人力资源管理培训

人力资源管理培训（精选12篇）

人力资源管理培训 篇1

1 人力资源管理的发展演变

1.1 人事管理阶段。

早期的人力资源管理被称做“人事管理”, 它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生, 出现了大规模的劳动力雇佣, 因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动, 例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间, 人事管理基本成熟, 在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是, 人事管理工作的特征是照章办事, 属于事务性的工作。

1.2 人力资源管理阶段。

20世纪60年代, 随着行为科学学派等新的管理理论的出现, 人的重要性受到关注, 人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时, 60~70年代, 人事立法急剧增加, 反歧视立法日益健全, 有效的人事管理受到重视, 也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是, 由于竞争日益激烈, 企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系, 因此, 推动了人事管理职能的转变。

1.3 战略人力资源管理阶段

20世纪90年代以来, 企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到, 在一种竞争性的环境下, 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比, 只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此, 对人力资源管理提出了更高的要求:一方面, 它要求在战略实施过程中, 人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时, 人力资源功能通过规划、政策与实践, 创造实施战略的适宜环境, 发挥“战略伙伴”的作用, 从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理, 很难使人力资源功能同时满足上述要求, 因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

2 人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

2.1 管理理念。

人事管理阶段, 指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, 人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段, 人成为组织的一种重要资源, 管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段, 人力资源被视为获取竞争优势的资源, 而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性, 而且能改善物质资本的生产效率, 因此, 人力资源是企业中最重要的资产, 是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源, 人力资源管理理念产生了根本的转变。

2.2 管理地位。

人事管理阶段, 人事工作局限于日常事务, 因而人事管理的地位很低, 扮演的是行政角色, 与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段, 虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色, 但是这种联系是静态的和不连续的关系, 结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段, 企业虽然意识到人力也是一种资源, 但并不认为是重要的战略性资源, 而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

2.3 管理目标。

人事管理阶段, 其管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据;人力资源管理阶段, 不仅注重部门的绩效, 也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段, 关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性, 或者说, 战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势, 是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能, 但是, 其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

3 实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前, 我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段, 远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境, 必须从以下几个方面努力, 转变人力资源管理的角色。

3.1 关注外部环境。

除了参与企业战略的制定与实施外, 人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结, 即通过整合外界信息和资源, 在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁, 以提高企业的应变能力。只有这样, 才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

3.2 提高人力资源管理者的素质。

战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致, 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此, 它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3.3 注重人力资本的积累与开发。

战略人力资源观念认为, 人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源, 而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此, 使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升, 把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

3.4 实施企业人力资源的有效整合。

人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合, 创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面, 企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的, 是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合, 是每个员工共同遵守的, 不同于生硬的规章制度的管理理念。同时, 良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。因此, 人力资源部门除了制定具体的人力资源政策, 吸引、激励并留住优秀的员工以外, 同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化, 将制度激励与文化激励相相结合。

总之, 在经济全球化、知识化的时代, 具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势, 企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下, 如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理, 或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下, 那么, 发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此, 我国企业只有提高人力资源管理水平, 才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献

[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究.厦门大学, 2002-02-01.博士.

[2]李智谋.中小企业人力资源管理模式研究.西北大学, 2008-06-30.硕士.

人力资源管理培训 篇2

一、尊重他人

在你的职位上去尊重每一个公司的员工这是你能否在这个公司立足的一个至关重要的条件，要最大限度的和员工进行沟通，去了解去认识员工，而不是对员工的行为不闻不问的。只有让员工感到被尊重，他们才会真正意义上的去融入到这个公司，去认同公司的管理方式。

二、信任他人

只有你对员工信任了，才能委托一些重要的任务给员工。人力资源管理要能够很公平公正的对待每一个员工，而不能因为自己不喜欢这个人而疏远和他的关系。我们每一个人多有被他人重视的需要，人事就是要让每个员工感受到他们在公司里是受到信任的，并且是在这个公司的发展中必不可少的，这样才能更好的完成人力资源管理的工作。

三、不要轻易许下诺言

现在有很多企业在招聘员工的时候会比较困难，因此有很多人事就会在招聘时满足招聘人员的要求，有的时候一些条件甚至超出了自己的权利范围。当然人事这样是在为企业尽上自己最大的努力，也一直和员工周旋着，但是你开给员工的诺言无法兑现的时候只会让员工对这个公司的印象变的不好。因此对于员工HR们千万不要轻易的许下诺言。

四、评价要有度

有的时候一些不经意的评价时常会缺少一些严密的思考和调查，甚至有的时候会变得很主观色彩，会让你的员工只会对你有所抱怨，并且对公司的人事管理变得不太信任，从而影响到了之后工作上的积极性，同时也会给HR自己的工作带来诸多的不便。

五、和员工步调一致

人力资源的培训与管理 篇3

关键词:人力资源 培训 管理 实践 探讨

知识经济时代,企业的可持续发展能力、未来获利能力等的决定因素在于企业能否拥有高素质人才队伍、良好的管理体制以及团队精神。因此,企业要发展,要实现目标和利润的最大化,就必须做好人力资源的培训与管理,建立企业人力资源培训与管理的新机制,促进企业不断获取更有效的人力资源。

一、公司人力资源培训管理机制的现状

近年来,公司不断增强以人为本的管理理念,加大职工培训经费的投入力度,把人才的“选、培、用”放在首位。主要做法如下:

一是采取“分层次,有重点”的培训管理模式,积极为职工创造学习和发展的机会。即:专业技术人才:每年有计划地推荐优秀人员进行学习深造,与大专院校联合,参加钻井新科技、新技术的学习和培训;特殊操作岗位人员:适时组织外培,确保特殊岗位人员的持证上岗;一般操作服务岗位人员:重点进行岗位培训和岗位练兵,加强技能等级鉴定工作,不断提高职工队伍的整体素质。

二是设立了各类科技进步奖、专家奖及合理化建议奖等奖励项目,对有突出贡献的专业技术人员进行奖励,激发技术人员开拓事业、探索科学的精神。

三是完善考核激励机制。公司制定了钻井队专业技术人员定期考核奖惩制度和钻井一线司钻特殊岗位特殊津贴考核办法,认识和突出专业技术人才、特种作业岗位人员在生产中的重要性,有效地激发他们的工作积极性和工作效率。

公司在员工培训开发与管理力度方面不断加大,取得了明显效果。但是,仍存在着不少难点问题:

一是对不同层次人员的培训力度差距太大。公司对专业技术人才、特殊岗位人员的培训投入相对较大,而对大多数技术操作岗位职工的培训相对较少。

二是培训对象和范围存在局限性。公司对员工的培训,只停留在日常岗位培训、停产培训及应急培训方面,缺乏长远的培训目标。

三是培训机制缺乏系统性,不能适应现代企业管理与发展的需要。公司目前的培训管理机制,对员工的培训与管理缺乏系统性,缺少对员工职业生涯的设计,已经不能够适应现代企业管理与发展的需求。

四是人力资源培训滞后,缺乏预见性。由于人力资源的培训与管理体制还不健全、不完善,现有的培训机制与市场化、国际化的要求不适应,在很大程度上,企业培训仍是“头痛医头,脚痛医脚”的培训方式,缺乏系统性和预见性,达不到培训的效果和预期目标。

二、探索人力资源培训与管理的新机制

1.树立人力资本管理的新理念

现代企业管理逐步把注意力集中到人力资本的管理与开发上来,职业培训和再教育是企业人力投资的主要形式和手段。从实践来看,凡发展优秀的企业,都对人力资源的培训与管理非常重视,都热衷于人力资本投资。企业的发展过程,本身就是发现人才、培养人才的过程。因此,任何企业的经营者都必须充分认识到人力资本的重要性,树立人力资本新理念,实现人事管理向人力资源管理开发的转变。

2.提升管理者支持,加大培训投资力度

企业管理行为能否顺利实施,往往取决于企业管理者对项目的支持程度。获得企业管理者有效的支持,是保证员工培训效果的关键。如果得不到管理者的支持,培训所需要的必要的经费、场地等就无法得到保障,也就谈不上培训效果以及培训给企业带来的经济效益。发展职业教育培训,必须用长远战略的眼光来看待,加大教育经费的投入力度。企业如果不进行人力资源培训,劳动力无法有效地转化为资源,就无法实现企业的长期利益。

3.提高全员培训意识,建立有效培训管理系统

职工教育培训是企业人力资源开发与管理不可缺少的重要内容,企业培训的目的是使企业的职工通过培训获得更新的业务理论知识,掌握更新的实践操作技能,不断开发职工潜能,提高职工的综合素质,从而改善职工的工作表现。但在实际的企业培训活动中,很多企业培训缺乏系统性和预见性,因而达不到培训的效果和目的,使企业陷入处处被动的局面。要改变这种现状,就必须从我们各级管理者、培训者自身做起,实施正确的培训,扭转恶性循环的被动局面。建立一套适合企业生产发展的职工培训管理系统,使企业培训系统化、规范化,是解决问题的根本途径。建立企业培训管理系统应当从以下几方面来考虑:

首先,要建立培训信息反馈网络。信息时代,网络办公和资源共享成为现代企业管理的一种标志。信息化要求企业内部形成一个动态的培训信息反馈网络,即建立培训部门与基层单位、基层单位与员工之间培训供求信息的互动网。通过便捷的信息传递,了解和确定培训需求、培训目标。如:“职工是否需要培训”、“需要什么培训”、“培训能否解决现存问题”、“培训能否达到企业的期望和目标”等等,换句话说就是“对症下药、有的放矢”。

其次,培训要分层次,突出人才培训重点。做到优秀人才优先培训,急需人才加快培训,关键人才重点培训,骨干人才提前培训。对于企业来说,专业技术人员是企业中一支十分重要的人力资源队伍,他们作用的发挥以及能力的提高也是企业发展必不可少的,特别是企业的高科技人才,更是企业宝贵的财富,是发展企业科技,提高企业经济效益,增强企业后劲的中坚力量。而基层工人的培训也是必不可少的,因为基层工人生产率的高低、工作绩效的好坏,岗位技能的高低直接关系到企业一线产品的生产,因此基层工人培训的内容应以岗位技能为主,工人培训要在提高其整体素质的基础上,重点在技能训练和培养上下功夫,不断提高工人的操作技能和岗位工作能力,尤其是要通过培训,提高职工把新的科技成果转化为实际生产力的岗位技能。过去,企业员工培训的形式主要局限于企业内部培训,主要是传统的课堂讲授理论知识和现场操作指导性培训,由于企业自办培训机构师资力量薄弱,知识结构老化,造成了企业员工培训质量不高。如今,现代企业的培训形式应该提倡多样化,企业必须拓宽渠道,加强与高等院校的联合教学,依托高质量的教育培训机构,加快企业培训新机制建立的步伐,从而满足市场经济发展的需要。

第三,要健全企业培训管理制度,使培训成为一种有效的激励方式。在企业内部必须建立与企业相适应的职工培训管理体制,包括职工培训的运作管理制度、培训激励制度和职工培训保障制度。例如,可以通过加大教育培训的投资力度,真正让员工享受到培训的益处,看到人力资本投资的效果,不断提高员工的培训意识,变被动培训为主动培训,并逐步将培训转化为一种最优惠的福利,成为一种最有效的激励形式,从而促进企业构建一个有效的现代企业培训体系。

第四,要不断改进培训模式,增强培训的针对性。开展岗位培训是使企业员工智力和潜能得到有效开发的有力手段。在培训方式上应采用企业内部培训为主,外部培训为辅,内外结合的培训体系。内部培训要立足企业生产实际,主要面对公司所有员工,每年要有针对性地进行轮训。外部培训主要是对一定数量的管理人员、专业技术人才及特殊操作岗位人员,将他们送到高等院校或专业培训中心进行脱产培训学习,甚至可以有针对性地组织国外培训、听参加有关专题技术的讲座报告等,学习先进管理方法、先进专业技术和工艺,通过开阔眼界,更新知识观念,拓宽知识面,达到与国际市场逐步接轨的目的。在企业中,一线操作岗位的员工占绝大多数,这部分员工素质的优劣直接影响到施工质量,进而影响到企业的生存发展和经济效益。因此企业必须坚持“以人为本”的现代管理方式,一方面根据各岗位不同特点进行岗位强化培训,使他们成为熟练掌握本岗位操作技能的员工。另一方面积极引导,发挥员工潜能,通过举行岗位达标竞赛、职工技术比武、开展岗位操作能手评比等活动,引导员工不断提高技能操作水平。同时运用最新的科学知识,最新的工艺操作,最新的管理理论武装广大员工,形成企业人力资源的质量优势,从而确保企业在市场中的竞争能力。

4.加强人力资源管理,逐步构建学习型企业

搞好企业培训,必须加强人力资源管理,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的制度,营造一个良好的组织氛围和企业文化。首先,企业必须对每个员工进行全面系统的培训,并针对职工基本素质的不同,设计不同的职业生涯,根据职工不同的职业生涯,有计划有目的地适时对职工进行教育培训,帮助员工不断进步与发展。其次,要努力使各管理部门加强沟通,相互协作,使各项规章保障制度达到最佳结合,形成人力资源管理的网络化、系统化。第三,要建立内部劳动力市场,引入竞争机制,实现内外劳动力市场的置换,实现个人与企业人力资源的双赢。第四,要通过任职资格考查、绩效考核、年度综合评定等工作选能用贤。第五,要通过各种优惠的薪酬和福利,实现全面回报策略,使锐意进取、工作突出、勇于创新的员工留下来,形成企业的核心骨干,达到留才用才的目的,使培训、考核、使用、待遇一体化,从而促进企业向学习型企业发展。

建立有效的培训管理系统,不断加强人力资源的培训与管理,不仅能够帮助企业提高市场竞争力,提高利润,而且能够最大限度地合理利用资源,提高职工技能水平和综合素质,从而促进员工和企业的共同发展。

加强企业人力资源管理培训的措施 篇4

一、我国企业在人力资源管理培训中存在的误区

(一)对培训重视程度不够

国内有一些企业在人力培训过程中,一般只关注眼前利益,当企业需要培训时就请个老师,然后去书店买一本书来做教材,找个教室,就完成了一次培训。而这种培训产生的效果就可想而知了,缺少对企业长期战略方面的规划,并没有把培训作为企业获得长久发展的一项动力,这样企业要想获得持续竞争优势就很难实现。

(二)缺少系统性工作经验

国内的企业大多还缺乏系统性的工作经验,培训更多的是为了培训而培训,是受“突发性”的观念所支配的。比如大家都说培训能使企业竞争力获得提高,所以要做培训;又听说专案管理好,大家就都去做专案管理的培训,至于这个专案管理到底适不适合公司的做法,做了专案管理会不会对公司有所改进,企业却没有一个整体的考虑。可能对国内很多企业来讲,更重要的是怎样先把团队建设起来,有一个很系统化的工作方法或者理念,而不是“人治”式的,随意性很强的管理,再做专案管理会更有意义。

(三)盲目照搬国外公司的培训做法

任何一个课程并不能适合所有公司。戴尔公司的直销课程可能不适合惠普公司,摩托罗拉的6西格玛课程可能也并不适合麦当劳公司。尤其是案例的采纳,国外的案例常使我们的学员缺乏必要的背景了解,他们的人文、法律、市场环境与我们的相去甚远。华呈公司的课程团队通常要花费3周以上的时间为一项特定的培训课程进行客户调查,有些还要作相关的客户市场调查,在此基础上发展一套定制的培训课程。

随着企业之间的竞争日益激烈,企业对于培训的需求日益增大。培训的意义已经不完全停留在,找一个老师,找一间教室,给员工上一堂课的时代了。现代意义上的培训是需要一整套专业的体系来完成的。

二、中国企业做好培训工作的对策

(一)转变观念,提高对培训的认识

端正对培训的认识,企业应把培训提升到人本管理和资源再造的高度来认识,弄清培训对企业现代经营管理的重大意义。在知识更新越来越快的今天,我们无论怎么强调培训的作用都不算过分。企业领导应把培训作为企业的头等大事来抓,把它作为企业发展过程的一个基本组成部分,克服培训可有可无或与己无关的思想。加大培训的力度、频度,使培训工作正常化、经常化,来更好的实现培训对企业和个人的双赢目的。

(二)充分了解企业实情,适时进行跟踪回访

培训课程要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制定。这就要求在培训之前,专业的培训机构要用一些时间进行客户调查,针对企业的实际情况,人员素质和公司的目标等实际背景去制定培训课程,在培训实施后,必须经常对客户进行回访,了解客户通过培训是否对工作有所提高,对工作、公司有了哪些新的认识,在工作当中又发现了一些什么样的问题,需要我们在针对这些问题做相应的培训来解决,这样就形成一个良性的循环,公司和员工在培训当中不断的提高自身综合实力,企业也就走上了良性发展的轨迹。

(三)正确树立企业的培训目标

培训作为人力资源开发的一项重要手段,可以为企业创造价值,但这种价值的实现,还要求企业在实施培训的过程中,要做到培训目标具有战略性、明确性、实效性等特点,真正做到目标明确,有的放矢。

(四)建立科学的培训系统

加强对培训的管理,企业首先应建立培训的管理机构,配备相应的管理人员,加强培训工作的计划性、针对性和策略性,紧紧围绕完成企业的任务、实现企业的目标、提高企业的业绩来组织和开展培训,把培训当做解决问题的方法和手段。同时,要加强对培训的领导、激励和控制,及时反馈培训信息,评估培训效果,改进培训质量,真正实现培训的作用,具体可以从以下几个方面来做。

1、选择合适的培训主体机构。

企业培训者可分为企业专职培训师、企业主管人员、专业技术人员及外聘教师。企业内部培训者是企业培训主体不可或缺的组成部分,尤其是要发挥企业管理者的培训作用。作为培训主体,培训者要掌握培训的方法、特点及具备培训的知识能力,因此培训者也要接受培训。在目前企业自身培训力量比较薄弱的情况下,企业可借用外部的培训力量,与各种专业、正规的培训机构合作,目前,国内外有很多知名的培训机构,又有丰富的人才资源可以为很多企业提供专业的培训。

2、选择合适的培训对象。

企业培训的对象是需要培训的人,没有需要不必培训。它包括企业从最高层到最低层的所有员工,而不能仅限于主管人员或准备提拔的人,应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围。尤其是企业的高级主管人员首先应接受培训,一方面为员工培训树立榜样,一定程度上起到表率作用;另一方面高级主管是所有下级的培训者,只有他们本身具有较高的业务素质和专业水平,才有可能成功的完成对下级的培训任务。

3、设计合适的培训内容。

培训的内容体系从总体上来看可分知识、技能和态度培训,不同的员工、不同的岗位、不同的阶段,培训的内容是不一样的,培训的种类也不尽相同。我们应该完全站在企业角度,考虑企业实情,合理设计培训内容,真正做到填补缺口,有的放矢,对症下药。

4、利用合适的培训方法。

沃尔玛作为全球最大零售商,所实施的交叉培训就是一个部门的员工到其他部门学习,培训上岗,实现这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上,又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统、任何角落里都能够提供顾客希望给予的帮助,能够完美、快速地解决顾客所面临的购物问题,从而有效帮助顾客节省宝贵时间,提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力。用人们常说的一句话就是“一才多用”。

具体的培训课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制定。同样,引进国外的课程也不应该照本宣科,虽然有一个不错的框架,但应该进行本地化的检验,使之有很完整的、与当地实际结合的思路、方式和理念,企业培训的方法要符合学习的特点。在培训方法上,除讲授外,要更多采用结合学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等,注重引导、启发和多样性,充分调动员工学习的自主性、积极性,我国在公务员培训过程中经常采用轮换工作岗位这种方法,来全面提高相关人员的综合素质,提高适应各种环境的能力,实际效果已经得到了很好的鉴证。

5、选择合适的培训形式。

企业培训的形式多种多样,在组织上可分为:正式和非正式,在时间安排上可集中和分散,在工作关系上可脱岗和在岗,在培训地点上可在企业内和企业外等。具体采取什么形式,应根据培训的任务、内容及企业自身的情况来定。西方学者认为,企业培训的环境氛围应以轻松活泼为宜。

6、引入先进的培训媒介。

现代企业培训的工具发生了很大的变化,除了传统的黑板、粉笔外,像录音、录像、投影片、幻灯片、活动挂图、电脑系统、培训软件等先进技术越来越被企业在培训中采用。先进的培训媒介一方面提高培训的效率,另一方面增强培训的效果。

(五)建立企业文化,强化学习氛围

企业培训的内容要受到企业的精神文化和制度文化的制约,同时培训本身也是建立和实现企业文化的过程。培训要注重对员工的价值观念和行为倾向的导向,使之切合企业文化的特性,并促进员工认同和张扬企业的文化。缺少企业文化支撑的培训是没有方向的培训,违背企业文化规范的培训是误入歧途的培训,有效的培训必须以建立良好的企业文化为前提。

总之,当前处于知识经济飞速发展的今天,企业之间竞争形势愈演愈烈,在新的竞争环境中,企业要脱颖而出,必须要结合具体情况,不断推陈出新,注重提高员工的胜任能力,激发员工的学习动机,更新培训观念,采取现代化的培训手段,全面提高培训质量,从而形成良好、融洽的工作氛围,形成积极的企业文化,从而带动企业向更好、更高的方向发展。

参考文献

[1]、彭剑锋:《人力资源管理概论》,复旦大学出版社2003年版,第161页;

[2]、董克用:《人力资源管理概论》,中国人民大学出版社2007年8月第2版,第97页;

[3]、林孟涛:《新时代人力资源开发与管理的若干思考》,《福建师大福清分校学报》2001年3期,第56页;

[4]、胡君辰:《人力资源开发与管理》,复旦大学出版社2005年版,第79页;

人力资源管理培训心得 篇5

人事就是人力资源的管理和规划，人才包括现在人才、未来人才和解决方案。我认为人事管理包括如何根据能力的不同合理的利用，选拔有能力的人员；为企业培养未来的生力军；根据不同能力的人员选择不同的岗位等。

指挥就是在日常工作当中如何激励员工、领导员工、和与员工（有关部门）沟通。激励员工是一中人为的行动，就是如何让员工明确自己工作的目标、责任和权利。领导员工就是如何同员工一起把日常工作作好，员工在日常工作当中出现的问题和错误的解决和纠正，并给予正确的回复。沟通员工就是和员工同心同德的工作，交流日常工作的问题和如何同其他部门之间的协作。作为领导者首先应该关心员工和关心生产。如果不能关心员工就不能与员工之间有很好的交流和沟通。如果不关心生产就不能和有关部门有很好的沟通。

控制就是在日常工作当中首先制定一个标准，以此衡量实际工作，进行比较、考核，根据实际情况就可以知道管理当中存在的问题和错误，以此调整管理方法。预备控制就是在工作实施以前就对其做好相关的预测，并采取一定的措施避免工作当中出现的问题和错误的发生；同步控制就是与工作开展的同时进行协调和控制，根据工作当中出现的问题随时调整管理方法；反馈控制在控制当中与设定的标准进行对比如果存在差距，就要进行反馈、和调整；要点控制就是选择工作当中的重要部门和工作进行控制。

企业人力资源管理的培训问题分析 篇6

【关键词】人力资源管理；企业管理；培训体系；胜任力

一、企业员工培训的含义

员工培训是指企业为了开展业务以及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，这也是企业为了适应新的要求，使员工可以更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进企业效率的提高和企业目标的实现。员工培训内容具体包括：知识培训：对员工所拥有的知识进行更新并提高；技能培训：对员工所具有的能力加以培养和补充；态度培训：改变员工的工作态度，使之以积极热情的精神状态投入到工作中；观念培训：为了改变员工某些固有的观念，使员工做到自我革新，从而在工作中产生热情和干劲，使其持有的与现在外界环境不相适应的观念得到改变；心理培训：对培训对象进行心理方面的训练，使其潜能得到激发。其中针对企业新员工的培训，主要是使员工快速地了解公司的情况，培养员工对企业的归属感，获得其与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，使其能快速地胜任工作。

二、企业人力资源培训中存在的问题

（一）缺乏规范合理的培训计划

人力资源部门只是按照其他部门需求的培训计划来制定整个企业的培训计划，并没有按照现代人力资源培训工作的要求对培训需求进行科学的分析，即没有利用本部门所拥有的公司员工的基本人事档案对他们进行岗位分析和素质测评。而其他部门也只是根据本部门工作情况决定是否需要培训、培训哪些内容，长此以往，缺乏科学系统的安排，培训的效果也就大大缩水。同时，员工根据上级部门的安排参加培训，没有自己选择的权利，员工参与培训的积极性大打折扣。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，使培训流于形式。

（二）没有对员工进行培训需求调查

一些企业虽然做了培训计划，但是却没有对企业员工的培训需求进行针对性的调查，而是通过发放表格的方式，让员工自己提出各自的培训想法及计划，而部分员工也未重视这项工作，只是随便填填就交了，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训时间缺乏实际效应，并不能够引起大家参与的兴趣，培训从一开始就偏离了目标。

（三）培训形式、内容过于单一

培训偏重于“课堂教学”，往往以老师教学为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”差距很大，企业对人力资源培训的内容单调、陈旧、肤浅，缺少针对性和实用性，“一贯制”的培训内容，很少更新变化；企业中出现什么问题，培训就着重解决什么问题，比如销售队伍的产品知识掌握不好，那么就培训产品知识，缺少科学系统性。同时，部分培训课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和要求。对于现代管理理念、员工价值观及人际交往等心理健康、心理适应等方面涉及不多，使得企业员工缺乏竞争意识，只是为了完成任务而工作，不善于消除工作压力。同时，培训中只重视基本操作技能，对技术工人队伍缺乏系统的规划跟安排，特别是对于高级技术的培养还不够重视。

（四）缺乏合理的培训激励机制

合理的培训激励机制能够调动企业员工参与培训的积极性，缺乏对人力资源培训方面的激励机制，例如没有对培训成绩优秀者的奖励制度，没有将培训结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧密结合起来，因此会影响到员工的成长和自我价值的挖掘，同时降低了员工自我开发的积极性，导致培训流于形式，无法收到预期培训效果。

（五）缺乏健全的培训评估机制

作为培训管理部门的人力资源部只重视形式，即是不是举行了培训，却不关心培训参加的人数和效果，更不关心培训后的知识转化工作，使得培训活动对于实际工作的促进作用严重缩水。“没有调查就没有发言权”，没有了培训调查的反馈，就不能真实地对培训效果进行验证，从而无法衡量员工培训对企业产生何种效果。企业人力资源培训存在如下问题：企业没有系统的人力资源开发与培训的工作流程，缺乏规范合理的培训计划、培训内容、培训机制和效果评估环节，没有建立起一个真正意义上的员工培训体系流程，从而导致企业培训工作的针对性和实效性大大折扣，同时培训形式单一、内容片面、重点偏差，导致培训工作没有能够真正发挥作用。

三、基于企业胜任力的员工培训体系保障

培训体系实施保障系统是企业整个培训过程每一个环节必不可少的一项工作，怎么做、如何做是必须考虑的问题。企业员工培训工作想要取得良好效果，首先要取得公司全体工作人员的认可，尤其是要获得公司管理层的大力支持；其次企业的培训预算费用、后勤保障等都需要落到实处，这些都是顺利构建员工培训体系、保证培训工作顺利进行的重要保障。

（一）组织保障

培训是人力资源管理的基本核心，只要涉及到人的活动都离不开培训，因此公司要从战略的角度来看待培训工作，一个好的培训工作的展开离不开制度的保障。构建员工培训体系、保证培训工作顺利进行的前提条件就是公司全体员工对培训工作的认可，公司的管理层更需要对培训工作有正确的认识，认识到培训工作是公司实现可持续发展的重要手段之一，同时也是解决公司诸多经营管理问题的重要方法。只有管理层足够重视企业的培训，才能引发公司其他人员对培训的重视。作为管理层，我们应有不断学习、不断提高的终身学习观念，认真学习现代管理理论并加以实践，与时俱进，不断学习，在激烈的市场竞争中，才能适应新的变化和发展。与此同时，管理层要把这种观念传递给员工，使企业形成良好的学习氛围。

（二）制度保障

在企业中，有健全的制度保障体系，培训工作才能顺利开展。而要保障培训体系的顺利开展，必须要建立并且完善培训管理制度及相关制度。依据公司的战略发展及人力资源的规划，理清管理流程，制定员工培训管理制度，并且完善各项培训措施，使培训管理制度能够更加适应公司的需要。鼓励员工积极参加社会上的职业资格证书考试，尤其是技术岗位上的员工，对于管理岗位的员工，也要鼓励他们参加能够有助于提高管理水平的考试，获取相关资格证书。实行培训、雇佣、考核一体化制度，建立适当的员工培训激励机制。企业的培训激励机制包括两方面内容：将培训本身作為企业激励员工积极向上的一种必要手段。因此在培训机会的分配上，应本着“公平竞争，择优培训”的原则，使有潜能的人获得一定的培训机会。根据培训的效果对参见培训的人进行物质、精神或晋升激励。

（三）师资保障

资源保障是企业展开培训工作的前提条件，只有前期资源准备充分，后期的培训工作才能顺利进行。

一个良好的老师的选择是决定培训质量的关键因素。公司的培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。内部兼职讲师除负责本职工作外，还兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归公司人力资源部培训办公室负责，其职责包括收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估。内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常管理和考核由公司人力资源部培训办公室负责，但为了避免“闭门造车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实际开展各类培训工作，其职责包括收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作。外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本公司人员不擅长但又必须掌握的知识领域的优秀讲师。

四、结束语

在经济高速发展的今天，企业在人力资源管理体系中，人员的培训与评估也是非常重要的一项内容。在日趋激烈的市场竞争中，人才代表了一个公司的核心竞争力，人才成为了决定公司发展的关键因素。在建立基于岗位胜任力模型的培训体系时，以管理岗位和文职岗位为切入口，梳理出相对应的胜任力，设置相关的培训课程，同时公司在人力、物力、财力上要给予支持，以保证该体系的顺利构建。公司在构建并推行岗位胜任力基础的培训评估体系过程中也取得了很多经验，促进了人力资源管理工作的规划化、合理化、科学化。

参考文献

[1]古长青，唐瑜.如何提高企业员工的培训有效性[J].中国商贸，2014，（17）.

[2]武瑞营，丁玉萍.中小企业的培训现状及对策[J].商场现代化，2014，（6）.

影响人力资源管理培训的因素分析 篇7

关键词：人力资源,系统管理,企业员工

当前在相关的人力资源管理培训中, 主要围绕在绩效管理、薪酬设计、平衡计分卡、员工职业生涯规划、招聘技巧等等方面, 大多都是一些职能性的专项培训, 还有一些是与管理技能有效结合在一块的。如对角色的认知, 企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能, 达成企业的经营目标。角色认知误区的表现为如何各尽所能、各尽其职;对时间的管理, 培训良好的个人习惯、ABC分析法、重要和紧急的四象限划分法等;对管理沟通, 沟通艺术的培训、沟通对象分析、沟通的几种方式分析、与上下级沟通的技能等;对目标的管理, 包括目标管理的原则、设定目标的步骤、如何建立目标体系、目标的执行等等;有关激励、加薪、晋升等等方面, 包括激励是什么、激励的方式方法分析、激励的策略、动态激励、静态激励等方面;对领导魅力和艺术的培育, 如权力戒律、几种领导风格、下属发展的几个阶段、领导魅力和影响力的塑造等等;对于团队的建设, 如如何打造雁一般的团队、团队的角色、组织角色与团队角色、处理团队冲突的方式等等。

一、对人力资源管理不同职能的分析

对于绩效考核, 主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法, 还有尺度评价表法GRS;行为瞄定等级评价法BARS;行为观察量表法BOS;BSS考核法;目标管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI, 常见的工具有价值树法;鱼骨图与头脑风暴法;关键结果领域法;关键成功因素法;目标策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情, 还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;推行绩效管理在沟通上的难点;绩效管理与企业文化间关系等等。

对平衡计分卡的培训, 主要围绕从四个角度去分析: (1) 顾客如何看我们? (顾客角度) ; (2) 我们必须擅长什么? (内部角度) ; (3) 我们能否继续提高并创造价值? (创新和学习角度) ; (4) 我们怎样满足股东? (财务角度) 。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑, 从企业利益相关者的角度分析。

对于工作分析与工作说明书设计, 主要是革新工作说明书与业务流程;搜集职位分析信息;访谈法 (如提问题库) ;问卷法设计PAQ (PositionAnalysisQuestionnaire) ;描述职位的方法;确定任职者资格;进行工作职责设计分配的技巧, 如工作职责丰富化、职责多样化等等;岗位描述的难点;如何提高指标的质量 (SMART等) 等等。

对于员工的职业生涯规划, 应从长期考虑, 动态设计, 能够让员工看到愿景, 让员工具有创业精神和内企业家精神, 让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制, 用“情景人”的观点去实施人性化管理, 不仅在经济方面的激励上, 更应在精神、情感方面去激励, 从细节方面去执行和考虑, 从胜任力、敬业度等方面去培育员工, 给予充分的发展空间和环境, 让其发挥其主观能动性, 使潜能发挥最大化。

对于薪酬的设计, 目标是符合公司整体经营战略需要;保证公司的薪酬水平对外具有竞争性;保证公司的薪酬体系对内具有公平性;提供薪酬决策的管理工具。对于企业在设计营销人员的薪酬时, 主要考虑的标准主要有:一是工作评价。工作评价也称为职务评价或岗位评价, 是采用一定的方法, 来确定一个组织内各种工作岗位的重要性, 以及其相对价值或比较价值, 以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据;工作评价旨在研究各种工作的组成部分, 而不是涉及各项工作的成效怎样;工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础, 而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低, 则难以吸引或保留可用的优秀人员;如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高, 则必将增加人才成本。对于参考同行业水准, 是有一定困难的, 这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异, 而且又不易获得可靠的资料。在实践中是, 在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说, 实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格, 而是要综合考虑, 如能够吸引和保持所需要的员工;本组织有支付的能力;能实现组织的战略目标。当然, 确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准, 特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。在具体的薪酬设计过程中, 一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、法定的福利与保险、总经理特别奖。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起, 体现了三个方面的功能:一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则;二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境;三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。

对于员工培训与发展, 主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理;员工关系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟通、员工入职与离职的访谈等。

二、系统思考人力资源管理

一个企业的人力资源管理工作成效的好坏, 在很大程度上讲, 重要的不仅取决于人力资源管理部门及其工作成效, 更多的取决于企业各部门及部门经理在人力资源管理方面的意识和作为, 非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的了解得越多, 有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融洽, 对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工作, 不仅仅是人力资源部门的工作, 在一个不断发展的企业中, 人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定与推行, 职能部门作为“人力资源”的最终用户, 越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能, 从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。在具体人力资源的管理工作过程中, 应系统思考, 站在企业的整体角度去考虑, 如在薪酬管理过程中, 由于员工不仅要横向比较, 还要纵向比较, 因此, 在设计薪酬过从中:一是要考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素, 并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异, 决定其工资水平。二是对于不同的企业, 应结合自身实际和行业性质, 采取不同的薪酬制度, 如°对于营销人员, 针对工业客户的企业与针对最终用户的企业在营销模式上存在不同, 因而应采取不同的薪酬制度;一些知名度较高, 管理体制趋于成熟, 客户群相对稳定的企业, 其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入, 采用高工资低提成, 或年薪制, 更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系, 保持企业内部稳定, 有利于企业平稳发展;反之, 如果一个企业处于起步阶段, 需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场, 或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源, 保持与客户的密切联系, 利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性, 动态调整, 在奖金发放的时机、量等方面都要灵活可动态调整。如当前大多数企业采取混合薪酬制, 在混合薪酬制度中, 当达到既定销售目标70—75%的水平时, 发放奖金能产生适当的推动力;等到100%完成目标时才发奖金, 又会销售人员丧失信心。虽然在100%上下奖金额是相同的, 但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化, 最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是, 应该到年终再付清所有的奖金, 每个季度可以留下一小部分至年终, 这样即能避免发放的金额超过全年的奖金总额, 又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。四是要建立合理考核指标, 个性化的薪酬设计。在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标, 并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后, 根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上, 销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。同时要具有个性化, 对于不同的岗位采取不同的薪酬制度, 如对于销售经理、总监一般采取年薪制办法;对于销售管理人员, 一般采取混合工资制;对于内勤及新手, 一般采用固定工资制, 另外分配°ðÆÐp相应额外的奖金。

人力资源管理培训 篇8

1 虚拟人力资源的管理概念

1.1 概述

虚拟人力资源的管理可以从两个方面来讲, 一是将人力资源进行虚拟化的管理, 以此来实现对人力资源的有效管理, 通过现代的信息技术对组织的职能资本进行绩效考核;另一方面就是通过先进的信息技术对人力资源进行有效的管理, 在战略伙伴之间建立相应的关系, 以此来对资本进行开发, 对人员进行管理, 例如人力资源的信息化、合作化以及外包化。这两种概念存在一定程度的差异, 前一种是通过虚化的手段对人力资源进行管理, 后者则是通过对外在企业进行借助, 注重结果。无论是哪种概念, 最终的目标就是加强人力资源的管理, 通过先进的技术来对人员进行虚拟化的管理。

1.2 人力资源管理的重要性

在现代企业的管理过程当中, 人才是企业工作的执行者, 也是企业发展的基础, 对人才进行有效的管理是企业发展的重要部分, 将对企业的生产水平起到决定性的作用。随着经济一体化的发展, 市场企业之间的竞争力也在逐渐的加大, 人力资源的管理也逐渐受到企业的重视。这也就将人力资源管理的重要性显露出来, 对人力资源的管理与控制对企业的发展有着至关重要的影响, 其有利于激发员工工作的积极性与热情, 在此基础上提高生产的效率;降低工作中出现的劳动损耗现象, 在一定的程度上增加企业的经济效益, 使企业的利益达到最大化;更有利于对现代化的企业进行管理。

2 虚拟人力资源管理的形式

2.1 虚拟招聘随

着企业的不断发展与进步, 招聘工作相对难以开展, 这就需要加强虚拟人力资源管理, 从两种招聘方式入手:一种是中心资源库的方式, 另一种就是初级的网络招聘方式。中心资源库的方式就是指公司在网上进行招聘信息的发布, 然后由应聘者直接进行简历的投递, 或者是以电子邮箱的方式进行简历的投递, 这种招聘的方式是对数字化技术的良好应用, 也就是数字化的招聘方式。另一种就是初级的网络招聘方式, 在公司的网站上进行招聘信息的发布, 但要求应聘的人员使用传真、电话或者其他的传统渠道进行应聘, 这也属于数字化应聘的一种。由于各个领域, 各个行业之间存在着一定的差异性, 所以采取的招聘方式也存在着差异。例如一些新兴的行业, 金融、信息技术行业或者是一些技术含量相对较高的行业往往都采用中心资源库的方式进行招聘工作, 而一些相对较为传统的工作就使用另一种招聘方式对员工进行招聘。

2.2 虚拟员工

虚拟员工简单的说就是指将员工自身所有的智力资产与员工进行分离。人才服务机构拥有人才, 而使用的一方拥有员工智力成果的使用权。虚拟员工有两种, 一是致力虚拟, 另一种就是劳动的虚拟。前者是对高级人才而言的, 后者则是对从事体力劳动的人员而言的。这种虚拟的方式在一定程度上为企业节约了成本, 也提高了工作效率。

2.3 虚拟培训

虚拟培训简单地说就是对员工自身的技能进行个性化的培训, 将企业与员工进行互动教育。这种培训对形式有一定的要求, 要求形式较为随意, 相关的员工也应具有一定的学习能力与接受能力。现在进行培训多是通过网络进行的, 相对于传统的方式来讲, 更加有效, 快捷与方便, 可以在很大程度上加大员工的工作效率, 满足不同领域的企业对人才的要求。

3 虚拟人力资源研究中的问题

3.1 相关的人力资源管理概念问题

随着虚拟人力资源的应用逐渐的广泛, 对人力资源的概念还没有进行统一, 存在一定的分歧, 并随着实践的发展与进步, 无法对其进行统一的概述, 新的内容随着实践不断的涌现出来, 这也就导致了多元化的发展, 很难用一个概念将其全部包括。

3.2 研究的范围相对较为狭隘

目前对人力资源管理研究的范围较为狭隘, 仅仅是对人员的选拔、招聘、委派、培训、绩效、薪酬等方面进行研究, 对职务以及工作的分析没有进行全面的研究, 只对企业中的部分职能进行了研究, 还有一部分职能没有涉及到, 这也就造成了一定程度的局限性。

3.3 缺少实证

虽然, 我国对虚拟人力资源进行管理已经出现实践, 但对于这一方面的实证还是缺乏的。目前相关的调查都是对一些相对较为过时的实例进行证实, 没有近几年的实证, 而且对虚拟人力资源的部分业务没有涉及。

3.4 企业对虚拟人力资源的认识不到位

有部分企业对虚拟人力资源管理的重要性认识不到位, 这也就导致虚拟人力资源管理缺乏实践性, 随着企业的发展与扩大, 分工逐渐明确, 企业的员工逐渐增多, 却没有有效的管理机制对其进行管理, 导致企业内部分工不明确, 工作混乱等。这也是由于企业的领导层对虚拟人力资源的管理没有进行有效的重视。

4 应对虚拟人力资源管理的措施

4.1 对虚拟人力资源坚持发展

由于目前虚拟人力资源在应用的过程当中存在一系列的问题, 这也就导致国家以及企业对其缺乏信心, 虚拟人力资源是一项复杂的、长期的工程, 这就需要对其进行坚持。由于虚拟人力资源的管理与实际应用的人力资源管理的方式存在一定程度的差异, 所以我们更应做好虚拟人力资源管理的工作, 保障其在我国的企业中充分地贯彻落实, 提高企业的工作效益。

4.2 政府进行调节

政府应对市场进行宏观调控, 促进人力资源向着专业化与规范化的方向发展。按照我国的国情来对人力资源实施相应的资格认证制度, 要求人力资源的工作人员应保证做到持证上岗。同时, 虚拟人力资源也应对自身的业务进行不断的拓宽, 保障业务的稳步发展, 对服务的内容进行完善, 以此来达到市场的需求。

4.3 加强内部职能

加强内部工作的分化, 加强工作人员的自律性以及相关的素质建设, 加强对人力资源管理人员的综合能力培养, 使其可以从企业的角度对人力资源的现状进行分析, 为决策者制定决策提供相应的支持。同时, 在企业虚拟化的过程当中注意管理人员的能力与素质培养, 否则虚拟人力资源管理就缺乏可行性。

4.4 企业外包

在企业对人力资源进行外包管理的过程当中, 应注意服务商的信誉, 并且注意服务商对这一方面是否有一定的经验, 简单地说就是, 对服务商的各个方面进行充分地调查, 并了解服务商的可靠性。

4.5 加强管理人员的学习

对企业的管理层面来讲, 应对虚拟人力资源管理的相关信息进行了解, 对先进的信息技术可以熟练操作, 这就需要加强培训, 加强技术与理论的有效结合, 保障管理的质量, 从根本上提高工作的效率。

5 结语

虚拟人力资源管理在企业中进行应用, 是人力资源管理发展的必然趋势, 虽然在发展中仍存在一系列的问题, 但需要相关人员采取相应的措施对其进行有效的解决, 在实践的过程当中对其进行不断的完善, 从根本上加强企业对人才的利用, 使企业的利益最大化。

摘要：随着社会的发展, 时代的进步, 对企业人力资源的管理越来越受到企业的重视。由于信息技术的迅猛发展, 更新速度加快, 逐渐在生活中普及, 并应用到企业人力资源的管理之中, 因此虚拟人力资源的管理方式以其独特的特点出现在人力资源管理上, 并以此来加强对人才的管理, 从根本上提高生产效率。本文对虚拟人力资源的应用进行分析, 对网络化的人力资源管理模式及其主要的应用方式进行探讨。

关键词：虚拟人力资源,人力资源管理,问题

参考文献

[1]楼旭明.人力资源管理的新趋势:虚拟人力资源管理[J].当代财经, 2007 (07) .

[2]刘雯.虚拟人力资源管理[D].天津大学, 2004.

人力资源管理培训 篇9

关键词：人力资源,人力资源管理,培训体系,企业管理

一、企业人力资源管理培训体系存在的问题

随着企业之间竞争的不断加剧, 人才资源成为企业的核心竞争力。为了培养更多的优秀人才, 企业在人力资源管理工作中建立了专门的人才培训体系, 为企业培养了很多高素质人才。但是, 目前人力资源管理工作中的培训体系仍然存在一定的问题, 主要体现在以下几点:

(一) 培训制度有待完善。对于大多数企业来讲, 需要对人才进行一定的岗位培训后, 才能够让他们正式参与企业的工作。通过对人才进行培训, 使得人才能够进一步提高自身素质, 对企业文化有所了解, 更加熟悉企业的工作内容。但是, 目前大多数的企业的培训制度还有待完善, 很多企业仅仅提供岗前培训和技术培训, 岗前培训主要是为了使新员工能够尽快地融入企业环境, 更好地接受企业文化而进行的培训;技术培训主要是公司在引入新技术的过程中, 对员工进行培训, 从而使得员工对新技术有一定的了解, 但是仅仅进行岗前培训和技术培训是远远不够的。

(二) 培训未能符合员工的需求。一般来讲, 企业进行的培训体系是为企业服务的, 能够使得员工对企业的文化、规章制度进行深入的了解, 但是这些培训未能充分考虑到员工的需求, 主要体现在以下几点:一是没有对员工进行分类培训, 对于企业来讲一般会分为多个部门, 每个部门都会招聘一些新员工, 但是企业对员工进行培训的过程中, 没有按照部门分别对员工进行培训, 因此培训无法起到应有的作用;二是未能站在员工的角度进行培训, 企业进行的培训始终是站在企业的角度上进行的, 因此很容易在培训过程中忽视员工的需求, 容易使员工产生一定的抵触心理, 从而影响员工在企业中的工作表现。

(三) 培训计划有待明确。企业对员工进行培训往往带有一定的目的性, 因此在对员工进行培训之前, 需要制定好完善的培训计划。但是, 通过调查和研究得知, 目前大多数的企业没有制定明确的培训计划, 主要体现在以下几点:一是缺乏培训计划造成培训步骤比较混乱, 由于培训缺乏一定的计划性, 因此在进行培训的过程中, 很可能会遗忘某个重要的培训步骤, 因此使得培训效果大打折扣;二是由于很多企业在培训过程中缺乏计划性, 因此造成培训的内容之间缺乏连贯性, 培训的内容也没有进行合理的划分, 从而导致遗漏培训内容的现象出现。

(四) 培训模式有待更新。随着目前科学技术的不断发展, 很多新颖的培训方式逐渐发展并完善。但是, 一些企业在进行培训的过程中, 依然采用原有的培训模式, 主要体现在以下几点:一是培训方式比较单一, 在对员工进行培训的过程中, 大多数培训者利用口头陈述的方式对员工进行培训, 缺乏对多媒体培训设备的利用, 单一的培训方式无法提高员工的兴趣, 从而造成培训效果比较差;二是缺乏固定的培训场所, 一些企业由于经费或者空间有限, 没有固定的培训场所, 主要是利用会议室进行培训, 因此临时的培训室可能缺乏培训需要的器材, 无法达到很好的培训效果。

(五) 培训效果缺乏反馈。培训效果的反馈也是培训工作的重要组成部分, 也是衡量培训工作是否成功的重要参考。但是, 在目前的企业培训中, 往往缺乏培训结果的反馈, 主要体现在以下几点:一是缺乏相应的培训结果反馈机制, 在一些企业中还没有建立培训结果的反馈机制, 因此在培训工作结束之后, 无法衡量员工的培训结果, 无法让企业进一步了解员工;二是反馈结果不及时, 在进行培训后应该及时地进行培训结果的反馈, 但是一些企业的培训结束后, 给予培训人员很长的时间进行培训结果的总结, 培训结果的反馈不及时, 无法正确估计培训工作是否成功。

二、企业人力资源管理培训体系的优化策略

通过以上的分析和论述可知, 企业人力资源管理培训体系还存在一定的问题, 这些问题使得培训体系无法发挥其应有的作用, 人才在接受培训之后, 自身素质没有得到明显的提高。为了进一步优化培训体系, 发挥企业培训体系应有的作用, 必须要对培训体系进行优化, 为此可以做到以下几点:

(一) 建立完善的培训体系框架。培训工作是一项复杂的工作, 需要按照一定的规则和步骤对员工进行培训。因此, 在优化培训体系的过程中, 必须要建立完善的培训体系框架, 为此可以做到以下几点:一是将培训体系进一步细分, 例如:可以将培训体系分为培训课程体系、培训讲师体系和培训制度体系等, 将培训体系进一步细分之后, 才能进一步降低培训者的工作量, 使其更好地专注在某个体系的优化中, 使得培训者更好地完成自身的工作;二是根据企业的需求建立培训体系的框架, 不同领域的企业对人才有着不同的需求, 因此在建立培训体系框架的过程中, 必须要根据企业的需求, 建立起符合企业未来发展的培训体系, 使得培养出的人才更好地符合企业的需求。

(二) 建立完善的培训制度。俗话说, 没有规矩不成方圆。同样, 对于企业来讲, 为了进一步优化培训体系, 需要建立完善的培训制度, 为此可以做到以下几点:一是按照不同的部门建立不同的培训制度, 对于企业来讲, 不同的部门对于员工的要求也不同, 因此在建立培训制度的过程中, 必须要根据不同的部门建立不同的培训制度, 才能进一步发挥培训体系的重要作用;二是制定完善的培训计划, 培训工作的内容比较复杂, 培训环节也比较多。因此, 必须要制定完善的培训计划, 并且按照计划对员工进行培训, 才能收到良好的培训效果。

(三) 确保企业培训的顺利实施。企业培训是企业工作的重要组成部分, 因此, 为了能够为企业培养更多的优秀人才, 必须要确保企业培训工作的顺利实施, 为此可以做到以下几点:一是加大对企业培训体系的资金投入, 使得企业的培训体系更加完善, 拥有高质量、专业的培训人员;同时, 增加对企业培训体系的资金投入, 使得企业拥有专门的培训地点对员工进行培训;二是让员工积极参与到公司的培训过程中, 对于员工来讲, 参加一定的培训能够提高自身的技能, 从而进一步提高工作效率, 因此企业需要通过不断激励, 提高员工参与培训的积极性。

(四) 建立培训的反馈机制。反馈机制也是企业培训工作的重要环节, 在企业对员工进行培训之后, 必须要建立培训的反馈机制, 从而了解培训的效果, 并在以后的培训工作中积极发挥培训体系的优势, 弥补在培训过程中的不足。建立培训的反馈机制需要从以下几个方面做起:一是评估指标必须与企业的需求相结合, 经过培训后的人才是否能够更好地为企业工作, 是企业培训工作是否成功的重要标志, 不同的企业对于员工的要求是不同的, 因此建立培训的反馈机制时, 必须要制定与企业需求一致的评价指标;二是鼓励员工对培训工作进行反馈, 员工对于培训工作的反馈是衡量培训工作是否成功的重要标准, 培训工作除了要为企业培养优秀员工之外, 还应该满足员工的部分需求, 因此员工对于培训工作的反馈具有重要的意义, 能够使得培训体系为企业和员工提供更好的服务。

参考文献

[1]尹琳珊.试析企业人力资源培训体系的构建[J].中国商界, 2010

[2]王旭辉, 王婧.我国民营企业培训问题及对策探析——基于现代人力资本理论的研究[J].渤海大学学报 (哲学社会科学版) , 2009

[3]方五一, 舒晓兵.战略性人力资源管理的基本思想[J].湖北社会科学, 2008

通过培训方式完善人力资源管理 篇10

社会发展的根基在于人的发展并越来越多的依赖于人的发展, 在经济知识化、知识经济化融合并进的时代, 随着社会的不断发展和进步, 新技术、新知识的不断涌现, 市场竞争的不断加剧, 企业作为国民经济运行的主体, 越来越多地认识到人力资源培训与发展才是人才强企的关键所在。人力资源对物质资本的依赖性较小, 而更多的是依赖人的智力, 它的创新活动与价值创造过程具有相对的独立性和不可替代性。人力资源开发的程度就是企业进步的程度, 重视人力资源的价值, 建立起于社会主义市场经济发展相适应的人力资源管理体制和运行机制。

二、人力资源管理培训现状及存在的问题分析

良好的培训管理体系是发挥培训战略支撑作用的基本保证, 系统的规划能够保证培训的效果和效率, 使培训能够满足组织和个人的需要, 一个好的培训项目需要经过需求的评估效果评价等步骤。可是在实际的人力资源管理中, 不少企业的培训工作人员延续了传统的工作思路和工作方法, 使培训的效果比较差, 挫伤了企业培训的积极性。企业在培训管理中存在着很多的问题。

1、管理观念的陈旧、培训意识的不足

企业人力资源部门的决策者和高级管理人员对待员工培训不是很积极, 很多时候忽略了培训工作, 往往认为人才是不用培训的、人才是可以去市场上“挖”的, 或者认为培训拖一拖没关系、培训只是是上头压下来的任务等, 他们认识不到培训对企业发展的作用, 思想还停留在陈旧的企业管理观念上。

2、人力资源培训缺乏一定的系统性

培训规划是对实现培训战略目标的具体筹划, 而有些企业的培训规划存在一定的盲目性, 培训规划与人力资源管理相脱节, 只针对人才队伍中的学历、职称、年龄等指标作出了规划, 没有对不同类别的人才的素质、能力状况进行科学的评估, 培训资金投入的不到位等。目前企业培训实施的内容, 很多只是临时根据需要确定, 仅限于解决眼下的问题而没有长远的意识, 缺乏对员工的知识、技能和态度进行多方面培训。

3、人力资源培训管理具有一定的混乱性

组织机构的混乱和培训管理定位的不准对企业培训带来很大的混乱性, 在人力资源培训中, 人们往往注重的是教师的重要性, 对培训管理人员的定位不准, 对培训管理的作用认识不到位, 影响了培训工作的效率。

4、人力资源培训运行机制的不畅通

激励机制、推动机制、约束机制、压力机制是保证员工培训体系良好运行的基础, 如果在人力资源培训过程中缺乏有效的运行机制, 培训也就没有一定效率保障了, 而只是在浪费着培训的资金投入, 企业的经营业绩是否得到提升没有进行评估。

5、培训资源的浪费及实施效果的不明显

由于企业内部培训方式和方法存在着一定的问题, 管理者和员工对培训都缺少了信心, 从而转向对外来培训的盲目推崇, 使得本企业培训资源搁置而浪费。由于缺乏统一、配套的培训教材等, 培训的效果是否能和企业的实际相结合, 我们都无法预知。

三、人力资源培训的实践

企业培训的目标是通过不断提高员工现有的素质和能力, 达到员工自我实现和企业战略目标实现的目的, 有效的培训体系是判断战略性人力资源管理反应和执行企业战略的重要标准。

1、加大人力资源管理部门决策者以及高层管理者的参与力度

在人力资源管理培训中加强管理层的参与力度能够为培训项目评估的有效实施提供益处。决策者和管理者的参与可以出现在人力资源开发过程的每一个阶段, 体现了一种为开发组织机构中员工的潜力而做的集体努力。通过管理者召开经常的、非正式的会议, 来总结现行培训项目存在的问题, 培训的需求以及在组织工作中工作绩效的不足之处等。

2、实行培训项目负责制

培训项目可大可小, 大到一个部门或是某个系列的培训活动, 小到一个具体名称的培训班。企业培训项目负责人应该根据培训活动的具体要求, 负责组建项目小组, 对培训项目进行管理, 统筹规划和设计培训的需求等。培训项目小组是根据培训特征设置的临时性职能机构, 由项目小组主管、人事部培训负责专员及培训联络员团队共同完成培训设计、组织、管理、实施、协调和服务等职责。

3、建立一定的评价效果反馈机制

建立信息反馈机制是进行培训控制的重要环节和要素, 同时也是企业人力资源培训系统中不可缺少的组成部分。通过建立及时有效的培训评价效果反馈机制, 可以及时对培训项目进行有效的调整, 避免企业进行无效益的培训投资。

4、构建培训评估体系

分析培训需求, 进行培训需求分析是培训项目设计的第一步, 确定评估的目的, 对培训系统的某些部分进行修订, 或是对培训评估项目进行整体的修改。确定培训评估的范围, 只有界定好范围, 才能使培训评估结果具有针对性和说服力。基于收到的信息进行认真分析, 人力资源开发部门就可以有针对性的调整培训项目, 或是对有些存在问题的培训进行重新设计。

四、人力资源管理培训的意义

要确定一个完善的人力资源战略管理目标, 是满足员工职业发展需要, 提高员工的满意度, 调动员工积极性的基础。完善的人力资源管理培训可以在培训中把优秀的员工识别出来, 在培训中把优秀的员工选拔出来, 在培训中把优秀员工的作用发挥出来, 也能够在培训后把优秀的员工留住。人力资源培训开发是现代人力资源管理的一项长期、复杂的系统性战略工作, 是时间、空间、资源的合理分配、协调管理的系统化, 需要组织全员、全程参与。

摘要：培训员工是企业具有持续竞争力的保障。目前, 我国企业的培训在管理体制、运行机制、培训战略等方面都存在很多问题。为适应时代发展的需要, 人力资源培训与管理工作应当“以人为本”, 进行文化管理。本文从a人力资源管理培训的现状和存在的问题出发, 提出了人力资源培训的实践方法, 以顺应时代发展的需要。

关键词：人力资源,管理,培训

参考文献

[1]、林 岚.M中国公司战略性人力资源管理研究[D].厦门:厦门大学, 2005.

[2]、成桂芳, 朱正飞, 詹月林.建立有效的培训体系——中国企业培训误区的对策[J].盐城工学院学报 (社会科学版) , 2005, (1) .

[3]、金延平.人员培训与开发.第一版.大连:东北财经大学出版社, 2006

[4]、徐芳.组织中培训与开发项目的效果评估[J].北京行政学院学报, 2003, (04) :30-33.

项目管理中的人力资源管理 篇11

关键词：项目管理；人力资源；整合；协调；激励

项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。作为一种管理项目的科学理论与方法，它最初产生于20世纪50年代后期美国的“北极星导弹计划”，尔后在建筑业和某些新近的军事武器和系统开发中被广泛采用，并在理论和实践上都取得了重大突破。在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。因为，程序和技术只不过是协助人员工作的工具。项目管理中的人员不同于一般的员工，她更倾向于高级知识员工，独立性和自主性都很强。因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，将是项目管理成功的关键。

管理的精髓在于有效的激励，根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此，了解项目团队中的人员需求，是进行人力资源管理的前提。

一、项目团队中的人员需求特征

1． 共同的团队精神的需求。

有一个有趣的问题是这样问的：将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。同样一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一支团队。项目成员要组建成一支高效的团队，必须以共同的团队精神为前提。一个健康向上的团队文化是团队成员共同的需求。

2． 被尊重的需求。

如前所述，项目团队，尤其是一些大型的项目团队中，必不可少的包括许多专家和工程师等，这些知识工作者的知识特长是经过社会认同的，因此在项目团队中也同样要被彼此认同，受到尊重。可以说，被尊重的需求是大多知识员工的首要需求。

3． 自主性的需求。

项目团队中的人员不同于公司里的普通操作员工，他们脑力劳动多于体力劳动，由于项目本身的独特性，他们的脑力劳动实际上是一种创造性劳动。因此，项目团队中的成员普遍具有自主性的需求，他们不习惯于被约束的太死板，往往需求自主的工作方式以及弹性的工作时间，这样更有利于创造性的发挥。

4． 沟通的需求。

管理上有一个著名的双50%现象，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估；可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。蒙牛集团也有一个98%定律说的是98%的沟通障碍缘自于误会。由此可见有效沟通的重要性，尤其是对知识员工而言。知识员工沟通的需求来自于两方面的原因，首先由于项目本身的要求，此外知识员工要被尊重，被理解，采用沟通的途径也是一条明智的选择。否则长时期被压抑是不利于项目的正常运转的。

5． 公平发展的需求。

项目团队里人员相互之间要感到公平。公平其实是一种内在的心理感受，当员工的收入（包括有形收入和无形收入）与他的所有付出的比值，和其他员工的收入与付出的比值相当时，他就会感到相对公平，积极努力地置身于工作中。否则就会产生不满，感到自己没有被重视，难以有发展的机会，就会有强烈的流动意愿，从而影响项目团队的凝聚力。

总体说来，项目团队中的人员的需求虽然有点类似于混合性的需求，但还是倾向于较高层次的尊重和自主需求的。因此，进行人力资源管理时要具有针对性，当然项目团队发展的不同时期的侧重点是不一样的。

B．W．塔克曼（B．W．Tuckman）定义了项目团队发展的四个阶段：形成、震荡、正规和表现阶段。我们认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。

二、项目团队形成期的人力资源整合

项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。此时，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。

1． 明确项目目标。

项目的总体目标也许在承接项目的时候就已经确定下来了，但达成项目的阶段性目标以及实现这些阶段性目标的细化步骤需要在这一时期制定。目标制定得越明确，越有利于日后的实现。项目目标的制定同样需要遵循SMART原则，具体说来就是：（1）制定的目标应该是明确的（Specific ），模棱两可的目标会让执行的时候觉得无所适从；（2）制定的目标必须是可衡量的（Measurable），应该多采用可量化的指标；（3）制定的目标应该是可达成的（Achievable），盲目追求不切实际的要求会给项目带来灾难性的后果；（4）制定的目标要和项目本身具有很强的相关性（Relevance）；（5）目标要有时间限制（Timeliness）。

在制定项目的过程中，要尽可能地吸收团队成员的参与。经过团队成员参与讨论确定下来的项目具体目标认可度是最高的，团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。具体的目标制定方法可以采用建立项目工作分解结构（WBS），将一个整体的项目分解成易于管理的几个细目，然后指定各个细目的负责人，构成责任矩阵（responsibility matrix）；也可以采取人力资源管理中经常采用的“鱼骨图”法，将主要目标进行分解并落实到人。

2． 角色定位和授权。

角色定位是紧接着上面一项程序下来的，在明确了项目目标，将项目分解成几个细目之后，就需要授权指定各个细目的负责人了，这就是形成责任矩阵（responsibility matrix）的过程。当然前提条件是需要知道各个项目团队成员的优势所在。比如需要实施一个网站建设项目，项目团队成员甲擅长整体规划，成员乙适合资料收集，成员丙专长是数据库开发，成员丁负责网页设计比较顺手……，那么根据这些条件我们可以构造一个简单的网站建设项目责任矩阵。（如图1）项目责任矩阵图完成之后应分发至每一个项目团队成员，从而在项目实施过程中相互督促。

在项目团队形成初期，除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外，人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围：团队成员是一个利益共生体，只有相互信任，相互合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。

三、项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

项目团队的震荡期是这样的一个时期，此时项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。这一时期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，如果此时人力资源协调和沟通比较到位，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机；如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。

那么当项目团队处于震荡期这样一个阶段的时候，究竟应该如何进行人力资源协调与沟通呢？我们必须牢牢把握的原则是：正视问题，分析原因，坦诚解决。

当然，作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发已造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态。

项目经理要营造这样的一种环境：团队里的成员关系是开放、友善的，团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来，而不必担心会遭到任何攻击或报复，其他人也愿意积极换位思考，以使达成一种共赢的结局。

基于团队成员间沟通的重要性，有必要在项目团队中构建一个沟通反馈机制，从而提高沟通的效率。沟通反馈机制借助的平台可以是互联网。

四、项目团队正规、表现阶段以及后期阶段的人力资源激励和安抚

在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现：一般情况下，员工的能力可发挥20%~30%，而受到充分激励后，其能力可发挥80%~90%，由此可见有效激励的重要性。项目团队首先需要建立需求分析机制，认清不同团队个体的不同内驱力。

如前所述，虽然项目团队成员总体上是自尊和自主的需求占主导，但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员，然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力，从而实施有针对性地激励，达到预期的激励效果。在需求分析过程中，应注意坚持以下几个原则：（1）实事求是的原则。需求分析应根据现实情况实事求是地进行，对提出的一些不切实际的需求或想法应及时地予以解释和拒绝，以免期望太大，而万一实现不了，失望越大。（2）互动参与的原则。需求分析不仅要有当事人参加，而且如果可能应包括同事以及项目经理等。这样的互动可以更全面地分析需求，同时也更能让人接受，当然相对来说可能更加耗时。（3）信息畅通的原则。信息的畅通，不仅包括需求分析时，而且在需求分析后的相当一段时间内应确保信息反馈的畅通。（4）动态分析的原则。由于团队个体的需求在不同时间是不一样的，或者说在一阶段达到了某一需求后，他会追求更高层次的需求，因此需求分析应是一个动态分析机制，以免需求分析机制本身束缚了团队成员积极性的发挥。

需求分析的系列流程可以参照图2所示。在提出项目总体目标和相关激激励措施后，团队个体首先可用SWOT分析方法(优势、劣势、机会、威胁分析法)进行需求分析，然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求，在需求与行动之间就有了激励的空间。

在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感—关怀激励以及声誉激励等。

现阶段的物质激励并非如马斯洛需求层次中所说的处于较低层次，员工的物质收入某种程度上是社会地位的象征。因此团队成员依然会比较关注，它类似于双因素理论中的保健因素，缺乏这一因素团队成员会感到不满意，而拥有这一因素只是没有不满意，也不至于产生激励作用，因此是基础。团队成员的激励侧重点应放在精神激励、情感—关怀激励以及声誉激励上，让团队中的每一位员工切身感受到处于被尊重、被重视的地位。

任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。

此外，当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后，项目团队即宣告解体了，但是团队成员之间通过配合努力，优势互补，已经拥有了共同合作成功的经验，同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延续，实现共赢。

参考文献：

1．Jack Gido，James P．Clements．Successful Project Management，2nd edition．张金成译．机械工业出版社，2004．

2．丘磐．科技项目管理之人力资源管理．中国科技论坛，2004，（3）．

3．屠海群．知识员工激励机制变革之探讨．生产力研究，2002，（2）．

4．陈红．有效激励：降低人力资源成本的重要途径．管理现代化，2004，（1）．

作者简介：陈万明，南京农业大学公共管理学院院长、教授；张晔林，南京农业大学经贸学院硕士生。

人力资源管理培训 篇12

1. 人力资源管理相关概念

1954年, “人力资源 (human resource) ”的概念首次被提出, 它出自当代著名的管理学大师彼得德鲁克 (Peter F.Drucker) 所著的《管理的实践 (The Practice of Management) 》一书, 他指出“人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用, 且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称”。随着学者们对其不断深入研究, “人力资源”被普遍理解能够为促进经济、社会发展所做出脑力劳动和体力劳动的人的集合。

人力资源管理则是为了充分挖掘组织中人力资源的主观能动性, 达到合适的人在合适的岗位上以最大限度发挥个人所长的目的, 运用现代化的管理方法以及手段对组织内部的人力资源进行合理的组织、培训、定岗、调配等, 同时对他们的思想、行为和心理进行适当的指导等活动。学者们把这些活动划分为六大模块:人力资源规划、人力资源招聘、员工培训与开发、绩效考核、薪酬与激励以及员工关系管理。

2. 人力资源管理模式的研究综述

人力资源管理模式通常都是在不同的组织结构形式以及企业战略中不断磨合, 在实践中不断调整并发展起来的。“人力资源”的概念首先由彼得提出, 经过漫长磨练已经进入到一个全新的发展阶段。目前比较具有代表性的人力资源管理模式主要有以下几种:

(1) 以英国和美国为代表的人力资源管理模式

美国人力资源综合实力在所有发达国家中属于最强的, 美国25-64岁从业人群中, 综合生产力可以达到6万美元以上, 他们的人均受教育年限超过了13年, 每百万人口中就有4000人是科学家或者工程师, 因此美国成为了世界人力资源强国。从19世纪末到20世纪初开始, 美国就出现了研究范围十分广泛的人力资源研究, 其特点可以总结为:

第一, 劳伦斯·克雷曼的人力资源管理模式, 该模式将人力资源管理与竞争优势相结合的。他认为人力资源管理实践是一个多种要素相互关联的系统, 将竞争优势融入到人力资源管理实践中可以获得更加持久的竞争优势。

第二, 比尔 (Beer) 为代表的哈佛模式。比尔在该模式中认为员工以及组织的人力资源状况与外部环境的相互作用情况是影响领导人力资源管理决策的重要因素。

第三, 以英国为代表的盖斯特 (Guest) 模式。盖斯特 (Guest) 模式是英国最有影响力的人力资源管理模式。该模式能最大限度地发挥个人和组织的潜力。所以, 盖斯特模式比克雷曼模式表达切合实际, 比哈佛模式表达清楚, 也有更加详细的理论描述。

(2) 以日本为代表的人力资源管理模式特征

在日本这种特殊的社会背景下, 决定了其人力资源管理模式与英美模式的差异性。日本独特的等级制、雇佣制、年工序制和福利型经济管理制度成就了独特的人力资源管理模式, 并为日本经济腾飞提供了重要的保障和基础。

二、项目人力资源管理综述

1. 项目人力资源概述

项目人力资源管理涉及项目团队组建和管理的各个过程, 其过程主要包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理四大块。通常, 项目人力资源管理的内涵包含两个层面:首先, 项目人力资源管理包含于人力资源管理中, 它具备人力资源管理的特点;其次, 内部项目干系人才是项目人力资源管理的对象。与此同时, 项目人力资源管理在理论上又可以独立起来, 成为一门新的学科或者说是新型管理方式。它具备人力资源管理和项目管理的特点。项目人力资源管理在方法上有自身独特的特点之外, 在内容上也有自己的不一样的方面。

2. 项目人力资源管理的研究现状

(1) 国外研究现状

现代项目管理阶段中最能代表其发展方向的主要两大研究成果, 一个是国际项目管理协会编制的项目管理知识体系范畴;另一个是, 以美国为代表的由其项目管理协会编制而成的项目管理知识体系。

(2) 国内研究现状

建设项目人力资源引起了我国学者更多的研究。随后专家们分别对项目监理、项目法人责任、目标责任、法人责任展开了探索, 他们提出了以这些内容为框架的研究方式, 这一方式是推动我国项目建设发展的重要因素。中国项目管理知识体系 (C-PMBOK) 就是以国际项目管理专业资质 (IPMP) 认证中国标准 (C-NCB) 作为基本考核内容, 中国项目管理研究委员会 (Project Management Research Committee of China, 简称PMRC) 将项目管理知识分为88个模块。为了实现项目目标, 特采用人力资源管理来调动项目参与人员的工作动力, 建立项目内外综合的工作模式, 这样一来, 进一步充实了工程项目管理理论的内容, 并且这部分知识更加系统, 更具普适性。

与其他国家项目管理和人力资源管理的成熟程度相比, 我国项目管理水平与之尚存在着不小的差距。这同我国项目参与人员文化水平较低、人力资源综合能力较弱是分不开的。然而, 项目是具备短暂性以及一次性特点的, 这些特点使得项目人力资源管理不可以单纯的使用某种单一模式, 只有综合的运用不同的管理模式才能更加贴近实际情况。不同领域的理论、知识、方法、系统之间肯定具备一定程度的关联和不同, 因此, 互相借鉴优势, 去除糟粕越来越成为管理理论不断成熟和发展的趋势。但是这是一个漫长的过程, 真正从实际意义上构建出一个符合我国项目建设特点的人力资源管理理论和方法任重而道远。

我国在项目建设人力资源管理方面研究并不多, 但是世界大背景下项目管理理论和实践的发展依然能为我们提供值得借鉴的内容。本文作者阅读大量有关学生活动的文献后, 发现现有关于项目人力资源管理和人力资源管理的比较较少, 利用两者比较后的关系来指导管理相关的工作是值得进行探索和研究的。

三、项目人力资源管理与人力资源管理的相似性与差异性分析

1. 项目人力资源管理与人力资源管理具有相似性

项目人力资源管理是围绕项目的特征开展人力资源过程中涉及的人员配备、规划编制、绩效评估以及激励和约束等方面的管理实践。因此, 项目人力资源管理是人力资源管理的一种发展趋势, 即在项目管理中运用人力资源管理的相关理论及工具等。故而项目人力资源管理与人力资源管理在对人力资源的管理上有很大的共同点。在很多方面上, 项目人力资源管理借鉴人力资源管理的管理思路、模式及工具等。比如由美国项目管理协会编写的项目管理知识体系指南中介绍的项目人力资源管理涉及的四个方面:人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。人力资源规划就是人力资源管理的六大模块之一, 是人力资源管理中的一个重要环节。而项目团队组建表示招募项目工作所需的人力资源, 在这一点上与人力资源管理六大模块中的人力资源招聘异曲同工。人力资源管理六大模块中的员工培训与开发就是着重提高培养员工能力提高企业绩效的作用模块。最后的项目团队管理则将人力资源管理中的绩效考核、薪酬与激励以及员工关系管理全都汇总到一起了。以上分析表明项目人力资源管理四大模块与人力资源管理的六大模块内容基本一致。

2. 项目人力资源管理与人力资源管理具有差异性

第一, 项目人力资源管理与人力资源管理是两个不同的概念。项目人力资源管理作为项目管理的九大知识领域之一, 同项目管理的进度、质量、成本三要素一样, 是项目管理的重要组成部分。它是项目管理三要素有机联系的纽带, 在为了保证项目进度、追求项目质量、同时控制好项目成本目标的项目管理过程中发挥着重要的作用。

第二, 项目人力资源管理与人力资源管理在应用领域上不同, 管理的特点也有较大的差异性。项目人力资源管理是组织人力资源管理的具体应用, 相对于具有长期性、稳定性的组织而言, 项目具有一次性、独特性和短期性等特点。

第三, 由于项目人力资源管理是项目管理的重要组成部分, 其运用的工具在结合人力资源管理的基础上, 也结合了不少项目管理的具体工具。在工具上项目人力资源管理可能比人力资源管理更具有多样化。

参考文献

[1]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2009.