人力资源会计管理

人力资源会计管理（共12篇）

人力资源会计管理 篇1

1 人力资源管理的发展演变

1.1 人事管理阶段。

早期的人力资源管理被称做“人事管理”, 它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生, 出现了大规模的劳动力雇佣, 因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动, 例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间, 人事管理基本成熟, 在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是, 人事管理工作的特征是照章办事, 属于事务性的工作。

1.2 人力资源管理阶段。

20世纪60年代, 随着行为科学学派等新的管理理论的出现, 人的重要性受到关注, 人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时, 60~70年代, 人事立法急剧增加, 反歧视立法日益健全, 有效的人事管理受到重视, 也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是, 由于竞争日益激烈, 企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系, 因此, 推动了人事管理职能的转变。

1.3 战略人力资源管理阶段

20世纪90年代以来, 企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到, 在一种竞争性的环境下, 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比, 只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此, 对人力资源管理提出了更高的要求:一方面, 它要求在战略实施过程中, 人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时, 人力资源功能通过规划、政策与实践, 创造实施战略的适宜环境, 发挥“战略伙伴”的作用, 从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理, 很难使人力资源功能同时满足上述要求, 因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

2 人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

2.1 管理理念。

人事管理阶段, 指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, 人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段, 人成为组织的一种重要资源, 管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段, 人力资源被视为获取竞争优势的资源, 而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性, 而且能改善物质资本的生产效率, 因此, 人力资源是企业中最重要的资产, 是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源, 人力资源管理理念产生了根本的转变。

2.2 管理地位。

人事管理阶段, 人事工作局限于日常事务, 因而人事管理的地位很低, 扮演的是行政角色, 与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段, 虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色, 但是这种联系是静态的和不连续的关系, 结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段, 企业虽然意识到人力也是一种资源, 但并不认为是重要的战略性资源, 而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

2.3 管理目标。

人事管理阶段, 其管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据;人力资源管理阶段, 不仅注重部门的绩效, 也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段, 关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性, 或者说, 战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势, 是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能, 但是, 其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

3 实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前, 我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段, 远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境, 必须从以下几个方面努力, 转变人力资源管理的角色。

3.1 关注外部环境。

除了参与企业战略的制定与实施外, 人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结, 即通过整合外界信息和资源, 在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁, 以提高企业的应变能力。只有这样, 才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

3.2 提高人力资源管理者的素质。

战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致, 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此, 它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3.3 注重人力资本的积累与开发。

战略人力资源观念认为, 人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源, 而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此, 使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升, 把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

3.4 实施企业人力资源的有效整合。

人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合, 创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面, 企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的, 是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合, 是每个员工共同遵守的, 不同于生硬的规章制度的管理理念。同时, 良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。因此, 人力资源部门除了制定具体的人力资源政策, 吸引、激励并留住优秀的员工以外, 同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化, 将制度激励与文化激励相相结合。

总之, 在经济全球化、知识化的时代, 具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势, 企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下, 如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理, 或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下, 那么, 发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此, 我国企业只有提高人力资源管理水平, 才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献

[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究.厦门大学, 2002-02-01.博士.

[2]李智谋.中小企业人力资源管理模式研究.西北大学, 2008-06-30.硕士.

人力资源会计管理 篇2

管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1.员工应该完成的工作;

2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;

3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好;

4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;

5.如何衡量绩效;

6.确定影响绩效的障碍并将其克服。

从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。

同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。

沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。

在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。

摩托罗拉认为绩效管理是：

1.一个公司总体人力资源战略的一部分;

2.评价个人绩效的一种方式;

3.重点放在员工个人综合技能提高的过程;

4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分：

一、绩效计划

在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：

1.员工应该做什么?

2.工作应该做多好?

3.为什么要做该项工作?

4.什么时候要做该项工作?

5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。

在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：

一部分是业务目标(Business Goals);一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

二、持续不断的绩效沟通

沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。

它主要包括如下几个方面：

1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息;

2.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性);

3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。

三、事实的收集、观察和记录

为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：

1.收集与绩效有关的信息;

2.记录好的以及不好的行为。

收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。

以上两个过程一般在二、三季度完成。

进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。

四、绩效评估会议

摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：

1.做好准备工作(员工自我评估);

2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象;

3.评出绩效的级别;

4.不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。

最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。

五、绩效诊断和提高

这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：

1.确定绩效缺陷及原因;

2.通过指导解决问题;

3.绩效不只是员工的责任;

4.应该不断进行。

关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：

1.我有针对我工作的具体、明确的目标;

2.这些目标具有挑战性，但合理(不太难，也不太容易);

3.我认为这些目标对我有意义;

4.我明白我的绩效(达到目标是如何评估的);

5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情;

6.在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈;

7.我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈;

8.公司给我提供了足够的资源(例如：钱、仪器、帮手等)，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使我达到目标成为可能;

9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可;

10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。

在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

人力资源管理会计发展研究 篇3

关键词人力资源;管理会计;发展

中图分类号F234文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)041-0193-01

二十一世纪是知识经济时代,作为影响当今世界趋势之一的知识经济正在蓬勃兴起,而会计人员作为社会经济利益的见证人和协调者,在知识经济的发展过程中,曾经和正在发挥着重要作用,更面临着拓展新的研究领域和解决新问题的挑战,其中最为紧迫的课题就是关于人力资源管理会计的研究。1964年美国密西根大学的赫曼森(G Hermanson)在他的《人力资源管理会计》一书中首次提出人力资源管理会计的概念。所谓人力资源管理会计(Human Resource Management,HRMA)是指对组织的人力资源成本与价值进行计量和报告的一种会计程序和方法,它是会计学科发展的一个新领域,是在运用经济学原理的基础上,由人力资源管理学和传统会计学相互结合、相互渗透所形成的专门会计知识。

1我国建立人力资源管理会计的必要性

世界高新技术革命的浪潮,已经把世界经济的竞争从物质资源竞争推向人力资源的竞争,对人力资源的开发、利用和管理将是人类社会经济发展的关键制约因素。在这个过程中需要大量的人力资源信息,必然离不开人力资源管理会计。在人口众多,而人口素质相对较差的我国,推行人力资源管理会计更具有必要性。

1.1是科学技术进步和生产力发展的需要

科学技术的迅速发展,推动着生产力的快速发展。在世界经济发展到知识经济时代,在我国知识经济初见端倪的今天,一个企业是否具有竞争力,是否具有发展前景,决定因素已不仅仅局限在其经营规模的大小,财产物质的多少,而是取决于其是否拥有丰富的人力资源,是否持续地对人力资源投资。经济发展水平越高,人力资源在经济发展中的作用也越大,人才成为经济资源中最重要的因素,是企业财富的真正象征和源泉。因此,将人力资源作为企业的资产,运用会计的方法对其加以确认、计量和报告,以满足企业管理者和企业外部有关人士对企业信息的需求成为时代的必然要求。

1.2国家宏观调控的需要

市场经济体制的不断完善,使人力资源有更多的经济特征,要求确认人力资源的成本和价值。对人力资源开发的经济效益进行研究分析,通过人力资源管理会计报告,国家可以掌握各企业人力资源开发维护现状,从而采取相应的宏观调控手段,促进人力资源的供求平衡,确定人力资源开发方向,引导人力资源合理流动,在宏观上优化人力资源的配制。

1.3是企业提高效益的需要

市场经济下,谁争取到合理的高素质人才,谁就会在市场经济中立于不败之地。在这种情况下,企业为了获得更好的人才,加大了人力资源投资。而投资的效益如何,这是企业管理当局所关心的问题,相应地就要求会计上对人力资源的收益与成本进行核算,考察其经济效益。随着我国经济体制和用人制度的不断完善,这种对人力资源进行核算的动力将会逐渐加大。

2人力资源管理会计的确认及计量

2.1人力资源管理会计的确认

1)人力资源会计的确认是指对人力资源取得和开发的支出单独计量并资产化处理但应明确其所有权不一定仅属于企业所有者。2)人力资产和人力资本的确认人力资产是指企业所拥有或控制的期望向企业流入未来经济利益的人力资源包括直接或间接增加企业的现金和其他经济利益的能力。它的计价应由权威的人力资产评估机构结合每个人的智能以及其在企业中的作用采用科学的方法统一评估。人力资本是对应人力资产的概念它代表劳动力的所有权投入企业形成的资金来源性质上近似于实收资本这一概念的确立意味着要承认劳动者在企业的应有地位即劳动者是人力资源的所有者。3)劳动者权益的确立。劳动者权益是劳动者作为人力资源的所有者而享有的相应权益。它包括两部分:一是人力资本;二是新产出价值中属于劳动者的部分。

2.2人力资源管理会计的计量

前文已论证了人力资源可以作为企业的一项资产,而将人力资源资本化后必然涉及人力资产的计价问题。目前对人力资产的计价主要有两种观点:第一种观点认为,对人力资产应按照其获得、维护、开发过程中的全部实际耗费作为人力资产的价值入账,因为这些支出是实实在在存在的,以此入账,既客观又方便,这种方法称为成本法。另一种方法认为对人力资源应按照其实际价值入账,而不应按其耗费支出入账,因为企业获得、维持、开发人力资源的过程中的支出往往与人力资产的实际价值不符,所以这一种观点的支持者认为,对人力资产应按照其实际价值入账,故该方法称为价值法。本文主要从成本法的角度阐述人力资源管理会计的计量。

人力资源投资支出是一个会计三实体为了取得、维护和开发人力资源所发生的全部支出。主要包括以下个部分:

1)取得人力资源支出。指会计实体为了获得某一项人力资源所发生的各项支出,它又可以具体分为:①招聘支出,指为了网罗吸引求职人员所发生的费用,既包括在企业内外进行人员招聘的费用,也包括招工广告费、中介机构手续费、因招工而发生的差旅费、接待费、材料费等;②选拔支出,指从应招人员中挑选理想员工过程中发生的各项费用,。如面试时支出的费用,体检费,从事招聘工作的人员的工资、奖金等;③定岗支出,将录用的职工安排到适当的工作岗位所发生的各项一次性支出。

2)维护人力资源支出。指企业为将职工留在企业工作所发生的各项经常性支出,包括工薪及奖金支出、劳动保健支出、医疗保健支出、社会保险支出、人事管理部门支出等。

3)开发人力资源支出。指为提高企业员工素质和劳动技能而发生的各种费用,包括上岗前培训支出,是指为了使职工具备完成特定工作所需要的技能,适应特定工作岗位的要求而发生的各项支出,如见习费用、培训费用等;在职培训支出,是指职工达到熟练程度以前发生的各项支出;脱产培训支出,是指脱产学习,以提高员工素质,使之能适应新工作的要求而发生的支出,如教员工资、学员培训期间应发的工资、材料费、差旅费、住宿费、学费等。

上述的各项支出,并非要全部计入人力资源的成本予以资本化,只有那些受益期超过一年以上的费用才能予以资本化。一般来说,我们通常将人力资源取得支出和开发支出予以资本化,而维护支出则按照传统财务会计的做法计入当期损益,但对数额较大的一次性维护支出,也可以计入待摊费用,分期计入损益。

3综上所述

人力資源是能够为企业所控制、可以计量,并且能为企业带来经济利益的经济资源,它理所当然是企业的一项资产,而且是一项非常重要的、特殊的资产。在知识经济条件下,会计信息系统不能不把人力资源作为企业的一项资产来反映。

参考文献

[1]席卫华.我国高校建立人力资源会计的构想[J].中国管理信息化,2009,8.

[2]张文贤,高伟富著.人力资源会计[M].立信会计出版社,2001.

作者简介

人力资源会计管理 篇4

1 虚拟人力资源的管理概念

1.1 概述

虚拟人力资源的管理可以从两个方面来讲, 一是将人力资源进行虚拟化的管理, 以此来实现对人力资源的有效管理, 通过现代的信息技术对组织的职能资本进行绩效考核;另一方面就是通过先进的信息技术对人力资源进行有效的管理, 在战略伙伴之间建立相应的关系, 以此来对资本进行开发, 对人员进行管理, 例如人力资源的信息化、合作化以及外包化。这两种概念存在一定程度的差异, 前一种是通过虚化的手段对人力资源进行管理, 后者则是通过对外在企业进行借助, 注重结果。无论是哪种概念, 最终的目标就是加强人力资源的管理, 通过先进的技术来对人员进行虚拟化的管理。

1.2 人力资源管理的重要性

在现代企业的管理过程当中, 人才是企业工作的执行者, 也是企业发展的基础, 对人才进行有效的管理是企业发展的重要部分, 将对企业的生产水平起到决定性的作用。随着经济一体化的发展, 市场企业之间的竞争力也在逐渐的加大, 人力资源的管理也逐渐受到企业的重视。这也就将人力资源管理的重要性显露出来, 对人力资源的管理与控制对企业的发展有着至关重要的影响, 其有利于激发员工工作的积极性与热情, 在此基础上提高生产的效率;降低工作中出现的劳动损耗现象, 在一定的程度上增加企业的经济效益, 使企业的利益达到最大化;更有利于对现代化的企业进行管理。

2 虚拟人力资源管理的形式

2.1 虚拟招聘随

着企业的不断发展与进步, 招聘工作相对难以开展, 这就需要加强虚拟人力资源管理, 从两种招聘方式入手:一种是中心资源库的方式, 另一种就是初级的网络招聘方式。中心资源库的方式就是指公司在网上进行招聘信息的发布, 然后由应聘者直接进行简历的投递, 或者是以电子邮箱的方式进行简历的投递, 这种招聘的方式是对数字化技术的良好应用, 也就是数字化的招聘方式。另一种就是初级的网络招聘方式, 在公司的网站上进行招聘信息的发布, 但要求应聘的人员使用传真、电话或者其他的传统渠道进行应聘, 这也属于数字化应聘的一种。由于各个领域, 各个行业之间存在着一定的差异性, 所以采取的招聘方式也存在着差异。例如一些新兴的行业, 金融、信息技术行业或者是一些技术含量相对较高的行业往往都采用中心资源库的方式进行招聘工作, 而一些相对较为传统的工作就使用另一种招聘方式对员工进行招聘。

2.2 虚拟员工

虚拟员工简单的说就是指将员工自身所有的智力资产与员工进行分离。人才服务机构拥有人才, 而使用的一方拥有员工智力成果的使用权。虚拟员工有两种, 一是致力虚拟, 另一种就是劳动的虚拟。前者是对高级人才而言的, 后者则是对从事体力劳动的人员而言的。这种虚拟的方式在一定程度上为企业节约了成本, 也提高了工作效率。

2.3 虚拟培训

虚拟培训简单地说就是对员工自身的技能进行个性化的培训, 将企业与员工进行互动教育。这种培训对形式有一定的要求, 要求形式较为随意, 相关的员工也应具有一定的学习能力与接受能力。现在进行培训多是通过网络进行的, 相对于传统的方式来讲, 更加有效, 快捷与方便, 可以在很大程度上加大员工的工作效率, 满足不同领域的企业对人才的要求。

3 虚拟人力资源研究中的问题

3.1 相关的人力资源管理概念问题

随着虚拟人力资源的应用逐渐的广泛, 对人力资源的概念还没有进行统一, 存在一定的分歧, 并随着实践的发展与进步, 无法对其进行统一的概述, 新的内容随着实践不断的涌现出来, 这也就导致了多元化的发展, 很难用一个概念将其全部包括。

3.2 研究的范围相对较为狭隘

目前对人力资源管理研究的范围较为狭隘, 仅仅是对人员的选拔、招聘、委派、培训、绩效、薪酬等方面进行研究, 对职务以及工作的分析没有进行全面的研究, 只对企业中的部分职能进行了研究, 还有一部分职能没有涉及到, 这也就造成了一定程度的局限性。

3.3 缺少实证

虽然, 我国对虚拟人力资源进行管理已经出现实践, 但对于这一方面的实证还是缺乏的。目前相关的调查都是对一些相对较为过时的实例进行证实, 没有近几年的实证, 而且对虚拟人力资源的部分业务没有涉及。

3.4 企业对虚拟人力资源的认识不到位

有部分企业对虚拟人力资源管理的重要性认识不到位, 这也就导致虚拟人力资源管理缺乏实践性, 随着企业的发展与扩大, 分工逐渐明确, 企业的员工逐渐增多, 却没有有效的管理机制对其进行管理, 导致企业内部分工不明确, 工作混乱等。这也是由于企业的领导层对虚拟人力资源的管理没有进行有效的重视。

4 应对虚拟人力资源管理的措施

4.1 对虚拟人力资源坚持发展

由于目前虚拟人力资源在应用的过程当中存在一系列的问题, 这也就导致国家以及企业对其缺乏信心, 虚拟人力资源是一项复杂的、长期的工程, 这就需要对其进行坚持。由于虚拟人力资源的管理与实际应用的人力资源管理的方式存在一定程度的差异, 所以我们更应做好虚拟人力资源管理的工作, 保障其在我国的企业中充分地贯彻落实, 提高企业的工作效益。

4.2 政府进行调节

政府应对市场进行宏观调控, 促进人力资源向着专业化与规范化的方向发展。按照我国的国情来对人力资源实施相应的资格认证制度, 要求人力资源的工作人员应保证做到持证上岗。同时, 虚拟人力资源也应对自身的业务进行不断的拓宽, 保障业务的稳步发展, 对服务的内容进行完善, 以此来达到市场的需求。

4.3 加强内部职能

加强内部工作的分化, 加强工作人员的自律性以及相关的素质建设, 加强对人力资源管理人员的综合能力培养, 使其可以从企业的角度对人力资源的现状进行分析, 为决策者制定决策提供相应的支持。同时, 在企业虚拟化的过程当中注意管理人员的能力与素质培养, 否则虚拟人力资源管理就缺乏可行性。

4.4 企业外包

在企业对人力资源进行外包管理的过程当中, 应注意服务商的信誉, 并且注意服务商对这一方面是否有一定的经验, 简单地说就是, 对服务商的各个方面进行充分地调查, 并了解服务商的可靠性。

4.5 加强管理人员的学习

对企业的管理层面来讲, 应对虚拟人力资源管理的相关信息进行了解, 对先进的信息技术可以熟练操作, 这就需要加强培训, 加强技术与理论的有效结合, 保障管理的质量, 从根本上提高工作的效率。

5 结语

虚拟人力资源管理在企业中进行应用, 是人力资源管理发展的必然趋势, 虽然在发展中仍存在一系列的问题, 但需要相关人员采取相应的措施对其进行有效的解决, 在实践的过程当中对其进行不断的完善, 从根本上加强企业对人才的利用, 使企业的利益最大化。

摘要：随着社会的发展, 时代的进步, 对企业人力资源的管理越来越受到企业的重视。由于信息技术的迅猛发展, 更新速度加快, 逐渐在生活中普及, 并应用到企业人力资源的管理之中, 因此虚拟人力资源的管理方式以其独特的特点出现在人力资源管理上, 并以此来加强对人才的管理, 从根本上提高生产效率。本文对虚拟人力资源的应用进行分析, 对网络化的人力资源管理模式及其主要的应用方式进行探讨。

关键词：虚拟人力资源,人力资源管理,问题

参考文献

[1]楼旭明.人力资源管理的新趋势:虚拟人力资源管理[J].当代财经, 2007 (07) .

[2]刘雯.虚拟人力资源管理[D].天津大学, 2004.

人力资源会计管理 篇5

人力资源会计包括人力资源的计量和人力资源价值的计量。人力资源会计的基本前提是将人力资源视为一项资产。

按《企业会计准则》的定义，资产是企业拥有或控制的，能以货币计量的经济资源。人力资源是否符合资产的定义呢？答案是肯定的。首先，劳资关系一旦确立，企业即通过支付工资等形式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，所以它可以被企业拥有或控制。其次，人力资源可以用货币计量。人力资源取得、使用及管理过程中

发生的支出可以用货币计量，人力资源创造的经济价值也可以用货币计量。最后，人力资源可以为企业创造潜在的、巨大的经济效益。

一、人力资源成本的计量

人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量方法有：

历史成本法--将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。重置成本法--将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资

源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。

机会成本法--在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。

二、人力资源价值的计量

人力资源价值是人力资源所具有的经济价值，它反映了人力资源的创利能力和质量状况。人力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。人力资源价值的计量既要反映群体的经济价值，又要体现个人的经济价值，两者互为补充。

1、人力资源个人价值的计量方法

未来薪金资本化法--将企业职工从现在到退休期满为止预计所获得的个人薪金所得，按一定的折现率折为现值，并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把未来薪金所得作为计量基础，比较容易，但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了职工的调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。

内部竞标法--认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反映其价值。

随机报酬法--认为职工在未来时期所处的状态是不确定的，可能提升、调离、退休、死亡等，职工状态是一个随机过程，通过计算个人价值的期望值，将其折现为人力资源的价值。这种方法既考虑了职工在组织内的流动，又考虑了职工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。

2、人力资源群体价值的计量方法

商业信誉法--人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来估计。其具体计量模式是:把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商业信誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值，而且按此推理，没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然，这种方法缺乏一定的理论依据，在实际计量中，要有针对性地使用。

经济价值法--认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益。它把企业未来各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。

三、人力资源的报告

人力资源的报告就是把有关人力资源的信息以报告的形式传递给信息使用者。在资产负债表中对人力资源信息的报告内容，包括两部分:

首先是人力资源信息内容。可将人力资产单设一个科目列于资产负债表资产方之首，另设“人力资产投资”科目反映企业用于职工的历史成本，再设“人力资产价值”科目反映人力资产在使用过程中为企业带来的预测总价值。其次是人力资源权益信息内容。可以设“人力资本”科目反映企业拥有的劳动力投资，设“应付工资”、“应付福利工资”、“职工教育基金”、“劳动力保险基金”、“失业保险基金”等科目反映法定人力资源权益，设“人力资源权益分红”、“人力资源权益公积”等科目反映人力资源权益实现的价值增值部分。

资产负债表中体现的会计恒等式为：人力资产+物力资产=负债+人力资源权益+所有者权益。在利润表上，可增设“人力资源成本费用”项目，用以反映企业为使用人力资源而发生的费用和人力资产的摊销。

人力资源会计管理 篇6

关键词：国土资源；人力资源开发；管理

中图分类号： S223.5 文献标识码： A DOI编号： 10.14025/j.cnki.jlny.2016.16.065

当前国土资源管理部门中人力资源状况及开发有着诸多问题，不能适应国土资源管理工作的要求。因此在发展中需结合人力资源的开发要求，加强人才资源的能力化建设，在全面提升国体资源管理队伍综合素养的前提下，做好创新人才的培养机制和培养保障，这将是摆在各级国土资源部门中的关键性战略任务。

1 国体资源管理中存在的主要问题

1.1 人力资源管理理念不强

当前人力资源的管理依旧处于传统管理阶段，在管理中逐步向人力资源开放过渡，由于人力资源培养中开发理念以及思维方式还不能完全适应国土资源管理的新发展形式，不符合新任务的要求，所以出现重视计划轻实践，重视眼前发展轻视长远发展。特别在人才使用上更为强调个人服从组织的要求，在满足事业需求的情况下，要考虑个人的能力、潜能或者岗位适应性要求。

1.2 人力资源开发管理制度不完善

部分管理制度都是基于传统人事管理的前提下建立起来的，这种管理模式相较于人力资源开发管理还有较大的差异性存在。因而人才的工作机制不完善，人力能力标准或者评价体系的建立还不够健全，导致人才的选拔方式比较单一，并且范围比较狭窄，在标准不统一的情况下，出现随意性较大的状况。

1.3 培训开发体系尚未形成

目前，统一的国体系统人力培训开发战略规划处于尚未完全构建的情况下，因而人才的培训整体比较松散，同时执法的状态也不是很好，出现交叉重复培训或者培训有盲点的状况，特别是在培训过程中教学的计划、课程的设置、教程的选用方面还缺乏统一的标准，培训过程中渠道、内容、形式略有不同，尚未形成培训约束、鼓励机制。有的单位培训原则主要是为了培训而培训，关注点在拿文凭或者学历方面，因而专业或者工作岗位的匹配状况还略显不够，所以人力资源管理失衡的情况不可避免，与此同时也会造成培训资源的浪费。

2 国土资源人力开发的有效对策

2.1 树立人力资源开发管理新理念

管理过程中应转变传统的人事管理理念，开发过程中契合以人为本的开发新观念，在围绕着人力资源能力建设的情下，研究相关的人才完善体制，在人才成长发展的新政策情况下，做好人力资源的成本投资，重视人力资源的开发状况，在营造人才成长的环境下，可以不断地提升国土资源管理的整体素质，继而提升人才的整体素养。

2.2 开发国体资源人力培训开发体系

知识经济的飞速前行，管理的方式和手段需不断的更新，因而一次性的院校教育是远远不能适应社会的发展和人才的需求，故此培养人才养成终身学习是发展的最终趋势。在此基础上应努力构建国土资源人力资源的培训开发力度，完善培训体系，这是提升人才素养的关键性要素。

一是在研究编制中，需建立长期的国土资源教育培训的总体规划模式。一方面需结合国土资源的状况普查，了解人力资源的整体素质状况，文化知识结构，这样才能有针对性的开展培训计划；另一方是将关注点都集中在制定国土资源系统，规定各个层级岗位能力标准上，在结合国体资源事业发展新目标的前提下，结合国体资源的事业战略发展目标，以及岗位能力要求开展针对性的教育培训活动，最大限度的提高培训的效率。

二是建设培训机构。在积极整合培训资源的前提下，要做好各项培训机构的管理，做好彼此之间的明确分工，最终的目的让管理可以互补，在合理化布局的前提下，做好全面覆盖的干部教育培训体制，不仅需加大培训的经费投入，更要实现社会效益的最大化的要求，在强化自身建设的前提下，完善现有办学条件，提高办学水平和管理的科学化，并不断强化师资队伍建设，可以用内部选派或者外部聘请的方式，建立一支规模适度，稳定的专职和兼职相结合的师资培训队伍，在开发新培训课程的前提下，编撰一套适应国土资源管理的科学合理化人才培训方案，并要求该规范科学易懂，按照现有国土资源实际管理工作的要求，在制定、审定制度的情况下，可以适当的对教材进行修订。

三是拓宽人才资源培训开发渠道。在发展中需要积极的与高等院校的合作，通过委托培训的模式，在联合办学的前提下开展相关的国土资源专业进修班，培养一批符合要求的高素质人才。同时借用岗位培训的方式，通过挂职锻炼，出国学习等多种方式，在学术交流的过程中开展多元化的培养模式。

3 结语

国土资源在经济发展中起到基础作用，在我国处于全面建设小康社会的关键时期时，要让资源与环境发展相应，但是在发展中由于资源的快速需求，导致资源与环境之间的矛盾日益激烈，故此国土资源管理部门需面临保护资源和保障发展的双重工作任务和压力，特别是在贯彻科学发展观的前提下，要构建推进科学发展的改革新机制，不仅需破解国土资源管理中出现的各类难题，更要在基础上提高国土资源对经济可持续发展的影响，因而人才的关键作用由此突显。

参考文献

[1]付英.关于国土资源管理中几个关键问题的思考[J].中国国土资源经济，2013（24）12-14.

人力资源会计管理 篇7

基于这样的思考, 我们建立健全企业HR管理体系的第一步, 首先是对自己做了角色定位。漯河供电公司实施“做精做强”的发展战略, 是从加强基层单位的战斗力入手的, 措施有力, 效果明显。现在, 为适应从“做精做强”到“做强做大”的战略转变, 公司在继续提高基层单位管理能力的同时, 重点加强和提高公司总部管控能力。在这一战略目标下, 我们HR部必须通过一系列实际步骤, 努力打造一个与实现公司新的战略目标要求相适应的强大HR管理体系, 不仅成为“服务支持者”, 更要成为“制度和公司理念的执行者”和“战略的推动者”。

一、制定符合公司人才开发工作实际的HR管理体系

(一) 理念

即我们的指导思想。就是HR部要坚持并践行公司“唯才是用、搭建平台、建立新型团队”的人才观, 为各类人才的成长、发展, 提供和创造更多的机会。

(二) 制度

即完善各项规章制度:聘用制度《技术技能带头人评聘办法及考核评分标准》、《内部培训师评聘管理办法》、《规范班组机构编制及人员配置办法》、《劳动合同管理办法》、《待岗人员管理办法》、《职工内部退休暂行办法》、《优秀员工轮岗管理办法》;转正制度《新员工见习、转正考核办法》;薪酬制度:《企业负责人年度业绩考核与薪酬管理实施办法》、《生产一线津补贴实施细则》、《职工社会保险管理办法》、《住房公积金管理办法》;绩效制度:《企业绩效量化考核管理办法》、《考勤管理办法》;培训制度:《员工教育培训管理办法》、《优秀员工外出培训管理办法》、《全员培训考试工作方案》;评优制度《科技创新工作奖励办法》、《执业资格考试取证奖励办法》。

(三) 层次

即人才开发与培养的层次。我们公司人才开发与培养层次以公司的职位体系的为导向, 以公司的组织结构包括部门功能定位及职责划分、管理权限为基础, 分为四个层次:新员工、青年员工、主要骨干、领军人才四个层次, 有计划、有步骤、有重点地实施, 建立梯队人才队伍, 保证人才队伍建设的有效性: (1) 新员工的职生生涯发展规划的设计和实施:帮助他们制定既付合自身特点, 又符合企业实际的职业生涯规划, 并实施跟踪管理, 同时增养新员工坚持师徒协议制。 (2) 青年人才的职称、执业资格评优、申报、推荐与提高, 使青年员工在工作中不断进步, 提升自身的能力, 在工资待遇、个人荣誉方面得到实惠和褒奖。培养青年人才的平台, 坚持利用品牌、重点项目实战训练, 给位子、挑担子。 (3) 骨干员工及领军人才的职务晋升与薪酬晋升, 真正让有能力愿干事、能干成事的员工在薪酬和职务方面获得企业回报和认可, 在成就个人同时也为企业留住人才, 留住人心。

(四) 流程

选 (选苗子) 、用 (人事相宜) 、育 (培训培养) 、留 (留人、留心) 。要想从制度上、机制上保证人才队伍建设的有效性, 须在选、用、育、留的各流程关键环节, 规范相关制度的操作流程。选人, 要在招聘制度中提高门槛, 由过去的招聘大专、中专毕业生, 变为以招聘本科为主, 以改善人才队伍在学历结构和高级工程师少的不合理状况。

二、明确的指导思想

HR理论体系的整理是一项重要的工作。有了清淅与完整的HR管理理论体系, 我们就有了一个明确的指导思想。我们公司每一位HR工作人员, 上至总部, 下至基层项目部兼职劳资人员, 对自己的工作在整个HR管理体系中的地位与意义了然在心, 不再认为是做好一件事, 或一项具体的工作那么简单。为了全面贯彻落实建立一个强大的HR管理体系, 我们知道除了要有一个切合实际的战略指导思想, 还需要扎实的HR基础工作和一个优秀的HR管理团队作为支撑, 因此我们首先抓了基础工作——劳动人事管理标准化、规范化、制度化。在公司的各项管理制度已比较完善的基础上, 我们组织专人, 对公司各基层单位的劳动人事基础资料进行了专门的检查考核与指导。检查考核的主要内容是各基层单位的管理制度、人员资料、考勤资料、培训资料及应建立的各类台帐等基础资料所涉及的内容。为使基层劳动人事人员对此项工作引起重视, 针对以上内容权重的不同, 在进行检查考核之前, 我们设计了检查考核打分表, 并对每一项应填写的内容设计了相应的参考分值, 作为劳资人员年终考核的一项内容。同时, 在检查考核工作之后, 我们对基层单位劳动人事基础资料存在的问题专项做了培训, 促进了我司劳动人事工作人员的基础资料工作的完善, 为我司做大做强夯实了基础管理工作。

三、做好专业培训

加强理论学习, 注重分析问题, 不断总结经验, 培训学习提高业务水平。从2009年底开始, 我们就开始进行全司劳动人事工作体系建立的准备工作, 2010年起开展了部门兼职劳资人员培训工作, 从我司全部基层劳动人事管理人员做起, 加强自身业务能力。组织了基层专兼职劳资业务人员的培训。时间固定为每月末的最后一个星期五。培训的内容从意识、能力、专业等几个方面进行, 每一次学习均出有思考题, 对学习的内容进行深度消化并进一步的互动。大家都反映, 劳资人员系统培训, 不仅丰富了他们的业务知识, 更开拓了他们的思维, 提高了大家的责任意识, 对今后HR部工作的有序、高效的开展有着切合实际的指导意义, 更起到了以身作则责任胜于能力, 打造优秀的HR团队的作用。

四、加强队伍建设

通过持续关注、重点培养基层项目部人事专员, 形成自下而上的HR管理体系。公司在新员工入司教育 (制定新员工轮岗实习方案和教育培训方案) 与招聘新员工、青年员工座谈会等大型活动中, 抽调基层项目部人事专员与HR部共同配合, 让他们参与到公司的HR管理工作中, 使基层劳资人员得到重要的锻炼和成长的机会, 最终使基层劳资人员融入到整个公司的HR开发体系中来。2010年下半年, 为规范公司项目管理活动, 提升项目管理品质, 彰显公司在业内项目管理优势, 为实现强总部、强管理、强素质奠定基础我们公司新的《项目管理办法》出台, 并在全司范围内进行了《项目管理手册》的培训。今年公司深化集约管理, 加强规划, 完善机构设置和人员配置方案, 大力推进劳动用工规范化、标准化建设。同时今年我司导入了卓越绩效管理模式。卓越绩效管理是一项系统工程, 是以提升企业的绩效为目标, 将战略规划与实施、组织管理、HR管理、生产运营等系统整合, 从而达到构建企业的核心竞争能力, 从根本上提升绩效的目的。

五、结语

我们HR部以深化人力资源集约化管理和卓越绩效管理模式为契机, 抓住契机, 全员参与, 对绩效考核程序与制度做了相应修订, 并对全公司的职能体系建设进行了梳理, 进一步完善了公司HR管理体系, 使人才开发工作在思路、程序、方法、形成了比较完整的“线路图”或模块, 提升了我司HR管理品质, 使企业内部人与人、人与事、事与事以及企业内部各部门、企业内部与外部等各种关系更加协调, 为实现人才的价值与企业价值和个人的发展与企业发展的一致性, 最终实现我们人才资源开发工作或者说HR管理终极目的, 达到双赢和多赢, 打下了坚实的基础。

参考文献

[1]游清.关于强化武汉港务集团人力资源管理信化建设的思考[J].办公室业务, 2012, (07) :160, 122.

[2]蒋重秀;人力资源 (HR) 管理的新路径——人力资源 (HR) 外包业务浅探[J].湖湘论坛, 2005年04期.

[3]张成义, 熊志坚, 南剑飞;入世对现代企业人力资源 (HR) 管理的挑战及对策[J].生产力研究, 2002年06期.

人力资源会计管理 篇8

1 战略性人力资源管理的内涵

1981年,戴瓦那等人在《人力资源:一个战略观》一文中最早提出了战略性人力资源管理理论。所谓战略性人力资源管理,就是围绕企业经营战略的制定和实施,通过提高企业人力资源活动的内部一致性及与企业经营战略的一致性而进行的人力资源管理和开发活动,以获取和维持可持续竞争优势[2]。

(1)将人力资源视为组织获取竞争优势的一种首要资源。现代管理学认为,核心竞争力的掌握和拥有是决定企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键因素。核心竞争力的形成依赖对企业内部各种资源的合理配置和高效运营,人作为知识和技术以及其他资源的载体,必然在所有的资源中处于核心地位,将成为决定组织成败的关键因素。

(2)以企业战略为根本导向。企业战略是组织根据企业的使命和目标,确定存在的机会和威胁,认清企业经营的优势的劣势所做出的一种方向性和整体性的规划。在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理不再受限于常规的事务性工作,而是直接融入企业战略的规划和执行之中,实现人力资源管理目标和企业战略目标的一致,通过人力资源管理系统与企业战略的高度整合,在实现人力资源收益最大化的同时积极地推动组织战略的实施。

(3)人力资源管理实践活动与企业战略垂直匹配并相互间水平匹配。在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理的相关活动,包括人力资源规划、工作分析、招聘与培训、绩效评估,薪酬管理以及职业生涯规划等实践活动的进行都以实现战略为根本目标并与组织战略高度匹配。同时,各活动之间相互支持、相互制约,这些活动以“捆绑”模式进行,共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势这一特定目标而协同发挥作用。

2 战略性人力资源管理的理论基础

20世纪90年代中期,企业资源基础理论开始与战略性人力资源管理研究相联系[3]。该理论基于企业的资源和能力是异质的这样一种观点,强调组织持续竞争优势的获取主要以组织内部的一些关键性资源,这些资源因其价值性、稀缺性、难以模仿性及不可替代性而被称为战略资产。

(1)价值性。战略性人力资源管理与一般人力资源管理的重大区别在于它强调人力资源管理活动与企业战略紧密结合,其各项功能包括获取、开发、评价和激励直接融入企业战略的规划和执行过程。人力资源管理被提高到战略的高度,这本身对于人力资源管理人员也是一种强大的激励,将促使他们转变思维,开阔视野,从全局出发,有效整合人力资源管理系统并使之高效运转,人力资源管理将成为价值创造的源泉。

(2)稀缺性。每个组织的人力资源管理都根植于企业的组织文化和一定的社会规范,并且由对企业的内外部环境进行综合分析所做出的战略来引导,这本身就是独特的,组织专有的,因而也是稀缺的。

(3)难以模仿性。战略性人力资源管理强调的是人力资源管理与企业战略的系统结合,每个组织所处的发展阶段以及依靠自身资源去创造竞争优势能力是不同的,此外,人力资源管理建立于过去经历基础之上,本身是一个不断发展演化与再积累的过程,可见组织间的人力资源管理系统也是存在巨大差异的。战略性人力资源管理注重人力资源管理与企业战略保持纵向匹配的同时实现其各项实践活动之间的横向匹配,组织所处的内外部环境的不确定性又决定了其匹配应该是动态的、富有弹性的。这种动态的匹配嵌入在特定的组织环境之中,因其独特性而难以被竞争对手所模仿。

(4)不可替代性。战略性人力资源管理强调人力资源管理与企业战略形成一体化,站在战略的高度部署人力资源。人力资源成为组织中的第一资源,物质资源等都要通过人力资源的作用,其价值才能得以最终体现。所以,企业在面临重大决策时,资金、技术等生产要素要考虑,但相比人力资源问题对组织决策产生的重大影响,它们对人力资源的替代是不可能实现的。

3 战略性人力资源管理对管理活动的影响

战略性人力资源管理,它是关注人力资源系统性的、整合性的、方向新的,政策新的主题,而不是琐碎的细节和具体的操作技术,这使人力资源管理从相对“低等”的事务性工作中脱离出来,定位在与组织经营核心更为贴近的主题上,因而具有更加重要的战略地位和作用[4]。所以,战略性人力资源管理不仅是一种全新的管理模式,更应当是一种先进的管理思想和理念。这种思想和理念毫无疑问会对当前的人力资源管理产生深远的影响。

(1)工作重心的转移和工作职能的扩大。人力资源管理的工作重心将定位于那些对组织长期可持续发展更重要的主题,它不再局限于为组织获得核心劳动力并对其进行开发激励,进而评价其工作绩效,并以此作为给予薪酬的依据,而是在组织战略的决策方面扮演更加积极主动的角色,具体包括改造组织的结构、重构优化组织的运作流程、培育建设组织的文化、转变组织的领导方式、调整组织的沟通、营造组织的工作氛围、研究组织的员工心态、提高组织的员工工作满意度、强化有效的组织发展手段,赢得组织和员工双方价值的共同增长等诸多方面。此时,人力资源管理人员承担着战略伙伴、管理专家,员工激励者以及变革推动者4种角色[5]。

(2)人力资源管理部门将在提高组织绩效方面发挥基础性作用。战略性人力资源管理认为人力资源是组织实现其目标、持续发展的最重要资源,即人力资源是组织决策的关键考虑因素;相继人力资源的获取、开发、评价和激励就应该匹配于组织战略目标,成为组织管理中至关重要的一环。而组织中的人力资源管理部门作为最直接和重要的人力资源管理活动实践者,将成为整个组织管理的核心部门。人力资源管理部门必将加强其自身建设,将更多的精力集中于组织绩效的提高尤其是对组织绩效起决定性作用的关键绩效上,从而提高人力资源部门自身的绩效在企业战略运作中的有效性,推动组织战略计划的完成。

4 实施战略性人力资源管理的途径

战略性人力资源管理,意味着人力资源管理将与组织战略系统地结合,以组织战略为根本导向来整合人力资源的获取、开发、评价、激励等实践活动。传统的人力资源管理已经暴露出了系统内部联系性不强等缺陷,要使组织获得和保持实现战略的竞争力,必须实现向战略性人力资源管理的转变。

(1)树立“以人为本”的核心理念。战略性人力资源管理提倡人是组织获取竞争优势的首要资源,认为企业的发展与员工职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断提高职业能力以增强组织的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,应把人提高到资本的高度,对人力资源进行长期的人力资本投资以增强企业适应环境和抵御风险的能力。

(2)夯实战略性人力资源管理的基础。一是制定明确的组织战略目标。战略目标指明了组织发展的方向,是组织使命的具体化和定量化。制定战略目标,能够实现内外部环境和组织能力的动态平衡,使企业获得长期稳定和协调的发展。二是强化基于战略的人力资源规划系统。战略性人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点,它在把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时,更加强调在对内外部环境进行理性的基础上,持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求,并制定与组织战略一致的人力资源管理政策。三是完善基于战略的人力资源配置系统。以科学的工作分析为基础,建立员工胜任力模型,优化招聘流程以及各种人力资源测评和甄选技术,在严格控制成本的前提下,实现人力资源的最佳配置,实现劳动力和其他生产要素的有机结合。同时,尽快建立人力资源跟踪评价系统,根据员工的实际贡献率与员工市场价格的比较来判断配置的合理性。四是健全基于战略的人力资源开发系统。首先,企业应根据组织战略目标来确定培训人员的方向,对于决策层人员、管理层人员,操作层人员有针对性地制定不同的培训计划,以提升他们最需要的技能;其次,在确定培训内容时,必须把组织战略同当前的生产经营结合起来,具体到个人则应结合岗位目标来进行,做到“按需培训”,以确保资源的合理利用,实现收益最大化;最后,和员工一起进行职业生涯设计,了解员工的个人需求和发展方向,将员工职业生涯管理与组织战略和人力资源规划相衔接,使员工和组织保持同步成长。

(3)打造战略性人力资源管理的核心。一是绩效管理战略化。战略性人力资源管理中的绩效管理关注个人绩效和组织绩效两个层面,将雇员个人目标和组织战略结合,进而改善组织绩效。首先,将组织战略分解为基本的目标,落实到各个岗位上,并结合已有的工作分析来确定员工的工作目标;其次,在绩效实施的过程中,当组织中某一要素发生了变化,绩效目标应适时调整,保持与战略的动态一致性;最后,绩效评估时,所选取的指标须反映组织的战略,运用关键绩效考核法确定与战略相匹配的多种指标,如人力资源结果(流动率、工作满意感)、组织结果(生产率、质量、服务)、财务结果(获利能力、利润、资本收益率)和资本市场结果(股票价格、增长回报),并将它们量化,保证考核的公正与客观;最后,绩效反馈目的在于让雇员更加明确组织战略所要求的绩效目标,更加明确当前绩效与目标间的差距以及差距存在的原因,为制定绩效改进措施和新的绩效目标提供依据。二是薪酬管理战略化。首先,要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础,合理拉开差距,分配向管理、技术、知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜,开发全体人员的潜能,激发大家的创造性,从而逐步提升企业的核心竞争力。薪酬制度设计和组织战略相结合,明确要实现组织的战略目标需要什么样的人力资源,在吸引和保留这些核心人才的过程中,薪酬到底起什么样的作用。其次,按照“以人为本”的基本原则和经营理念,变革企业产权制度和治理结构,把按劳分配与按其他生产要素分配结合起来,通过推行员工持股计划或股票期权计划等,实现人力资本股权化运营,全面提升企业的执行力和竞争力,确保企业经营战略目标的实现。

[编辑:郝志敏]

参考文献

[1]杨清.人力资源战略[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2003.

[2]吴道友.战略性人力资源管理研究现状与进展述评[J].科技和产业,2008,8(2):33-36.

[3]颜士梅.战略人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2003.

[4]加里.德斯勒.人力资源管理[M].吴雯芳,刘昕,译.北京:中国人民大学出版社,2005.

人力资源会计管理 篇9

关键词：人力资源管理,组织体系,学习型组织

现代人力资源管理的核心在于以人为本。而加强人力资源管理,造就一支“政治过硬、业务熟练、作风优良、执法公正、服务规范”的税收队伍,是做好新时期税收工作的根本保障。当前,传统的税收队伍建设理念和模式已难以适应税收现代化实践的需要,税收人力资源管理面临新的机遇和挑战,建立“以人为本”的新型模式成为税务部门的必然选择。

一、传统税务部门队伍建设模式的优势及局限性

人类社会步入知识经济的时代,人力资源的开发和利用成为全球强化管理的新潮流。而传统的队伍建设模式具有以下五个特点或优势:

1.组织体系层级严密。纵向建立分级负责、下管一级的各级机构,横向建立各业务环节分工负责、协作配合的专业部门,人员根据能力、资历、工作需要被分配到具体工作岗位上,依职权办事、按职级取酬,形成“宝塔型”组织体系。体系中不同层级之间权限明确、分级负责,工作的决策、传达、组织、协调、落实和反馈能够得到有效细化和分解,形成比较稳定的工作机制,确保各项工作决策的贯彻落实和政令畅通。

2.队伍管理机制严格。明确从严治队的管理思想。在继承和吸取各个时期作风、廉政、纪律建设等传统经验的基础上,确定从机制管理入手,强化“两权监督”、加强“三项建设”的队伍建设思路,税收执法权和行政管理权得到有效监督制约,领导班子建设、基层建设和党风廉政建设得到突出和加强。

3.职业化程度逐步提高。国家公务员制度正式推行以来,税务系统经过一系列的人事制度改革,绝大多数税务干部实现向公务员的过渡,新进人员严格按照公务员录入程序进行,形成涵盖行政管理、税收执法、专业技术三大系列的公务员专业队伍。队伍的构成更为简明、合理,职业化特征更加显著,便于依法治队,实施专业管理。

4.价值取向面向注重集体。强调个人服从集体、小局服从大局。在工作纪律上要求令行禁止、整齐划一;在价值观念上将集体荣誉置于个人荣誉之上,宣传和弘扬集体观念、奉献精神;在利益分配上照顾大多数,保持队伍稳定。有利于发扬团队精神、凝聚集体力量和智慧,推动整体工作的开展。

5.重视思想政治工作手段的运用。继承和发扬思想政治工作的优良传统,各级税务机关自上而下层层建立思想政治工作专业机构和队伍机制,形成领导重视、齐抓共管的思想政治工作格局,发挥积极的教育、引导作用,提供坚实可靠的思想基础和积极向上的精神动力。

尽管传统队伍建设模式在过去的税收工作实践中显示出诸多优势、但这种模式依然带有浓厚的计划经济时代的痕迹,在经济发展多元化、资源配置市场化、公共服务社会化、人员素质综合化的时代背景下,逐渐暴露出其固有的局限性。主要表现在:

1.体制僵化、缺乏效率。从组织体系看,“宝塔型”组织固然稳定,但各类信息在层级之间依次传递,效率低下,且易发生消耗、扭曲;机构设置不够灵活,“能上不能下、能进不能出”的问题比较突出,没有形成有效的竞争、激励和代谢机制。人才难以脱颖而出,造成人才闲置、压抑和浪费;能力、绩效没有与个人待遇紧密结合,个人价值实现渠道单一、狭窄,挫伤了基层同志的积极性。

2.忽视个性、缺乏活力。在强调集体精神和团队意识的同时,忽视个体价值的存在和个人意志的满足,缺乏将个人利益与集体利益、个人荣誉与集体荣誉、个人目标与集体目标有机结合的意识和渠道,单纯要求服从、奉献,个性受到压抑,个人利益被忽视、冷落;将管理者与被管理者割裂、对立,注重监督和控制,忽视了人的自主性、创造性和自我管理。

3.手段落后、管理弱化。管理手段侧重于“人管人”、“制度管人”,缺乏对现代信息技术的充分利用,人机结合开发不够;管理方式体现为经验式、粗放式,缺乏对现代管理科学理念和成果的吸收与借鉴,存在“失之于宽、失之于松”的现象。目标考核指标单一、弹性较大、人工操作,难以避免主观因素和人情因素;注重事后责任追究,缺乏事前预防和过程监控,只能起到“亡羊补牢”的作用;面临适应税收现代化的新挑战。

二、人力资源管理的核心理念和基本观点

(一)人力资源管理的核心理念

当代人力资源管理理论在传统的人事管理理论的基础上发展而来,始于第二次世界大战前后人事管理内容的不断扩充和更新,到20 世纪七八十年代已发展为一种主流管理思潮。“人力资源”这一概念最早于1919 年和1921 年在约翰.R.康芒斯的著作《产业信誉》和《产业政府》中使用过。但当时所指的意义和现在所理解的含义相去甚远。目前所理解的人力资源,是由管理大师彼得·德鲁克于1954 年在其名著《管理实践》中首先正式提出并加以明确界定的。他认为,人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并能被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资源管理就是为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源,通过运用科学系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动。从理论上讲,人力资源管理的主要内容包括人力资源的生产、开发、配置、利用和激励,主要手段是对人力资源的规划、培训、选拔录用、评价考核,主要目的在于提高部门的工作质效。

人力资源管理强调以人为本,将员工视为最重要的核心资源,是组织发展的第一位的资源,是一种凌驾于自然资源、资本和信息等资源之上的主导性资源,并以此按照资源特性对人力加以重视、开发和使用。其理念的产生,来源于对人力资源特性的认识:(1)人力资源是能动资源。一方面,在一切经济活动和管理活动中,人力资源的活动总是处在发起、组织、操纵和控制其他资源活动的中心位置;另一方面,与其他资源相比,人力资源是在经济活动和社会活动中唯一起创造性作用的资源。(2)人力资源是高增值性资源。人力资源基于“人”的特性,其所产生的价值与影响、收益的份额远远超过其他资源,并能够在使用过程中不断实现自我补偿、更新和发展。(3)人力资源无法储存。人力资源如果不及时加以开发利用,其价值就无法得到体现。随着知识社会化、经济一体化、科技信息化的飞速发展,“闲置”的人力资源将逐渐流失其价值与特性。应当前瞻性、有计划、适时地运用人力资源。(4)人力资源必须不断投资、维持与提升。人力资源同其他资源一样,也具有损耗性,表现为人的体力、智力、知识、技能、态度及行为不能适应新时代的要求,从而造成资源价值的减损。因此,必须持续不断地投资于人力资源,强化其知识、技能,才能适应变革的压力,发挥人力资源的价值作用。

(二)人力资源管理的基本观点

1.以人为本。用以“人”为中心的人际管理模式和人力资源管理模式取代传统的以“事”为中心的经验管理模式。其观点基于以下假设:人需要感到自己有用和重要,追求自我价值的体现;人在保持个体独立性的同时,还具有归属感,渴望参与和分享;人们愿意对自己参与拟订的目标做出贡献;对事业心和成就感的满足比金钱激励更为重要和有效。主要策略包括:要尊重个体,使每一个工作人员都觉得自己有用和重要;增强政务透明度,使工作人员熟悉和了解情况;在重大事情上鼓励员工充分参与,并不断扩大员工的自我指导和自我控制能力。

2.组织型学习。即建立在一定组织形式上的以培养组织成员的自我超越意识、改善心智模式、建立共同愿景、组织团队学习、培养系统思考能力为核心,充分发挥每个员工的创造性,使个体价值得到体现,组织绩效大幅提高,工作持续创新进步的有机学习团体。通过培养高效的学习氛围,实现由在职学习向终身学习、岗位学习向全员学习、定期学习向过程学习、个体学习向团队学习的转变,充分发挥其创造性思维能力,从而建立一种以工作团队为单位的、有机的、扁平的、能持续发展的组织。确认领导者在组织中的核心作用,通过对领导影响力的深入研究,将领导权力划分为参考权、专家权、合法权、奖酬权、强制权五种类型。而领导者以个人吸引力和专业才能来影响组织成员,通常会产生较高的绩效。

3.绩效管理。任何管理,包括人力资源管理,都需要某种诱因机制,才能激发人的工作热情和动力,其中最重要的就是将绩效与奖惩相联系。同时,绩效管理作为一种管理工具,在人力资源管理中增加了成本—效益要素,有利于改变公共部门行政行为的浪费。绩效管理以经济、效率、效果、公平为追求目标,一般分为绩效评估、绩效衡量、绩效追踪三个环节,重视绩效衡量指标体系的建立和过程监控、持续改进。

4.组织文化。组织文化是一个组织中成员共同持有的价值观念体系。一个组织的成功,不仅取决于其财力、技术,更取决于其创造财富的文化体系。人力资源管理在创造、发展和维系组织文化的过程中,起到十分重要的角色,包括确认组织文化的准则,甄选适合组织文化的人员,鼓励员工接受组织的价值观念,通过教育和培训使组织员工适应新的变化。并通过组织干预方法,以改善组织效能与组织成员福利,包括人事制度的公正化、奖酬机制的合理化以及工作环境、员工参与、人际关系、个人自我实现与潜能发挥等具体内容。

5.管理专业化。冲破传统认识上“人的管理靠经验”、“人心难测”“、人事管理在于领导、人事部门只是落实和执行”等误区,建立专门的人力资源管理机构,运用专门的理论知识和相关模型,开展人力资源的规划、人员结构及需求分析、人力资源的开发与配置、人员管理与组织变革的研究、激励与竞争机制的探索等工作,实现人力资源管理的专业化与科学化。

三、人力资源管理对新时期加强税务部门队伍建设的有益启示

1.以人为本,优化环境。人力资源管理理论来源于传统的人事管理,但又超越并取代后者。注重“人”这一组织中最重要的资源,人力资源是政府部门实现治理目标的根本保证之一。实施“人才强国”的战略,应围绕税收现代化的目标,深化干部人事制度和税收征管改革,努力营造“人尽其才、才尽其用、人才辈出”的用人环境。一是广纳人才。面向高校、面向社会,择优录用一批学历层次高、专业结构新、政治素质强的优秀人才。二是用好人才。对人才的使用,要解放思想,放心放手,克服论资排辈的传统观念,做到唯才是用,适才而用,防止学非所用和人才浪费现象,让其有所作为,实现自身价值。三是留住人才。通过创造宽松环境,把人才放在重要岗位上,充分发挥其才干,以岗位留人;并掌握人才的思想脉搏,多做经常性的深入细致的思想工作,以感情留人;积极推行能者多劳、多劳多酬的分配办法,以待遇留人,防止人才流失。

2.刚柔相济,实施管理。管理的最终目的,是使组织每一位成员服从组织目标,挖掘自身潜能,做出最大的贡献。实践表明,建立完善制约与激励相结合的机制,做到管促并重、刚柔相济。第一,要严格管理、严格监督,解决失之于宽、失之于松的问题。通过构建科学严密的岗责体系。划分执法权限、分解法定职责,规范行政执法行为;细化每个部门和岗位的工作职责、基本执法要求,建立起权责明确、相互制约、运转协调、行为规范的税收岗责体系。坚持不懈推行执法责任制。根据每个执法岗位的职责权限,结合工作量的大小、难易程度和执法风险大小,划分执法责任,将执法责任明确到岗到人;着力抓好追究责任制的落实,完善竞争与激励机制,强化“两权”监督制约,加强对重点部位、重点环节的监督。第二,充分调动人的积极性和创造性,通过柔中有刚、以柔克刚、柔性管理,把人的潜能、聪明才智最大限度发挥出来,提高整体素质。通过广泛发挥思想政治工作的感化作用,及时把握税务人员的思想动态,模范引导,典型示范,教育警示,理顺情绪,化解矛盾,稳定队伍。并通过关心群众,贴近群众,真正为群众办实事、办好事;经常深入一线、深入基层,了解基层同志在想些什么、需要些什么,尽可能满足基层同志的合理诉求。第三,建立广覆盖、多层次、立体式的教育网络体系。构筑以全员培训为特色的终身教育体系,既注重对税务人员进行潜能开发、心理素质培养、道德修养锤炼与文化素质培训等职业技能训练,又要全面提升税务人员的学习、创造、竞争、协作、抗挫折能力,着力建设学习型团队,建立完善的舆论引导机制、载体创新机制。

3.管理科学,创新手段。管理手段是实现管理目标的有效工具。(1)注重实施过程监控。注重计划和目标的制订和考核,采取积极主动的措施,利用现代科技技术和手段加强日常管理和过程监控,均衡有序地实现管理目标。(2)坚持标准化管理。通过引入绩效考核管理、质量管理理念,针对税源管理、稽查征收、案件审理、安全卫生等制定科学统一的标准和程序,做到事事有标准可循,人人按标准办事。(3)实现科技加管理。通过加快信息化建设,充分利用科技信息手段强化税收监控,高效、准确处理海量管理信息,最大限度地避免管理中的人情因素、主观因素,提高管理效率,降低管理成本;同时要坚持人机结合管理,实现有效科学管理。

4.优化结构,提升能力。当前首要任务是提高执政能力。(1)教育引导、提高素质。通过加强对班子成员的政治理论与形势教育,以贯彻落实民主集中制为重点,保证科学决策、正确实施。(2)合理调配、优化结构。坚持完善民主推荐、民意测验、民主评议制度,建立学、考、用一体化的选人用人机制;并根据其年龄、知识、能力、性格、经验等不同特点,用其所长、避其所短、合理搭配、优化结构、形成合力。(3)严格管理、严格监督。在建立领导任期目标责任制和干部岗位责任制的基础上,制定以工作绩效为主要内容的考核指标体系,与评先评奖、提拔任用和经济利益挂钩;加强内部政务公开,采取上级监督与下级监督、领导监督与群众监督相结合的方法,严格落实领导干部“一岗两责”,加强日常考核和绩效监督。

浅议人力资源会计与传统会计 篇10

1. 会计假设不同。

作为会计学的一个分支, 人力资源会计接受了传统会计主体、持续经营、会计分期和货币计量假设, 有着会计学共同的一般前提, 但作为一种以货币形式反映并控制经济组织中的人的成本和价值的管理活动, 它还具备一些特殊的前提假设。 (1) 人是人力资本的载体。 (2) 人力资源是有价值的组织资源。人力资源会计强调的是人的某种属性, 而不考虑“人”的本身。它主要指能为企业带来预期经济效益的劳动者的知识和技能总称, 并将这种属性作为资产来投资。 (3) 人力资源效用是管理方式的价值函数。由于人力资源要受其管理方式的影响, 因而其效用的发挥在不同的管理方式下会产生不同的经济价值。当一个组织能够经常给员工创造知识更新, 提高能力以及施展才能的机会, 人力资源的价值就可能增长, 就能发挥其工作积极性, 提高工作效率。 (4) 信息重要性假设。他指人力资源会计提供经营管理所需信息, 是十分重要的, 并非可有可无。而传统会计将人力资源投资作为费用处理, 未予以资本化列为资产, 使会计报表上的某些信息失真, 从而影响了投资者的正确决策。

2. 特征不同。

与传统会计相比, 人力资源会计有其自身的特征。 (1) 确认人力资源是第一资源, 而且是可以用价值计量的资源。 (2) 人力资源具有主动性和创造性。作为人力资源载体的人是有创造性的。人力资源活动在经济活动中占有首要地位, 起着发起、组织和协调其他资源的作用, 是经济活动中惟一起创造作用的因素。 (3) 不可预见性。人的劳动能力因身体和精神变化而变化, 无法预知, 因而人力资源资产化后企业权益的变动存在不可预见的因素。 (4) 高增值性。人力资源在使用过程中也会像物质资源一样发生或多或少的有形和无形损耗 (如劳动者的衰老和知识、技能的老化等) , 但他会在使用过程中不断更新、丰富和发展, 因而具有高增值性。 (5) 人力资源的所有者如同物质资源的所有者, 应拥有参与分配的权益。由此得知, 人力资源会计与传统会计的特征不同之处在于:前者兼有财务会计与管理会计的特征, 后者只具有财务会计的特点;前者兼有二者的共同职能, 后者则只侧重财务会计一元职能。

3. 核算对象不同。

人力资源作为一项资产, 具有经济价值, 在取得或开发时需付出一定代价, 所以, 人力资源会计的研究内容主要是人力资源成本会计和人力资源价值会计, 核算对象是人力资源会计中人力资源的价值运动, 包括作为价值运动起点的对人力资源的投入和作为价值运动终点的与投入相对应的人力资源的产出两方面。主要涉及人力资本的归集分配、人力资产的推销、人力资产损失的确认等几部分内容。传统会计则以企业的物流、资金和信息为会计研究对象, 将人力资源投资全部计入当期费用。这样违背了权责发生制原则, 同时将人力资源支出费用化, 必然使各期盈亏报告不实, 导致决策失误。

4. 会计信息披露不同。

人力资源会计报告所要解决的是企业如何将人力资源的信息传递给信息使用者, 以便他们在全面了解企业财务资本运作和人力资源管理动态与结果的基础上, 做出正确决策, 也即多供企业内部管理阶层使用。而传统会计报告不反映人力资源信息, 加之多是对外报告, 向外提供信息, 所以二者在会计报告和披露的内容、形式上存在着差别。

综上所述, 传统会计与人力资源会计存在着多方面分岐, 对人力资源的会计处理也有诸多不妥, 这决定了人力资源会计不能继续沿用传统会计的研究方法和手段, 必须建立一套新型的人力资源理论和核算体系, 以修订、重构和完善传统会计理论体系, 解决现行财务会计与报告模式的不完整性的缺陷, 适应知识经济发展的需要。

二、重构传统会计理论, 发展和完善人力资源会计理论

1. 完善会计制度, 从法律上确认人力资源权益。

人力资源会计迄今尚未得到广泛应用的“症结”, 关键在于人力资源会计赖以构建的基本理论供给的严重不足。因此, 建议有关部门根据企业会计准则, 结合人力资源自身的特殊性, 制定相应的人力资源会计准则, 具体包括人力资源的确认、核算、计量与报告, 以及评价。同时, 应尽快完善我国的会计制度, 通过法律的手段, 确保企业对劳动力的所有权, 保证人力资源的相对稳定;对“人力资本应纳入权益理论”这一崭新理论给予应有的重视和关注, 不再停留在现行会计制度忽略人力资本, 突出物质资本的基础上, 使人力资源权益在法律上得到保障, 加以确认, 让人力资本所有者与非人力资本所有者一样成为企业剩余权益的索取者, 使之符合监督与激励相容的基本要求, 也是确保公司治理健康和企业效率的基础。同时建立合理的人力资本参与剩余收益分配的模式。

2. 形成独立的人力资源会计确认、计量、记录、报告的统一核算体系。

人力资源会计作为一个新兴的财务会计学分支, 在继承传统会计的基础上必须尽可能地摒弃传统会计残留的不利影响, 科学权衡人力资源信息披露给企业带来的竞争优势, 真正从资产的本质——“未来的经济利益”视角去理解人力资源, 去确认和计量人力资源, 去进行人力资源信息的披露。

通过会计法、会计制度等规范人力资源的会计处理程序, 使得人力资源的确认、计量及账务处理规范化、系统化, 使人力资源价值能在财务报表上客观公正地列示。

对人力资源这项资产的确认与计量应该从其产出角度进行测度, 而不能再像传统的物质资产那样, 从投入角度借助于“成本”来进行度量。这样计量才能真正体现人力资源这种资产的本质——企业控制的、预期未来的经济利益流入。

同时将人力资源纳入财务会计体系, 修正权益理论, 将财务会计对象由财务资源扩大到能够导致企业价值增值的财务资源和人力资源。提倡人力资源的多维计量, 将符合传统财务会计确认标准的部分在财务报表中进行确认。

3. 提高会计人员素质, 加强人力资源管理。

与传统会计相比, 人力资源会计的核算方法更为复杂, 技术要求更高, 这对会计人员提出了更高的要求。据有关资料显示, 我国企业具有高、中级技术人员所占比重较低。因此, 必须加大人力资源投资和培养力度, 提供进修、培训机会, 使会计人员拥有深厚的会计理论基础和相关知识, 提高人力资本存量。同时, 重视人力资源的开发和管理, 完善用人机制, 优化人力资源配置, 加快人力资源会计在企业管理中的运用。

4. 提高会计电算化水平, 为实施人力资源会计打好基础。

基于知识管理的人力资源管理研究 篇11

关键词：知识管理；人力资源管理；企业竞争力；组织知识；个人知识 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）15-0169-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.15.088

1 知识管理概述

美国的恩图维星国际咨询公司最早提出了知识管理这一词语，知识管理简单地说，就是把所有的信息转变为知识，然后把知识和使用的人相互结合在一起的一个过程。从宏观上来讲，知识管理是指企业能够不断根据变化着的环境特征，为了达到提升竞争力的目的所提出的一种管理上的理念。知识管理的定义可以先对知识理解，知识管理中的知识是指管理系统中的各类资讯和信息、知识，在管理体系中建立起用于储存和应用这些知识的系统，并在对这些知识的使用、分享、更新和创造的过程中，不同的知识再次回到知识系统之中，并以此形成一个循环，随着知识系统对知识的不断积累，知识系统将成为管理体系中的后盾与支持，有助于在管理之中做出正确的决策，并随着市场的不断变换知识也在不断储备和更新，使得管理可以更适应市场的

变化。

2 人力资源管理是知识管理的关键

2.1 组织知识和个人知识

组织知识所指的是一个组织所拥有的知识，包括只拥有的公共知识以及来自于人员的个人知识，因此组织实现知识管理，主要是建立知识管理的氛围，来进行知识的共享、传播、收集等，从而逐渐对知识进行积累。而个人知识则是通过个人的学习和应用，从而提升个人知识的储备和积累，逐渐形成个人竞争力。

组织的知识形成和积累主要依赖于组织中个人知识的分享、创造、应用等，个人能力的提高对组织能力的提高具有积极的促进作用，因此主要针对人员管理的人力资源管理则显现出了其重要性。

2.2 人员的知识管理

企业竞争力主要来源于企业人员的竞争力水平，可见人员在企业发展中所发挥的作用，所以人力资源管理在企业发展中发挥了极其重要的作用。而基于知识管理的人力资源管理，就是在管理之中发挥人员知识在企业知识积累中的作用，通过科学有效的人力资源管理模式，对人员进行合理化管理，为人员营造良好的工作氛围，促进人员之间的知识学习、分享和积累，从而促进企业知识的丰富和沉淀，并逐渐成为企业的竞争力，推动企业的发展和企业目标的实现。

3 基于知识管理的人力资源管理

基于知识管理的人力资源管理，对原有的人力资源管理提出了新的要求和挑战，人力资源需要转换新的角色，在知识管理的要求下，人力资源管理部门要对现有的员工进行筛选，留下具有价值的员工，并将员工所具有知识集中在知识系统之中。

3.1 注重人力资源管理的柔性管理

基于知识管理的人力资源管理仍保持企业管理资源配置的核心地位，人力资源管理为了实现企业发展目标，应充分调动起人员的主观性和积极性，在管理过程中，要注意与其他管理部门之间的联合管理以及沟通，共同为了企业的发展目标也发挥自身的管理优势。同时要将企业发展的人力资源规划与企业人力资源管理相互结合，使得建立起以人为本的人力资源管理体系。

而发挥人力资源管理的主管能动性，要让每一位企业员工将企业的发展目标作为自身的工作目标，并在人力资源管理过程中注重为每一个员工提供充足的发展空间，进而将员工的价值取向变成工作热情，并以此作为人力资源管理的管理标准，从而树立起人力资源管理的价值观。

3.2 建立起科学灵活的薪酬和奖惩机制

人力资源管理中直接影响员工个人利益的就是员工薪酬和员工福利，人力资源之中薪酬标准的确立以及薪酬体系的建立，要充分尊敬员工的意见。而基于知识管理的人力资源管理要对员工进行清晰的定位，从而采取相应的管理。例如知识型的员工相比薪酬的高低，更注重个人价值的实现以及社会对其的认可，所以对知识型员工，不能一味地采取提高薪酬的方式来留住员工，应考虑到这类员工的价值观以及这类员工的真实所需，采取灵活的薪酬机制，采取适合不同员工所需的薪酬制度，进而保证员工对企业的忠诚度。

人力资源管理之中奖惩机制的建立要充分贴近员工的所需，可以从以下三个方面进行思考：首先是工作环境对员工的激励，创造优良的工作环境，可以激发员工更多的工作热情，并在工作中发挥更多的创造力。基于知识管理的人力资源管理，对知识型员工的管理不同于以往的人力资源管理，对于硬性的、体制化的管理要弱化他们对知识型员工的影响，从而保证知识型员工的工作热情和工作效率。其次是对员工的感情激励，在人力资源管理之中，不可忽视感情激励所发挥的作用，员工之间相互尊重、相互帮助，从而形成良好的工作氛围，而员工之间良好的人际管理，也有利于工作的完成。最后，基于知识管理的人力资源管理还要注重员工的目标激励，在对员工进行管理时，要适时为员工制定不同的工作目标，也不仅对员工的工作具有激励作用，同时也在管理中强化了企业发展的整体目标，而这种为了目标而不懈努力的荣誉感以及对企业的归属感，可以激发出员工更多的工作动力，企业所需即员工所需，使得企业发展更具一致性。

3.3 创造优良的工作环境

优良的工作环境对员工的工作状态、工作效率、工作积极性等具有直接影响，因此要为员工创造优良的工作环境，主要可以从以下三个方面入手：首先应营造出良好的企业文化氛围，不同类型、不同工作性质的员工之间应促进相互之间的合作和相处，使得员工之间，乃至不同部门之间、公司全体员工之间可以和谐相处，在工作中实现自我价值，为了企业发展的共同目标而共同努力。其次要有意培养学习型的组织和个人，对学习型组织和个人的培养有利于企业知识系统的构建以及知识的创造、收集和分享等，进而提高企业整体的竞争力，同时对学习型个人的培养，也会提升员工的整体素质，对企业水平的提升也起到了一定的促进作用。最后是根据企业发展目标进行细化的分工和授权，从而使得知识型员工可以按照企业目标和自我价值是实现个人目标积极投身于工作之中，同时也免于知识型员工受困于繁琐的条规制度而无法发挥个人能力，从而实现员工的自我管理，并将员工力量凝聚在一起，为了企业发展的共同目标而努力向前。

4 结语

知识经济的发展，使得知识管理逐渐成为企业提升自身竞争水平的主要手段，从知识管理的概念可以发现，知识管理主要是“以人为本”的管理模式，注重人员在管理中发挥的作用，而对人员的管理则离不开人力资源管理，所以知识管理与人力资源管理要进行管理的融合和互助，通过基于知识管理的人力资源管理更好地促进人员知识的学习、应用和积累，进而促进企业知识的沉淀，从而提升企业的竞争力，促进企业的发展。

参考文献

[1] 詹绍菓，刘建准.基于知识管理的人力资源管理体系探究[J].东南大学学报（哲学社会科学版），2014，（S1）.

[2] 张玉林，尹曦林，韦娟.基于知识管理的企业人力资源管理机制研究[J].当代经济，2013，（20）.

作者简介：吕昌生（1981-），男，山东梁山人，山东郓州路桥工程有限责任公司经济师，研究方向：劳动工资和人力资源管理。

浅析企业人力资源管理之薪酬管理 篇12

关键词：煤炭企业,薪酬管理,人力资源

一、煤炭企业薪酬管理存在的问题

1. 情绪因素的影响。

由于领导和有关系的一些员工, 村民或亲属等的存在, 和领导之间有着密切关系, 这些人在工作中不认真, 每天做的工作又很少, 游手好闲, 但工资却很高, 升值又快, 这种不平等给基层工作勤恳的员工造成很大的不满情绪, 严重影响了员工积极性, 不利于实际技能的运用, 使得流动性增强, 不稳定性因素提高。

2. 近因效应的作用。

单就近期的表现和业绩确定工资, 不顾员工平日的表现和员工所具有的发展潜力, 但就近期在某一项目中取得的不错成绩, 以此为依据进行薪酬的考核, 这种做法是不合理的, 应该根据长期的表现、自身的工作能力等多种因素综合考虑来进行考核, 从而确定薪酬。

3. 完全和工作量相关。

薪资一直被认为是员工应得的, 是通过努力劳动应该得到的报酬, 但奖金是, 生产劳动再分配剩余价值的体现, 是一种意外收获。而现在企业都是根据工作量的大小来确定工资的多少, 工作的量越大得到的奖金越多, 这就难免会给员工造成一种错觉, 认为这本就是自己应得的工资, 从而有一种没有得到奖励的感觉。

4. 学习曲线不明显。

相对于坡度增长曲线, 学习曲线在管理层面上拥有更快的增长速度, 特别是那些善于技术管理的人员, 他们拥有2~3年的业务经营的实践经历, 不管是理论还是实践经验都有一定的提升, 相对于普通服务人员, 他们的经验曲线根本就是一个非常小的常数。在绝大多数情况下, 工资增长的幅度应该和员工的经验曲线呈正相关, 例如工程师一类的职业, 相反就应该呈负相关, 例如保安、清洁人员等等。从目前的情况看, 很多正常的煤炭企业对于这两个层面的支付还是缺乏内部竞争力, 这也直接导致了技术管理人员的流失率常年保持在一个很高的水准。

二、煤炭企业实行有效的薪酬管理措施

1. 建立以人为本的薪酬管理制度。

建立科学严谨的员工培训体系使员工能因企业的成长而受益, 为员工发掘潜能、施展才华提供舞台, 使员工感受到人格受到尊重, 自觉养成开拓创新、敬业爱岗的良好风气。薪酬要满足不同员工的不同需求, 对于低工资员工要加强奖金效益;对于从事笨重体力劳动的员工, 做好改善劳动条件和劳动保护的工作便是第一要务, 另外一个激励员工的工作热情较为有效的方法是提高岗位的津贴和补助;但是对管理干部等收入较高、职位较好的员工来讲可能工作的自由度、职称的奖励或者带薪休假就比较有吸引力。

2. 建立科学的薪酬管理制度。

(1) 做好薪酬管理基础工作。有效的业绩评估机构应该被建立起来, 这样可以提高员工的工作潜能和工作的有效性。建立工作分析和岗位评价制度, 对组织机构进行优化, 改变机构人员冗余、职能错位等状况。

(2) 深化企业内部分配制度改革, 建立工资以绩效为基础的薪酬制度。可变薪酬的比例应该被显著提高, 员工要得到的更多就要有更多的贡献。当然, 绩效指标绝对不可能是片面的, 为了给企业的发展战略提供更加高质量的服务, 我们必须考虑到企业团队合作, 同时也必须考虑个人和全局的关系。

(3) 建立科学的考核体系, 正确确定薪酬标准。科学的考核体系对于实施正确的薪酬制度起着重要的作用。首先, 对薪酬进行调查研究, 获得有用的内容和数据信息;然后, 开展劳动就业评价, 比较系统地分析劳动力就业的四大要素, 实施的评估一定要全面且严格, 对劳动差别的区分一定要准确;最后, 科学地对工资构造、标准和形式以及工资晋升的条件等进行分析决策, 完善薪酬标准以及建立正常的增资机制。

(4) 科学地运用薪酬激励艺术。薪酬作为激励措施, 从根本上影响着员工的行为取向。在薪酬激励的作用下, 员工便具有了动力, 会努力地想着要把工作做到最好, 以便可以达到获得薪酬奖励的目的, 薪酬激励还可以使员工向着企业所希望的方向发展。充分发挥薪酬激励作用, 对员工队伍的稳定发展相当有利, 有必要对薪酬激励制度的功能进行提高, 同时在实践中学习使用一些技巧。另外, 薪金的支付方式也可以充分的利用, 对不同的人采取不同的激励措施;可以适当的缩短奖励的时间间隔, 进行频繁的奖励措施更有利于提起员工的积极性, 多为企业做贡献。

(5) 设计动态薪酬, 薪酬管理创新战略。企业薪酬总量和员工的实际薪酬可以随市场薪酬、能力发展和业绩贡献发生改变, 这是动态薪酬的核心内容。首先, 企业要注意“取长补短”, 时刻关注其他行业对薪酬的实施方法, 注意竞争对手为保住人才所采取的策略, 提高薪酬管理的动态适应性。其次, 对员工绩效贡献的奖励要体现在工资和奖金上, 而非薪酬等级晋升上。

3. 加强企业文化建设, 使薪酬管理获得强有力支撑。

煤炭企业进行企业文化建设是相当有必要的, 需要创造出一种核心价值观, 而这种价值观应该能够使全体员工衷心认同。让竞争起到引导安排企业制度的作用, 要使人才的作用得到充分的发挥, 企业既要强调竞争, 又要保证薪酬, 报酬的方式和数额应该科学地根据个人能力的高低来决定。

三、结语

在现今煤炭企业经营的大环境下, 企业应该根据自己的发展战略, 结合对企业文化、结构的创新, 系统地考虑内部和外部竞争力的薪酬、员工的不同需求、薪酬分配的公平性、企业支付能力等诸多问题, 对激励制度进行评估和改革, 关注个别条件变化对薪酬体系的可能会造成的影响, 进而设计出更加合适的薪酬体系。

参考文献

[1]王凌云, 张龙.论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].人力资源开发与管理, 2005 (3) .

[2]唐守合.煤炭企业薪酬管理的主要问题及对策[J];河北能源职业技术学院学报;2010年03期

[3]孙健敏.我国人力资源管理与发展趋势[J].中国人才, 2005.

[4]谭章禄.煤炭企业人力资源管理[m].煤炭工业出版社, 2006.