管资本（精选5篇）
管资本 篇1
8月29日, 著名经济学家吴敬琏就混合所有制经济与国有资本管理体制问题接受专访时表示, 在推进国企改革过程中, 政府应当加快从“管企业”向“管资本”转变。
吴敬琏表示, 发展混合所有制经济可以提高整体经济的运营效率。“如果按照‘管企业’的办法实行混合所有制, 民营资本会有担心, 因为其对公司大政方针都没有发言权。但如果能按照《公司法》进行治理, 民营资本应该可以消除顾虑。”吴敬琏说。
吴敬琏进一步解释, 现在国有企业依然是由各级国资委按照“管企业”的方式进行管理:管人、管事、管资产, 而今后需要转变为在《公司法》的框架下, 由国有资本的代表机构作为国有资本的一个股东来“管资本”, 并加快建立和完善公司治理结构, 从而能够在所有者和经营者之间建立制衡关系。
对于如何实现向“管资本”转变, 吴敬琏建议, 应尽快在国家层面成立一家国有资本运营公司, 把相当大规模的国有资本转到社会保障基金, 由社保基金直接投资或者委托资产管理公司进行投资, 并作为股东代表的身份介入到公司管理。
为何要由管企业管资产转向管资本 篇2
这个思路提出来以后，到目前为止可能重视得还不够，落实得也还不够。下一步怎么在这方面有一些大的突破；国有经济的改革要从管企业、管资产转向管资本，理由是什么？
第一条，以所有制来划分企业类型，实际上是计划经济的一个延续。市场经济条件下的各种要素市场是开放的，各种要素是相互融合和混合的，某一种企业只有一种所有制的资本，这种情况有时候是比较偶然的。正常的情况应该是混合所有制，现在讲到的国有企业大部分都已经是混合所有制，百分之百的国有资本这种企业现在已经很少了。恰恰是由于混合所有制的改革，才使部分国企我们称之为新国企，有了一定的活力。但我们还是延续了按照所有制划分企业类型的做法，它与实践不符，也不符合市场经济的基本要求，在工作中，可能造成了所谓的不公平竞争。
第二条，不符合市场经济的规律。市场经济的特点是企业有大有小，有生有死，有强有弱，并无定式。所以一定要求某一种企业做大做强，这个事实上也做不到。世界上真正大和强的企业，和最初的企业已经差很多了，经过很多次的合并、改组等等。比如国有企业，全世界的国有企业现在有做大做强的，从开始定了目标，到现在实现目标。如果我们要求做大做强，有一个小企业如果做得很好，现在有很多隐型冠军，国有资本能不能去参与呢？还有现在严重产能过剩的一些行业企业严重亏损，已经很难活下去了，包括相当多的僵尸企业，还要把它做大做强吗？其实很难，也做不到。
第三条，企业和资本的关系，是企业不让资本动。是以企业为主还是资本去选企业，如果以管资本为主，企业可以选择，好的话就多进点，不好就往出退，这样国有资本本身是可以选择的，本身可以保证自己的安全，保证增值，企业本身是可以变化的，把这两个东西相对脱钩。所以上一个档次，管资本和原来的档次，做企业就是做资产，这两个状态是不一样的。
第四条，国有资本要发挥它的影响力。在一些方面的带动作用，只有是管资本，因为有时候可以以小博大，也可以以少带多，才更有利于国有资本的影响力、带动力。
第五条，国有资本要发挥服务于国家战略目标的作用。在资本形态上可以快进快出，要实现国家某一种战略目标，可以用比较短的时间，可以快速反应，将来国有资本相当一部分，不一定是现有企业的形态，比如有一些是基金组织的形态，有的是另外一种形态。
过去思维定式放在做企业、管企业的层面。能不能提这么一句话，就是做活、做专、做优、做大国有资本。第一步做活。把国有资本证券化、资本化，让它动起来。第二步是做专。国有资本到底发挥什么样的作用，应有一个很好的界定，就是服务于国家的战略目标，具体来讲就是提供公共产品，支持前瞻性、战略性企业，推进科技进步，保护生态环境，维护国家安全。所谓做专，国有资本应在这方面形成专业化的优势。第三步是做优。要有进有退，把有限的国有资本放到真正应该发挥作用的领域中去。最后是做大。把上面的几条做到以后，国有资本肯定是大的，国有资本就会保值增值，以比较快的速度扩展，更好的服务于国家战略。
现在推进的改革一个是思路的调整，看一些案例。现在的全国社保基金，相当一部分是国有资本划转过去的，他们进行了经营，投资方向是根据服务于社保基金的性质要求，就是保值增值，是比较稳健的。它投资的方向非常灵活，其中有大企业也有小企业，有竞争性的，也有非竞争性的，有国内的还有国际的，对这部分资本来讲，过去讲国有资本到底要不要进入竞争性领域，这些问题已不存在，它的职能就是国有资本要保值增值，是服务于社会保障。再一个案例，上海的大飞机公司，中国对大飞机可以说有全球最大的市场需求。现在搞这么一个大飞机公司，一个是市场的需求，更重要的是对咱们国家的冶金、电子等行业，提出了升级的要求。过去一些搞得不错的企业，有一些材料和装备，也搞一些高端的东西，但是没有需求，一搞大飞机就有这个需求了，把一批需要转型升级的就都带起来了。现在无论是国有的还是民营的都干不了，一定要国家来干。这些就是推进战略性、前瞻性产业发展的作用。这就说明国有资产到底干什么。
最近讲供给侧改革，在这个思路之下，国企改革也好、国资改革也好、国有经济改革也好，一定要有切实的转变，就是由过去的管企业、管资产转向管资本，这是一个大的战略性思路。过去是一个平台，现在是另外一个平台，是不一样的。在这个基础之上，把资产管理公司的问题，把基本的架构搭起来。现在有一部分国有企业，特别是严重产能过剩的行业，国资可能需要退出。这些企业现在最大的问题，人的问题、债的问题怎么解决，建议把国有资本一部分转成社保基金来解决人的问题。
最后，国企改革还是坚持顶层设计和地方基层的试验相结合。顶层设计，它主要指方向，划底线，什么事应该干，朝什么方向干，什么事不能干，什么局面我们需要避免，顶层设计要把这些讲清楚。具体管人的办法还是要靠各地，各个企业进行试验。比如现在国资改革，到底什么办法比较好，不同的地方情况也不一样，更多是各地要通过实践，从实际出发，探索一些切实管用的改革方案。国企改革这么多年，争议很大，摇摆很多。下一步的改革可能要关注一个问题，就是尽可能不要意识形态化，有什么事就说什么事，有什么问题就解决什么问题，非常务实地推动国有资本改革。只有这样，我们的效率才能进一步提升。
管资本 篇3
1.现阶段综合管廊运营管理的主体与客体
我国现阶段在城市地下综合管廊运营管理方面尚没有形成一个统一的格局, 无论是管理的主体还是管理的客体都并行着多种方式。
PPP概念提出之前, 在综合管廊的运营管理方面被清晰地分成了两大块:第一块是廊道管理, 其主体单位一般均为国有企业或事业单位, 管理的客体即为综合管廊廊道和附属设施;第二块是对纳入综合管廊各种管线的生产运营管理, 其管理主体分别为管线权属单位, 管理的客体即为对应的专业管线。
廊道管理的主体单位由于投资主体的不同而出现不同形式, 主要有4种: (1) 由政府全资负责建设综合管廊, 建成后移交给所属国有企业组建的综合管廊管理公司对管廊实施运营维护管理, 如上海世博园综合管廊; (2) 由国有企业出资建设综合管廊, 并由该企业二级管理公司负责综合管廊的运营维护管理, 如广州大学城综合管廊; (3) 政府和管线公司联合出资建设综合管廊, 建成后移交给管线公司运营管理, 如杭州地下电力管廊; (4) 以BT模式公开招标社会独资企业进行综合管廊融资与建设, 建成后移交给政府, 然后由政府委托专业运营管理公司对综合管廊进行运营管理, 如南京浦口新城核心区综合管廊。上述综合管廊运营管理的主体单位不论形式如何变化, 本质上都是国有企业承担综合管廊运营管理的角色, 他们一般都是与建设期的融资平台公司或国有工程开发公司高度关联, 管廊建成以后, 或直接移交或由政府授权进行综合管廊的运营管理, 企业性质单一。管理的内容是负责综合管廊的照明、通风、排水、消防、监视监控和标识, 担负廊道日常清洁、管廊及附属设施的维护保养、管廊的日常安保巡查等物业管理工作。
而综合管廊内部各种管线的生产运营管理主体则由各管线权属单位派驻的人员构成。由于考虑投资收益的需要, 在管线所有权和使用权不同处置办法下又派生出了多种经营方式, 使得在管线运营管理和管线与管廊交集地带的管理呈现出复杂局面。
建设方向管线权属单位交换管线权益的方式包括以下方面。
1) 向管线权属单位出租管廊内的空间, 由管线单位自行敷设、维修和运营管理其所属的管线。这种方式主要表现在垄断性较强的电力和电信行业, 并且已经形成了一个固定的利益格局。
2) 出租综合管廊内的管线。这种方式是先由建设单位自行建设好综合管廊并架设好管廊内管线, 然后通过合同约定的形式向管线运营商出租, 由管线运营商管理管线并提供管线输配服务。采用这种方式的有热力和供水等管线权属单位。
3) 出售综合管廊内建成的管线。建设单位授权承建方出售全部或者部分由综合管廊建设单位出资建成的管线, 以回收管线建设费用, 并且乘此机会厘清与管线购买单位在管线后期的维护管理责任。
上述情况下, 综合管廊的管理出现主、客体多元化。同一条管廊内混杂着不同的利益主体, 各利益主体面对着他们或具有所有权、或只有使用权的管理客体——廊道、廊道环境保障设施、管线及管线的生产运营维护, 以及各种主客体之间的交互影响, 必然会产生很多矛盾, 弱化综合管廊的集约化管理效果。
2.现阶段综合管廊运营管理的主要问题
以上综合管廊运营维护管理的复杂格局将会极大地影响运营管理效果, 表现在以下3个方面。
1) 廊道与管线分属管理必然降低总体管理绩效
综合管廊运营管理机构的配置一般包括以下部门。
(1) 技术部。其职能主要是在总工程师的领导下负责综合管廊的岗位技术标准、安全操作规程的制定与监督执行, 负责运营过程中的技术管理工作。
(2) 运行部。其主要职责是负责综合管廊内附属设备的监护, 负责这些设备的运行分析及操作控制, 保证综合管廊内的照明、排水、通风及监视监控系统的正常运行。
(3) 检修部。其主要职责是对管廊内附属设备如水泵、通风机、照明灯具、配电箱、监视监控仪器仪表等进行日常检查和维修, 对于管廊内积水、异味等情况按照程序进行处理。如果综合管廊运营管理合同有约的话, 检修部同时还可能负责对纳入廊道的各类管线进行日常巡检, 发现问题及时通过既定程序上报相关出问题管线的权属单位, 通知其进行维修处理。
显然, 在综合管廊运营管理机构的职能中不包含管线的生产运行管理, 为保证各种管线能够有效连续工作, 纳入管廊的各家管线权属单位势必还得为综合管廊区段配备各自的值守人员并建立工作制度, 根据各自管线统一调度的需要, 操控综合管廊区段内的线路运行指标。
这种管理格局不仅提高了用工成本, 而且会极大地影响综合管理效益, 由于在综合管廊中多家管线单位利益共存又多有制约, 哪怕在正常发生的细小环节上的更改都会引起扯皮, 协调难度大, 办事效率低。
2) 难以形成地下管线系统、高效的运行管理效果
已建综合管廊 (包括PPP试点城市) 的大部分都是廊道建设与管线安装分别实施的, 这样的建设安排埋伏了综合管廊区段各类管线安全运行的隐患。
由各家管线权属单位各自设计、施工的综合管廊区段管线, 由于设计时序脱节, 会在管线运行管理设备的配备和监视监控系统的配置上都可能形成各自为阵的局面, 表现为:上述系统在设计和装备规格选型方面技术水平参差不齐, 装置、装备的安装位置和施工空间出现干扰, 与上位机和下位机联通的机房布置受到限制, 各管线运行管理信息处理与综合管廊监控系统兼容产生矛盾等, 从而影响管线生产运行效率。
3) 分属管理将使应急响应效果大打折扣
综合管廊信息系统构成中具有安全应急响应功能。为保证相关管线安全运行, 管线权属单位也会在自己的系统中建立应急响应制度。
但是, 廊道与管线分属管理, 由于危险信号采集分布各行其是、危险信息源信息处理不准确、或者误判, 独立的报警或警示方式不足以迅速传递, 各自为阵的处警方式不足以成规模、快速地进行现场处置等, 不仅会使安全隐患发现不及时, 更重要的是影响联动效果, 致使应急响应效果大打折扣, 造成不该有的生命财产损失。
对于相对封闭的地下综合管廊, 我们要建立一个“5分钟时限”的概念。“5分钟时限”是指从管廊紧急状态确定开始之后的5分钟。这5分钟的时间非常关键, 这是因为在没有任何应对措施的5分钟内, 灾害将发展到非常严重的程度, 具体表现为:5分钟内火灾温度将从起初发展到高于1000℃, 恐暴活动5分钟内可以导致大规模破坏, 5分钟内城市严重内涝可以将管廊的部分区段完全淹没, 5分钟内处理不力, 导致需要5个月甚至更多的时间来恢复管廊的正常运行。应急响应就是尽量使“5分钟时限”内可怕的情况不发生, 或者在发生时, 争取在“5分钟时限”内采取正确的应对措施, 杜绝事故或以尽可能小的损失解决故障。
<<<二、PPP模式下综合管廊运营的管理要求>>>
1.信息化建设与应用是地下管廊综合运营管理的基本要求
综合管廊信息系统是城市地下管线信息系统的有机组成部分。在城市地下综合管廊信息系统中, 除了综合管廊的地理信息和容纳的管线属性信息之外, 综合管廊内部的信息管理是工程项目在建设期和运营期的重要工作内容之一, 它应该包括廊道环境管理信息系统和廊道内各类管线生产运行信息系统两大部分。
1) 廊道环境管理要素及其信息系统的建立
首先, 综合管廊廊道环境管理要根据其工程技术特点进行配置, 这些特点包括:生命周期长 (设计寿命为100年) , 内部管线设施的更换周期长 (15~30年) , 线性分布、距离较长、管廊设施主体位于地下, 空间相对狭小, 存在照度、氧气、湿度、粉尘、可吸入颗粒物、微生物、动植物干扰等因素。
其次, 要结合廊道内的各种风险因素对应采取措施, 这些风险因素包括:灾害类风险 (如火灾、水灾、恐怖袭击、自然和人为地质环境变化导致管廊结构体发生变化) ;环境类风险 (如高温、高湿、管廊建设材料和入廊管线挥发的部分有毒气体, 附着或漂浮在管廊中的各类细菌和病毒、小动物、粉尘和可吸入颗粒物) ;设备类风险 (如电源故障, 通信故障, 照明故障, 传感器故障, 控制器、阀门、开关、风机、排水泵等可动作的设备产生故障, 软件Bug导致系统可靠性下降) ;人员类风险 (如不合格的人员的使用、资格合格的人员未按照相关规范和标准进行操作、相关人员未尽职守、不同主体和部门间沟通不畅等) 。
经对上述城市地下综合管廊技术特点和风险因素的分析, 可以总结出管廊运营和维护的目标和重点是:保持管廊长期稳定可靠运行, 对任何偏离正常运行的倾向给予充分关注和分析并及时排除事故隐患, 实时监控紧急状态出现的征兆和苗头并及时报警, 正确地处置紧急状态。
因此, 要实现综合管廊安全运营, 必须构建一个完整的监视监控系统, 同时配以严密的管理制度设计和作风优良的管理执行团队;而监视监控系统应由环境与设备 (包括消防、通风、温控、供电、照明、监视与报警、排水、标识) 系统、监控系统、安全防范系统、通信系统、预警与报警系统、地理信息系统、信息管理统一平台等构成。
2) 廊内各种管线的运行操作、安全监控与信息处理
可能置入综合管廊内的管线主要有电力电缆 (高压、低压) 、通信线缆 (包括电信、联通、移动、网通、铁通及有线电视信号) , 燃气、给水、热力、污水和雨水管道, 还有路灯电缆、交通信号指挥线路、中水回用管道、供冷管道、垃圾管道、充电桩线缆及其他专用管道 (如军用管道等) 。
上述每一种管线甚至同一种类但不同规格的管线, 其运营操作和安全监控的方法、要素都不一样, 经过梳理, 大致有以下需要调控或监视监控的内容。
(1) 电力电缆
电力电缆在综合管廊内的正常生产管理中, 需要采集电缆电压、电流、功率、电能、频率、功率因数、跳闸计量、开关状态等参数, 并通过通讯接口上传至电力电缆监控系统。综合管廊内的电力电缆还需要将为之特别设置的环境温度监测系统、气体监测系统、视频监控及红外防盗系统、电缆负荷水平监测系统、绝缘状况在线实时监测系统等, 与综合管廊集控室综合自动化系统主机、火灾报警与消防联动主机、气体监测控制器、光纤感温探测控制器、视频监控主机等子系统的后台管理设备联动。
电力电缆运行管理信息通过综合管廊集控室计算机网络技术, 把引入、引出口供配电系统、火灾报警与消防联动系统、电力电缆与环境温度监测、气体监测、视频监控及红外防盗系统等具有完整功能的独立子系统, 整合成一个有机体, 所有子系统都要提供通信接口, 以便组成集成管理的监控预警体系。然后接入电力系统专网或互联网与当地电力监控中心联网, 实现系统生产调度与信息共享。
(2) 通信线缆
通信技术发展日新月异, 当前用作电子信息传输的方式有电缆通信、光缆通信和光纤通信。光纤通信正以它独特的优势飞速发展, 将会逐步代替光缆通信并主导未来信息网, 而电缆通信则日渐式微。不过目前上述3种通信方式共存的局面可能还得持续一个阶段, 因此通信线缆的运行维护管理需要有针对性。
根据国务院、中央军委《关于保护通信线路的规定》, 处于综合管廊内需要保护的通信线路设备包括:无人值守载波增音站、水线标志牌、电缆充气站、通信线缆、标识、引出口及其他附属设备。保障目标是:主要的电气性能、技术指标符合规定要求;机械性能、机械强度、部件齐全性和结构完整性达到规定要求;使用良好, 运行正常。
电缆通信的日常监管任务就是通过保持电缆干燥来保证通信质量, 常规采用的是充气维护的方法, 因此对电缆充气机的监控和对与之关联的电缆气压遥测是电缆通讯线路运行管理的重要工作内容。其运行管理程序是:通过埋在电缆中的传感器检测并向总控台传递充气机各个物理量参数和电缆内气体物理量参数的变化, 观测和操控充气机的运行状态以及发现电缆通道的漏气点, 以便及时维修, 保证通信电缆正常工作。另外就是对通信电缆接头和引出线等部位及廊道范围内缆线质量的日常巡检。
光纤通信容量大、传送信息质量高、传输距离远、性能稳定、防电磁干扰、抗腐蚀能力强, 因而发展迅速。但同时光缆系统故障预判、光纤劣化程度把控等成为通信网最主要的维护薄弱环节。
光纤通信有单模和多模之分。单模光纤传播路径单一, 纤芯直径较小, 宽带范围较大, 适合长距离信息传输, 运行过程中需要配置半导体激励器LD进行激励。多模光纤传播路径广泛, 能够允许多个模式同时进行信息传播, 光纤的纤芯较大, 但传输距离较短, 需要中继站补充传输系统的能量损耗。所以为保证光纤通信质量, 涉及的运行管理设备包括:接线盒、可变波长激光器、高频调制器、波分复用/解复用器、滤波器、增益平坦和锁定的SCL波段放大器、RAMAN放大器、高频光探测器、MEMS光开关等。运行管理中保证上述设备正常发挥功能是主要工作任务之一。另外, 防止光缆故障、实时监控光纤劣化情况的光纤自动监测系统也是日常运行管理的重要工作内容。
(3) 燃气管道
我国城市民用燃气种类绝大部分为天然气, 天然气已占城市民用气源90%以上。故课题组以输送天然气管道为对象, 研究其设在综合管廊中运行管理所需要的监视监控系统配置。
由于天然气输配一般不设置独立的储气设备, 而是利用输气管道空间及其压力差直接在输气管道内储存, 所以管道内天然气压力变化频繁, 压差变化幅度较大。由此, 其输配运行管理要求为:一是对天然气输配管网的运行状态建立数学模型, 用实时数据来模拟管网实际运行情况, 求解管网中各管段流量、管存量、温度、压力和气体的分布状态, 实现燃气输配计划和调控的执行与优化;二是对天然气引入口和众多引出口压力与流量实行实时监控, 防止管道压力过高或过低的情况出现;三是建立中心调度室, 实施全系统燃气输配调度监控。
而对燃气管道的安全监控主要集中在泄漏和火源两个方面。泄漏的监控对象包括燃气管道的安装接口、阀门、阀件、仪表承插口、管道的腐蚀、磨损、人为破坏、管道材料缺陷、管理因素、操作失误及其他不明因素等。火源的监控对象包括电气、电信、自控、照明设备及电缆以及与天然气管线共舱的电气设备防雷、防静电接地等。而实现这些监视监控目标的方式方法、工艺装备都可以与管廊环境管理相结合, 统一兼顾, 一次性配备到位。
(4) 供水及其他水务管道
利用先进的计算机网络技术、地理信息系统技术, 在专业管网运行管理信息库的基础上, 紧密结合相关水务 (如供水、中水、雨水、生活污水等) 管理的业务流程, 实现综合管廊水网管道管理的科学化和自动化。
以供水管道为例, 其综合管廊供水管道运行管理要符合《城镇供水管网运行、维护及安全技术规程》的要求, 做到以下几点:①供水单位日常的压力、流量控制, 完成供水运行调度;②必要的管道清洗以保障水质;③全面控制漏损;④安全供水。
为此, 综合管廊内的供水管道信息系统应包括为满足综合调度、水质监测、漏损检查等正常运行管理而要求配备的装置、装备的监视监控, 以及对供水管道引入和各引出端口的压力、流量、流速监视、各种仪表监管、各种阀门工况监管、全线管道的锈蚀程度监控、各种接口严密性监控等。通过综合管廊计算机控制中心对外与供水管网上位机调度中心接驳, 提供供水服务;对内利用计算机控制中心反馈的管廊区段相关信息, 保障系统安全运行。
(5) 热力管道
在新的供热体制下, 考虑到用户自主调节的可能, 热力公司将从现今的热源主动提供者转变为被动的需求适从者。因此, 除了加强热源厂和换热站运行优化控制之外, 综合管廊内热力管道的运行管理也将在保障管网水力平衡和用户调节方面起着关键作用。
目前, 供热管网介质主要有热水和蒸汽, 介质本身无腐蚀性。热水管网温度控制范围<120℃, 蒸汽管网温度控制范围<250℃, 支线工况压力可控制在≤1.6MPa, 每年最多供热时间150天, 控制系统的精度设计须满足在0.5级。
综合管廊内的热力管道信息系统除了要提供供水管道类似的压力、流量、流速监视、漏损检查、各种仪表监管、各种阀门工况监管外, 突出的专业特点就是对输送的高温介质引起管道变形采取所需应对措施, 另外就是管道保温及其效果监控。热力管道的所有监视监控信息也要通过综合管廊计算机控制中心与城市热网调度中心接驳, 提供供热服务;对内利用计算机控制中心反馈的管廊区段相关信息, 保障供热系统安全运行。
2.建立综合管廊统一的管理平台, 实现管线运行和廊道管理有机融合
综合管廊安全运营是一个廊内各种管线稳定运行与综合性安全监控和廊道适宜环境有效保障的集合概念。综合性安全监控及保持廊道适宜环境是管线稳定运行的基本条件, 管线稳定运行是综合管廊运营管理的终极目标。
集约化管理就是要将管廊及其里面容纳的各种管线所有需要监视监控的因素汇集于同一系统内, 通过信息管理平台交由训练有素的统一的管理机构来实施的管理, 任何游离于系统之外的管理手段和方法都将破坏集约化效果。
综合管廊的集约化管理将通过中央控制室实现。中央控制室是实现管线稳定运行和廊道环境管理有机融合的统一的管理平台, 其设计、采购、施工、运营管理应一次性完成。
综合管廊信息管理平台应包括:
①对各类管线生产监控与报警配置所组成的系统进行集成, 使其分别具备数据通信、信息采集和综合处理功能;
②对综合管廊廊道环境监视监控系统与各管线安全监控和应急响应系统进行关联设计, 实现应急联动功能;
③与各专业管线上位机系统实现联通, 接受并执行上位机指令, 满足上位机调取、传递、综合处理相关信息的要求;
④与各专业管线下位机系统实现联通, 向下位机发出指令并通过与下位机信息交换及时掌控和调节管线生产运行指标;
⑤与城市地理信息系统联通, 为创建智慧城市添砖加瓦。
<<<三、综合管廊运营机构的培育与发展建议>>>
原有综合管廊运营管理方式都是将纳入管廊的管线权属单位作为运营管理主体之一, 与综合管廊运营管理单位共同经营综合管廊。这将造成不同的利益部门必须在同一运营环境下共事的局面, 且作为主要的管理责任单位——综合管廊运营管理公司较那些强势的管线单位更难以掌握管理的主动权, 必须依托政府部门利用其行政职权来进行强有力的协调与干预, 致使政府方疲于应付、管理方束手无策, 局面相当被动!
至今为止, 国内尚无一个综合管廊项目建立了具备集约化运维管理的机制, 包括已经进入建设期的哈尔滨、六盘水、包头、白银等试点项目。尽管其运营维护管理机构还处于建设准备阶段, 但是根据透漏出来的信息分析, 他们在综合管廊投入运营后的管理方式上基本还是沿用老办法, 即综合管廊运营管理公司负责廊道管理, 各管线权属单位负责管线生产运行管理, 综合管廊运营管理方式的创新无从谈起。
其实, 类似综合管廊的工业或民用设施的集约化管理早就在市场上自然形成, 比如城市地下商城运维管理、矿井生产管理等, 都是由一个部门统一负责。市场上能够提供总体服务的运营商也大有人在。
综合管廊在建设期的完整信息化建设, 为其集约化运营维护管理创造了极好的条件。签于此, 建议从两个方向培育城市地下综合管廊专业化运营管理企业, 并使之作为PPP模式下的主要社会资本成员, 将综合管廊运营管理推向市场。
所谓两个方向培育是通过对现有有能力承担专业化综合管廊运营管理服务的社会资本构成情况分析而总结出来的。一个方向是在具有类似项目综合管理业绩和经验的大型工程公司中发掘并组织专业化机构, 专门向综合管廊运营管理方向发展。从这个方向组织的运营管理公司, 具有长期管理类似项目的经验, 员工资历深厚, 专业配备齐全, 管理制度充分, 能快速实施对管线的维护和检修, 有的还开发了不少适用于管线维捡的装备, 有利于快速整合, 迅速形成生产力。他们欠缺的是对高度智能化的监视监控装备及其操作方法的掌握, 需要加强培训, 持证后上岗。另一个方向是在能够提供综合管廊整体性信息化管理软、硬件服务的供应商中发掘并组织专业化机构。这个方向组建的综合管廊运营管理公司, 由于先期参与了综合管廊信息化管理系统的设计、建造, 所以熟悉系统功能, 可以熟练操作相关设备, 员工素质较高。在这个基础上组建的综合管廊运营管理公司需要加强配备的是各专业工种的巡检人员和对中小型管线故障的排除能力。由于目前还没有这样的成型机构, 所以从组建到适应全盘接管综合管廊运营管理服务还需要时间。
淡马锡如何“管资本” 篇4
十八届三中全会决定提出“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”，22号文五次出现“管资本”，进一步明确了“管资本”的四个主要任务或者说目标：推进国有资产监管机构职能转变、改革国有资本授权经营体制、推动国有资本合理流动优化配置、推进经营性国有资产集中统一监管。从以管企业为主向以管资本为主的转变，是国资国企改革的逐步深化的过程，是一个探索的过程。它山之石，可以攻玉。作为一个运作规范、业绩卓著的国有投资公司，淡马锡的案例对于以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制具有现实的借鉴意义。
淡马锡成立于1974年，“旨在将商业公司的所有者责任从新加坡财政部长制定国家政策的职责中分离出来”，专门经营和管理原国家投入到各类国联企业的资本。成立初期，淡马锡公司包含了新加坡电信、新加坡航空、新展银行、海皇航运、新加坡电力等35家企业，截至2015年3月31日投资组合净值为2660亿新元。根据淡马锡宪章，淡马锡是“一家投资公司，按商业原则持有和管理我们的资产”，定位于履行“商业公司的所有者责任”，依据授权对其所属公司（淡联企业）行使出资人职权的商业化主体，用中国的语境来说，其天生的职责就是实现“政企分开”，授权行使出资人职责，并以商业化运作的方式实现国有资本保值增值。
流动优化配置。作为一家着眼未来的投资机构，长期持有是其投资的特点之一，但具体的投资标的则多是具有高流动性的：在过去的十年，淡马锡投资的流动资产及上市资产比例均超过70%。而且，淡马锡还通过一些创新的手段实现资产的证券化，提升价值。例如在2006通过一家特殊目的公司Astrea实现了淡马锡私募股权投资基金所投资股权的证券化，“我们通过证券化提高非流通资产类别的流通性，增加我们的收益回报”。流动性的另一表现是在2008年金融危机之后，淡马锡显著增加了其流动资产以提高其流动性和对抗风险的能力。更重要的是，流动性为资源配置提供了基础。淡马锡的投资主题反映了其对长期发展趋势的看法，这包括：1.转型中的经济体；2.增长中的中产阶级；3.强化比较优势；4.新兴的龙头企业。这些主题基本反映在其投资组合的配置中，而且在过去公开年报的10年里一直被坚持。从其公布的年报看，组合关注的因素或者说影响配置的主要考虑可能包括：回报、地理区域、行业领域、资产流动性和货币。影响个案投资的因素主要是依据风险和决策模型进行的内在价值测试，“单独的投资和减持决策则取决于公司自下而上的内在价值测试”。作为一家积极的投资者，淡马锡通过资本的流动性调整投资组合结构与配置，每年新增投资约占其投资组合价值的10%，脱售比例在6%左右。
治理确保授权。根据十八届三中全会决定和22号文，管资本的核心使命是完善国有资本授权经营体制。实现授权的基础就是规范的公司治理。淡马锡的公司治理一直是中国国企改革的榜样。首先，规范治理体现在政府（出资人）与淡马锡的关系上。“政府在淡马锡等三家主体的个案投资中并无扮演任何角色”。政府的主要角色在于：一是建立其整体投资授权和目标；二是确保有一个胜任的董事会以监管管理层，并确保满足各自的授权；三是评估审示组合的整体风险包括在资产类别、行业、地域分布上是否适当分散；四是基于风险评估决定政府资本在三家主体的分配。其次，体现在淡马锡与所投资企业的关系上。淡马锡并不参与投资组合公司的业务决策与运营。正如年报所强调，“作为一名股东，我们在投资组合公司中推行良好的公司治理与价值观。我们寄望投资组合公司的董事会制定发展战略，由管理层来付诸实践并实现长期可持续的回报”，淡马锡强调公司治理的渠道推进所投资企业为股东创造价值；同时，通过类似“股东意见函”的方式表达意见，“我们定期审视主要投资组合公司，了解其价值潜能，并适时与各公司董事会和 管理层分享我们的看法以供参考”。
管资本 篇5
一、关于新一轮国资国企改革进展情况
调研发现，天津、上海浦东两地国资国企改革发展已取得较大进展，围绕深化国企改革，从国资管理、国资布局、国有企业分别确立了目标，加快国企股份制改造，推动国有经济布局优化和结构调整，完善国资监管等，加快发展方式转变，国有经济发展的质量和效益得到明显提升。
（一）天津市进展情况
十八届三中全会后，天津市委市政府出台了《关于进一步深化国有企业改革的意见》。天津新一轮国企改革，以建立市场化机制为核心，以“三个一批”为抓手，以发展股份制和混合所有制经济为途径，以科学分类监管为关键，着力推进国有资本由分散向集中转变、企业产权由单一向多元转变、国资监管由管资产向管资本为主转变，不断增强国有经济活力、竞争力和带动力。
调整重组一批，培育品牌优、效益好、行业先进的大集团。2013年以来，完成10个重组项目，市管集团减少14家，涉及的资产和营业收入分别占市管集团的近四分之一和三分之一，涉及职工12.3万人。
放开搞活一批，打造体制新、机制活、竞争力强的混合所有制企业。分两批推出200多户国有企业，在产权交易中心集中挂牌推介，广泛征集合作伙伴。2013年以来，281户国有企业实现以混合所有制为主的股份制改造，预计引进社会资金320亿元。
清理退出一批，构建低效资产盘活、调整、退出的工作机制。去年以来，共退出低效企业260户，妥善安置职工1.3万人。
在“三个一批”的基础上，研究制订了《关于深化国有企业内部改革的指导意见》推动国企深化改革。建立监管清单制度，未列入监管清单的事项，全部由企业自主决策。转变国资监管方式，将国有企业划分为竞争类、公共服务类和功能类三类分类监管。
截至2014年7月底，天津市属国有企业资产总额达到4.5万亿元。2014年1—7月，市属国有企业营业收入同比增长22.2%（比全国高13.3%），利润总额同比增长22.8%（比全国高13.2%）。预计到2017年底，市管企业减少四分之一以上，国有资本行业布局收缩一半，600户低效企业退出，培育形成品牌优、效益好、行业领先的“十大集团”，90%的国有资本聚集到金融、高新技术、能源、原材料、基础设施和民计民生等重要领域。核心骨干企业80%以上实现股权多元化，其中混合所有制企业占到较大比重。
（二）上海浦东新区进展情况
为贯彻落实中央关于深化国资改革的精神以及上海市“国资改革20条”意见，浦东新区在2014年2月召开了国资国企工作会议，进行改革宣传和动员，并确定了具体工作目标。4月，成立“国资国企改革课题领导小组”，作了《深化浦东国资国企改革中长期战略研究》报告，在深入调研、广泛征求意见的基础上，拟订了浦东“国资改革18条”意见。根据改革意见，改革的重点聚焦在国资布局结构、国资合理流动、开发区体制机制、混合经济发展、国企法人治理、国资监管模式、企业领导人员管理等七个方面。国企改革意见将在充分咨询论证并广泛征求各方意见的基础上，于11月份正式发布实施。
其中，在发展混合所有制经济，提升国有经济的活力和竞争力中，浦东将推动企业开放性市场化重组，通过开放性增资、股权转让、与资本市场对接等多种形式，在竞争类企业中引入战略投资者。同时，推进竞争类企业市场化业务上市发展，加大物流、环保、农业、高科技及金融投资等优势产业、新兴产业领域企业的股份制改造和上市的培育力度;利用多层次资本市场，推动企业整体上市、核心资产上市或引进战略投资者，实现投资主体多元化、经营机制市场化。另外，还将探索设立产业基金，鼓励有条件的企业发起设立基础设施投资基金、房地产基金等产业基金，吸引各类社会资本参与浦东开发建设。
截至2013年末，新区国有资产总量为1418亿元，同比增长10.5%。新区国有独资、控股企业656户，企业资产总额4441亿元。2013年，直属企业实现主营收入495亿元，同比增长9.1%;在财务费用增加4.7亿元的基础上，实现利润总额84.3亿元，归属于母公司净利润34.5亿元;剔除各项非经营性资产后，净资产收益率近6%;同时上缴国资收益2.3亿元。
二、关于如何实现“管资本”为主加强国资监管
（一）主要做法
三中全会提出国资监管要实现“管资本”为主的监管转变。天津市和上海浦东两地在“管资本”的监管方式上也做了一些有益探索，总结如下。
1、实施分类监管制度
在天津和上海浦东两地的国资国企改革方案里，都强调了要科学界定不同国有企业功能，实施分类监管，差异化管理。两地都将国有企业划分为竞争类、公共服务类和功能类三个类别。竞争类企业，以市场为导向，以经济效益最大化和成为行业排头兵为目标，重点关注经营绩效和主业持续发展能力，着力推进混合多元，加快实现产权多元化、资本证券化、价值最大化。公共服务类企业以服务为导向，以提供实现社会效益最大化为主要目标，重点关注企业的成本控制和服务质量，加快实现运行效率最大化、服务质量最优化、成本管理节约化。功能类企业，以任务为导向，以完成政府重大专项任务、服务战略性任务和实体经济为主要目标，重点关注资本运作能力和风险控制。加快实现融资能力最大化、经营绩效最优化、风险区间合理化。
在对国企进行功能分类的基础上，两地还分类设置法人治理结构，分类设计考核指标体系，分类制定企业领导人员管理和激励约束机制。
2、充分放权与有效监管相结合
结合行政审批制度改革，两地把握出资人的职能定位，抓住产权下放事权，尊重企业主体地位，遵循企业发展规律，以产权管理为纽带，加强重大事项管理，重点搞好顶层设计，管好战略规划，优化资源配置，完善资本预算和公司治理。
天津市自2013年以来，市国资委对行权履职行为进行全面梳理，编制服务指南。对审核、备案、决定和检查行为的法律依据、使用对象、业务流程和时限要求作了细化。把涉及企业改制、公司设立、增资减资、评估备案管理等7个方面的有关权限下放给集团。同时，加强产权管理。编印了《企业国有产权管理实用手册》，建设“有规矩、有人员、有手段、有作为、有检查”的五有产权管理体系。推动产权监管范围由境内向境外延伸，产权管理手段由传统监管向信息化监管延伸，产权管理方式由事中审核向事前介入辅导、事后监督检查延伸。建立了产权登记、上市公司国有股权管理及债券发行信息监测三个系统，实现动态、实时、全过程监管，努力做到“管少、管准、管好”。
浦东新区主要在以下三个方面做好工作：一是从管人、管事、管资产向资本管理、价值管理转变，减少和消除对企业内部事务的行政干预。二是强化重点领域和关键环节的管理，履行出资人职责。三是减少和优化审批事项，探索监管权利清单，按照法律赋予的职能和“管资本”的规律办事。
3、注重国资运营平台建设
两地都建立了国有资本运营平台，承担起国有资本“有进有退、合理流动”的责任，从盘活资产、集中资源、整合资本的角度来统筹配置资源，进而有为，退而有序。下文将重点分析。
（二）集中反映的问题
调研组就已经研究出台的一批改革措施的主要内容进行现场提问，详细询问改革中客观存在的问题和急需破解的难题。从反映的问题来看，主要包括法律法规赋予国资监管机构的权利和职责落实得还不够到位、出资人职能作用发挥不充分、国有企业监事机构作用急需强化、国资布局分散和产业集中度不高、国有企业转型升级步伐较慢，承担改革任务的一些行业主管部门推动改革的主动性不强，对改革精神学习领会不够深入等等问题。
重点针对目前改革存在的问题，地方同志也提出了一些改革措施。如浦东国资委提出要转变政府任务下达方式，完善政府投资管理体系;深化国企干部人事制度改革，激发企业干部人才队伍活力;建立完善容错机制，鼓励国有企业改革创新。
三、关于国有资本运营公司组建情况
（一）主要做法
调研中了解到，两地都认为，建设专业化的国有资本运营平台对国资改革至关重要，是改革的关键一步。要通过战略转型，真正打造专业化国有资本运营平台。
天津市主要结合结构调整和资源整合，完善国有资本运营主体。首先是做实一批产业集团。针对有些集团是局转制过来的，不是真正意义上的市场竞争主体，母弱子强，调控手段和能力明显不足的状况，天津市对产业链相连、价值链相关的集团，加快做实，推向市场，建立“五大中心”，提高管控力和资源配置能力，走产品经营与资本运作双轮驱动的路子。目前，推动20多家集团形成了做实方案。其次是改组一批国有资本投资公司。对产业链联系不紧密、价值链关联度不高的集团，改组成立国有资本投资公司。继组建天津能源投资集团和津融投资服务集团后，前不久组建了渤海轻工投资集团，重点投资发展基础产业、优势产业和新兴产业，着力培育产业竞争力。最后是完善一批国有资本运营公司。天津市成立了国兴资本运营公司，完善了资本运作和资产处置平台。目前，天津市已拥有境内渤海国资公司和国兴公司，境外津联集团3家国有资本运营公司，由津联控股公司统筹运作。
浦东新区认为，资本运营公司对新区国有企业改革和资本运作模式的创新具有非常重要的意义。平台的制度设计要秉承三条理念：一要实现资本管理和企业经营的分离，这是深化国资改革促进企业发展的根本性举措和关键环节。二要在高度透明的市场化环境中，实现国资的布局优化和调整，杜绝寻租空间，防止道德风险，让几代人积累下来的国有资产实现保值增值。三要以公众公司为主要实现形式，推进国有企业积极发展混合所有制经济。围绕“资本、资产、资金”三个重点，形成以竞争类资本运营为主，兼具资产管理和资金监管职能的功能格局，在国资系统内统筹配置资源和盘活存量，实现“资本、资产、资金”的良性循环，改善国有资本的分布结构和质量效益，实现国有资本的保值增值。目前，国盛集团与上海国际集团这两家平台共同组成了上海国资管理的产业、金融“双平台”模式。
（二）集中反映的问题
通过调研了解到，上海在成立地方国有资产经营公司方面曾经走在全国前列。1999年10月，上海市政府批准成立的一家市管综合性国有资产经营公司。自成立以来，充分发挥出“三个平台一个通道”作用，即政府的投融资平台、国有企业改制改组平台、资金资产管理平台和盘活国有资产的通道，创新国有资产保值增值的新思路。但是，和全国其他地区一样，上海的国资经营管理改革在服务城市发展需要和实现政府阶段性任务的同时，也出现了一系列问题。如浦东新区反映，当前财政部门推动PPP为主的国资运营模式改革，但地方政府仍坚持政府主导的新区投资开发，要求国企发挥先锋作用。因此，在国资统包区域开发的情况下，整个国资运营模式很难改变。
四、关于新的国资管理体制下的国有企业改革
（一）主要做法
在国有企业改革方面，天津和浦东两地都注重指导推动国企深化内部改革，致力于建立市场化导向的体制机制。
天津市研究制定了《关于深化国有企业内部改革的指导意见》。推动国企深化内部改革，加快建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，制定了市管企业董事会和外部董事报告工作办法等7项制度。一是把简政放权，作为深化国企内部改革的突破点。建立监管清单制度，未列入监管清单的事项，全部由市管企业自主决策。逐级落实企业的经营权、用人权、分配权和民主管理权，加快分离企业办社会职能。同时，适应企业股权结构和资本形态的新变化，以产权管理为纽带，加强重大事项管理，做到放权不放任，管好不管死。二是把完善公司治理与推进管理提升，作为深化国企内部改革的立足点。推动企业规范股东会、董事会、监事会和经理层的权责，建立健全外部董事和外部监事制度，加快规范的董事会建设，发挥董事会决策中心作用。推行投资项目后评价、资金集中管控和财务总监委派制。三是把推行市场化导向的选人用人和收入分配机制，作为深化国企内部改革的着力点。深化“三项制度”改革，推行劳动用工契约化管理，推行职业经理人制度，加大对特殊贡献人员和优秀员工的激励力度，建立与企业领导人员分类管理相适应、与选任方式相匹配的差异化薪酬分配制度，试行科技型中小企业岗位分红权和项目收益分红激励。
浦东新区主要在以下三方面取得新进展：一是改革国企公司治理结构方面，根据浦东国企发展特点和完善法人治理结构的要求，在功能开发类直属企业逐步试点推广以“结构合理、决策科学、运行高效”为特征的董事会建设。原则上法人代表、董事长和总经理“一肩挑”，发挥其核心作用;引入专业尽职的外部董事，可行使“一票否决权”。在不设董事会的企业中，探索试点外派财务总监，强化财务管理和监督职能。二是改革国企资本形态方面，积极发展混合所有制经济，鼓励有诚信、有责任、有实力的社会资本参与改制重组，加快开放性市场化企业重组步伐，促进各类资本相互促进、共同发展。强化集团二层面市场竞争类企业的市场化导向，通过发展混合所有制经济等手段，激发企业活力和竞争力。三是改革国企用人机制方面，完善企业领导人员管理和激励约束机制，结合企业发展阶段和发展需要，完善领导干部选聘方式，将组织配置和市场配置有效结合，开发企业的干部要逐步去行政化，加大市场化选拔力度，形成能上能下，能进能出，优胜劣汰、充满活力的用人、管人机制。
（二）集中反映的问题
两地在国企改革方面都取得了一些成绩，但还是存在一些突出问题，一些国有企业法人治理结构不完善、管理制度不健全，改革行动迟缓，急需加快改革步伐。有些问题带有全局性，有些问题属于地方特色，主要有以下几个方面。
一是政企不分，行政色彩强烈的问题。这个问题可以说是个普遍性的问题，作为国企重镇的天津和浦东，该问题尤为突出。政府的意图靠自己掌控的企业实现，企业的发展取决于政府的支持，由此形成了一种“政府企业化、企业政府化”的独特现象。缺乏企业负责人国有资产经营业绩考核体系，对企业负责人的考核评价基本参照行政机关人员管理办法。这一现象最大的消极后果是，企业失去了靠创新和竞争自我发展的内在动力，真正的市场竞争力被大大削弱。
二是功能异化，背离战略定位问题。两地都有相当一部分国有企业涉足了房地产，甚至在房地产上的投资和收益远远高于其主营业务。造成这种现象的原因是多方面的，比如外部利益的诱惑、政府资源的不确定性、政府项目亏损和资产固化带来的财务压力、政府监督不到位、权力膨胀等等。
三是关于选好用好外部董事的问题。当前，在推进国有企业完善公司法人治理结构工作中，遇到的主要问题是外部董事的来源问题，可选聘外部董事的范围与过去比窄了不少，符合选聘条件的更少了，加之不准领取履职报酬，选聘外部董事的难度增加了。
五、启示与建议
从调研情况来看，天津、上海浦东两地在国资国企改革方面都取得了一些进展，特别是在探索以“管资本”为主的国资管理模式上作出了一些有益尝试。针对调研中发现的良好经验、反映的问题，以及结合我们对国资国企改革自身的思考，课题组提出未来进一步推进国资国企改革、完善国资监管体制的几点建议。
（一）从“管资产”转型到“管资本”是国资监管体制改革的核心任务
党的十八届三中全会后，我国确立了以“管资本”为主的国资监管新体制。从“管企业”到“管资产”再到“管资本”，我国国有经济的基本存在形式将逐步从国有企业转变为国有资本，国有经济改革的重点相应地要从国有企业转向国有资本。国有资产资本化意味着国家从拥有、管理和控制国有企业，转向拥有和运作国有资本，意味着顶层国有企业的整体改制。
当前，推进国资国企改革，重点要向以管资本为主的监管方式转变：首先，要尽快明确国有企业的功能定位并实施分类监管制度，实行差异化管理：分类设置法人治理结构，分类设计考核指标体系，分类制定企业领导人员管理和激励约束机制。其次，充分放权与有效监管相结合，从管人、管事、管资产向资本管理、价值管理转变，减少和消除对企业内部事务的行政干预。探索监管权利清单，按照法律赋予的职能和“管资本”的规律办事。再次，建立国有资本运营平台，从盘活资产、集中资源、整合资本的角度来统筹配置资源，进而有为，退而有序。重在建设好国有出资企业董事会，完善公司治理，不干预具体经营活动，不干预企业的法人财产权和经营自主权。
（二）国有资本分类改革、分类监管是当前国资监管体制改革的聚焦点
党的十八届三中全会提出了国有企业分类改革以及以“管资本”为主加强国有资产监管的国有资产监管新体制。这是深化国有企业改革、完善国有资产监管体制的重要举措。本课题组认为，未来理想的国资分类监管模式应是对三类资本、三型国企，实施分型分类分业监管。
我们将国有资本分为公益类、功能类和竞争类三大类。公益类资本主要投资于提供公共服务和保障领域，包括基础设施、基础产业中普遍服务的部分，保障经济安全、支持民生建设项目等;功能类资本主要服务于国家战略功能和特定功能性目标行业，发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全;竞争类主要投资于公益类和功能类国资布局之外的竞争性行业。在对国资进行分类管理的基础上，我们将三种类型的国资分别对应三种类型的国企，即公益型国企、功能型国企和竞争型国企。
（三）充分发挥国有资本运营公司“管资本”的领队作用
国有资本运营公司是国家授权经营国有资本的公司制企业，是国资委制定的国有资本战略和国有资本经营预算的实施载体，定位于国有资产的直接出资人代表，通过持有现有国有企业股权，专门以股东身份从事国有资本的经营与运作，以及存量资产的流动与重组。管资本可以通过管理资本运营公司和资本投资公司的国家资本来实现，形成国资委—国有资本运营投资公司—混合所有制企业的国资监管体系。国资委相当于裁判，国资运营平台是领队，企业是运动员。
国资委首先必须摆正自己的位置，把该由国有资本投资公司行使的权力全部下放，将投资决策权、企业发展战略、经营者任免、对下属企业考核等事项交由国有资本投资公司的董事会来决定。国资委要做的，就是制定规则、加强监管、强化对国有资本投资公司的考核，并通过委派的国有董事表达政府在重大决策等方面的意见。
（四）建立规范的董事会制度是构建新型国资监管体制的重要一环
目前，因为国资委监管的国有企业多数都是国有独资，即使不是国有独资，它的股权也都是国有股权。这些企业基本上没有董事会，即使有董事会也不能发挥应有的作用。因此，国资委必须改变对国有企业的直接治理，同其他出资人对所出资企业进行共同治理，方式就是建立由各方出资者组成的董事会，选派好董事会中的国有产权董事。对派出董事的工作业绩进行评估，确定其薪酬的决定规则。
而对国有资本投资公司而言，则应严格按照市场规范运作，建立完整、有序、规范的董事会制度，重大决策、重大事项等必须由董事会决定，日常经营则由经营层负责，经营层必须接受董事会的管理，但董事长不应过多干预经营层的事务，对二、三级企业的管理，也要制定好科学的管理办法、确定好管理权限，同时要接受国资委的监管与考核。至于其他层级的企业，则完全按照市场化要求设立和运行、考核与评价，具体由国有资本投资公司董事会研究出台具体办法与措施。
（五）地方先行先试与中央顶层设计同步推进，完善改革推进机制
国企改革是一个国家的大政方针，现在各个省市也都在设计自己的改革方案。今年以来，不少地方都出台了国资国企改革的方案，但是地方的改革方案需要结合本地产业的发展特点、模式和空间，有针对性地制定改革方案，量体裁衣，不能照搬其他地区的方案。既然全国各地都有改革的积极性，就让各省市去先行先试，各个企业也可以积极探索适合自己企业的改革方案。同时，国务院也要尽快出台国资国企改革的指导意见，对国有资产的保值增值以及国资委如何履行职责做一些原则性规定，吸收地方政府的实践经验，进一步完善《国有资产法》。
国资国企改革要落实工作责任，列出责任清单，明确责任部门、具体责任人和完成时间，使各项任务有计划、有步骤、分层次地有序推进。要明确时间节点，形成倒逼机制，推动各项改革早见实效。可按照先易后难的顺序进行改革，比如《公司法》里规定的由董事会任命经理层这件事，这是应该推进的事，可以先做起来。职业经理人制度也相对容易些，类似明确的、易行的改革可以先推出一些。
注：
①这里的“国企”主要指的是国有资本出资企业，包括国有全资、控股和参股企业。