购并战略

购并战略（通用6篇）

购并战略 篇1

在当前激烈的市场竞争中, 企业要生存就必须采取各种策略, 提升自身的实力, 加强市场的扩展。近些年来, 一种新的发展策略——企业购并逐步兴起。企业购并实质就是企业的买卖, 即企业通过支付资金来购买、兼并企业, 以期壮大自己或赚取利润。在市场经济条件下, 企业购并通常是作为产业结构调整和资源优化配置的重要策略。一般情况下是采取的购并方式是:一个企业直接出资购买另一企业或承担了另一企业的债务, 而获得另一企业的拥有权和经营权, 或通过企业借贷来购买另一企业, 并待机进行企业转让而赚取利润空间。就我国来说, 企业购并一般是指购买了企业的拥有权、经营权, 并对之进行分解、重组、重新进行企业资产的配置, 达到壮大企业规模、实力, 提升企业规模、质量和效益的目标。然而, 在企业购并实践中, 购并主旨定位偏差, 购并战略模式选择不当, 而导致购并失败或效益不佳的例子较多。因此, 应当从购并主旨确定出发, 积极实施科学的购并战略模式的选择, 促进企业的实力有效提升。

1 提升企业的核心竞争能力, 应是企业购并的主旨

从企业购并深层次动因来看, 企业希望通过购并, 来获得购并对象企业所拥有的技术资源、资产、市场或品牌, 其实质是通过购并来获得来自外部力量的支持, 并实现与自身企业资源的整合、融合, 归根结底是希望通过购并来获得企业核心竞争力的提升。由于核心竞争力包含多种要素, 而一个企业实施对另一个企业实现购并后, 就有可能使企业在较短的时间内迅速获得核心竞争力资源, 达到迅速提升核心竞争力的目的。

通过企业购并来获取核心资源具有三种方式, 第一, 与购并对象企业资源重新组合, 即自身原有的资源与被购并企业的资源相互整合, 在总资源的组成、结构上达到一个更高、更新的层次;第二, 与被购并企业资源的优势互补, 互相强化, 即通过获取被购并企业的资源, 来使自己原有的资源得以强化, 提高资源的市场竞争能力;第三, 通过获取被购并企业的资源, 使这种外部资源转化为内部资源, 提升企业资源的能力和水平。

因此说, 企业购并的目标应着眼于提升企业的实力, 主旨应落脚于企业核心竞争力的提升, 偏离这种定位的购并毕竟都不利于企业的发展。据有关数据表明, 很多企业购并没有成功, 其原因固然有脱离市场实际、政府干预过多的原因, 有购并法制不健全, 操作不规范的环境因素影响, 但从企业自身来看, 购并主旨定位的偏离是购并失败的主要原因。比如, 有的企业购并不是从提升企业的有效实力出发, 而一味追求企业的规模大、摊子大、资产多, 而采取收购、兼并一些自己从来没有涉足和无关联的企业, 从而使企业背上了沉重的经营负担和经济负担;有的企业脱离市场的实际, 不对拟购并的对象企业进行资产、市场、技术等方面潜在价值进行深入的了解, 而购并后无力扭转被购并企业的亏损, 也导致购并的失败;有的企业则在购并后没有进行充分的重组、资源整合, 致使购并优势没有产生, 管理混乱, 造成企业的经营困难。纵观成功的企业购并, 无一不是以提升企业的核心竞争力为目标。

2 基于核心竞争力提升企业购并, 具有多方面的直接动机

提升企业的核心竞争力, 是企业购并的目标和主旨, 但在这个主旨下企业购并具有多种多样的动机, 也就是具有多种多样的购并直接目的。由于购并动机是决定企业购并后整合方式的选择, 它决定着企业购并的效果。因此, 关注购并的动机非常重要。一般来说, 企业购并有以下几个方面的动机:

2.1 提高生产效率和经营效能的动机

通过购并使分散于不同企业的生产要素集中起来, 发挥这些要素发挥集中优势, 由高效的企业管理取代低效的企业管理, 达到提高生产效率和经营效益的目的。一般来说, 这种生产效率和经营效益的提高来源于三个方面, 第一, 集中了几个企业的资产、技术、人力和品牌优势, 使这些方面的资源规模扩大, 综合利用效率提高;第二, 减少企业购并前的市场成本, 减少人力、财力支出, 从而达到了降低成本、提高效益的目的;第三, 企业购并可以提升原来被购并企业低估的价值, 使之被挖掘和利用起来, 达到了效益提升。

2.2 获得战略性动机

一般来说, 企业购并在很大程度上是企业试图达到战略上的主动地位, 以获得且有发展的先机或优势条件。第一, 可以争夺企业发展市场, 通过购并不但可以占了被购并企业的市场占据权, 另一方面还可以通过购并获得的优势, 来拓展市场, 扩大市场拥有权;第二, 实现多元竞争, 企业购并前可能是单一的产品、单一的市场、单一的经营模式, 这种状态抵御市场冲击的能力弱, 企业往往处于被动状态, 而企业购并后企业就可实现产品、市场、经营的多元模式, 从而提高市场的抗风险能力;第三, 打破新行业的壁垒。通过购并可以获得被购并企业所拥有的销售渠道、市场准入限制、国家优惠政策等, 从而降低新产品开拓市场的成本。

2.3 获得显现的利益动机

企业购并在很多时候是一种机遇, 由于某种情况的限制, 被购并企业处于不能自身发展境遇, 急需其他企业对之兼并, 而兼并企业却有显现的、巨大的规模、资金、资产、技术、市场等诸多优势, 在这种情况下, 只要企业有资金能力都要对之实施兼并, 以获取这种显现的利益。

2.4 适应国家政策调整的动机

很多企业为了规避国家的税收制度, 而进行企业购并, 以减少税负开支, 同时也提高了企业的综合实力。这种动机对于企业提升综合竞争能力也是非常有益的。

3 从提升企业核心竞争力出发, 积极进行企业购并的战略模式选择

当今时代, 企业购并被作为企业寻常成长的一种战略模式, 备受企业界的关注, 然而, 战略模式的选择是购并成败的关键, 应当审慎、科学地选择。

3.1 对企业的竞争环境和现有的竞争能力进行全方位的判断

在购并战略选择中, 应当首先分析自身具有和被购并方具有的各自资源情况。第一, 要科学分析企业自身拥有的核心能力和被兼并方具有的缺失的能力, 只有拥有了被购并企业缺失的能力, 才有价值进行购并的必要;第二, 要考虑被购并企业的专业化程度, 若专业化程度较高, 且是跨行业购并, 这种购并后的专业成本就高, 很不容易得到购并后的效果。因此, 在企业购并战略选择时要充分分析自身企业优势和拟购对象企业的条件, 分析是否存在互不优势, 是否存在可以进行多元购并的优势, 这有这样才能决定是否可以购并。

3.2 合理选择企业购并方式

一般来说, 购并要通过某种方式来达到拥有或控制另一企业所有权、经营权、资源调配权, 来达到对企业的重组、改造, 以达到购并后的优势。一般来说购并采用以下方式:第一, 进行横向的企业购并, 即同类企业或同行业企业进行的购并。这种企业购并主要是通过资源叠加, 增加规模优势, 实现规模竞争优势的提升;第二, 进行纵向的企业购并, 这种购并是产业链条企业之间的购并, 实现的上下游企业之间的兼并, 它要达到的购并优势就是保持企业供应链条之间的衔接;第三, 进行多元购并。这种购并是不同行业、企业之间的购并, 通常实现的是多元产品、多元技术、多元经营渠道和实现多元市场的购并经营优势。

3.3 购并后的企业整合管理

企业购并后并不是购并的终结, 企业购并主要在于进行企业的资源整合和管理。购并后首先要进行资源调配、调整资产、人力、技术、营销渠道, 重新整合、组合形成一个完成的、有机协调的惬意管理体系, 尤其发挥不同企业资源组合的优势, 做到优势互补, 发挥组合优势;另外, 要进行文化整合、制度整合、管理的通知整合, 以逐步形成统一向心力、具有共同企业文化和经营理念, 完整、协调的管理集体, 实现企业体制、经营思想和管理思维的融合统一, 只有这样才能发挥购并整合后的优势。

摘要：在市场经济条件下, 企业购并通常是作为产业结构调整和资源优化配置的重要策略。在企业购并实践中, 购并主旨定位偏差, 购并战略模式选择不当, 而导致购并失败或效益不佳的例子较多。企业购并的目标应着眼于提升企业的实力, 主旨应落脚于企业核心竞争力的提升。购并动机决定企业购并后整合方式的选择和企业购并后的效果, 因此, 关注购并的动机非常重要。应该从提升企业核心竞争力出发, 积极进行企业购并的战略模式选择。

关键词：核心竞争力,企业购并,购并主旨,购并动机,购并战略模式

参考文献

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静观房企“购并潮”之变 篇2

近期的房地产市场，价格的盘整和成交量的下滑已是不争的事实，而与此同时市场的各类传闻也是不绝于耳，在北京有温州投资客撤退的消息也让许多人为之一震。而除了个人投资市场之外，近期的房地产企业同样也是不平静的，一轮悄然出现的“购并潮”正愈演愈烈。

有一位项目经理这样透露，在近期的北京、天津等城市，有意转让土地的开发商较多，转让土地的开发商，大多是手中有较多开发项目的企业。而在转让地块中，以住宅用地为主。而中国土地一级开发网信息显示，5月份的前21天，转让开发项目的信息达到45条，项目来自北京、广东、山西、辽宁、黑龙江、重庆等城市，项目类型种类较多，有别墅、也有住宅、商业项目。

而一些知名企业乃至上市公司也在转让项目或者股权，粤宏远(000573)5月16日发布公告显示，公司下属全资子公司广东宏远集团房地产开发公司于2008年5月14日与北京万信投资发展有限公司签订了《股权转让合同》，以500万元的价格受让其持有的东莞市万科置地有限公司50％的股权。

日前香港上市公司瑞安房地产也宣布，将其旗下全资附属子公司ForesightProfits Limited(FPL)25％股权作价11.25亿元人民币(约合12.556亿港元)，出售给一家名叫“永菱通”的金融投资公司。此外，永菱通还获得瑞安同时授予的一项不可撤回的认购期权，可按行使价人民币11.34亿元(约合12.656亿港元)进一步收购FPL24％股权，永菱通金融有限公司是总部位于香港的海外投资基金。

另有不少有分析人士指出，除了挂牌交易的，还有不少房地产开发商在私下进行股权转让融资。虽然目前没有一个公开的数据分析表明现在到底有多少开发商在私下进行股权转让融资，但根据目前的情况估计，应该比去年会增三成左右，开发商对资金现在是相当饥渴。

资金紧张是根本原因

那么，一向视土地为“命根子”的房地产企业，为何会在当前连连做出出让土地或股权的“动作”呢?归根到底，资金紧张是根本原因。记者日前参加了由焦点房地产网举办的一个论坛，论坛上富力地产的老总这样坦言：“去年我们太‘猖狂’了，曾经喊出过要用100亿元来拿地这样的口号，但现在不敢这样说了。”

这位老总的话可以说是相当“诚实”的，在2007年房地产市场火爆的阶段，许多开发商高歌猛进，一拥而上的拿地风使得“地王”现象不断出现。而现在由于国家紧缩的宏观调控政策，让整个市场都发生了翻天覆地的变化。

北京大学中国经济研究中心徐滇庆教授日前透露了一个惊人的数据，目前全国房地产行业资金缺口为3700亿元。SOHO中国董事长潘石屹说：“今年房地产行业最基本的特征是钱少地多。绝大部分房地产公司日子不好过，房地产商肯定会设法通过各种渠道取得资金。”据他估算，2007年的土地出让金总额将超1万亿元，而当年全国新商品房的销售额为2.9万亿元。一般情况下，土地出让金占地价款的1/3，农民的补偿费和拆迁费约占2/3。如此，去年开发商买地所花的钱超过了3万亿元。潘石屹说，从紧的货币政策对房地产行业的影响比对别的行业影响大。房地产行业是一个资金非常密集型的行业，与资本市场、银行的关系更为密切；再加上去年房地产开发商花了许多的钱去买地，所以现在房地产开发商手中没钱了。

上海财大房地产经济研究中心主任印堃华也坦言：“形势很严峻，土地流拍甚至在高点拿地的开发商被迫退地的情况，已经出现。”

加速市场进一步分化

那么，在资金紧张基础上形成的“购并潮”，究竟会对市场产生一个什么样的影响呢?结果是显而易见的，它无疑将会进一步加速市场的分化，不少开发商可能会因此永远被“逐出”市场，而那些能够熬过这个“冬季”的企业，却有可能在日后市场新一轮的发展中再显身手，调整引发的是市场深刻变局。

我们不得不承认这样的事实，房地产行业整体资金是短缺的，但细化到每一个企业其情况又是非常不一样。对此任志强说了句大实话：“都说房地产不好，我觉得从目前来看不是整个行业不好，而是要从单个企业去看。很多企业觉得没钱了，是因为去年他们太嚣张了，囤地太多!”

今年房地产市场所发生的变化，无疑是对去年囤地捂盘开发商的一次沉重的打击。在当前宏观调控仍然趋紧的大背景下，一些捂过头而扛不下去的开发商，完全可能因为这次调整而被迫出局。对此任志强的观点是，对于那些有困难的开发商来说最好的解决办法是把自己卖了，这无论如何都不是什么危言耸听。

当然对于那些有足够实力的开发商，有业内人士认为，目前解决资金压力的渠道还是相当多。比如既可以通过降价出售回笼资金，也可以通过项目合资拉来资金，还可以出售股权换取资金，也可以出让土地来解套。资本运作层面渠道也很丰富，不但上市公司可以增发再融资，非上市公司也可以上市融资(IPO或借壳)，还可以得到战略性投资，甚至可以发行企业债等等。所以在这一轮市场大洗牌的背后，我们可以发现这样一个事实，开发商并不都缺钱，而是贫富差距被进一步扩大。

对后市影响需留意

那么最后我们关心的就是，房地产企业出现的这种分化的趋势给我们购房者会带来一些什么影响呢?对此，上海五合智库总经理邹毅认为，未来几年，房地产开发企业的并购活动将会增加。他说：“近期很多房企采取的明促销、暗降价行为除了是对政府政策的应对之外，也说明开发企业在这个时期已经意识到回收现金的重要性，因为未来拥有现金的企业将在购并活动中处于主动地位。”

显而易见，在当前房地产市场整体处在观望期的态势下，未来可能会有更多的开发商运用各种促销手段来加快销售，以提高回笼资金的速度。而这反过来也给购房者提供了机会，在当前大家也要多做功课，进一步观察市场的变化，从而捕捉有利的购房时机。

其次，房地产企业的“购并”会使市场资源进一步向一些优势企业集中，购房者也可留意这一变化的进程。总体来说，优势企业的做大做强对购房者来说应该是件好事，整体的大规模滚动开发可以减少“捂盘”现象的发生，而这也是房地产市场发展的现实趋势。

购并战略 篇3

任何一个企业都会经历从无到有、从小到大, 或者从建立到成功, 又从巅峰走向衰退、灭亡的过程, 大致可以分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段 (见—图1) :

在初创期, 立足于生存、迅速在市场上站稳脚跟是企业需要解决的首要问题, 在该时期内, 有可能因为诸如:销售局面未打开、促销手段过度、资金周转不灵等短期因素而造成企业经营负利润, 在该阶段, 企业战略控制要点是以信誉获得生存的必要条件 (客户、市场、渠道) , 切忌急功近利、盲目追求利润。

在渡过了创业难关之后的成长期阶段, 企业战略控制要点转化为以较快速度扩张销售产能、提升市场份额、扩大经营规模, 这一阶段, “速度”至关重要:谨小慎微、反应缓慢, 则很有可能错失市场良机 (如:四川长虹公司当平板电视等技术日新月异的时候, 无法快速“调转车头”, 由此错失良机) , 一味求快, 则易造成资金链条断裂、经营周转困难 (又如:鼎盛一时的“亚细亚”就是在该阶段没有控制好战略扩张速度而最终走向败亡的) 。

成熟期是企业经营规模、销售业绩都处于波峰的时期, 但也是潜在危机最多的时期, 在该阶段, 企业以往的成就容易使得管理者 (管理层) 或战略决策层失去对个人决策能力或企业自身实力的客观审视, 一般表现为:过度自信、凭以往经验办事、盲目决策、一言堂等, 如果此类表现得不到有效遏制的话, 将为企业步入衰退期加速进程。

在衰退期的战略控制要点为:调整, 针对企业发展的需要及时调整战略方向, 或转型、或二次创业等。

二、细分市场中百度公司所处的生命周期阶段探析

百度 (Nasdaq简称:BIDU) 2000年1月由李彦宏、徐勇两人创立于北京中关村, 经过十余年的发展, 百度公司已经成为全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。

那么, 依据企业生命周期理论, 百度公司目前处于生命周期的哪个阶段?从这一角度而言, 互联网企业具有特殊性———“没有一个行业像IT, 尤其是互联网一样产生如此快速的势力更迭。雅虎老了, 昔日的互联网英雄成昨日黄花, 一切不过十余年。而那些金融、汽车行业的霸主们却可以长久地屹立在那里, 以自己积累起来的实力筑起一座高高的壁垒。”———总体生命周期短。科技进步日新月异, 即使诸如雅虎、百度这样的行业领军者也不例外, 谁跟不上科技的脚步, 谁就会丢掉客户、丧失市场, 被淘汰, 更何况还有若干不同的细分市场, 一家互联网公司在不同细分市场的发展情况、市场份额等均具有差异性, 以百度公司为例:

作为一家互联网企业, 百度公司的优势业务与核心价值在于搜索引擎, 早在2000年百度公司成立伊始, 该公司就正式推出了中文搜索引擎并陆续开始向诸如搜狐、新浪、263、tom等知名企业提供搜索服务, 截至目前, 根据第三方权威数据, 百度在中国的搜索份额超过80%, 是当之无愧的寡头, 业务发展趋于成熟。

然而, 在移动互联网这一细分市场, 百度公司对于手持无线通讯端的市场份额远远不及中文搜索引擎——目前, 百度拥有将近40款移动互联网应用, 多数应用属于价值不大的弱需求应用, 而在强需求应用中的大多数产品开发时间较晚 (2012年) , 尚须面对腾讯、360等的激烈竞争, 就该业务领域而言, 百度公司尚处于成长期, “速度”是核心的战略控制要点, 这就不难解释为何百度以雷霆之势毅然以18.5亿美元收购91无线:拥有91无线这样一个重量级的移动互联网入口, 显然要快于自身的研发与投营。

综上所述, 笔者认为, 在以智能手机等无线通讯端为核心的移动互联网细分市场, 百度公司尚处于成长期, “速度”是其战略控制要点, 因而选择了“购并”这一成本高, 但耗时短、见效快的经营行为。

三、购并后百度公司经营战略预估

基于移动互联网细分市场, 购并91无线之后, 在技术、渠道、人才等方面, 百度公司进一步拥有了在现有战略基础上向更高一级目标发展的可行性与必要性———百度购并91无线后, 3天时间百度股价上升了近10%, 市值增加近40亿美金。之后, 预估百度公司会在该领域采取增长型经营战略, 具体有如下几点:

(一) 以“整合”夯实后续发展基础

购并91无线只是百度公司的一种经营行为, 从中为企业运营谋求更好发展才是其目的, 因此, 通过一系列程序取得了目标企业 (91无线) 的控制权, 仅仅完成了百度公司购并目标的一半。在购并工作完成之后, 尽管百度规定91无线“继续在其现有的管理团队领导下保持独立运营”, 但为使其与百度公司的整体战略、经营目标协调一致并互相配合, 仍有必要进行一定程度的整合, 具体整合内容例如:

1.产品整合。从品牌认同度而言, 作为专注于无线互联网业务开发与拓展的高新技术企业, 91无线旗下91手机助手的认同度与知名度明显大于百度手机助手 (截至2012年9月, 91手机助手总用户数已达1.27亿;截至2013年3月, 91助手、安卓市场两大分发平台应用累计总下载量突破100亿) , 互联网企业存在与发展的根本在于用户, 因此, 预估百度公司将对91手机助手、百度手机助手这两种在功能上具有高相似度的产品进行整合, 而从产品品牌保留的角度看, 91手机助手将获得更多机会。

2.组织人事整合。估计是基于发挥91无线人才优势与技术优势的角度考虑, 以提高企业的总体效益, 百度公司在购并中规定, “员工锁定两年”即:并购对91无线的员工有锁定期, 至少需要在百度工作两年, 锁定期结束之后, 员工可以选择返回原公司工作或是继续留在百度, 预计届时组织人事将进一步得以整合, 以提高协同优势的效力。

3.企业文化整合。企业文化是企业经营中最基本和核心的部分, 尤其是人才制胜的互联网企业, 企业文化影响着互联网企业运作的一切方面。购并后, 只有91无线的企业文化与收购方达到融合, 才意味着双方真正地融合。在对91无线企业文化进行整合的过程中, 应深入分析其形成的历史背景, 分析91无线原有企业文化的优缺点以及融合于收购方百度公司企业文化的可能性与结合点, 在此基础上, 吸收双方文化的长处, 摈弃不足———这将是一个重点、难点问题。

(二) 差异化战略

1.移动互联网细分市场上的产品创新和服务创新。客户是企业的命脉, 为了留住存量客户、吸引增量客户, 在百度公司购并91无线从而拥有了以91手机助手、91手机娱乐、安卓市场、安卓桌面、91移动开放平台、91熊猫看书、91熊猫桌面等强势产品为内容端口的完整移动互联应用产品群与锁定期两年的研发人才之后, 百度公司将明显提升向客户提供差异化产品和服务的水平, 因此, 在保持原有优势的基础上进行产品创新与服务创新, 预计将成为百度公司开拓移动互联网细分市场的重要工具与手段。

2.集中差异化。根据i Research艾瑞咨询推出的网民连续用户行为研究系统i User Tracker数据发现, 中国互联网娱乐化倾向较明显。2010年, 网络视频、社区交友和网络游戏占总体浏览时间超过40%, 获取媒体内容和休闲娱乐成为中国网民使用互联网的重要目的。可以预见, 利用购并后协同优势研发针对性产品或服务, 针对休闲娱乐细分市场 (如:手机游戏、手机视频) 集中进行主攻, 是具有合理性与可行性的。

摘要：以企业生命周期理论与战略控制要点为主线, 论述了生命周期不同阶段的战略控制要点存在显著差异性, 从而会极大地影响到企业经营的态度、策略与行为, 同时展望百度公司后续的经营战略, 以期为互联网企业提供有益的参考。

关键词：行为经济,生命周期,战略控制要点

参考文献

[1]H·克雷格·彼得森, W·克里斯·刘易斯.管理经济学.北京:中国人民大学出版社, 2010

[2]王方华, 吕巍.战略管理.北京:机械工业出版社, 2009

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[5]百度无线输不起.19亿美元收91李彦宏冷眼旁观.搜狐财经, 2013.7.19

[6]独立运营员工锁定两年, 百度完成收购91.中关村在线软件资讯, 2013.8.15

购并战略 篇4

联想集团有限公司成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，并持续6年稳居榜首。

作为中国最大的PC制造商，联想已不仅仅满足于成为中国的行业老大。联想集团的战略发展目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强。于是，联想迈上了国际化的征程。那么，想要实现国际化，拓展海外业务时，到底是选择在海外新建投资的战略好，还是跨国并购的战略方式好呢？经过多论证，联想的结论是，自我发展所需投资远高于并购，且耗时过长，不利于集团迅速推进国际化，收购强势品牌就成为联想最终的选择。

2004年12月8日，在经过13个月的艰苦谈判后，联想集团终于对外宣布将以17.8亿美元收购IBM的全球PC业务，新公司将一举成为全球第三大个人电脑公司。这一消息引起世界哗然。很多业界人士普遍认为此举对双方都有利，创造双赢，但也有不少人并不看好这次并购，觉得联想必将走上很多中国企业国际化并购的失败之路。那么，联想并购IBM，到底是聪明之举，还是不明智的决定？

我们先来分析下联想在此次并购中的收获。第一，从2001年开始，联想开始面临国内PC市场的逐渐饱和、传统的PC业务增长缓慢、国内外PC品牌的竞争激烈、国际市场销售不甚理想等诸多困境。因此此次收购IBM的个人电脑业务，从而获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进。第二，通过这次并购，联想发展历程的努力缩短了整整一代人。从30亿美元，一下子进入100多亿美元，一下子跻身全球IT巨头的行列。第三，惠普和戴尔是在规模上的竞争者，而借助中国力量，联想的崛起将直接威胁惠普和戴尔在PC市场的竞争力量，消减赢利能力，间接制约了对手的竞争力。第四，品牌知名度极大提升，这也是此次收购的最大亮点。

当然，联想也付出了代价。首先，付出了12.5亿美圆的现金流，代价很大。第二，IBM公司PC业务目前在中国的市场占有率仅约5％，联想的此次收购并不能使自己成为中国PC市场的绝对霸主。第三，联想的此次收购是联想集团战略调整的一个信号，即从多元化发展回归专业化道路。因为在此之前从联想集团拆分出的神州数码据说经营状况并不太好，联想的手机和数码相机业务也不太尽如人意，可以说联想的多元化并不如预期的那么理想。此次收购，意味这联想将至关重要的企业现金流重新投入PC业务，这对联想其他业务而言并不是一个好消息。

万事总有利有弊，我们不能凭这么简单总结的几点利弊就断定这次并购是成功还是失败。并购过程中有太多太多的问题等待联想去解决。而联想如何去解决这些问题，才是决定这次并购是否成功的关键。

很多人都会问，联想收购IBM的PC部门后要保持IBM现有的零售渠道十分困难，联想要想从收购中获益，就需要重建零售渠道。而难题则是，联想将如何整合原IBM的渠道体系？将如何整合不同的业务？

联想用它的实际行动告诉了我们它的解决之道。经过两年的试验，联想建立的“双业务模式”成功解决了这个问题。“双业务模式”即交易型(通过渠道销售)和关系型(直接向客户销售)两种业务模式。据了解，在全球电脑市场中，以大企

业、政府为主的关系型客户占有30％的份额，而以中小企业和个人为主的交易型客户占到了70％，联想“双业务模式”针对这两类客户，采用从客户端到研发端两套不同的流程，在产品、营销手段、销售方式和渠道等方面打造不同的供应链来提供差异性服务。这种模式提高效率的同时还降低了成本。在实行双业务模式后，联想的海外业务实现了扭亏为盈。

其次，联想收购IBM后会遇到的三大风险：一是IBM原有客户听说业务被联想收购后还会继续买这个产品吗？二是IBMPC业务一万多名员工都以作为IBM的员工而自豪，那么今后他们会放弃联想吗？三是两家公司的企业文化和管理能很好地融合吗？

按照柳传志的说法，联想的核心层经过仔细的研究，得出一致的结论：风险是可控的。比如第一个风险，联想在18个月内还是会用IBM的品牌，而18个月后则会采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。而联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，这些风险也可以控制。对于第二个风险，实质性的谈判前，联想找了不少IBM的员工谈，发现收购后联想会以国际化的心态去管理公司，而IBM的员工也会很愿意接受联想。IBM员工还是愿意从IBM离开进入到一家新的公司的。

至于第三个风险，毫无疑问，这是至关重要的。文化整合决定并购的成败。据相关调查，国际上并购的失败案例超过7成，其中7成以上失败案例又是因为文化整合不到位。像联想这样规模的并购在中国还是第一次，中国PC的龙头企业并购世界PC业的鼻祖，双方都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异。蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突；IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。

因此，对于联想来说，要很好的整合这两种东西方企业文化，不是一件容易的事。如果说想要很快在新联想内部建立一个统一的企业文化是比较困难的，甚至会导致员工的流失，最终导致竞争对手的乘虚而入。所以，不妨借用一国两制的思想，暂时维持联想与IBM的原本企业文化和管理模式，首先要稳定军心，让员工，特别是IBM的员工，从联想收购IBM的震惊中平静下来，让员工感受到收购前和收购后并没有多少区别，然后在企业内部逐渐扩大联想的影响，让原来IBM的员工逐渐接受新联想。攻城掠地只有在军心稳定，齐心协力的情况下才能攻无不克。令人感到欣喜的是，我们已经看到新联想在这方面做出的努力。本着“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，新联想已经用一种全新的心态来迎接并构带来的文化挑战。

经过分析，总的来说，联想并购IBM算是成功的。但是，新联想今后又将如何定位自己，又将走往何处呢？我相信这是很多人都关心的问题。在这里，谈一下设想，仅供参考。

我想新联想如果稍微花点时间去研究潜在客户心智，会发现很多重要的心智认知：（1）相对于台式机，电脑客户更喜欢笔记本电脑。（2）市场上还没有笔记本专家品牌，所有的个人电脑制造商，包括惠普、宏基和戴尔在内，都同时生产台式机和笔记本电脑。（3）从IBM买来的品牌ThinkPad在个人电脑消费者心目中有着极高的地位。

现市场的实际情况是，新联想为了留住IBM顾客群，对ThinkPad品牌电脑大幅降价。我觉得这是很不明智的举动。对于那些有意购买ThinkPad笔记本电脑的人来说，IBM是商务成功人土的标志。一旦Think贴上了联想这样低价品牌的标签，这些人很可能转向其他的美国或日本品牌。与这个举措相反，我觉得新联想应该继续让ThinkPad走原来的高端品牌不能降价。而为高端的ThinkPad笔记本电脑寻找的目标市场是商用市场，因为家用市场一般对价格很敏感，低价格不可能造就高端品牌。

然什么功能是商用笔记本电脑市场需要却缺乏的呢？很多人的选择会是8小时以上的持久电力。我们常常能见到，开会时有很多人趴在地上找电源插座。全天8小时无须充电，不仅会解决这一商业难题，也会为ThinkPad品牌创造独特的身份识别。

有了以上的认知，其实联想可以这样做：（1）放弃联想的名称，将公司名称改为ThinkPad。（2）放弃台式机生产线，聚集到笔记本电脑上来。（3）生产的笔记本电脑至少可以维持8小时以上的电力。

购并战略 篇5

(一) 文献回顾

目前国内外学者对并购绩效评价的方法主要包括事件研究法、会计研究法。Fama, Fisher等 (1969) 提出事件研究法;Singh (1984) 最早利用事件研究法对相关并购与非相关并购进行比较;Healy、Palepu等运用会计研究法对1979年至1984年美国最大的50起并购业绩进行考察。陈信元和张田余 (1999) 用事件研究法对1997年兼并收购的上市公司进行研究;冯根福、吴林江 (2001) 以主营业务收入/总资产、净利润/总资产、每股收益、净资产收益4个财务指标, 首次采用因子分析方法研究了1994年至1998年的并购样本。

(二) 研究背景

潍柴动力股份有限公司, 是A股和H股同时的上市公司, 系山东潍坊市的国有企业, 属于装备制造业。这是一个利用资本市场、通过购并整合成商业模式的公司, 控制着另一家上市公司湘火炬。2005年发行A股吸收合并湘火炬完成后, 潍柴动力由一个纯粹的柴油发动机供应商转变成一个集发动机、变速箱、车桥及整车为一体的综合生产商。并购后的企业整合是一项系统工程, 包括财务经营战略;实施产业整合, 强化核心能力和主导产业;实施财务组织与机制整合;推进财务管理组合和外部财务关系的整合。本次吸收合并完成以后, 公司将利用现有的平台, 以重型卡车零部件业务为核心进行整合, 发挥优质资源间的协同效应, 对非核心资产将根据公司情况及未来发展规划予以剥离, 进一步精干主业, 推动因重组而并入的整车业务成长, 提高公司的核心竞争力。以换股吸收合并方式回归国内A股市场的第一家, 此次吸收合并开创了内地与香港两地上市公司合并的先例, 在资本市场具有里程碑意义的范例, 是全流通背景下最具有创新价值的第一并购案例, 是H股和A股两个不同法律环境下的并购, 为H股公司回归A股市场开创了新的模式。

二、研究设计

(一) 指标设定

本文借鉴《国有资本金绩效评价细则》中国有企业绩效评价指标体系, 选取了净资产收益率、经营净利率、每股经营现金流量、资产负债率、主营业务收入增长率、净利润增长率、每股净资产等指标, 从盈利能力、偿债能力、成长能力以及股本扩张能力四个方面对公司的运营情况进行了考察。

(二) 评价方法

本文以中国A股市场制造业上市公司——潍柴动力股份有限公司并购事件为样本, 检验区间是并购前一年至并购后第三年 (2004年至2007年) 。

(三) 研究假设

本文提出以下假设

假设1:潍柴动力股份有限公司的购并行为是有效的, 有利于公司的整体发展

假设2:潍柴动力股份有限公司的购并行为是无效的, 不利于公司的整体发展

三、实证分析

(一) 样本区间的财务概况

主要情况如下:

(1) 万国测评截止至2008年1月28日的财务指标, 结果如 (表1) 所示。

(2) 交易所公告。2008年1月28日公告, 以及2007年净利润较公司公开发行A股换股吸收合并湘火炬的招股说明书中披露的06年净利润增长约140%左右, 较2007年盈利预测增长约100%左右。2007年三季报披露:公司在重卡市场、工程机械市场、大型客车市场均出现了迅猛增长, 从而带动发动机业务的增长, 而控股子公司陕西重汽、陕西法士特齿轮基于同样的原因, 都出现迅猛增长, 致使公司报告期内盈利大幅增加。2007年8月23日公告, 股东大会同意转让天津鸿本等7家子公司股权 (6月14日公告, 适时出售符合集团出售非核心资产之政策, 转让大连鸿源等八家子公司股权, 造成月10209.5万净亏损, 出售款10119万元将用作集团一般运营资本) 。控股陕西重汽:据《中国汽车工业产销快讯》, 截至2007年5月, 潍柴控股51%的陕西重汽共出售重卡2.62万台, 同比增长96%, 而同期全国重卡销量增长了64%, 截至2007年5月, 陕西重汽的市场份额已达到了12.5%, 高于2006年的10.6%和2005年的6.8%。计划将陕西重汽的注册资本由89000万元提高到170633万元, 产能由目前的6万台提高到10万台。

(3) 样本区间的财务数据。样本区间的主要财务指标, 及资产负债表、现金流量表的情况如 (表2) 、 (表3) 、 (表4) 所示。

(二) 经营状况分析

截止至2008年1月28日, 公司的每股收益2.7800元, 每股净资产9.5700元, 每股公积金1.6993元, 每股未分配利润5.4661元, 每股经营现金流2.4700元。目前流通 (万股) 17551.28, 总股本 (万股) 52065.36, 主营收入同比增长68.45%, 净利润同比增长124.57%, 净资产收益率29.03%。2007中期每股收益1.8700元, 2007年中期主营收入1534035.95万元, 2007年中期每股经营现金流1.0000元, 净资产收益率21.63%。根据以上数据, 流通股占33.71%, 流通率相对较高, 避免了一股独大的情况, 使得公司的股本结构较好。股权高度集中情况下, 控股大股东有足够的实力掌控上市公司的经营与治理, 可避免或降低一些不必要的谈判成本。但同时缺乏足够有效的相互制衡力量, 容易产生大股东完全控制、大股东侵蚀公司利润、剥削小股东的利益和监事会职能虚化等问题, 造成高昂的代理成本, 使得公司业绩下降。控股大股东的“一股独大”还有可能导致公司的决策缺乏公正性、民主性和正确性, 这又会造成决策失误, 减少公司市值。同时, 分析公司的财务指标可以得知, 公司的经济实力较强, 主营收入增长较大, 每股经营现金流增长了147%, 说明可以分发给股东的最高现金股利有了更好保障。

(三) 财务状况分析

分别从以下方面进行分析:

(1) 偿债能力分析。从短期与长期两方面看:短期偿债能力。偿债能力的衡量方法有两种:一种是比较债务与可供偿债资产的存量, 资产存量超过债务量较多, 则认为偿债能力强;另一种是比较偿债所需现金和经营活动产生的现金流量, 如果产生的现金超过需要的现金较多, 则认为偿债能力强。企业保持适当的偿债能力, 具有重要意义。对股东来讲, 不能及时偿债可能导致企业破产, 但提高流动性必然降低盈利性, 因此股东希望企业权衡收益和风险, 保持适当的偿债能力。对于债权人来讲, 企业偿债能力不足可能导致其无法及时、足额收回债权本息, 因此债权人希望企业具有尽可能强的偿债能力。通过 (表5) 的数据分析可以发现, 公司的营运资本所占比例较少, 而营运资本是流动负债穿透流动资产的“缓冲垫”, 公司的营运资本少的政策, 使得公司的短期偿债能力低, 但是对于股东来讲, 较低的流动性可以增加盈利性。长期偿债能力。一是总债务存量比率。从长期来看, 所有的债务都要偿还。因此, 反映长期偿债能力的存量比率是总债务、总资产和股东权益之间的比例关系。常用比率包括:资产负债率、产权比率、权益乘数和长期资本负债率。通过 (表6) 的数据分析可以看出, 潍柴动力股份有限公司的资产负债率在并购湘火炬后的第二年增长了11.27%, 股东权益增长214827.06万元, 较2005年增长了91%, 与此同时, 公司的总负债也增加了1091277.39万元, 较2005年增加了479%。产权比率和权益乘数是两种常用的财务杠杆, 可以反映特定情况下资产利润率和权益利润率之间的倍数关系。通过分析潍柴动力股份有限公司的财务指标, 可以看出公司近几年有不断利用增加财务杠杆的趋势, 是否这种财务政策有利于公司的发展, 再进行下一步的分析。不断增加债务, 一方面由于2005年收购湘火炬后, 公司资本需要增加;另一方面, 可以通过利用财务杠杆的效果, 达到一定的盈利效果, 风险和收益是相匹配的。二是总债务流量比率。该现金流量债务比表明公司用经营现金流量偿付全部债务的能力。通过对样本区间的分析 (表7) 可以看出, 公司经营活动产生的现金承担债务的能力较弱。三是结合两者进行分析。通过对潍柴动力股份有限公司的偿债能力的分析可以发现, 公司的偿债能力较弱, 主要是因为公司降低了流动性, 这一点符合该公司的实际情况, 因为公司是制造业行业, 降低流动性是合理的。

(2) 盈利能力分析。盈利能力相关指标如 (表8) 所示, 盈利能力分析如 (图1) 所示。 (图1) 可以直观的看出各个指标的增长幅度。从购并第一年到第二年, 潍柴动力的盈利能力是幅度较小的平稳增长的, 这说明公司的盈利能力是在有节奏性的稳定增长, 而不是大幅度的增长, 这符合制造业的性质, 说明公司的购并行为虽然在偿债能力上有下降, 但是从盈利能力上来讲, 购并行为是有利于公司的整体发展的, 公司现在处于一个初步稳定的发展阶段, 并且公司在进行购并时, 进行对无关资产或不良资产剥离, 以使公司的整体状况达到最优, 实现了资源的有效整合, 促进了各项资产的有机结合, 增强了公司的盈利能力。资产利润率。资产利润率是指净利润和总资产的比例, 其反映公司从1元受托资产 (不管资金来源) 中得到的净利润。资产利润率是企业盈利能力的关键, 虽然股东的报酬由资产利润率和财务杠杆共同决定, 但提高财务杠杆会同时增加企业的风险, 往往并不增加企业价值。此外, 财务杠杆的提高有诸多限制, 企业经常处于财务杠杆不可能再提高的临界状态。因此, 驱动权益净利率的基本动力是资产利润率。资产利润率=销售利润率×总资产周转次数.通过 (表9) 的分析可以发现, 公司的资产利润率是逐渐增长的。可以用连环替代法来具体分析造成增长的原因。选取相同时间段的数据进行分析 (表10) , 以保持可比性。销售利润率变动影响=销售利润率变动×2006年三季资产周转次数=-0.6%×1.45=-0.87%, 总资产周转次数变动影响=2007年三季销售利润率×总资产周转次数变动=10.79%×1.19=12.84%, 合计=-0.87%+12.84%=11.97%。这一数字与表中的数字有差异是由于尾数差异造成的, 由于取得数据小数保留较少, 故会造成差异。由于销售利润率降低, 使得资产利润率降低0.87%;由于总资产周转率增加, 使得资产利润率增加了12.84%。两者共同作用使资产利润率增加11.97%, 其中总资产周转率增加是主要因素。通过以上分析可以得出, 购并行为后, 公司的资产利用率不断增加, 提高了公司的盈利能力。

权益净利率。权益净利率是净利润与股东权益之间的比率, 反映1元股东资本赚取的净收益, 可以衡量企业的总体盈利能力。权益净利率=净利润/股东权益。权益净利率是分析体系的核心比率, 具有很好的可比性, 可以用于不同企业之间的比较。由于资本具有逐利性, 总是流向投资报酬高的行业和企业, 使得各企业的权益净利率趋于接近。权益净利率也可以表示为:权益净利率=销售利润率×总资产周转次数×权益乘数=资产利润率×权益乘数, 权益乘数=总资产/股东权益。通过对潍柴动力股份有限公司的权益净利率分析 (表11) , 可以得出公司的盈利能力较强。在发生购并行为之后的两年里, 公司的盈利能力逐渐增强。这里同样可以用逐渐替代法进行因素分析, 选取相同的时间段的数据 (表12) 。按本年销售利润率计算的上年权益净利率=2007三季销售利润率×2006三季总资产周转次数×2006三季权益乘数=10.79%×1.45×2.4969=39.0652%。销售利润率变动影响=39.0652%-41.24%=-2.188%、资产周转率变动影响。按本年销售利润率、总资产周转率计算的上年权益净利率=10.79%×2.69×2.4969=72.4728%, 资产周转率变动影响=72.4728%-39.0652%=33.4076%。财务杠杆变动影响。财务杠杆变动影响=126.53%-72.4728%=54.0572%, 合计=-2.188%+33.4076%+54.0572%=85.2768%。通过分析可知, 由于财务杠杆的增加, 使得权益净利率增加了54.0572%;由于提高资产周转率, 使得权益净利率增加了33.4076%;销售力利润率的变动, 造成权益利润率减少了2.188%。三者的共同作用使得权益净利率增长了85.2768%。

(3) 股本扩张能力分析。1999年10月, 潍柴厂收购了四川长江柴油机厂, 扩大了WD615系列柴油机的生产能力。2002年12月, 潍柴厂以有关生产及销售WD615、WD618系列柴油机业务的经营资产与负债及现金出资, 联合其他注入现金的发起人成立潍柴动力股份有限公司。2004年3月11日, 潍柴动力 (股票编号2338) 在香港联交所主板上市, 成绩斐然。2005年8月, 潍柴动力成功收购湘火炬, 延伸了自己的产业链条, 拓宽了发展空间。2007年4月30日, 潍柴动力A股在深圳证券交易所正式挂牌上市, 成为中国证券市场上最具创新的第一例“Hto A”案例, 同时打通了目前中国最优质重卡资源的产权脉络。通过对潍柴动力股份有限公司的历年发展情况分析可以得知, 潍柴动力股份有限公司从原来的一个国有企业不断壮大发展成为一家上市公司, 其本身就是在不断扩张自己的实力, 其具有很强的股本扩张能力。本文结合一些财务指标, 来对潍柴动力股份有限公司进行分析。通过 (表13) 、 (表14) 及 (图2) 的数据可以看出, 公司的总资产较2004年比已经增长了327.8752%, 股东权益增加了109.0033%。公司的规模不断变大, 公司的发展日渐成熟和稳定, 2005年收购湘火炬后, 可以明显的看出公司的整体规模扩大了近32.21%, 到了2007年, 由于对公司的内部进行了一系列的资产整合和剥离, 使得潍柴动力股份有限公司的整体规模更加扩大, 2007年净利润较公司公开发行A股换股吸收合并湘火炬的招股说明书中披露的06年净利润增长约140%左右, 较2007年盈利预测增长约100%左右。

(4) 成长能力分析。1990年及1994年, 潍柴厂分别开发及推出供发电机组、工程机械及船舶用的不同型号WD615系列柴油机。2001年, 潍柴厂成功开发及推出达到欧I标准的WD615及WD618系列柴油机。2002年, 潍柴厂再将WD615系列柴油机改良, 达到欧II标准。2003年3月, 潍柴动力的WD618系列柴油机成功达到欧II标准。2004年3月1日, 潍柴动力通过ISO/TS16949质量管理体系认证, 成为国内率先通过此项认证的柴油机生产企业。2004年9月, 潍柴动力被授予“2003中国机械企业核心竞争力100强”。2005年1月, 潍柴动力获2004年度“中国最具影响力企业奖”。2005年3月, 推出符合欧III排放标准的蓝擎系列发动机WP10、WD12。2006年, 潍柴动力被中宣部评为“自主创新典型企业”。2006年, 潍柴动力被授予“2005年度中国汽车零部件百强企业”;2006年, 潍柴动力分别荣获“中国机械500强”, 名列第22位;中国“工业行业排头兵企业”;中国首批汽车零部件出口基地企业;“2006年度中国制造业500强”, 名列第71位;“中国企业500强”、“中国制造业500强”、“第二届中国企业教育百强单位”、“山东省机械行业十大自主创新品牌”荣誉称号。2007年, 潍柴名列“2007中国企业500强”年度排行榜第161位;列中国制造业企业第79位;列动力设备及元器件制造业第1位。2007年, 潍柴第25万台发动机下线, 创造世界级新高度。2007年潍柴动力荣获“全国质量奖”。潍柴动力股份有限公司的不断努力, 不断成长, 使得自己成为制造业的龙头, 这一切都说明, 潍柴动力具有很强的成长能力, 适应社会的不断进步, 并且带动制造业的发展。

通过对潍柴动力股份有限公司多方面的分析, 可以发现其购并行为是有效的, 而使公司的整体综合素质得以提升不仅是因为这次成功的购并行为, 对于购并以后的资源整合是最为重要的。在以上的财务数据分析中可以发现, 通过购并以后, 公司的资产周转率有了一定的提高, 这对公司的盈利能力起到了很大的影响。这说明了购并不仅是两个或多个企业的结合, 更重要的是要进行资产最优化配置, 而不是一味追求公司规模的单纯扩大。购并的立足点要介于合理优化资源和善于进行资产整合, 这样的购并行为才能有利于企业的长久发展, 才能使企业在该行业立于不败之地, 使得自身不断发展, 甚至超过原先的水平, 带动整个行业的发展, 促进社会经济的稳定持续的发展。

参考文献

[1]尹向东、宿成建、朱顺林:《关于企业并购绩效研究方法的研究》, 《科技管理研究》2006年第3期。

[2]陈信元、张田余:《资产重组的市场反应——1997年沪市资产重组实证研究》, 《经济研究》1999年。

[3]冯根福、吴林江:《我国上市公司并购绩效的实证研究》, 《经济研究》2001年第1期。

[4]朱江:《我国上市公司的多元化战略和经营业绩》, 《经济研究》1999年第11期。

[5]李善民、曾昭灶:《上市公司并购绩效及其影响因素研究》, 《世界经济》2004年第9期。

[6]Healy, Palepu, Ruback.Does Corporate Performance Improve after Mergers J.Journal of Financial Economics, 1992.

购并战略 篇6

在公司里，下属说他绝对nice;在项目上，他足够专业和权威;在生活中，不论是曾经的《毛泽东选集》，还是现在的围棋和艺术品，都会占据生活的一席之地，因为，这些都是美好的，而美好，值得流连和欣赏。

精炼，是这次采访中最显著的特点。谢韬仿佛武林高手，无论遇到什么招式，只是轻轻抖一下衣袖，便化作无形。或许，生活中的这一切，均无需过多的语言描述，只需要把脚步放缓，细细琢磨，味道已在其中。

从物理到财务咨询的距离

从北京大学毕业的谢韬，学习的是理论物理专业，纯理科的高材生，竟然在财务领域做到风生水起，让人疑惑。谢韬则用简单的理由回答：“我只是想做最实在最本源的东西。”然后问自己，什么是最实在具体的工作。“描述经济的语言是会计，那么好吧，我就去做会计。”

“我是幸运的。”谢韬这样总结自己在普华永道的日子。在普华永道的近20年时间里，他经历了税务、审计、咨询等部门，最终驻足在最喜欢的公司购并项目上。职业选择，没有好与不好之分，只有兴趣和爱好的区别，以及适合不适合才是重要的。

“最初，我做税务咨询，简单地说是将西方的税务体制介绍翻译到国内，在做的过程中，我发现税务工作的范围还是相对比较狭窄，也不够我当初想的‘实在’，于是，我转行做审计。”从1992年开始，利用业余时间通过ACCA考试，为自己的会计生涯中添加了专业的国际证书。

做审计虽然时间不长，但是谢韬却是签署中国“无法表示意见”报告的第一人。这份胆量和专业素养并非每个人都具备的。

投资需要很多判断，不是“非白即黑”那么简单。

做中介最重要的一点就是要懂得欣赏别人，要和企业有共同语言，要听，要理解对方的立场。要懂得欣赏企业才能与之有很好地沟通，然后提出正确的建议，这样才能把事情做成功。

“读懂企业说来容易，但不能拿固有模式去套，而是要真正去理解、挖掘、表达出来。”现在谢韬最喜欢做的项目是别人看过又放弃的企业。原因很简单，“首先，看了，证明企业是有价值的;其次，走了，证明有各种各样的原因而离开。我更喜欢这种挑战和感受。”就好像是别人没有认识到的一块璞玉，经过精心的雕琢，显现莹润的光泽。

谢韬的职业生涯基本上都是在普华永道，但是期间有那么几年的时间，谢韬曾经短暂离开过，“我去做过奢侈品的生意。但是，脑力劳动的强度显然不够，于是，我重新回到这个行业”。多年之后的今天，真应该庆幸谢韬的回来，否则，虽然商场上会多一个成功的商人，但是在财务咨询领域，却会少一员大将。

从理科生到财务咨询的路，谢韬走得轻松而惬意，在每年公司招聘时，他会去做演讲。那么正确的职业规划应该是什么样子呢?

“这个答案很难。”谢韬的回答真是的让人失望。“在一个调查中显示，在全世界的优秀的物理学家中，有聪明的，也有笨的;有逻辑思维好的，也有逻辑思维差一点的;有性格开朗的，也有性格内向的。并没有统一的标准。但是，他们有唯一共同点是‘对自己诚实’。我们也应该这样，每天诚实地问自己，是否在进步，是否真正学到了东西。这个问题可以当作是判断职业的因素。”

专注做事，得到最多

在上个世纪八、九十年代，正是大学生出国大潮蜂涌的时期。很多著名高校出现全班集体出国的情形并不罕见。但是，谢韬不在其中，按理说，天体物理是很受欢迎的专业，但是“我想在国内做点事情。”或许有些人会认为高调，但是，很多60年代人骨子里就是有这种情节。

一位伟人曾说过：人，是应该有一点精神的。这句话，仍在流行。

财务工作是实实在在的，谢韬却认为，人的精神能起到无穷的力量。

上个世纪90年代，普华永道在中国大陆还仅仅是办事处，合伙人都是在香港办公，没有一个合伙人在大陆，谢韬的一位上司杨绍兴却做出与众不同的选择—大陆。在中国大陆的发展是有远见、有魄力的。正是有了这样的想法和远见，才会由当初10人的办事处，演变成如今10000人的团队。而杨绍兴的个人职业生涯也到达了顶峰，成为全球三大合伙人之一。所以，“没有做不到，只有想不到。”

这也让谢韬想起大学时代，正值1984年美国洛杉矶奥运会，那也是历史上第一次采取商业模式举办奥运会。“我们在北大展开讨论，如果将来中国有机会举办奥运会，会采取什么方式，我们应该如何参与。”“时光荏苒，夙愿得尝”这八个字用在这里异常合适。历史给了谢韬礼物—在2008年的北京奥运会上，谢韬夙愿得以实现。他作为奥运会的财务咨询专家，全程参与。

谢韬喜欢毛泽东，“我们那个年代的人都有这种情节。”他直到现在仍然喜欢并不时翻阅《毛泽东选集》。《毛泽东选集》第一卷第一章第一句话就明确指出：谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题。同理，在中国做购并项目，就要为中国的利益着想。普华永道会计师事务所，既是中国公司，也是国际公司。值得注意的是，它首先是中国公司，然后才是国际公司。

“享受我的工作，”说到现在，谢韬说，“力争培养出更多的中国合伙人。”面对工作，谢韬最满意自豪的事情就是“帮助企业家做成功购并，改变他的人生。”“喜欢纯商业动机的东西，纯商业的决定是最好的决定。因为，如果不是纯商业动机的决定，只能短时间得利，但是却不可能实现长期效益。普华永道是个中国公司，所以项目要为中国好，放到整个中国经济大局来看待，眼光要长远，不急功近利。

在一些项目上的交易危机时，如何处理是很多人的难题。谢韬的解决之道简单有效。“无私才能无畏。其实，最大的风险是回避风险，只有面对，才能解决。因为风险不可能更坏，回避只能更糟糕。有时候，担心的过多反而会束手束脚。”

前段时间热播的电视连续剧《士兵突击》，给了谢韬一些启示。“许三多做的事情都是看着很慢，但是所有事情都很专注的去做。不回避，不放弃。到最后，反而比别人都学到很多，得到更多。这同样适用于职场。”

面对并购，学会博弈

并购，作为企业经营过程中的一个重要手段，在中国正变得炙手可热。身处其中的谢韬的表现更是让人侧目。

2006年外资并购中国企业有一个传奇，创造传奇的正是这个项目雪津啤酒的财务顾问—谢韬。他将福建雪津啤酒有限公司，一个净资产约6亿元人民币的中国企业，出人意料地卖给了世界啤酒巨头比利时英博啤酒集团，收购价为58.86亿人民币，约10倍的差价。

“一个健康的灵魂所驾驭的躯体，和一个病态的灵魂支撑的一个躯壳，两个东西的价值是完全不同的，而雪津啤酒有一个健康的灵魂。”谢韬认为，他之所以创造了这个神话，只不过是因为雪津啤酒有一个健康的灵魂罢了，这个灵魂不同于企业净资产这个肉体，它是企业的一种精神，一种价值。所以他呼吁中国企业在面对外资并购的时候，一定要重新认识自己的价值，要学会和外资博弈。

企业战略和经营模式的选择，“很大程度上决定了一家企业，尤其是私营企业在未来几年内价值的创造。这个价值本身有主观的因素在里面，还有别人怎么看你的价值。”

苏格拉底说未经审慎的人生不是一个伟大的人生。谢韬说，评价一个企业跟评价一个人是一样的。行业不重要，经营模式重要，但是经营模式一定程度上也不重要，外国人收购中国的企业，最最重要的因素是因为外国人不会在中国经营，所以他要收购中国企业，而对外国公司战略投资也好，金融投资者也好，最大的价值是你的灵魂，是你有一个正常的强有力的理解在本土经营的竞争战略的团队和你一个良好的心态。

对此，他提出了“博弈过程”和“游戏心态”：“所谓的招拍挂，或者所谓竞标的过程，这本身是博弈论。如果你对博弈论缺乏认识的话，很多的竞标就变成了无限期的谈判。但是不要认为博弈论是很严肃的理论，它其实是一个游戏。价值的实现和并购，要考虑灵魂和肉体，需要一种心态，需要游戏的心态。”

什么是企业价值?按谢韬的理解，企业的价值便是企业未来创造财富的能力。“同行业的两个企业，生产同样的东西。如果一家企业有100万的利润、1000万的资产，另外一家有100万的利润、100万的资产，谁的价值高?当然资产越小的越高。如果你把整个的资产规模和占用的资源放在整个企业价值的函数上，有时是呈正比的，有时是呈反比的”。身为国际注册会计师的谢韬，用简单数字定性玄而又玄的“企业价值”。

在谢韬眼里，企业价值虽然存在不确定性，但并不是某种“玄学”，原因在于评价企业的方法和角度并没有恒定不变的标准。“评价一个企业永远分不开灵魂和肉体。审计评估首先是一种方法，不能代表企业的价值。翻开所有会计的教科书，首先讲会计是一个艺术，会计的处理存在人为的判断，”他说，“评估也不能代表完全的企业价值，实际上没有一种公式能够去衡量‘灵魂’，能够去描述企业。”

参与过很多大型竞标的谢韬，日常的爱好是围棋，并自称是一个真正的“游戏高手”。他透露，在许多涉及金额上百亿的并购案最终签约的过程中，他一直在下棋，“你需要一炷香、一杯茶、一个棋盘，好好想一想游戏规则。”

艺术品的欣赏也是谢韬在“八小时外”喜欢的事情。一切美好的事物都应该关注，说到未来，他笑称，“或许艺术品行业的相关职位我会认真考虑。”

窗外，星光暗淡;远处，是沉睡的楼群;谢韬，坐在对面淡然面对着他的精彩……

一个健康的灵魂所驾驭的躯体, 和一个病态的灵魂支撑的一个躯壳, 两个东西的价值是完全不同的