人力资源人事管理

人力资源人事管理（精选12篇）

人力资源人事管理 篇1

1 人力资源管理的发展演变

1.1 人事管理阶段。

早期的人力资源管理被称做“人事管理”, 它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生, 出现了大规模的劳动力雇佣, 因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动, 例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间, 人事管理基本成熟, 在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是, 人事管理工作的特征是照章办事, 属于事务性的工作。

1.2 人力资源管理阶段。

20世纪60年代, 随着行为科学学派等新的管理理论的出现, 人的重要性受到关注, 人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时, 60~70年代, 人事立法急剧增加, 反歧视立法日益健全, 有效的人事管理受到重视, 也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是, 由于竞争日益激烈, 企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系, 因此, 推动了人事管理职能的转变。

1.3 战略人力资源管理阶段

20世纪90年代以来, 企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到, 在一种竞争性的环境下, 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比, 只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此, 对人力资源管理提出了更高的要求:一方面, 它要求在战略实施过程中, 人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时, 人力资源功能通过规划、政策与实践, 创造实施战略的适宜环境, 发挥“战略伙伴”的作用, 从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理, 很难使人力资源功能同时满足上述要求, 因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

2 人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

2.1 管理理念。

人事管理阶段, 指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, 人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段, 人成为组织的一种重要资源, 管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段, 人力资源被视为获取竞争优势的资源, 而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性, 而且能改善物质资本的生产效率, 因此, 人力资源是企业中最重要的资产, 是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源, 人力资源管理理念产生了根本的转变。

2.2 管理地位。

人事管理阶段, 人事工作局限于日常事务, 因而人事管理的地位很低, 扮演的是行政角色, 与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段, 虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色, 但是这种联系是静态的和不连续的关系, 结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段, 企业虽然意识到人力也是一种资源, 但并不认为是重要的战略性资源, 而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

2.3 管理目标。

人事管理阶段, 其管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据;人力资源管理阶段, 不仅注重部门的绩效, 也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段, 关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性, 或者说, 战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势, 是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能, 但是, 其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

3 实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前, 我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段, 远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境, 必须从以下几个方面努力, 转变人力资源管理的角色。

3.1 关注外部环境。

除了参与企业战略的制定与实施外, 人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结, 即通过整合外界信息和资源, 在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁, 以提高企业的应变能力。只有这样, 才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

3.2 提高人力资源管理者的素质。

战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致, 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此, 它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3.3 注重人力资本的积累与开发。

战略人力资源观念认为, 人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源, 而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此, 使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升, 把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

3.4 实施企业人力资源的有效整合。

人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合, 创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面, 企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的, 是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合, 是每个员工共同遵守的, 不同于生硬的规章制度的管理理念。同时, 良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。因此, 人力资源部门除了制定具体的人力资源政策, 吸引、激励并留住优秀的员工以外, 同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化, 将制度激励与文化激励相相结合。

总之, 在经济全球化、知识化的时代, 具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势, 企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下, 如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理, 或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下, 那么, 发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此, 我国企业只有提高人力资源管理水平, 才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献

[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究.厦门大学, 2002-02-01.博士.

[2]李智谋.中小企业人力资源管理模式研究.西北大学, 2008-06-30.硕士.

人力资源人事管理 篇2

前几天去面试，我所应聘的岗位是人力资源岗位。但是由于主面试官临时出差的原因，一位被称为是集团董事长的六十岁左右老太太给我们进行了关于集团的发展经历介绍。同时，老太太也表示出了对人力资源从期待到反感，原因是在她招聘过来的人力资源部长和人力资源专员在她看来就是每天整理一些公司员工的人员档案以及做一些报表，以及去办理一些社保的事情。在长达近一个小时的介绍中，老太太近有十分钟的时间来表达对于此职位的反感。在此，我发现不管是科班出身或是对于半道出家的从事人力资源岗位的多数从业人员都对人力资源管理和人事管理没有正确的认识和区分。所以，我整理和转载了关于两者区别的文章，希望对各位朋友和从事此职业的人员可以起到良好的帮助：

一、简单扼要的区分：

1、管理内容：

 前者以事为中心。包括管理档案、员工资料、人员调配、职务职称变动、工资制作、发放、工资调整等。

 后者以人为中心。将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力、使员工能积极主动，创造性的开发工作。

2、管理形式：

 前者静态管理。员工新进、培训上岗、被动型工作、自然发展。

 后者动态管理。强调整体开发，根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计；不断培训，不断进行横向及纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才。

3、管理方式：

 前者采取制度控制和物质刺激手段。

 后者人性化管理。考虑人的情感、自尊和价值、以人为本。多激励，少惩罚；多表扬，少批评；多授予，少命令；发挥个人特长，体现个人价值。

4、管理策略：

 前者就事论事，侧重近期，眼下，当前。

 后者注重人力资源整体开发，预测与规划。根据组织长远目标制定人力资源开发措施，实现战术和战略性结合。

5、管理技术：

 前者照章办事，机械呆板，强调规章制度。

 后者追求管理的科学性和艺术性。采取新技术和方法，完善考核系统、测评系统等。

6、管理体制：

 前者被动型。按部就班，强调按领导意图办事。

 后者主动开发性。根据组织现状及未来，有计划、有目标的开展工作。

7、管理手段：

 前者人工为主，手段单一。

 后者应用计算机软件系统。信息检索、报表、核算、测评、统计、分析，根据数据提供决策。

8、管理参与者：

 前者人事专职干部。

 后者人力资源专业者和直线经理人共同参与。

9、管理侧重点：

 前者为企业服务，提供生产率为宗旨。

 后则既服务企业也服务员工，谋求组织和个人共同发展。

10、管理地位：

 前者执行为主，很少参与决策。

 后者处于决策层，直接参与企业的计划和决策。

二、较为详细的定义、发展和划分：

人力资源管理这一概念最早出现于20世纪20年代的美国，80年代中后期被引入我国，直到90年代初，它还不为国人所理解和认同。随着社会经济迅速发展和企业管理需求的提升，传统的人事管理已不适应当今激烈的市场竞争的形势，开始逐渐被现代的人力资源管理所代替。在形式上从人事管理发展到人力资源管理都是对人的管理，但这绝不是对传统人事管理的简单名词替换，而是对人的管理理念和管理方法的根本转变，是人事管理中一个质的飞跃。在管理的观念、活动、内容、地位及部门的性质上都有着显著的区别。

1、二者管理思想和观念的区别

传统的人事管理从经营者的观念上，把物质资源作为第一资源。注重对物质资源的利用节约:把人力视为成本，以降低成本为宗旨，把每个为其所雇佣的人的开支全部打入成本之内，从而形成如何少用人多出活这一企业管理者最关心的问题，由此产生想方设法减低人力投资以降低人工成本。

而现代人力资源管理把人力首先看作是一种可开发的资源，并视为组织核心资源。人力资源的重要性已经超过设备的资金等物质资源的重要性，成为企业竞争的主要依托。通过开发和管理现代人力资源，可以使其升值，创造出更大的甚至意想不到的价值。其次现代人力资源管理更注重如何从培训、工作设计与工作协调等方面开发人的潜能，该管理理论认为对人力的投入并非是单纯的成本加大，而是一种投资，企业要舍得对人力资源进行开发投资，以激发员工潜能，发挥团队能力的辐射力量，去赢得长期、长久的实力。

2、二者的性质、管理活动的区别

传统的人事管理与企业的经营发展脱节，工作上没有前瞻性和预测性，因此工作中时常出现被动的应付局面，对员工管理的规范不能事前约定，而是事发后根据结果做应急性处理，从而失去了管理的意义。其次在对员工的管理中，往往把录用、使用、培训、考核、奖惩等几个互相联系的阶段，人为地分割开，孤立地进行管理，更没有考虑与企业的管理、效益和贡献相结合，具体反映在工资分配上，不论岗位、责任、贡献的差异和企业经济效益的好坏，一律执行统一工资方案进行工资调整的“大锅饭”做法，起不到经济杠杆的调节和激励作用。反映在用工制度上，不考虑企业的人员状况，一律按照国家统分规划被动接收员工，造成以人定岗、人浮于事的低效率的工作作风，形成一朝被录用，终身为固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考虑人员的录用、报酬、调动、退休等具体工作的规范化操作和实施，忽视了员工积极性的挖潜和工作的系统管理。反映在绩效考核上，形成考核一张表，平时没有跟踪辅导，更没有系统的过程管理。反映在人员使用上，实行论资排辈的终身任用制，不考虑人才的开发利用和激励机制的作用，挫伤了有识之士的积极性，其结果使员工感到沮丧和士气不足，有损于企业的竞争力。

而现代人力资源管理，是以企业的经营效益与发展为中心，以劳动力管理与开发为基础进行综合管理。从员工的选择录用到岗位的设置；从提高工作技能到激发员工积极性；从员的培养到合理开发利用，达到员工职业生涯成长与企业的发展相结合，获取最大的双赢效益。并将分阶段的管理工作有机的结合起来，进行系统化管理，创造出一种协同、规范的管理局面。在分配制度上以企业效益为核心，坚持以岗定薪、岗变薪变的原则，策划制定企业的分配政策和方案，以员工的责任、业绩与贡献为依据，调整员工的工资水平，国家只是进行工资增长率的宏观控制，达到了突出效益与贡献，打破了“大锅饭”的平均主义分配制度，调动了员工的积极性。真正起到经济杠杆和激励机制的作用，实现企业追求效益、员工强调业绩的良性竞争机制。在用工制度上，实施劳动合同制的用工政策，采取双向选择、择优录用、以岗定人、优胜劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在绩效考核上，更侧重和突出绩效管理系统的动态控制过程，形成从企业目标到员工的工作计划、日常沟通、协调指导、工作的改进与完善、目标的实现及最终对工作效果业绩的考评等全过程的管理。在人员使用上，打破论资排辈的陈规，废止终身任用制。实现能者上、庸者下，竞争上岗的聘任制，从而调动了不同层次员工的积极性和主动性，真正发挥了竞争机制的激励作用。在管理工作上，人力资源管理既是对员工进行正常的事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业的战略目标更好的调动员工的积极性，开发和利用人力资源。对员工的需求、培养、自我价值的实现，更好的与企业的发展紧密的联系起来，以达以双赢的目的。从岗前培训、职业生涯规划到如何激发员工潜能的激励机制和约束机制的建立与完善，以促进员工的行为规范化和管理制度系统化，同时结合企业的发展作出人才需求预测及人才培养的使用的动态管理等，充分体现人力资源工作主动性开发型的管理模式。

3、二者在管理内容上的区别

传统的人事管理内容相对简单，部门的功能是招录新人、填补空缺，即所谓“给适当的人找适当的事；为适当的事找适当的人”，人事相宜之后，就是一系列管理环节督导执行了，视组织编制为固定不变，只是提供所需人力，形成了日常事务性操作的办事机构，没有发挥其管理部门的职能作用。相比之下，人力资源管理的内容更为丰富，不仅具备原有的各种功能，还要担负进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系的任务，并且随着时代的发展，更加关注工作岗位、人与人的关系以及在岗人员积极性、创造性的发挥。因此对各种岗位进行重新设计，使工作面更宽、内容更丰富，具有挑战性，就成为一种必然的要求，从而突出了部门的管理职能。

4、二者在管理地位上的区别

传统的人事管理中，人事部门往往处于企业较低层的地位，是执行层、辅助部门，是无效益的。在日常管理中，只是为领导提供某些建议，并不参与决策，从职能上只是简单地提供人力、事务管理、政策咨询等服务性工作。

随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力资源已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此企业在研究企业目标、战略时，应同步思考未来人力资源的配置，并从战略发展角度来研究人力资源的开发、培训、使用，使人力资源成为企业的核心资源。通过对这种核心资源的挖潜与开发，以创造更大的价值，从而使人事管理也体现出创造效益的功能。在日常管理中，从企业的发展到设计人力规划；从机制的制定与完善到更好开发和利用人力资源:从直接参与决策到贯彻落实的具体业务操作等管理性工作，这些都是人力资源管理的重要内容。

由此来看，在人力资源管理中，人事部门是决策层，是参与决策的部门，是创造效益的。人事管理与人力资源管理的区别可以讲很多，这里不作详细讲解，仅谈谈的实质区别。从工作内容上来说，人事工作就是做好人员的进入、调出、各种手续、档案管理、工资的发放、按照国家规定的方式去评定职称、评级，也许有一些培训，可能是业务的培训等，可以看出都是一些行政性的事务，是被动执行的，不考虑对员工个人价值的增值和对企业的增值。而人力资源工作就不一样了，工作内容主要关注于去为企业的发展最大程度地发挥人的潜力，人事工作也讲发挥潜力，可是多是讲“贡献”，没有科学的方法，也没有科学的思想去“发掘”；而人力资源就不同了，要从招聘流程就开始分析应聘者与该企业文化的趋同性，考虑应聘者个人职业素质水平，考察是多方面的，不像在人事里面，主要是一些硬性的、表面的学历、职称等信息，其次，绩效考核、培训与发展、企业文化、员工关系、员工职业生涯发展等。

简单来说，人力资源相对于人事工作是动态的，主动的，战略的，价值增值和开发的。中国加入WTO以后，企业也认识到全球化经济竞争最大的挑战是全球化人力资源的竞争。因此，从强调对物的管理转向重视对人的管理，是企业管理的一个明显变化，把“人”作为一种使组织在激烈市场竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源加以发掘和科学管理的主张，已成为当代管理思想的一个重要组成部分。文章对人事管理向人力资源管理的转变进行了探讨。

随着人类经济社会的发展，人们越来越认识到人这种要素在企业生产与发展中的重要地位。企业要做大做强，必须力求将全世界的资源为我所用，以一定的投入成本实现产出的最大化。那么，谁在管理配置这些劳动力、自然资源和资金呢？在这些人、财、物的资源中，哪个因素起决定性作用呢？显然，人是第一位的。中国加入WTO以后，企业也认识到全球化经济竞争最大的挑战是全球化人力资源的竞争。因此，从强调对物的管理转向重视对人的管理，是企业管理的一个明显变化，把“人”作为一种使组织在激烈市场竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源加以发掘和科学管理的主张，已成为当代管理思想的一个重要组成部分。

一、传统人事管理与现代人力资源管理的内涵 1．传统人事管理的内涵。

所谓的人事管理是运用科学管理的原理和制度，对人事工作进行组织、计划和协调等。主要是事务性的工作，包括人事档案的管理、工资调整和职务晋升、岗位调整等情况。传统的劳动人事管理强调“以事为本”，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高，它过分注重人对工作的适应性，强调要按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定和制度对员工进行管理。人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是关注人的全面发展。2．现代人力资源管理的内涵。

现代人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，建立健全人才短期和长期激励机制。概括地说，人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标企业实现与员工发展的最大化。在其管理过程中加入了以心理学、人际关系学、组织学、行为科学等理论基础，通过挖掘员工的潜力、发挥员工的积极性和主观能动性来为企业创造更大的价值。事实上，现代人力资源管理实质上是通过它实现企业的个体员工优化和集体组织优化，使之成为企业创造效益的基础。现代人力资源管理强调“以人为本”。人，是企业管理中的重要资源，也是第一资源。企业中一切活动都要以人为中心，也就是“以人为本”，而这个“本”就是“人性”，人力资源管理中的“以人为本”，就是以人性为主体的管理，是利用人性、管理人性以达到企业的发展目标。企业要获取长期生存与持续发展的动力和能力，其关键是紧紧抓住“选、用、育、留、引”五个环节，真正做到选出潜力人才、用好现有人才，培育后备人才、留住有用人才、吸引紧缺人才。

二、从人事管理到现代人力资源管理的演进 1．传统人事管理阶段。

传统人事管理把人看作一种成本。员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。这一阶段人事管理工作呈现出以下特征：

（1）传统人事管理主要是事务性管理。在企业中地位较低，很少涉及企业高层战略决策。它是对公司人事制度的贯彻予实践，是国家管理活动的组成部分。没有需要创新和前瞻性思考的东西。人们普遍会认为，人事管理只是一项技术含量低、专业性差的活动，无法与生产、财务和销售工作相提并论。

（2）企业将员工视为一种成本负担，将员工角色物质化，员工与企业的关系属于单纯的雇用关系，员工的发展跟企业没有直接的关系。企业支付员工工资，员工做好分配好的工作，并不需要进一步思考自己的发展以及对公司的影响。工作内容单一，企业和员工相互之间没有归属感和信任感。

（3）传统人事管理，往往把对所管辖区域内的人的管理当成对他们的档案的管理，使活生生的人变成了一堆卡片，而不能解决人才的有效配置问题，即人才如何鉴别和如何调配的问题。按传统人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的调整”，而实际上，两者是有本质区别的，如一个财务科长，就与现代管理模式下的财务总监有很大的差别，而在现代管理模式下，人事科长就很可能不是一个常设的职衔，而是由某个主管资源调配的业务负责人来兼任这个职能。2．人力资源管理阶段。

1954年德鲁克提出“人力资源”这一概念。德鲁克认为管理具有更宽泛的3个职能:管理企业、管理其他经营管理人员、管理员工及其工作。人力资源管理实际上同财务、生产、市场等其他管理职能一样重要，却往往被人忽视。它包括所有的人事行政管理、劳资关系处理、员工关系协调以及人员开发。与传统人事管理相比，人力资源管理呈现出许多变化。

（1）理论上有所创新。传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式逐渐被知识经济时代的“以人为本”的人力资源管理模式所取代。创新能力成为企业生存发展的关键因素，知识、技术成为企业发展核心，人力资源成为企业的第一资源。

（2）人力资源管理更具战略性。劳动人事管理基本上还停留在一种业务管理的范畴。人力资源管理则属于企业经营战略的重要组成部分，更具目标性和指导性。

（3）人力资源管理更着眼于未来。传统观念把劳动力管理部门看成是纯消费部门，因而对人力支出也是尽可能减少。现代观念把人力资源管理的重点放在开发人的潜在能力上。它以投资的目光看待培养人才、激励人才和开发人才，它谋求的是在可以预期的计划期内投入产出的最佳值和最佳方式，它是谋求企业发展的潜力的投资，因而它更具长远性和增值可能。（4）人力资源管理比劳动人事管理更具系统性，它是一项系统工程，且其管理方式也更趋于灵活。这一点在它的职能分析中可以得到体现。人力资源管理工作，考虑的是整个企业的发展态势，它所制定的各种规划也紧紧围绕着目标的实现，所以它更具前瞻性和全局性。

三、人力资源管理与人事管理的区别

1．管理方式不同。

传统人事管理主要以事为中心，讲究组织和人员的调配，过分强调人适应工作，管理活动局限于为事配人。同时，也忽略了人作为一种资源可以加以开发利用的事实，员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。而现代人力资源管理则以人为中心，把人看作是企业的首要资产，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求这是企业核心价值观的高度体现，是保证企业竞争优势的源泉。

2．在企业中的战略地位不同。人事管理部门只是企业的一个业务部门或办事机构，而人力资源管理部门则是企业经营战略的重要组成部门，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因此，人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。

3．对人力的管理理念不同。

传统人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理则视人力为资源。在现行的会计制度中，对人员的投资诸如工资、奖金、福利、招聘费用、培训费用等都被记入产品成本，从而严格地控制对人力的投资，限制了员工的积极性和工作绩效，使员工不愿发挥全部潜力，妨碍了生产技术的改进和物质成本的降低，增加了产品的成本。现代人力资源则认为人力是资源，不仅是自然性的资源，而且是一种资本性资源。与物质资本的边际收益递减规律相反，人力资本体现的则是边际收益递增规律，即随着人力资本积累的增加，人力资本的收益率将会提高，而不是下降。可以这样说，企业对人的知识、能力、保健等方面的投资收益率远远高于一切其他形态投资的收益率。

4．管理的着力点不同。

人事管理主要着眼于当前人员（岗位）的补充与上岗培训等，而人力资源管理则是谋求企业的长远发展、追求投入产出的最佳方式，基于人性的管理有时是用技术和资金等管理手段无法达到的另一层次的管理，是通过体现对人性需求的合理满足，得到被管理者的认可。这种科学巧妙的管理，可能以小博大，四两拨千斤，使“合适的人在合适的位置上”，以激活员工为手段，创造出“以十当百，以百当千”的积数绩效。

5．管理的思想不同。

传统人事管理的指导思想是对人进行外部的、孤立的、静止的管理，而现代人事管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，高度重视对人的管理的相关性、目的性和开发性。在对员工进行全过程的纵向管理方面，传统人事管理把员工的录用、培训、使用、调动、升降、退休等相互关联的几个阶段人为地隔开，孤立地进行管理，造成上述各阶段的彼此脱节。从横向上看，传统人事管理把相互联系的人划归各部门，各部门从各自管辖范围出发，进行分块式管理，难以发挥人员的整体优势。现代人力资源管理则克服了上述弊端，把录用、培训、使用、调动、升降、退休有机联系起来，克服了部门分割的局限，将全部人员作为一个整体进行统一的全过程管理。

6．组织绩效评价上的不同。

在组织上，人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。人事管理中绩效评价的目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础，所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。

四、从人事管理向人力资源管理转变需要解决的问题

传统的人事管理向人力资源开发管理转变，并不是简单的名词置换，它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。要实现这种转变，首先要解决以下三个问题：

1．观念问题。

首先要把人看作是一种特殊的、可创造的资源。所有提高生产率和要素产出率的途径，都需要人力资源加以开发、传播和利用。那如何实现观念上的转变呢？首先是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。传统人事管理以事为中心，在管理过程中强调事而忽视人，人才的开发和利用工作则相当薄弱。随着经济和社会的发展，强调以事为中心的传统人事管理已经不再适应时代发展的要求。管理者要顺应时代发展的趋势，转变观念，确立以“人为中心”的管理思想；要认识到“人是组织最宝贵的财富和资源”，在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求，激发员工的创新意识，最大限度地挖掘员工潜能，将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。其次是从静态管理观念向动态管理观念转变，从单一管理观念向系统管理观念转变。由于市场经济的发展和网络技术的广泛运用，信息传递速度加快，信息沟通渠道变得更加畅通。原来那种静态的管理方式难以适应时代发展的需要。管理者必须根据实际环境的变化，变“静态管理”为“动态管理”，使人力资源管理适应组织环境的变化。同时还应当注意，传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一，而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。因此，管理者在实践中要树立系统观念，将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划，以达到优化人力资源配置和人尽其才的目的。

2．认识问题。

现代管理理论认为，无论任何国家或任何企业要发展，就要确定发展的战略目标、制定相应的发展战略计划，而人力资源管理是发展计划的重要组成部分。企业要树立现代的人力资源观，要从战略的高度去认识人力资源管理，充分考虑和评估人力资源管理在整个经济发展中的作用和地位。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有收益的，并能不断产生出更多的回报。人力资源管理作为组织战略的一部分，这要求组织围绕战略目标，系统地看待人力资源管理工作。高层次决策者在制定战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。21世纪是知识经济时代，也是一个战略竞争的时代。人力资源管理作为国家、经济组织发展战略的重要组成部分，是决定战略竞争成败的关键性因素。与此相应的，人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门，事实上，现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门吸收进来，结合人力资源的开发与管理来确定企业的经营目标。

3．技术问题。人力资源管理是一门综合性、应用性很强的学科，它不仅讲究科学性和系统性，而且讲究实践性和操作性。从人员招聘、薪酬设计到组织设计、工作分析、从测评考试到职位定岗、从考核到培训教育等人力资源管理的环节和程序，技术含量都是很高的。如何将这些人力资源管理模块和职能连接起来，更好地服务于员工，吸引并留住企业的核心人才、更全面地对员工进行科学的、系统的绩效考核等，只有系统地解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。因此，传统人事管理向人力资源管理若想真正实现功能上的转变，必须解决技术问题。必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理真正的内涵。

五、建立现代人力资源管理新体制

任何一个管理体制都是在不断变革中逐步完善起来的，只有适用、适应，没有完美无缺。尽管人力资源管理在发达国家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必须积极探索适合我国国情、适合本企业实际的人力资源管理模式。

1．引入竞争体制。

人力资源管理必须是在竞争和雇用制基础上来确定企业和员工的合作关系。企业稳定发展主要依赖于与员工建立长期合作关系，通过竞争和雇用制的建立，使员工感觉到市场的压力，才会有创新创造的动力，使其处于被激活状态。

2．建立公正合理的价值分配体系。

价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励体制的价值分配，使个人处于激励激活状态。二是运用多种价格分配形式，给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股权分配及转让制、奖金分配制、职务岗位津贴制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等，形成个人自身价值与企业价值实现的有机集合，个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。

3．建立公正合理的价值评价体系。

这是能否激活员工的关键，也是最难做好的工作。要坚持两个原则：一是公认原则，即公司领导决策层公认的原则和员工认同的原则。二是吸引人才原则，能够长久地吸引有事业心、责任感的人才加盟自己的企业。同时，还要把价值评价指标体系作为传播企业文化，传递企业方针、目标和任务的载体，作为价值分配的依据。这样就能牵引员工为企业效力，约束员工按规程办事。所以，价值评价体系既是价值分配体系的基础和依据，也是企业牵引和约束员工的机制。

4．建立“以人为本”的企业文化体系。

“以人为本”的管理是需要智慧和艺术的，更需要和谐健全的企业文化体系。与把人当做工具的管理阶段不同，它需要对“人性”需求作合理的调动与利用。一个人除了基本生活需求以外，总是希望自己活得更有价值，自己的工作更有意义，在人的天性中不仅仅只是对钱的追求，还希望通过自身的努力得到他人的尊敬和认可，希望得到他人的赞许，需要有成就感，需要有一个能展示自我价值的平台，包括工作团队和工作环境，在一定意义上这些可能比增加薪酬还要被人看重。综上所述，改变传统人事管理观念，加强对企业人力资源管理问题的研究，实现中国人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化，是企业赢得生存和发展空间的必由之路。转贴于

传统人事管理与人力资源管理有10大不同．

1.管理的视角不同。传统的人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本，而且视人力为4大资源中的第一资源，通过科学管理可以升值和增值。

2．管理的类型不同。传统的人事管理多为“被动反应型管理”，而现代人力资源则为“主动开发型管理”。

3．管理的重点不同。传统的人事管理只强调入与事的配合，而现代人力资源管理更着重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。

4．管理的层次不同。传统的人事管理一般都处于执行层，而现代人力资源管理一般都是进入决策层的，人事活动的功能多元化。

5．管理的焦点不同。传统人事管理的焦点是以事为中心，在管理系统中被迫落人从属的地位。而现代人力资源管理的焦点则是以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位.6．管理的广度不同。传统的人事管理只注重管好自有人员，而现代人力资源管理不仅要管好自有人员，而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划。

7．管理的深度不同。传统的人事管理只注重用好职工的显能，发挥人的固有能力，而现代人力资源管理则注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机。

8．管理的形态不同。传统的人事管理一般都采用高度专业化的个体静态管理，而现代人力资源管理则采用灵活多样的整体动态管理，给职工创造施展自身才华的机会和环境。

9．管理的方式不同。传统人事管理的方法机械单一，而现代人力资源管理的方法则灵活多样，广泛引进了自然科学与工程技术理论，是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范。

10．管理部门的性质不同。传统的人事管理部门属于非生产、非效益部门，而现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。

由上可知，人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点。从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。

传统人事管理与人力资源区别与联系 简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。另外，人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象扩大。例如，摩托罗拉对其供应商与代理商实施培训，进行管理。

我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力资源管理”(HumanResourceManagement)的区别实际上只是一种哲学上的区别。人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，他突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天，特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。当然这种实现自我价值的需要在外界物质条件相同的情况下也存在着较大的个体差异，但那些自我实现欲望强烈的人在公司的生存与发展中起决定性作用。这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上。

在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。成本是为实现目标而不得不作出的付出，而“资本是能带来剩余价值的价值”。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来了发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不作出的成本付出。而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力、提高工作绩效为目标的主动培训。因为人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系，是一种双赢游戏。

在组织上，以前的人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。

以往人事部门的工作是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。人力资源管理分六大模块：人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；员工关系管理。

（1）人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

（2）员工招聘和配置是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。员工招聘的来源主要有内部招聘和外部招聘，具体方法有熟人推荐、校园招聘、猎头公司等。

（3）绩效考评。从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

（4）培训与开发是指组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。这里不能把培训与开发等同，培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程；而开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

（5）薪酬福利管理。薪酬福利制度制订的步骤包括制定薪酬策略、工作分析、薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬分级和定薪以及薪酬制度的控制和管理。

人力资源人事管理 篇3

关键词：人事管理;现代人力资源管理;人力资本

一、传统人事管理与现代人力资源管理内涵

传统人事管理是指对人事关系的管理，一般是指人事部门作为组织内的职能部门所从事的日常事务性工作。它是在一定管理思想和原则的指导下，以从事社会劳动的人和相关的事为对象，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成人与人之间、人与事之间相互关系的某种状态，以实现一定目标的一系列管理行为的总和。广义的人事管理是指包括图书馆在内的一切组织机构(即单位、部门、团体等)对组织内人群的管理。人事管理过程包括“进、管、出”三个环节。人的调进调出被认为是传统人事管理的中心内容。

现代人力资源管理是指为了完成组织管理工作和总体目标，对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，以影响员工的行为、态度和绩效，使人力、物力保持最佳比倒，以充分发挥人的潜能，提高工作效率的各种组织管理政策、实践及制度安排。目的就是吸引、保留、激励和开发组织所需要的人力资源。其基本内容包括：人力资源规划、工作分析、教育和培训、考核和激励、工资福利、劳动保险和劳动保护、职位分类、定编定员、企业文化与团队建设、人力资源管理系统评估与生产力改进等。与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理是一种深入全面的新型管理形式。

二、传统人事管理与现代人力资源管理的比较

1.相同之处

严格来讲，现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展而来的，是在新形势下对传统人事管理的发展和完善，因此，两者有一些共同之处。

(1)管理目的有相同性

尽管两者管理方式和具体内容不同，但都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的，力求在不断变化的经济条件下，充分利用“人”这一能动资源，实现人、财、物的最佳配合，提高效率，使员工实现自己的价值，为单位、社会创造最大的财富。

(2)管理任务有相同性

人员的招聘录用、培训考勤、职务升降、考核奖惩、绩效管理、工资福利、档案管理、劳动关系和劳动合同等等，既是传统人事管理的基本任务，也是现代人力资源管理的基础性工作。

(3)管理对象有相同性

笼统地说管理对象都是人，都是处理单位中“人与人”及“人与事”的关系，按需设岗，对人员进行合理配置，恰当地协调、解决“人与人”、“人与事”之间发生的各种矛盾冲突，以达到企业所有资源的优化配置，创造和谐的工作环境，发挥人的主观能动性，实现企业的发展目标。

2.区别

虽然现代人力资源管理与传统人事管理在渊源上有一定的联系，但毕竟两者的发展环境不同，所体现出来的特点也不同。而认识这些区别之处，对完善我们的管理是大有益处的，具体分析，有以下几点：

(1)管理观念不同

传统的人事管理视人力为成本，把人当作一种“工具”，将员工视为成本负担，注重的是投入、使用和控制，把花费在员工身上的成本和费用简单的等同于费用，并最大程度地加以控制和降低，如减少各种培训开发投资。同时以“事”为中心开展工作，只见事不见人；只见某一方面，而不见事与人的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的、静态的控制和管理，其管理的目的和形式就是“控制人”。

现代人力资源管理视人为资源，将员工看成有价值的，注重开发和产出。这种管理认为人力资源是企业最宝贵的财富，同物质资本、货币资本一样共同创造企业财富。所以现代人力资源管理是以“人”为中心开展工作，充分肯定和认同人在组织中的主体地位，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是着眼于人，其管理重在人与事的系统优化。

(2)管理模式不同

传统人事管理基本上属于行政事务管理，多为“被动反应型”的操作式管理，企业任何制度上的变革都是由企业CEO或高层主管提出要求，人力资源部门根据上级的指示做被动的调整。而现代人力资源管理多为“主动开发型”的战略型、策略式管理，重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，要求企业必须在快速变动的环境下，主动发现问题所在，懂得利用信息技术去寻找对策，提出创新的构思。

(3)管理内容丰富程度和管理重心不同

传统人事管理内容简单，主要是对员工“进、管、出”的管理过程。“进”是指员工的招聘、录用；“管”是指员工的考核、奖惩、职务的升降、工资福利待遇、档案管理等；“出”即办理员工离开的各种手续等等。因为以“事”为中心，所以不承认人在管理中的中心地位，认为人是机器的附属物，组织在进行工作安排时主要考虑组织自身的需要，很少考虑员工自身的特点和要求，极大地影响了组织效益的增长和员工积极性的发挥。现代人力资源管理涵盖了传统人事管理的基本内容，而且管理内容更加丰富，工作范围拓宽了。因为强调以“人”为本，所以在考虑组织工作的同时，充分考虑员工个人特点、兴趣、特长、性格、技能和发展要求等，把合适的人放在合适的工作岗位上，有效地激发了员工工作热情，使组织和员工的需要都得到了满足。

(4)管理地位不同

传统的人事管理属于功能性部门，管理活动处于执行层、操作层，往往无需特殊专长、不需要有专业知识、不需要有良好的管理水平和综合素质，着重展现各种功能及执行效率，单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。现代人力资源管理进入决策层、运作层，是具有战略和决策意义的管理活动，除承担传统人事管理的基础业务外，还扮演各部门的战略性伙伴角色，主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。

(5)管理对创新的重视不同

员工的知识优势形成后，要想使之发挥应有的作用，需要根据具体发展形势，不断创新管理。创新管理的核心，就是要在创新活动中充分发挥每个员工的特长，获取尽可能多的创新产品。传统的人事管理，有的直接组织员工开展科研，有的制订科研奖励条例鼓励创新，这些虽然也属于创新管理，但是不够系统全面，没有根据员工的特长去组织个人的创新活动，远远不能适应社会发展的需求。现代人力资源管理重视创新管理，根据员工特长去规划、组织知识资源开发、重组及学术研究等，并注意事后效果的调查，及时发现与处理有关问题，不断改进完善创新体制，保证创新活动有序、快速、高效地开展下去。

从以上的区别分析来看，传统的人事管理与现代人力资源管理还是存在很大不同的，要想适应现代社会的发展，必须转变观念，采取必要的措施，构建现代人力资源管理体制。

三、现代人力资源管理的构建

任何一种体制不管如何适合主流趋势，要想发挥最大的效用，必须结合本企业的实际情况做出具体规划。对于现代人力资源管理的构建也是如此，但大概来说可以有以下几个方面：

第一，转变人力资源管理观念，管理层必须清楚地认识和理解传统的人事管理与现代人力资源管理的区别，树立人力“资本”观念，提高对员工的重视程度。

第二，制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划，并对此计划进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。

第三，建立培训计划与人才使用相结合的人才开发利用机制，注重教育与培训的投入和产出关系。

第四，建立科学评价和分配制度为主体的激励与约束机制。

第五，建立企业和劳动权益有保障的契约机制，健全劳动合同制度等等，真正做到以人为本，最大限度地发挥人力资源优势。

参考文献：

[1]钟永娴:传统人事管理与人力资源管理的比较研究．韶关学院学报•社会科学，2008年2月，第29卷第2期.

[2]李凌 周应蓉:论现代人力资源管理与传统人事管理的区别．新疆有色金属，2008第3期.

[3]王姝瑜:浅谈现代人力资源管理．经济技术协作信息，2008年总第970期.

[4]孔 冬:论现代人力资源管理的理念基础——以人为本．管理学研究，2008年第4期.

论人事管理与人力资源管理 篇4

1传统人事管理与现代人力资源管理的内涵

1) 人事管理具体是指组织为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所具有的思想和行为。它主要包括传统人事管理活动和“反映性”人事管理活动。人事管理工作包括:人员档案管理, 如记录并保管员工进出、工资晋升、职务升降、岗位变动及奖惩等情况;人员招聘、选拔、委派、工资发放等具体工作;为职务分析、职务编写、拟定绩效考评制度与方法、奖酬制度的设计与管理、人事规章制度的制定、职工培训活动的规划与组织等方面的工作。而“反映性”人事管理活动则主要是指组织中人事部门或相关人员根据既定规章和相应指导对人事上偶发或突发事件的处理活动。人事管理与生产、营销、财务等管理一样, 是组织的基本管理功能之一。

传统的劳动人事管理强调“以事为本”, 抑制了人的能动性, 不利于工作质量的改进和工作效率的提高, 它过分注重人对工作的适应性, 强调要按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定和制度对员工进行管理。人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理, 其管理形式和目的是“控制人”, 而不是关注人的全面发展。

2) 现代人力资源管理是企业经营战略的一部分, 要求企业围绕战略目标, 建立健全人才短期和长期激励机制。概括地说, 人力资源管理是在经济学与人本思想指导下, 通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用, 满足组织当前及未来发展的需要, 保证组织目标实现与员工发展的最大化。在其管理过程中加入了以心理学、人际关系学、组织学、行为科学等理论基础, 通过挖掘员工的潜力、发挥员工的积极性和主观能动性来为企业创造更大的价值。事实上, 现代人力资源管理实质上是通过它实现企业的个体员工优化和集体组织优化, 使之成为企业创造效益的基础。现代人力资源管理强调“以人为本”。人, 是企业管理中的重要资源, 也是第一资源。企业中一切活动都要以人为中心, 也就是“以人为本”, 而这个“本”就是“人性”, 人力资源管理中的“以人为本”, 就是以人性为主体的管理, 是利用人性、管理人性以达到企业的发展目标。企业要获取长期生存与持续发展的动力和能力, 其关键是紧紧抓住“选、用、育、留、引”五个环节, 真正做到选出潜力人才、用好现有人才, 培育后备人才、留住有用人才、吸引紧缺人才。

2从人事管理向人力资源管理转变需要解决的问题

人力资源管理这一概念最早出现于20世纪20年代的美国, 80年代中后期被引入我国, 直到90年代初, 它还不为国人所理解和认同。随着社会经济迅速发展和企业管理需求的提升, 传统的人事管理已不适应当今激烈的市场竞争的形势, 开始逐渐被现代的人力资源管理所代替。

在形式上从人事管理发展到人力资源管理都是对人的管理, 但这绝不是对传统人事管理的简单名词替换, 而是对人的管理理念和管理方法的根本转变, 是人事管理中一个质的飞跃。在管理的观念、活动、内容、地位及部门的性质上都有着显著的区别。

传统的人事管理向人力资源管理转变已成必然, 但这并不是简单的名词置换, 它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。要实现这种转变, 首先要解决以下三个问题:

1) 观念问题。首先要把人看作是一种特殊的、可创造的资源。所有提高生产率和要素产出率的途径, 都需要人力资源加以开发、传播和利用。那如何实现观念上的转变呢?首先是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。传统人事管理以事为中心, 在管理过程中强调事而忽视人, 人才的开发和利用工作则相当薄弱。随着经济和社会的发展, 强调以事为中心的传统人事管理已经不再适应时代发展的要求。管理者要顺应时代发展的趋势, 转变观念, 确立以“人为中心”的管理思想;要认识到“人是组织最宝贵的财富和资源”, 在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求, 激发员工的创新意识, 最大限度地挖掘员工潜能, 将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。其次是从静态管理观念向动态管理观念转变, 从单一管理观念向系统管理观念转变。由于市场经济的发展和网络技术的广泛运用, 信息传递速度加快, 信息沟通渠道变得更加畅通。原来那种静态的管理方式难以适应时代发展的需要。管理者必须根据实际环境的变化, 变“静态管理”为“动态管理”, 使人力资源管理适应组织环境的变化。同时还应当注意, 传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一, 而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。因此, 管理者在实践中要树立系统观念, 将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划, 以达到优化人力资源配置和人尽其才的目的。

2) 认识问题。现代管理理论认为, 无论任何国家或任何企业要发展, 就要确定发展的战略目标、制定相应的发展战略计划, 而人力资源管理是发展计划的重要组成部分。企业要树立现代的人力资源观, 要从战略的高度去认识人力资源管理, 充分考虑和评估人力资源管理在整个经济发展中的作用和地位。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费, 而是一项投资, 而且这种投资是有收益的, 并能不断产生出更多的回报。人力资源管理作为组织战略的一部分, 这要求组织围绕战略目标, 系统地看待人力资源管理工作。高层次决策者在制定战略时, 应同步思考未来发展所需要的人力配置。

3) 技术问题。人力资源管理是一门综合性、应用性很强的学科, 它不仅讲究科学性和系统性, 而且讲究实践性和操作性。从人员招聘、薪酬设计到组织设计、工作分析、从测评考试到职位定岗、从考核到培训教育等人力资源管理的环节和程序, 技术含量都是很高的。如何将这些人力资源管理模块和职能连接起来, 更好地服务于员工, 吸引并留住企业的核心人才、更全面地对员工进行科学的、系统的绩效考核等, 只有系统地解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。因此, 传统人事管理向人力资源管理若想真正实现功能上的转变, 必须解决技术问题。

综上所述, 改变传统人事管理观念, 加强对企业人力资源管理问题的研究, 实现中国人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化, 是企业赢得生存和发展空间的必由之路。

参考文献

[1]王颖.浅谈人力资源的可持续发展[J].中国高新技术企业, 2008, 15 (13) :15-17.

[2]何民.对国有企业人力资源管理创新的探讨[J].科技资讯, 2008, 20 (17) :19-20.

[3]荆彦婷.现代战略性人力资源管理与企业隐式战略的匹配研究[J].中国人力资源开发, 2008, 17 (2) :21-23.

[4]朱志文.现代企业人力资源管理趋势浅析[J].中国核工业, 2008, 19 (6) :19-21.

人力资源和人事管理的关系 篇5

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人力是资本，资本就要有研究开发和日常管理。现在很多企业将人力资源和日常人事管理混为一个部门来运作，日常的人事管理还可以正常运作，但人力资源不能得到正常发挥。人力资源要深入研究开发企业下一阶段所需人员，这些人员应该从哪里开发，如何将所需人员吸引到企业当中来。

人力资源和人事管理是两个不同职责的职能部门，人力资源它是一个研究部门，它的职责重心是为企业未来发展的人员配置作储备。不同时期的发展需要不同时期的人才，作为人力资源部门要把人力资源的配备，一定要走在公司发展的前面。不能等到公司需要人员时人力资源再现抓人，那就不是人力资源。人事管理是具体的行政管理职能部门，它的职责是企业各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳资标准的管理和制定。

要根据企业发展目标，企业规模本身，人力资本的需求量结合而定。企业发展规模不同人力资源的工作量也不同，人事部是任何一个企业必备的，他要完成企业的日常人事管理。人力资源就不同了，他是企业要进入快速发展，为下一发展目标做人力储备。所以说要根据企业的发展目标，企业规模本身，人力资本的需求量结合而定，企业发展规模不同人力资源的工作量也不同。不同时期的企业，所需不同类型的人才。

要分析什麽是人才，这个人才的潜能是什麽，他将给企业带来的是什麽。作为人力资源研究的就是人力资本的作用在那里。人力资源不能做到为企业分析所需人才、所用人才，不能为企业储备人才，不知道人才的潜能是什麽，不知道人力资本是什麽，那也就谈不上人力资源。这项工作应是复杂的系统工程，需要投入大量的人力和物力去运作。

这就是首先要理解什麽是人力资源，什麽是人事管理。目前大部分企业将人力资源和人事管理混成一样的职能管理。人力资源不是人事管理，人事管理也不是人力资源，两者是各不相同的职能部门。人力资源是一个研究开发部门，人力资源的职责是走在企业发展计划的前面，将企业下一阶段发展所需人才做好储备。如果企业需要人才时，你再现去招人，那你只能是一个人事管理，谈不上人力资源。所以说人力资源是一个研究开发部门，人事管理是一个行政管理部门，两个部门的职能是完全不同的。人力资源的职责是研究企业下一阶段发展所需要的是什麽样的人才，这些人才在哪里，如何将他们吸引到企业当中来。还要把握企业下一阶段发展方向。只有从观念上的转变，才能从根本改变。

人力资源人事管理 篇6

关键词： 传统人事管理；人力资源管理；管理模式

引言：对人的管理和对事的管理，不仅是现代企业运行的基本程序，也是事业单位处理各项工作的主要方式，因此，人事管理无论在哪种组织中都十分重要。面对新的管理理念和人事的快速变化，事业单位人事管理工作该如何进行，值得我们思考。

1. 传统人事管理与人力资源管理概述

1.1 传统人事管理

传统人事管理是指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。传统人事管理的管理方法是“控制劳动的人”，管理目的是“为组织事务进行服务”，这样的管理多忽视人力在组织运行中的重要性，将组织发展的可能性集中在少数“领导”手里，而对基层人员的主观能动性发挥并未在意，简言之，就是认为“事”重于“人”。

1.2 人力资源管理

人力资源管理来源于管理学、心理学和组织行为学的研究发展，是基于组织发展战略目标进行的科学的、全面的管理，即包括对人的管理，也包括对事的管理。现代人力资源管理重视管理过程中员工主观能动性发挥、员工关系、组织对成员的激励与控制对组织发展的重要作用，因此可以说，现代人力资源管理是建立在对“人”的充分尊重上进行的对“人”和“事”的协调。

1.3 传统人事管理与人力资源管理的区别和联系

传统的人事管理的最终目的是组织的发展，这与现代人力资源管理的最终目标是一致的，现代人力资源管理也正是以摒弃传统人事管理不重视人的弊端而发展起来的；而在实际的管理理念、管理方法上，现代人力资源管理是站在更宏观、更人本的角度来进行组织事务和人员问题处理的，因此，现代人力资源更适合组织发展的需要。

2.事业单位由传统人事管理转向人力资源管理的方式

2.1 改变管理理念

传统的人事管理重视“事”而忽视“人”，割裂了组织成员对组织发展的能动性，而人力资源管理将组织成员看成组织发展所必须的资源之一，因此有“人力资源”一说。为了对“人力”这种资源加以利用，事业单位人事管理工作人员应该在工作中对员工的主观能动性加以重视，在处理事务时多从员工角度思考，多分析事务与员工能力之间的联系，在解决问题的过程中注意对员工主观能动性的激发和调用，以“管理人”的方法达成“管理事”的目的，将管理观念从“控制人、成就事”转变成“成就人、完成事”，只有这样，才能在管理工作过程中逐渐树立起“以人为中心”的管理思想，才能在日后的工作中，将“员工”这种最宝贵的组织资源的价值发挥到最大化，以促进组织的发展。

2.2 建立激励机制

现代职业发展形势越来越趋向利益化，事业单位要想在现代职业趋势中获得高级人才，完善自身的事务行为能力，就需要完善人才配置机制，即通过建立激励机制来吸引高级人才，通过激励机制的使用促进组织内部员工行为的积极性。例如，建立绩效工资制度，将员工薪酬分配设计为基本工资和绩效工资两部分组成，根据员工的岗位特殊性制定任务说明书，然后根据任务说明书制定绩效考核的标准，通过阶段性的工作总结和全面的考评制度确定员工工作绩效然后发放工资；又如，将组织管理权力赋予给每个员工，使员工重视到自身对组织发展的责任，以此作为对员工的精神激励，使员工在工作中发挥更多的主观能动性。

2.3 重视组织文化建立

人力资源管理认为组织成员的发展对组织发展有明显的促进作用，因此，也更加重视组织中的成员与组织的协同发展，能够达到这一目标的既是组织文化建设，组织文化建设是将组织发展理念与员工个人发展理念相结合而形成的组织成员都接受且秉持的价值观和行为习惯。在事业单位中，人事管理应更重视组织文化的建立，使员工对自身的职业发展有所期待，对单位的发展有所期待，在工作过程中收获除了劳动报酬之外的心理价值，如职业满足感、职业成就感等。通过组织文化建立，员工对组织的忠诚度将大大提高，组织的凝聚力也会明显上升，员工对单位工作的热情和员工之间的情感联系将更加紧密。

3.由传统人事管理向人力资源管理转变对事业单位的影响

人力资源管理因为有竞争和激励机制作为员工劳动管理的基本方式，因此能够有效的提高整个组织的工作效率；另外，多重绩效考评和绩效工资能够保证事业单位的劳动分配更公平，“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的社会主义分配理念，在事业单位将得到更明确的展现；除此之外，传统人事管理转向人力资源管理，对事业单位的思想建设还有帮助，由于人力资源管理更重视组织中个人的发展与组织发展之间的练习，充分给予组织成员关怀和重视，这对组织思想宣传的效用发挥起到促进作用。

4.结语

综上所述，传统人事管理与人力资源管理存在管理目的、管理内容和管理方式上的区别，但二者对事业单位人事工作的效果都是一样的。笔者认为，要使事业单位实现从传统的人事管理向人力资源管理的转变，要做到基础的三点，首先，管理者应重视管理理念的转化；其次，应建立合适的激励机制体现人力资源管理的实际效用；最后应着力于组织文化建设，使人力资源管理展示其工作的宏观性。

参考文献：

[1]曾汝林.伦传统人事管理向现代人力资源管理的转变[J]. 2010（05）：98-99.

人力资源人事管理 篇7

关键词：医院,人事管理,人力资源管理,转变

医院传统的人事管理, 重点是人事的管理, 强调管理与控制。现代人力资源管理, 重点是人力资源开发, 强调的是结合医院战略发展吸引、培养与留住人才, 不断提升医院的竞争力。在市场经济环境下, 传统的医院人事管理已很难适应医院发展需求, 亟待向现代人力资源管理转变, 建立和完善现代人力资源管理体制, 为医院加强管理、积累人才和实现可持续发展奠定基础。

一、医院人事管理暴露出的问题

1、管理理念落后

受计划经济和事业管理体制的影响, 很多医院的人事管理使用的还是落后的管理理念, 突出特点是将人看作单纯的劳动力, 对待“人”也主要是从医院成本角度出发。这样的管理理念直接导致医院人事管理仅仅局限于员工的招聘与录用, 考核与奖惩, 缺乏现代人力资源管理的人力资源开发与提升, 和当前医院面临竞争越来越激烈, 人才越来越重要的大环境不相符。带来的后果是对医院人事制度改革的束缚, 对于医院员工特别是重点人才的尊重不够, 难以真正留住那些可以为医院竞争力提升带来明显效果的重点人才, 不利于医院的健康发展。

2、绩效考核机制效率低下

除私营医院外, 现在的很多公立医院都有事业单位的外衣, 其绩效考核机制也沿用的是行政事业机关那套制度。具体做法是每年年底使用简单的表格进行绩效考核。这种考核制度, 一方面无法真实反映员工的工作绩效, 使建立在绩效考核上的薪酬奖金等制度出现众多不公平之处, 严重伤害医院员工的工作积极性。另一方面, 过于形式化的绩效考核, 不重视员工的平时工作绩效, 甚至使员工出现应付绩效考核的行为, 与现代人力资源管理绩效考核的意义相背, 不利于医院管理水平的提升。

3、激励机制不健全

在激烈的市场竞争环境下, 如何有效激励员工, 提高员工的忠诚度对于急需建立一支高素质员工队伍的医院, 具有十分重要的意义。但在大多数医院, 其激励机制并不健全。一方面, 激励内容与实际情况不相符, 所起作用十分有限。或过于重视精神激励, 或只讲求物质激励, 无论是哪种情况, 都使员工缺乏应有的动力。另一方面, 激励手段不到位。马斯洛的需求层次理论告诉我们, 不同的员工在不同的阶段其激励需求是不一样的, 但很显然, 现在医院的激励手段并没有考虑这一问题, 有一刀切的倾向。

二、加强医院人力资源管理的对策

1、树立以人为本的管理理念

时至今日, 医疗市场的竞争日益激烈, 归根到底, 要看医院所拥有的人才实力。因此, 必须树立以人为本的管理理念, 通过有效的人力资源管理, 吸引人才、培养人才和留住人才。一方面, 要营造的吸引力, 招聘更多高素质人才。另一方面, 要将人才当作医院最重要的资源看待。相对于有限的医疗设备、医疗场所, 人才的潜力是无限, 通过关心爱护人才, 使医院最宝贵的财富能够发挥更大的效用, 不断推动医院发展。

2、提高医院绩效管理水平

建立科学有效的医院绩效体制, 不仅可以使医院的薪酬管理更加公平, 员工更加忠诚, 而且也是实现将合适的人放在合适的位置, 发挥人力资源最大效率的重要基础工作。一方面, 要建立健全医院绩效制度体系, 从管理岗位到后勤服务岗位, 都应该纳入到绩效管理中来, 使员工自觉提高自身工作绩效。另一方面, 要加强岗位分析, 根据医院的实际情况, 明确各岗位职责, 并将岗位职责与职业风险紧密相连, 使员工能够获得更加公平的考核。

3、完善医院激励机制

激励管理是现代人力资源管理的重要内容, 要不断完善医院的激励机制, 一方面, 要加强员工需求分析, 使激励内容能够紧扣员工的需求, 最大限度地提升激励管理的针对性与有效性。有时候并不是需要物质的大额奖励, 关键看管理人员是否了解员工的激励需求。要构筑完整的激励机制的, 不仅注重工作条件、物质利益等外在激励, 同时还应该高度重视员工的精神激励。另一方面, 要保证激励机制的及时性, 奖励到及时, 同时激励内容也要随着时代的变化而有所不同, 经得起实践的检验。不仅要考虑到医院自身激励措施的历史纵向比较, 还要考虑到同行业因素, 当整个行业的环境发生变化时, 必须及时地调整医院激励措施, 从而保证激励措施的有效性。

三、结束语

人力资源管理是医院吸引人才、培养人才与留住人才的重要基础, 是医院赢得市场竞争的保障。医院传统人事管理在现代社会的不适应性已经显露无遗, 医院的管理者要从转变思想观念、树立以人为本理念、提高绩效管理水平、完善激励机制等各个方面全面提升人力资源管理水平, 实现医院与员工的共同发展, 为医院健康持续发展服务。

参考文献

[1]隗铁夫, 刘佳平.如何在医院管理中更好地使用激励[J].中国医院管理, 2006.10

[2]李燕.医院人力资源管理现状研究[J].管理世界, 2009.4

[3]尹红.现代人力资源管理在传统医院人事管理中的应用[J].中外健康文摘, 2011.8

人力资源人事管理 篇8

1 学校传统人事管理与现代人力资源管理内涵

人事管理, 是指对人事关系的管理[1]。传统的学校人事管理, 是指学校对教职员工的任用、晋升、考核、奖惩、调配派遣、工资福利、退休与退职等工作的管理[2]。从上述定义中, 我们不难看出, 卫校人事管理也不外乎教职员工的接收录用、人事档案管理、职务晋升、工作岗位调整以及退休与退职人员管理等内容。这种管理方式是一种以事为中心的人事管理制度, 已不能适应卫校发展的需要。

人力资源管理, 是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面, 进行计划、组织、指挥和控制, 使人力、物力保持最佳比例, 以充分发挥人的潜能, 提高工作效率, 实现组织目标的管理活动。其内涵就是通过一定的手段, 调动人的积极性, 发挥人的创造力, 把人力资源由潜能转变为财富[3]。所谓卫校人力资源管理, 就是指卫校根据市场人力资源状况和教职工的生理、心理特点, 运用现代化管理方式, 对卫校的教职工进行招聘、培训、配置、使用、评价、解聘等, 以最大程度挖掘他们的潜能, 达到个人与卫校协同发展[4]。由此可见, 人力资源管理远远超出了传统人事管理的范畴, 它是管理学中一个崭新和重要的领域。人力资源管理并非是一般意义上的管人, 而是爱护人、善待人、尊重人、理解人。

2 传统人事管理与现代人力资源管理的区别

传统人事管理被看作是重要的党政工作, 要求工作人员是共产党员, 现代人力资源管理被看作是重要的专业性工作, 要求工作人员掌握人力资源管理专业知识。人力资源管理作为学校对教职员工实施有效管理的行为, 与传统的人事管理相比主要有以下区别, 见表1[5]。

由上可知, 人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同, 它们亦代表了对人管理方面不同历史阶段的不同特点。从人事管理转向人力资源管理是历史的必然趋势。

3 卫校传统人事管理中存在的主要问题

目前, 我国卫校人事管理是一种以事为中心的人事管理制度, 它侧重于人的使用和管理, 封闭式运行状态仍占主导地位, 人事管理体制与市场脱节;人事管理制度欠规范;人事管理被动;缺乏良好的人才流动与竞争机制等。旧思维惯性以及体制内在弊端使得卫校人力资源管理差强人意。因此, 在新的教育形势下, 卫校出现了人力资源相对过剩和绝对匮乏的矛盾, 主要体现在以下几个方面。

3.1 人力资源管理观念相对滞后

受计划经济体制思想的束缚, 传统人事管理在管理理念上重人与事的管理, 重与人相关的业务档案与人事档案的管理, 这是一种静态管理, 这种管理理念造成管理缺乏激励和引导作用。大部分卫校人事管理者都还停留在这一落后理念上, 人事干部整日忙于人员进出、业绩考核、工资晋级、职称评审等琐碎事务, 人事管理处于应付具体事务的层面;对人力资源管理这一新理论还缺乏了解, 没有把传统的人与事管理转变为人力资源管理, 未重视现有人力资源的开发与利用, 人力资源的配置和规划也未成为学校发展战略的重要环节, 更未能注重对人力资源的重组与提升。由于人事改革措施不配套, 考核评估办法落后, 使得人员缺乏合理流动, 导致人员的隐性过剩或相对不足。加之缺乏有效的激励机制, 致使教职员工工作积极性不高, 竞争、危机意识淡薄, 人力资源管理尚未成为卫校管理者的共同理念。这些问题说明, 卫校人事管理工作仍停留在传统阶段。

3.2 编制不当, 结构不合理, 人事管理体制滞后

编制管理是卫校管理一项基础性工作, 是卫校进行人事制度改革的依据。编制配备不足, 影响教学质量;编制配备过剩, 影响人员使用效益。卫校编制管理水平的高低, 直接关系到其办学质量和效益。长期以来, 许多卫校由于不注重投入产出的效益比, 人员引进比例缺乏严格的科学依据和调控措施。一方面行政管理人员严重超编, 另一方面教师总体缺编, 专任教师与行政管理人员比例严重失调。非教学人员的引入往往受到照顾教职工家属等思路的影响, 并由于缺乏系统的潜能开发和合理调配, 引入的非教学人员出现大量的隐性过剩现象。同时, 受计划经济体制影响, 传统的人事管理不利于行政管理人员的合理流动, 加上聘用临时工的自主权, 进一步加剧了行政管理人员的隐性过剩。行政管理人员因人设岗, 工作轻松却占用了有限的教育经费;同时使他们有处优感及无为感, 造成人浮于事, 管理效率不高。随着卫校发展, 特别是近年来由于取消临床医师等专业的招生及护理专业连续扩大招生规模, 许多卫校师资不足, 高学历、高水平的护理专业师资更是紧缺。教师队伍本身结构存在着青年教师学历偏低、高水平学术带头人和骨干教师缺乏的问题。由于比例失调, 这种既过剩又紧缺的矛盾现象, 将在较长时期内制约卫校的发展。

3.3 分配制度不合理, 缺乏有效的激励机制

卫校现有的工资制度是典型的计划经济产物, 完全与工作人员的实际工作质量与数量脱离, 只强调级别、任职年限和工龄, 这种分配方式不具备激励作用, 是一种低级分配方式。传统人事管理, 一方面造成卫校行政管理人员与教学人员收入持平甚至超出, 混淆了简单劳动与复杂劳动的区别, 违背了马克思的劳动价值理论, 导致教师积极性不高;另一方面, 教师的劳动需要较高的智能和渊博的知识, 具有较强的教育性、艺术性、开拓性和创造性, 是一种以脑力劳动为主的复杂性劳动, 这种特点决定了很难用8小时工作制的方法来衡量教师的工作量。因此, 客观上使得教学人员与行政管理人员的工作量缺乏明确的可比尺度。此外, 考核、评估方法滞后, 缺乏有效的激励作用, 使教职员工工作积极性不高, 竞争、危机意识淡薄, 没有追求效益的动力, 进一步导致分配中平均主义盛行, 影响办学效益。

4 卫校传统人事管理向人力资源管理转变的对策

当前, 各卫校已经或正在进行人事制度改革, 以适应新时期发展的需要。在改革中, 他们力求建立新的管理模式, 以提高管理效益, 促进自身发展。人力资源管理无疑是一种有效的管理方式, 它是从以工作为导向转变为以员工为导向的一种以人为本的管理。它使卫校中的人与事有了很好的结合点, 发挥了人的最大潜能, 有利于卫校教学、科研、管理水平的不断提高。那么, 卫校人事管理怎么向人力资源管理转变呢?笔者认为, 主要应从以下几方面入手。

4.1 转变观念, 树立以人为本的人力资源管理理念

转变人力资源管理理念必须先从领导层展开, 通过培训使他们树立人力资源管理理念, 充分认识到人力资源在知识经济社会中的重要作用, 从而在工作中坚持以人为本。就卫校而言, 首先要坚持以人为本, 有效利用和合理开发卫校人力资源, 最大限度发挥卫校人力资源的作用, 减少不必要的人力资源浪费。其次要形成卫校人力资源保值、增值新机制。随着人们年龄和知识的老化, 人力资源会趋于贬值。为了从整体上保证卫校人力资源的保值、增值, 一方面要引进新的人才, 通过不断输入新鲜血液, 改善卫校人力资源的年龄结构、学历结构和知识结构。另一方面, 通过人员培训等措施, 改善卫校现有人员的知识结构、能力结构。通过以上方法, 可使人力资源管理方法科学化、民主化、法制化和管理体制合理化、规范化。

4.2 改革单一的编制管理模式, 建立和完善人员分类管理制度

卫校人事管理制度虽经历多次改革和完善, 但单位自主用人、人尽其才、才尽其用、知人善任的动态人力资源管理制度仍未形成, 为此, 我们必须从以下几个方面入手, 营造积极的人才使用与配置环境。一是卫校要实现编制的有效管理, 必须改革过去传统、单一的编制管理模式, 逐步建立固定编制与流动编制、事业编制与企业编制分类管理的用人制度。在逐步紧缩事业编制的前提下, 有效使用流动编制, 重点提高专任教师比例, 强化科研和科技开发人员编制的标准, 实行多种用人制度。打破传统人才身份界限, 淡化身份管理, 强化岗位意识, 建立“按需设岗, 公开应聘, 择优录用, 合同管理”的专业技术管理体制;建立“按岗取酬, 多劳多得, 效率优先, 兼顾公平”的分配制度, 转变学校行政和后勤部门的职能, 完善学校行政和后勤部门的服务机制, 进一步明确其为教学、科研服务的职责, 彻底消除部分行政和后勤人员高高在上的不正常现象;加强培训, 提高行政和后勤人员学历层次和业务水平;在管理中引入竞争机制, 在竞争中坚持公开、公平、公正原则, 真正建立能上能下、能进能出机制;通过各种途径精简、优化各类人员。二是寻求科学化、人性化的劳动关系与聘用关系的结合点。推行卫校内部全员聘用制必须与劳动用工制度改革相配套, 分阶段、有计划地推进卫校内部晋升、聘用、转岗、淘汰制度, 使卫校教职工“引得进、留得住、用得上”, 同时也应“流得出”, 既实施科学化管理, 又采取人性化操作。三是结合卫校教职工实际状况, 积极推行人员分类管理制度。可将卫校教职工大体分成4类, 即对原有的教职工实行固定人员管理, 对新进骨干教师推行人事代理制度, 对流动编制人员实行个人代理制度, 对务工人员实行雇佣单位自主管理。对后3类人员实行一种新的用工制度管理, 这是新形势下人力资源管理和使用的需要, 在建立责、权、利相统一的聘用合同关系基础上, 可打破人才单位所有制, 加强人力资源外包流程风险管理, 完善外包决策风险控制, 降低卫校人才资源使用成本, 提高人才使用效益, 营造积极的人才使用和配置环境。

4.3 改革分配制度, 完善激励机制

卫校人力资源管理的重要环节就是激励。用人制度改革力度大小、优胜劣汰机制的形成, 在很大程度上依赖于利益分配的兑现程度。工资、津贴、劳务费的发放, 要坚持按劳分配原则, 打破平均主义, 克服论资排辈倾向, 实行物质奖励与精神奖励相结合。卫校教职工的需要层次和环境因素差异, 要求在人力资源的管理上, 合理权衡物质激励和精神激励, 取得二者的最优组合, 实现最佳的激励效果, 并降低激励成本, 这对卫校的发展具有深远的意义。以岗位性质、聘任职务、考核等级为基础, 与教职工工作数量与质量直接挂钩, 工作可定量的人员, 应根据工作定量发放津贴与劳务费。建立重实绩、重贡献及向教师、科研高层次人才和重点岗位倾斜的分配机制。采用激励性计酬方法, 对不同人员采用不同的计酬方式。卫校教职工的薪酬计算方法通常包括按时、按量和按绩计酬3种。对于教师可采取按量与按绩相结合的计酬方式;管理和后勤人员可采取按时和按绩相结合的计酬方式, 以保证措施的可操作性, 体现薪酬的激励效果, 以充分调动广大教职工工作的积极性和创造性, 形成你追我赶、积极进取的良好氛围。在考核基础上, 根据考核结果分别给予不同的劳动报酬, 对教学优秀、科研成绩突出的人员, 学校应给予较高报酬, 充分体现知识和人才的价值。只有这样, 卫校才能充分开发和利用自身人力资源, 做到人才留得住、用得活。

总之, 卫校必须加快人事管理向人力资源管理的转变, 树立人力资源管理理念, 逐步完善人力资源管理机制, 重视人力资源开发, 把人力资源作为发展的根本措施来抓, 这样才能真正实现卫校整体的发展目标, 增强卫校的综合竞争力, 使其在激烈的人才竞争中立于不败之地。

关键词：卫校,人事管理,人力资源管理

参考文献

[1]张洪, 苏伟洲.从传统的人事管理向人力资源管理转变要“以人为本”[J].电子科技大学学报 (社科版) , 2004, (04) :28.

[2]张仁贤, 褚洪启.学校人事管理实务全书[M].北京:中国人事出版社, 1995.

[3]加理.得斯勒.刘昕, 吴雯芳译.人力资源管理[M].第6版.北京:中国人民大学出版社, 1999.

[4]朱晓文.我国地方高校科研人力资源管理存在的问题与对策[J].中国市场.学术论丛, 2007, (09) :80～81.

人力资源人事管理 篇9

一、人事管理与人力资源管理的内涵

人事管理具体是指组织为完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所具有的思想和行为。医院的人事管理基本都是具体的事务性工作, 如招聘、选拔、考核、人员流动、薪酬、福利待遇、人事档案等方面的管理, 人事规章制度的贯彻执行, 等等。

现代人力资源管理是在传统人事管理基础上发展起来的, 是从关注人力成本转入对员工生产力的开发。它是建立在全新的理论与管理思维之上的, 运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 发挥人的主观能动性, 开发员工的潜能, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织发展的目标。另外, 比较注重以人为本, 提倡“人性化”管理, 在薪酬分配、绩效评估、员工激励和未来的职业生涯规划等方面更加符合现代医院管理的要求。

二、医院人力资源管理存在的问题

1、管理理念和管理体制存在问题

对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够, 没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念, 同时, 医院的人事部门通常仅被作为一个行政服务部门, 职能单一, 并不能提供优质的人力资源产品和服务, 很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高。

2、缺乏科学的绩效评估体系

现在, 医院仍然被国家列为事业单位, 大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度, 医院里不论什么专业、什么层次的人员, 都在使用一个考核标准, 所考核的内容也很笼统, 难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式, 考核结果与员工的实际使用难以挂钩, 不利于调动员工的积极性, 操作不好反而会影响员工的积极性。

3、缺乏合理有效的激励机制

在现代医院管理制度下, 医院尚未建立起一套十分完善的激励机制, 往往是激励执行乏力, 激励措施难以实施。一些医院将物质作为激励的唯一手段或主要手段。在医疗市场上, 尽管薪酬、物质奖励是吸引人才的一个重要手段, 但绝不是唯一手段, 有些人更看重的是精神激励, 如个人成长机会、自主权、成就感等。

4、管理模式不配套

人力资源管理的中心内容是以人力本, 强调人是一种具有积极性、主动性和创造性的资源。对资源的开发需要一个完善的系统, 要避免无效耗费, 并适时进行评估等.但是医院现行的管理模式与这一理论存在着冲突, 如:管人权与管事权的分离;多头管理;盲目判断, 信息耗费等等.

三、加强医院人力资源管理的途径

1、医院决策者的观念转变

在目前卫生人事制度改革, 以及医院在市场经济中自身转型的要求下, 人力资源的管理已经逐渐引起医院决策者的重视。但由于以前固有的管理模式, 人力资源管理的观念在相当多的领导者头脑中还比较模糊, 并且缺乏相应的管理知识。在医院经营管理中, 医院人力资源具备的地位、作用以及人力资源战略等需要重新定位, 并要求医院决策者掌握。

2、加强人力资源管理队伍建设

现代人力资源管理已不仅仅是简单的人事事务性管理, 要运用现代科学的管理方法, 对人员进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 并对人员的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 以发挥员工的主观能动性。因此要求人力资源管理者应具备现代化的管理知识, 以及行为科学、经济学等相关知识, 因此医院要加强人力资源管理队伍建设, 提高管理人员素质。

3、建立人才培养、开发和选用制度

医院虽然高度重视高层次人才的引进, 但医院目前仍面临高层次人才不足, 部分专业

缺乏学科带头人的现状;同时医院人力资源结构不合理, 人才断层现象突出。同时, 医院人力资源管理者应为员工创造一个公平、公开、公正、择优的用人制度, 才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。既要善于鼓励内部员工竞争上岗, 通过优胜劣汰来选拔与岗位最佳匹配的人选, 在员工中形成很好的竞争环境和工作热情。同时还要敢于面向社会公开招聘, 拓宽用人渠道, 大胆提高薪酬待遇, 为人才的引进提供和发展创造机遇。

4、建立科学、公正、公开的绩效考核制度

绩效考核通常是指从医院的经营目标出发, 用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等, 进行以事实为依据的评价, 并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈, 同时也是支付薪酬的重要依据。科学合理的绩效考核是激发人潜能的一个有效途径。因此, 在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人 (或科室) 实绩的科学的考核标准, 同时在实施考核中做到公正操作, 对事不对人, 并能将考核结果面向所有的被考核者公开, 并及时做好反馈沟通工作。

摘要：新时代的医院需要有崭新的管理思路和适应社会现代化建设需求的人力资源管理思想才能真正的使医院在众多的竞争者中始终立于不败之地。本文分析了事管理与人力资源管理的内涵, 医院人力资源管理存在的问题以及加强医院人力资源管理的途径。

关键词：医院人事管理,人力资源管理,转变

参考文献

[1]汤爱国:《医院从传统人事管理转变为现代人力资源探讨》, 《中国现代医学杂志》, 2007, 17 (13) :1662—1664。

[2]李同伟:《对医院人事管理的几个观点》, 《牡丹江医学院学报》, 2007, 28 (4) :118。

[3]隗铁夫、刘佳平:《如何在医院管理中更好地使用激励》, 《中国医院管理》, 2006, (10) 。

[4]匡莹:《论医院人事管理向人力资源管理的转轨》, 《卫生经济研究》, 2009, (10) :51-52。

人力资源人事管理 篇10

人力资源管理与人事管理之间是一种辩证关系, 它们之间既有联系也有区别。联系主要表现在两者的职能都包含了人员招聘、录用、考核及薪酬分配等方面的内容。两者的区别主要表现在管理的本质、重点、出发点及职责的重心偏向不同等方面。由于论文研究的是以两者的区别为切入点的, 所以本章主要对此进行具体分析。

1.1 人力资源管理与人事管理的本质区别

概括来说, 人力资源管理与人事管理之间的本质区别主要变现在管理理念的战略性、管理内容的整体性及管理规划的未来性等方面。相比较而言, 人力资源管理是以公司发展战略为依据的, 而且关注的不仅是公司的利益, 还包括员工职业生涯及长远发展的规划, 管理的目的是促进企业及员工的共同发展。

1.2 人力资源管理与人事管理的重点不同

人力资源管理的重点在于开发、挖掘员工的潜能, 从而促进员工的自我实现, 坚持的是以人为本的管理理念。而人事管理侧重的是对员工绩效的管理, 关注的是员工给公司创造的实际价值。

1.3 人力资源管理与人事管理的职责重心不同

人力资源管理的职责重心是在公司组织结构设计的基础上, 结合员工自身的优势与潜能, 为员工构建合理发展及晋升通道。所以, 人力资源管理更有利于人员的配置, 也在一定程度上加强了部门之间的联系, 为部门之间的沟通建立了通道。人事管理主要是在按照员工的岗位发展要求, 对员工的发展设定道路。这样就在一定程度上忽略了员工的主体地位。

1.4 人力资源管理与人事管理的出发点不同

通过上面的分析, 可以看出人力资源管理的出发点是公司与员工共同发展, 是一种以“员工为重心”的管理, 所以是对员工的实际需求考虑的比较多。而人事管理的出发点是公司经济利益的实现, 相比较而言, 更加关注的是公司及公司的发展, 对人的重视程度不够, 忽略了员工的实际需求。

2. 人事管理向人力资源管理的转变分析

2.1 从执行到战略的转变分析

传统是人事管理更加关注绩效, 主要立足在执行层面。工作的重点在员工的有效利用及行政管理方面。对员工执行力的要求比较高, 员工只需要按指示进行工作, 在决策的时候不会主动从组织的整体进行考虑。所以, 要实现高校人事管理向人力资源管理的有效转变, 必须先从战略的层面对组织的人力资源工作进行合理的定位, 要将组织的战略目标融入到人力资源管理的职能层面上。要根据组织的战略目标制定人力资源战略, 这对人力资源管理的实施效果具有决定性的意义。

2.2 从人事管理到人力资源开发的转变分析

人力资源管理是一种以人为本的管理, 把人力资源看成是公司最为主要的资源或资本。而传统的人事管理过于看重对人力资源的单向管理。所以, 注重人力资源的开发是有效实现人事管理向人力资源管理转变的内在要求。相关领导及部门一定要充分认识到人力资源的可塑性, 要关注员工潜能的挖掘。

2.3 从行政管理角色向咨询、服务角色的转变

传统的人事部门从某种意义上来说实际上属于行政管理的范畴。将员工作为管理的对象, 认为人是具有天生的惰性, 必须要通过管理及监督才会主动完成相关的工作任务。但是人力资源管理则是建立在人具有主动性的假设基础上, 认为有效地激励及员工的自我追求会促使员工主动积极地工作。所以, 要实现高校人事管理向人力资源管理, 必须要改变传统人事管理对“人”的认知。相关的部门要进行角色转换, 人力资源管理部门是给其他部门提供服务及咨询的, 不仅要协调内部关系, 改善工作环境, 而且要提高教师工作的积极性。

3. 高校人事管理向人力资源管理转变的策略

3.1 坚持科学管理理念

管理者必须要树立科学管理的理念, 以科学发展观为指导, 这是高校人事管理向人力资源管理转变的内在要求。科学管理理念的转变, 关键是要搞清楚“为谁管理, 怎样管理”的问题。从这个层面说, 基于人力资源的科学管理理念, 应该是为员工及公司的发展管理, 采用人本管理的方式进行科学管理。尤其是当前社会利益格局和分配格局发生重大变化, 所以统筹协调各方面利益关系难度非常大。人事部门一定要树立正确的管理理念。具体来说应该做到以下几点:首先, 要破除以管理者自居, “管”字当头, 作风粗暴的强势管理思想;其次, 要破除不分管教轻重、不讲程序先后、不顾服务优劣的机械管理思想;另外, 要破除惯性思维、缺乏激励、凭经验办事的随意管理思想, 树立严格规范、公平公正、清正廉洁的管理理念。要用正确的管理理念指导建立依法履行管理职能和注重服务、培训指导并重的人事管理模式, 积极运用人事管理和培育指导两个手段, 将人事工作贯穿于管理服务的各个环节。

3.2 加强创新体制改革

高校作为事业单位长期采用的是行政管理的思想, 对人力资源的管理缺乏创新。而创新对于任何一个组织来说都非常重要, 创新不仅可以给高校创造活力, 而且可以促进高校的长远发展。相关部门要以全新的视角全面审视大学人力资源管理结构的完善和改革。不仅要改变管理理念、更新工作方式、激发工作激情, 而且要树立强烈的责任观和服务观, 逐步形成依法管理、民主管理的思维方式及行为模式。同时, 在管理方式方法上也要进行更新, 在完善制度的前提下, 坚持原则, 讲求艺术性, 提高人力资源管理的效率, 将增强服务性和提高亲和力的有机结合起来, 不断推动高校的科学管理。

3.3 完善管理机制体系

完善管理机制体系, 是实现科学管理的基本条件。没有完善的体系和健全的制度机制, 就谈不上科学的管理。要坚持“对制度负责、对学校负责与对教职员工负责”相统一。突出建立完善四大管理机制:一是建立规范化的人才培育机制, 严格把好人才进入和培育关口。二是建立科学化的用人机制, 想方设法为教师创造条件、搭建平台, 让教师施展才华、实现梦想。同时通过人事管理的各方面去影响广大教师, 增强教师对学校的凝聚力和向心力, 真正做到环境留人, 事业留人, 情感留人。三是建立透明化的职称评定机制, 通过充满生机和活力的教师职务聘任制度, 实行动态管理, 真正做到能上能下。四是建立公平化的分配机制, 将职工的工资收入与岗位职责、工作任务、实际贡献等挂钩, 以充分调动教职工的积极性。

3.4 提高队伍综合素质

提高队伍综合素质, 是实现科学管理的有力保障。一名优秀的人事干部, 除了要具备高尚的职业道德素质、高度的责任心和崇高的敬业精神以外, 还要具备过硬的文字处理能力、语言沟通能力、计算机应用能力和学习能力。人事干部是学校管理制度的制定者, 是管理体制的规划者, 也是相应制度的执行者。所以要不断提升高校人事干部的履职能力, 着力解决人事干部年龄、专业、知识等结构不合理的问题;着力解决由“以事为本”型干部向“以人为本”型干部转变的问题, 提高干部科学管理能力;着力解决干部职业综合素质缺乏问题, 建立人事管理专业化队伍;着力解决机构、编制、人员配置不协调问题, 科学配置人力资源, 不断适应建立现代大学制度的需要。这样不仅有利于高校教育职能的实现, 而且有利于高校及我国教育事业的长远发展。

摘要：人力资源管理是对人力资源进行有效开发、利用、配置及管理的过程。具体的含义主要是指通过对员工心理及行为规律的把握, 对员工进行合理的开发、引导、激励及管理, 达到合理配置及利用员工的目的, 从而最终实现公司及员工共同发展的目标。具体的内容主要包括人力资源的招聘、培训、绩效、薪酬及组织关系等方面。由此可以看出人力资源管理相对于传统的人事管理来说, 不仅是一门管理学的基础学科, 更是一门以心理学、社会学、经济学等学科为基础的综合性学科。基于此论文以人力资源管理和人事管理的区别为切入点, 对高校事管理向人力资源管理的转变进行了较为系统的研究。

关键词：人事管理,人力资源管理,高校,转变特点

参考文献

[1]张建祥.论高校人事管理向人力资源管理的转变[J].兰州大学学报, 2002, 30 (2) :162-163

人力资源人事管理 篇11

关键词：现代人力资源管理体系 科学-人本管理模式 转变传统人事管理

从传统人事管理向人力资源管理的转变，既是人事管理工作的发展需要，也是现代企业经营管理和长远发展的内在要求，既是人事管理制度的改革方向，也是建立现代企业管理制度的实际需求。因此，如何找准企业人事管理向现代人力资源管理的最佳转变途径，实现企业的现代人力资源管理，从而使企业在激烈的市场竞争中保持持续健康地发展，成为众多企业亟需探讨、研究和付诸实施的重要课题。

笔者受广州欧业自动化科技有限公司（以下简称欧业公司）委托，协助其人力资源部建立现代人力资源管理体系。笔者通过人力资源规划、工作岗位的分析和高效协作分工体系的建立、人员招聘和评价方法的建立、员工培训与职业发展管理系统的建立、绩效管理与人员激励机制的完善等措施，完成了从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。在此过程中，我们深刻地体会到，企业管理者应当跳出传统人事管理的误区，树立现代人力资源开发与管理的理念，只有当现代人力资源开发与管理的体系、机制和工具真正建立和应用起来以后，企业才能从传统的人事管理转向现代的人力资源管理。本文结合该公司的工作实践，试图从实现这种转变的必要条件、充分条件、转变的桥梁和关键方法三个方面对此进行讨论，希望对现阶段中国企业的人力资源管理有所帮助。

1 现代人力资源管理与传统人事管理的本质区别

现代人力资源管理与传统人事管理的本质区别，主要表现在以下几个方面：

1.1 传统人事管理与现代人力资源管理的核心内容不同。传统人事管理强调的是以工作为核心，看重人对工作的适应性，人应该服从领导、服从组织分配、服从工作需要；对人的评价也只是对其工作成果及绩效进行评价，而不注重甚至忽视个人愿望的发展。现代人力资源管理强调以“人”为核心，寻找“人”与“工作”相互适应的契合；强调企业的基石是人，管理就是充分开发人力资源，帮助人员做好工作，创造一个企业与个人的价值共同体，把个人价值的实现与企业的发展紧密联系在一起。

1.2 传统人事管理与现代人力资源管理在企业中的战略地位不同。传统的企业人事管理部门通常只是一个后勤服务部门和执行部门。而人力资源管理则是企业经营战略的重要组成部分，特别在当代网络资讯技术飞速发展、以知识资本管理和学习型组织为特征的知识经济社会中，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因而，人力资源管理成为企业最重要的战略核心，人力资源管理部门成为企业的战略决策支持部门。现代人力资源管理上升为决策层，把人的管理、使用和潜能开发作为重要内容，是人力资源开发与管理方案的制定者，人力资源政策和制度执行的监督者。

1.3 传统人事管理与现代人力资源管理的着力点和目标不同。传统人事管理主要着眼于当前人员的补充与上岗培训，其目的是保障企业短期目标的实现。而人力资源管理则是谋求企业长远发展，追求投入产出的最佳方式，使“合适的人在合适的岗位上”，满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现。

1.4 传统人事管理与现代人力资源管理在职能设置上不同。在传统企业中，教育和培训基本上不是人事部门的工作职责。而现代人力资源管理是一个相互联系的有机整体，是一个完整的系统，员工的培训与职业发展是人力资源管理的重要组成部分。

从上述的区别分析中，我们可以看出，传统人事管理和现代人力资源管理具有许多本质的不同，因此，只有真正建立和运用了现代人力资源開发与管理的体系、机制和工具，才能从真正意义上实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，这是实现这个转变的基本途径和必要条件。

2 建立现代人力资源管理体系是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的有效途径

笔者在协助欧业公司建立完整的人力资源管理体系过程中，主要从如下几个方面入手，最终成功地实现了人力资源管理体系的建立，并完成了公司从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

2.1 进行人力资源规划，为建立现代人力资源管理体系提供依据。首先，调查收集和整理企业战略决策和经营环境的各种信息，包括：公司主要产品PLC的市场定位、竞争的重点、以及对人力资源的需求；各类现有人员的数量、质量、结构、人员流动率；人员的文化教育程度、择业期望和人才竞争情况等等。然后，根据这些情况和公司的战略目标确定人力资源规划的期限。在公司前几年发展过快的背景下，公司提出了“稳定现有市场，狠抓管理改进”的战略指导思想。因此，本次人力资源规划也就是对最近三年的人力资源需求和供给进行预测和规划。为了达到供求平衡，笔者对前两年人员流动的比率进行了统计，并测算出现有人员可能晋升、转岗、辞职、辞退的数量，从而得出最近三年的人员总需求数量和质量，据此制定了人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。以上人力资源规划的工作成果，为公司建立现代人力资源管理体系提供了基本依据，也为公司今后进行更长远的人力资源规划提供了基础和参考工作模式。

2.2 进行工作岗位的分析和高效协作分工体系的建立，为现代人力资源管理体系的建立奠定基础。首先，笔者到每一个工作岗位上进行调查、分析并与员工进行交流，了解每一个岗位的工作内容和职责范围；其次，要求每个部门主管提交本部门人员的岗位职责和工作规范；再次，根据部门主管提交的岗位职责和自己的调查结果，制定相应的工作说明书，并下发到每一个岗位去讨论修改并最终确定；最后，根据工作说明书的内容，对所有的人员按照“能者上、平者让，庸者下”的方针进行调整，从而建立了高效的分工协作体系。在工作岗位分析过程中，笔者发挥参与式管理的作用，让员工参与与自身相关的决策和计划的拟定与讨论，从而充分发挥了员工的积极性和创造性。高效协作分工体系的成功建立，体现了以人为核心的现代人力资源管理的作用，实现了企业目标与个人目标相结合的价值共同体。

2.3 人员招聘和评价方法的建立，是现代人力资源管理体系的有效保障。以前，该公司的招聘渠道比较单一，只通过人才市场进行现场招聘，也没有建立自己的人才储备库，所以造成了人才招聘工作特别是专业技术性较强的PLC研发与技术服务人才的招聘、经常影响到正常的研发进度和售后服务。为解决这一问题，笔者采用增加招聘渠道的方法，通过对公司行业特点和人才市场的分析，最后确定与专业对口的大学（例如华南理工大学）合作，并在公司建立了后备人才资料库，解决了公司专业人才补充的后顾之忧。在人才评价方法方面，我们建立了员工素质测评标准体系，主要是根据工作岗位分析的结果，对每个岗位员工应具备的素质要素进行提取，并确定了评价的标准、标度和标尺，最终用科学的测量方法对人员进行素质测评。同时，在测评方法上，根据柔性管理的思想，我们对部分岗位适当增加了测评指标的弹性，兼顾了不同员工的特点，从而有效地激发了这些员工的创造性和积极性。人员招聘渠道和评价方法的选择，体现了现代人力资源管理“以人为本”的特点。

2.4 员工培训与职业发展管理系统的建立，是现代人力资源管理体系的显著特点。该公司将员工培训分为四种，包括新员工入职培训、专业技能培训、管理技能培训和企业文化培训。为加强核心专业技术人员的管理，笔者提议公司对他们进行企业文化培训，通过这项培训，技术人员的流失率从培训前的30%下降到现在的10%。成功的教育培训可以通过对共同价值观的内化控制，使员工自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和公司目标的高度一致。员工的职业发展管理是从入职时开始的，首先，公司要了解员工的职业兴趣和职业技能，把他放到最合适的职业轨道上；其次，进行岗前培训，对新员工进行引导；然后，分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，帮助其尽快融入工作；最后，协助员工做出自己的职业生涯规划。在此过程中，我们始终坚持将企业的目标与员工个人的成长发展计划相结合，为员工的“自我实现”提供最有效的帮助，从而体现了现代人力资源管理中“实现人的全面自由发展”的思想。

2.5 绩效管理与人员激励机制的完善，是现代人力资源管理体系的核心。为了能更好地激励员工最大限度地发挥其技术和才能，我们以工作岗位分析结果为基础，制定了相应的绩效考评方案，对每一个岗位的员工实行绩效考评，并将考评结果与薪酬中的绩效工资和奖金部分挂钩，以此来激励员工完成企业目标。以前该公司常用的是奖金加罚款的“胡萝卜加大棒”的管理方法，现在通过现代激励管理的方式，千方百计地调动员工的各种潜能，充分发挥了员工的积极性、主动性与创造性。同时，人不但有物质上的需要，更有精神方面的需求，因此公司也同样注重了精神方面的激励，比如每月产生一位“优秀员工”，并将该员工的照片和事迹以光荣榜的形式在全公司公示。通过建立在对人格尊重基础上的绩效管理和激励管理，充分调动了人的自觉性和主动性，挖掘人的潜能，使人在工作中获得自我实现，体现了现代人力资源管理“实现人的全面发展”的最终目标。

綜上所述，笔者在协助欧业公司建立人力资源管理体系的过程中，通过人力资源规划、工作岗位分析及高效分工体系的建立、人员招聘和人才评价方法的建立、员工培训与职业生涯管理系统的建立、以及绩效管理和激励管理机制的建立等，成功实现了传统人事管理向现代人力资源管理的转变，使公司的人力资源管理提升到了一个新的层次，从而有力地证明了建立现代人力资源管理体系是实现这个转变的充分条件和有效途径。

3 科学-人本管理模式是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变和建立现代人力资源管理体系的桥梁

在前面介绍的工作过程中，我们可以看到，现代人力资源管理体系的建立，最关键的其实是“人力资源”和“人力资本”观念的建立。首先要认识到人才是企业的资源，也是最具有创造价值和能动性作用的资本，是企业在运营过程中创造财富的决定性力量。其次，是要树立价值共同体的观念，纠正传统人事管理中只讲绝对服从的、人适应工作的做法，确立员工价值与企业价值目标相结合的价值共同体，坚持以员工的杰出成就，获取企业的可持续发展。这两种观念正是作为21世纪管理主潮流的人本管理模式所倡导的思想。人本管理模式以人为中心，通过参与式管理、激励管理、柔性管理、职业生涯发展管理等方法，充分调动人的主动性、积极性和创造性，并进而实现人的全面自由发展。从这里我们可以看出，人本管理模式是现代人力资源管理的核心思想，也是建立现代人力资源管理体系的关键。

同时，我们还看到，中国在现阶段并将在很长一段时间内处于三元经济结构（即农业经济、工业经济和知识经济并存的经济结构）之下，中国企业的管理模式也将在很大程度上受到这种经济结构和环境的影响，而只有与环境相适应的模式才能生存，因此，与现阶段中国企业相符合的管理模式也将是一种混合模式，这就是科学-人本管理模式。顾名思义，科学-人本管理模式是科学管理与人本管理相结合的模式，能够在充分发挥科学管理规范性、科学性和效率性优势的基础上，实现“与人为中心”和“人得到全面发展”的管理，从而最终实现企业可持续发展的目标。

从上述分析中我们可以得出，科学-人本管理模式是最适合现阶段中国企业实现现代人力资源管理的有效管理方法，也是现代人力资源管理的核心思想和建立现代人力资源管理体系的关键，是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变和建立现代人力资源管理体系的桥梁。

综合以上三个方面的论述，我们可以得出，建立现代人力资源管理体系是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的基本和有效途径，也是实现这个转变的充分必要条件；同时，科学-人本管理模式是建立现代人力资源管理的核心思想和关键方法。因此，采用科学-人本管理模式，建立现代人力资源管理体系，是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径。虽然目前只有少数高科技企业采用了这种科学-人本管理模式，但是，可以预见在不远的将来，以科学-人本管理模式为基础的现代人力资源管理体系，必将成为中国企业首选的人力资源管理方法。

参考文献：

[1]陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理与开发高级教程[M].北京：高等教育出版社，2004.

[2]徐斌.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[3]李福海.管理学新论[M].成都：四川大学出版社，2002.

[4]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（二级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007.

作者简介：

冯万贵（1971-），男，高级工程师，硕士研究生，广州工程技术职业学院骨干教师，主要研究方向：企业信息化管理、战略管理和人力资源管理。

夏雯（1975-），女，企业人力资源管理师，大学专科，广州欧业自动化科技有限公司人力资源部经理，主要研究方向：企业人力资源管理。

人力资源人事管理 篇12

(一)传统的人事管理

传统的人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动,其主要是人事档案管理、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作,是对人事制度的贯彻与实施,是国家管理活动的重要组成部分。一般是指人事部门作为组织部门的职能部门所从事的日常事务性工作,它把人设为一种成本,将人作为一种“工具”,只注重投入和控制。传统的人事管理是以事为重心,强调单方面静态的制度控制和管理,管理的形式和目的是控制人,视人为财产。传统人事管理的工作基本上是按章办事,无科学性和创新性,只重视数量而忽视质量,故不能适应现代企业管理的需要。

(二)现代人力资源管理

现代人力资源是各组织为了实现既定目标,运用现代管理措施和手段,对具有脑力劳动能力和体力劳动能力的人们的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程,现代人力资源管理的指导思想就是把人、人力看作是最重要的资源,十分重视人的才能的发挥和潜力的挖掘。现代人资源管理是以人为重心,把人作为第一资源。现代人力资源管理其基本内容包括;人力资源规划、工作分析、教育和培训、考核和激励、工资福利、劳动保险和劳动保护、职位分类、定编定员、企业文化与团队建设、人力资源管理、系统评估与生产力改进等。

二、传统人事管理与现代人力资源管理的区别

现代人力资源管理是传统的人事管理经过发展和完善的,所以(一)两者具有一定的相同性。

(1)目的相同

尽管两者的方式和具体的内容不同,但都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的的。两者的目的都是通过“人”,来完成一定的工作,以达到实现提高工作效率,完成单位的工作目标,完善和实现单位管理目标。

(2)管理任务相同

尽管两者存在着很多不同,但是两者都是以完成单位的目标任务的,力求在不断变化的经济条件下,充分利用“人”这一资源,实现人、财、物的最佳配合,使员工实现自己的价值,为单位和社会创造更多的财富。两者的任务包括人员的招聘录用、培训考勤、档案管理、劳动关系等等既是传统人事管理的基本任务,也是现代认识资源管理的基础性工作。

(3)管理对象相同

传统的人事管理和现代人力资源管理的管理对象都是“人”,都是处理单位中“人”与“人”,“人”与“事”的关系,解决他们发生的矛盾,发挥人的主观能动性,实现企业的发展目标。

所以现代的人力资源部是随着社会和经济的发展所产生的。是传统的人事管理的继承和发展的起来的。

(二)传统人事管理与现代人力资源管理的不同之处

现代人力资源管理是随着社会和经济的发展发展起来的,是在传统人事管理的基础上产生和发展起来的,是一种更深入和更全面的新型管理形式,两者有根本的差异,表现在以下几个方面:

(1)管理内容不同。二者基于管理哲学不同,传统的人事管理以事为中心,把人力看作是成本,只见事而不见人,把员工置于严密的监督和控制之下。只见一方面,而不见人与事的整体性,系统性,强调事的单一静态的控制和管理,其管理的目的和形式就是控制“人”。现代人力资源管理视人为资源,从资源的角度出发,管理活动就会重视对人力资源的开发和利用。美国经济学家研究表明在1910年-1957年近50年间,美国农业的物力投资增长4.5倍,收益提高3.5;而人力投资增长3.5倍,收益的增加却达到17.5倍,因而认为人力资源不仅是自然性资源,而且更重要的是资本性资源,人力资源与生产资料一样也要投资,以提高产出率,所以现代人力资源管理将人视为资源。现代人力资源管理以“人”为核心,强调一种动态的、心理、意识的调节和开发,管理的根本出发点是“着眼于人”,其管理归结于人与事的系统优化,致使企业取得最佳的社会和经济效益。

(2)传统的人事管理多为“被动反应型管理”,而现代人力资源则为“主动开发型管理”。传统的人事管理是管人的;现代人力资源管理是开发人的潜能的。两者的主要区别就在于资源两个字,前者将人当作工具,后者,则当作可以开发的资源。

(3)管理模式的区别传统人事管理基本上属于行政事务管理,而现代人力资源管理多为“主动开发型”的战略型、策略式管理,重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥。传统的人事管理与现代人力资源管理两者对创新的重视程度不同,传统的人事管理对创新是直接组织人员去开发、研究,而不是激励员工主动的进行创新活动,对创新活动不够系统全面,没有根据员工的特长去组织个人的创新活动,现代人力资源管理则是根据员工的特长去规划、组织开发资源活动。通过上述的分析可以看出,传统的人事管理和现代人力资源管理还是存在者很大的不同,社会在不断地发展,要适应现代社会的发展必须要进行从传统的人事管理向现代人力资源管理的模式进行转变,以适应现代社会的发展。

(4)管理方法和原则不同。传统人事管理的方法比较简单,而现代人力资源管理充分利用现代社会学、心理学、管理学、经济学等科学的最新研究成果,提出一些新的管理原则和方法。

三、传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径

从传统人事管理向现代人力资源的管理的转变是一种历史必然,是不以人的意志为转移的客观规律。这种必然性体现在企业的发展和人类自身的进步等方面。虽然现在很多中小型企业目前仍处在传统的人事管理模式,但随着企业的发展与扩大,企业的领导和员工会慢慢意识到人力资源的管理对企业的重要性和带来的收益。企业从最初的家庭式、地方性的以手工为主的小作坊发展成当今的在全球经济一体化环境下激烈竞争的市场主体,企业已成为最具现代性、科学性、创新性的社会组织。最初的“经济人”管理模式显然已不能适应企业管理的需要,在经历了“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的演变后,现代人力资源管理正在成为企业管理中具有战略性地位和作用的一部分。各个企业开始逐步学习和应用人力资源。管理者对现代人力资源管理的重视和支持是转变的关键。管理者要树立以人为本的思想,注重人力资源的开发和积累,通过激发和调动员工的工作积极性和创造性,已实现员工的全面发展,同时把人力看作一种资本。在现代人力资源的建设过程中人力资源管理者和部门承担着主要的作用,这也是传统人事管理与现代人力资源管理的一个重要标志。企业设置专门的人力资源招聘机构,人力资源规划师和人力资源培训师等职务。充分做到“以人为本”。“以人为本”的观念以深入企业经营管理的各个领域,从“员工招聘”到“员工培训”,从“绩效考核”到“薪酬设计”等等为企业量身定制相应的薪酬体制,激励体制及考核体制。但我国还是与发达国家存在一定的差距,很多战略、技术和方法都没有形成完整的体系,还存在着很多不足。企业人力资源管理者自身职业素质和专业技能的提高是转变的根本。“打铁先得自身硬”,作为企业人力资源管理职责的承担者,如果自身素质和专业技能不高,就不可能传播现代人力资源管理的先进理念,就不可能推行科学有效的人力资源政策、措施和方法,就不可能发挥人力资源管理的战略性作用,也不可能体现出人力资源管理的巨大价值。甚至,他们都不能在企业站稳脚跟,更不要提实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的任务了。加强对企业文化的提练总结和宣导,使自己成为企业文化的代表。企业文化无论对企业的经营管理还是人力资源政策的制定。落实都具有非常重要的作用。

要从真正意义上将人事管理转变为人力资源管理,企业必须在人力资源规划、培训、薪酬、绩效和福利等方面下功夫。也就是在传统的人事管理基础上充分利用人力资源五大模块,形成战略人力资源。

参考文献

[1]钟永娴:传统人事管理与人力资源管理的比较研究.韶关学院学报?社会科学,2008年2月,第29卷第2期.

[2]李凌周应蓉:论现代人力资源管理与传统人事管理的区别.新疆有色金属,2008第3期.

[3]王姝瑜:浅谈现代人力资源管理.经济技术协作信息,2008年总第970期.