企业管理体检就像职工的体检一样，应该年年都执行。管理体检的重要性，可以用中国古代医学界有名的典故来比拟：大家都知道扁鹊是春秋战国时的名医，能通过手术治疗绝症。实际上，比扁鹊厉害的是他二哥，能发现生病的苗头，防患于未然；而最厉害的是扁鹊的大哥，会调养身体，减少患病的机率。管理体检实际上就是企业的调养，及时发现问题，纠正错误，使企业保持创新的活力。
资产管理机制 篇12
关键词：金融经济,资产管理,运行机制,完善策略
经过大量的调查研究发现, 我国金融资产管理企业运行机制, 在实际执行过程中还存在一定的问题, 比如企业运营管理设计存在缺陷, 回收资金风险不能化解等。因此应该在企业现有运行机制上进行革新, 同时对完善金融资产管理企业运行机制策略进行深入的探讨。
一、完善金融资产管理公司运行机制的探讨意义
金融资产管理公司实质上是具有特殊使命的金融机构, 主要的工作内容是对我国各大银行经济进行监管, 针对各大银行出现的金融不良资产问题进行处理, 并为各大银行提供准确的财务数据依据, 减少银行经营发展过程中的经济损失, 继而在最大限度上保全我国社会经济发展资产, 维持我国金融经济发展平衡。金融资产管理公司的经营与发展具有一定的特征性和功能性, 而企业运行机制作为企业发展的驱动力, 保证企业运行管理方式规范的同时, 有效的控制了企业经营者与权力决策人的行为, 调节了企业内部管理与外界发展之间的关系, 所以说为了提高金融资产管理公司处置不良金融资产的专业性, 就应该完善金融资产管理公司的运行机制, 调动企业经营发展的关系要素, 从最基本的层面入手, 充分发挥金融资产管理企业的内部职能, 进而为加大金融资产管理力度, 取得金融资产管理效果奠定基础。由此我们们可以看出, 完善金融资产管理公司的运行机制, 不仅能够提高金融管理公司处理经济资产的能力, 还能有效的减少我国社会经济的发展损失, 具有重要的实践发展价值。
二、金融资产管理公司运行机制存在的问题
1. 企业运营管理设计存在缺陷
金融经济管理公司处理不良金融经济的方法, 首先是收购银行的不良资金, 然后对回收资金进行有效的处理, 最后将回收资金以银行债券的形式, 进行再贷款或者向银行发行债券。但是随着我国社会经济的快速发展, 金融经济市场存在的不确定性和不稳定性逐渐加大, 导致金融资产管理公司处置回收资金的能力进一步降低, 继而不能在有效的时间内解决银行的不良资金问题。在实际的操作过程中, 经过金融资产管理公司处理的回收资金, 只能满足银行的债券利息要求, 从金融资产管理公司的运行特征看, 金融资产风险并没有得到实质性的解决。
2. 企业运营目标定位不准确
金融资产管理公司的运营具有一定的政策性, 在实际执行操作的过程中, 不仅要以国家经济发展情况为依据, 还要准确把握好金融经济市场的发展方向, 只有这样才能保证, 金融资产管理企业回收资金的有效性。但是从目前我国金融资产管理企业的发展现状来看, 金融资产管理公司内普遍存在着运营目标不准确的问题, 企业无法适应金融市场经济的变化速度, 不能准确的预测金融经济市场的发展方向, 所以在实际的运营过程中, 不能在有效的时间之内为企业定位, 致使企业回收资金工作逐渐偏离了政策性这一原则目标, 继而逐渐向经营竞争的方向发展, 导致企业处于市场化和政策化的两难境地, 无法发挥金融资产管理公司本来的职责和作用。
3. 不良资产职责追究不到位
金融资产管理公司的主要任务, 是对银行不良资产进行处置, 而资产处置工作具有极强的操作性和技术性, 在实际执行的过程中, 需要各个部门相互配合, 使不良资产信息得到有效的传播, 然后根据实际情况按照既定的程序, 追究不良资产的职责。但是我国金融资产管理企业外部监督工作薄弱, 在实际工作中执行效果非常小, 无法准确的剖析银行与企业之间的关系, 致使企业不能在有效的时间内确定回收资金的目标, 也无法制定相应的回收资金数额, 随着金融经济市场的进一步发展, 企业会逐渐失去客观评价的指标, 以及提高资产回收率的机会。
三、完善金融资产管理公司运行机制的策略
1. 完善不良资产职责追究制度
近几年来我国社会经济得到了迅速的发展, 金融经济市场发展规模和复杂性也得到了一定程度的提升, 与此同时金融经济市场发展面临的风险也逐渐加强, 在这样的时代背景下, 处理金融资产问题带来的经济损失, 以及对我国社会经济发展带来的影响, 都大大超出了我们的想象。为了保证银行不良资金都能够在规定时间内得到有效的处理, 就应该完善不良资产职责追究制度, 作为金融资产管理企业, 首先要明确当下金融经济市场的实质性需求, 对金融资产处置对象进行全面的查处, 调节金融资产管理企业与银行之间的关系。其次准确的把握好企业在金融经浓市场中的定位, 以金融资产管理企业的原则性为基本, 制定企业经营发展的目标, 避免企业受金融经济市场发展速度和形式的影响, 实现金融资产管理企业回收资金价值最大化的目标。最后针对资产回收处置中的突出问题, 进行系统性的和规范性的处理, 确保企业回收资产数额没有超出企业的承担能力, 继而实现不良资金的全面剥离。
2. 调整企业运营管理体制
随着经济的快速发展, 以及金融经济市场风险的逐渐加大, 金融资产管理企业的资金回收处置能力会进一步下降, 作为金融资产管理企业应该提前预测到这样的情况, 并对金融资产管理企业现存的管理制度进行深入的研究, 根据当下时代发展的特点, 以实现企业长远发展为主要的经营目标, 制定科学合理的企业发展目标。金融资产管理企业处置回收资金带来的损失非常巨大, 在资金处置条件及其恶劣的情况下, 企业内部流动资金数额将不能满足银行贷款, 或者证券交易的要求, 所以金融资产管理企业要在回收资金处置之前, 预测资金处置工作的发展情况, 合理规划企业管理工作的流程, 让企业具备应对资金损失问题的能力, 降低企业回收资金处置风险。
3. 改善不良资金的回收处理环境
金融资产管理企业之间在不良资金回收, 以及回收资金处置工作上存在一定的竞争, 一般情况下企业在回收资金处理之后, 要根据实际情况按照国家规定, 进行资金转股操作, 但是经常有企业为一己之私, 而停止债券转股操作, 直接对债权进行处理。为了有效的解决这个问题, 相关部门应该改善不良资金的回收处理环境, 加大审查力度, 对不符合国家标准, 或者没有按照既定标准进行债权转让操作的企业, 进行有效的控制, 禁止这类企业参与不良资金回收与处置活动, 避免逃避金融债务行为的发生。与此同时金融资产管理企业应该规范企业管理方法, 明确企业人员的管理职能, 推行个人责任制度, 对企业人员的行为进行监督, 防止行业内部虚假信息的传播, 造成人们的恐慌。
4. 强化企业内部管理制度
金融资产管理企业在经营发展的过程中, 时时刻刻都面临着资金损失风险, 企业要想降低经营风险, 就应该强化企业内部管理制度。首先对企业内部各项规章制度进行深入的研究, 并在现有规章制度的基础之上进行创新, 合理分配企业生产力, 实行轮换制度对企业决策人员行为进行制约。其次保证企业回收资金处理工作的透明化, 定期向公众公布企业经营发展信息, 继而对企业不法现象进行有效的防范。最后提高企业人员的责任道德意识, 在日常工作过程中, 从思想的角度入手对员工进行教育, 避免因员工工作不到位给社会经济带来损害。
四、结论
通过上文的叙述我们可以发现, 金融管理企业的建立能够维持我国金融经济市场的秩序, 具有极强的决策性和使命性。为了进一步提高我国金融资产管理企业的活跃性, 应该从金融资产管理企业的运行机制入手, 对企业运行机制管理的现存问题进行分析, 并提出相应的解决措施, 加强企业的内部管理控制力度, 改善不良资金的回收处置环境, 继而完善不良资金的责任追究制度, 为提高企业回收率, 发挥企业实际效力奠定基础。
参考文献
[1]吕劲松.完善金融资产管理公司运行机制的探讨[J].金融研究, 2005 (07) :171-175.
[2]刘雪梅.我国不良资产处置与金融资产管理公司转型机制研究[D].西北大学, 2006 (04) :36.
[3]赵永军.中国金融资产管理公司的运行与发展研究[D].西北农林科技大学, 2008.
[4]周君兴.商业化转型下的金融资产管理公司内部控制机制探讨[J].商业研究, 2006 (20) 105-107.
[5]王建梅.中国金融资产管理公司的发展方向及其战略选择[D].郑州大学, 2004 (01) :48.